“ RMK SAP 4 & Analisis tokoh ”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan

Dosen Pengampu :Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

Oleh:
Kelompok 4
Ni Luh Putu Esa Pratista
1707521088

UNIVERSITAS UDAYANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2019
 1. Kepemimpinan partisipatif
1.1 Sifat Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang
memungkinkan orang lain untuk mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa
digunakan untuk merujuk pada aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi,
pengambilan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan
manajemen yang demokratis. Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil banyak bentuk
dan mencakup beberapa prosedur keputusan spesifik. Meskipun terutama perilaku yang
berorientasi hubungan, kepemimpinan partisipatif juga memiliki implikasi untuk mencapai
tujuan tugas dan menerapkan perubahan

1.2 Varietas Partisipasi

Berbagai prosedur keputusan yang berbeda dapat digunakan oleh manajer, dan
mereka melibatkan jumlah pengaruh yang berbeda atas keputusan oleh bawahan atau anggota
kelompok. Para ahli telah mengusulkan beberapa taksonomi prosedur keputusan yang
berbeda, dan tidak ada kesepakatan tentang jumlah prosedur keputusan yang optimal atau
cara terbaik untuk mendefinisikannya. Namun, sebagian besar sarjana kepemimpinan akan
mengakui empat prosedur keputusan berikut sebagai berbeda dan bermakna:
Keputusan otokratis : Manajer membuat keputusan sendiri tanpa meminta pendapat atau
saran orang lain, dan orang-orang ini tidak memiliki pengaruh langsung terhadap keputusan;
tidak ada partisipasi.
Konsultasi : Manajer meminta pendapat dan ide orang lain dan kemudian membuat
keputusan sendiri setelah secara serius mempertimbangkan saran dan kekhawatiran mereka.
Keputusan Bersama : Manajer bertemu dengan orang lain untuk membahas masalah
keputusan dan membuat keputusan bersama; manajer tidak memiliki pengaruh lebih
besar terhadap keputusan akhir daripada peserta lainnya.
Delegasi : Manajer memberi individu atau kelompok wewenang dan tanggung jawab
untuk membuat keputusan; manajer biasanya menentukan batas-batas di mana pilihan
akhir harus jatuh, dan persetujuan sebelumnya mungkin diperlukan atau mungkin
tidak diperlukan sebelum keputusan dapat diimplementasikan.

1.3 Potensi Manfaat

Kepemimpinan Partisipatif kepemimpinan artisipatif menawarkan berbagai potensi manfaat,
tetapi apakah manfaat yang dicapai tergantung pada siapa peserta, seberapa besar pengaruh
yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan (lihat Gambar 1-3). Empat manfaat
potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih tinggi, penerimaan keputusan yang lebih
tinggi oleh peserta, lebih banyak kepuasan dengan proses keputusan, dan banyak lagi
 Proses Penjelasan : Manfaat Potensial :
Prosedur Pengambilan Memahami masalah
Keputusan: Kualitas keputusan tinggi
Identifikasi
Penerimaan keputusan
Konsultasi keputusan penyelesaian masalah
tinggi Kepuasan tinggi Lebih
otokratis. Delegasi Integratif dengan solusi
banyak pengembangan
keputusan bersama Keadilan prosedural
keterampilan

Variabel Situasional :

Pentingnya keputusan.
Distribusi pengetahuan.
Kesesuaian tujuan. Tekanan
waktu. Sifat + nilai anggota

GAMBAR 1-3 : Model Kausal Kepemimpinan Partisipatif

Variabel situasional yang meningkatkan atau membatasi efek partisipasi dibahas kemudian
dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa
bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalam semua situasi.
Kualitas Keputusan : Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan kemungkinan akan
meningkatkan kualitas keputusan ketika para peserta memiliki informasi dan pengetahuan
yang kurang dari pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik
untuk masalah keputusan.
Penerimaan Keputusan : Orang yang memiliki pengaruh besar dalam membuat keputusan
cenderung mengidentifikasikannya dan menganggapnya sebagai keputusan mereka.
Kepuasan dengan Proses Keputusan : Penelitian tentang keadilan prosedural menemukan
bahwa kesempatan untuk mengekspresikan pendapat dan preferensi sebelum keputusan
dibuat (disebut "suara") dapat memiliki efek menguntungkan terlepas dari jumlah pengaruh
aktual peserta memiliki lebih dari keputusan akhir (disebut "pilihan").
Pengembangan Keterampilan Peserta : Pengalaman membantu membuat keputusan yang
rumit dapat menghasilkan pengembangan lebih banyak keterampilan dan kepercayaan diri
oleh peserta.
Model Keputusan Normatif.
Pentingnya menggunakan prosedur keputusan yang sesuai untuk situasi tersebut telah
diakui selama beberapa waktu. Berdasarkan pendekatan sebelumnya, Vroom dan Yetton
(1973) mengusulkan model untuk mengidentifikasi situasi yang menentukan apakah jenis
prosedur keputusan tertentu akan efektif. Teori kontingensi ini disebut model keputusan
normatif.
Penerimaan Keputusan dan Kualitas : Penerimaan EC adalah tingkat komitmen untuk
mengimplementasikan keputusan secara efektif.
Variabel Situasional : Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada beberapa aspek situasi
keputusan, termasuk kepentingan dan kompleksitas keputusan, distribusi informasi yang
relevan, sikap bawahan mengenai keputusan tersebut, dan ketergantungan pemimpin pada
bawahan untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. Hubungan sebab akibat antara
variabel ditunjukkan pada Gambar 1-4

Prosedur Kualitas
pengambilan keputusan dan kinerja unit / tim
keputusan penerimaan

Variabel
situasional

GAMBAR 1-4
  Hubungan Kausal dalam Model Keputusan Normatif

1.5 doman untuk Kepemimpinan Partisipatif

BerdasarkPean penelitian partisipasi dan model keputusan normatif, beberapa pedoman
tentatif diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif. Pedoman untuk
mendiagnosis situasi disajikan pertama kali, diikuti oleh beberapa pedoman untuk mendorong
partisipasi.
Mendiagnosis Situasi Keputusan
urutan berikut ini adalah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah prosedur
partisipatif layak dan sesuai untuk situasi keputusan tertentu :
 Mengevaluasi seberapa penting keputusan itu.
 Identifikasi orang-orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan.
 Mengevaluasi kemungkinan kerja sama oleh para peserta.
 Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
 Mengevaluasi kesempatan penerimaan tanpa partisipasi.
Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang terlibat secara aktif dalam menghasilkan
ide, membuat saran, menyatakan preferensi mereka, dan mengungkapkan keprihatinan
mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong partisipasi lebih banyak termasuk yang berikut
ini :
 Dorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka.
 Jelaskan proposal sebagai tentatif.
 catat ide dan saran.
  Cari cara untuk membangun ide dan saran.
 Bersikaplah bijak dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang saran.
 Dengarkan perbedaan pandangan tanpa bersikap defensif.
 Cobalah untuk memanfaatkan saran dan mengatasi masalah
 Tunjukkan penghargaan untuk saran..

2. Delegasi dan pedoman

Seperti disebutkan sebelumnya, delegasi melibatkan penugasan tanggung jawab baru
kepada bawahan dan wewenang tambahan untuk melaksanakannya. Walaupun
pendelegasian biasanya dianggap sebagai beragam kepemimpinan partisipatif, ia berbeda
dalam beberapa hal penting dari bentuk-bentuk kepemimpinan partisipatif lainnya seperti
konsultasi dan pengambilan keputusan bersama.
2.1 Varietas Delegasi
Istilah delegasi biasanya digunakan untuk menggambarkan berbagai bentuk dan
tingkat pembagian kekuasaan yang berbeda dengan bawahan individu.
2.2 Potensi Manfaat dari Delegasi
Delegasi menawarkan sejumlah potensi keuntungan jika dilakukan dengan cara yang
tepat oleh manajer. Salah satu keunggulan potensial adalah peningkatan kualitas
keputusan. Delegasi kemungkinan akan meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan
memiliki lebih banyak keahlian dalam bagaimana melakukan tugas daripada manajer.
Delegasi juga cenderung meningkatkan kualitas keputusan ketika pekerjaan bawahan
membutuhkan tanggapan cepat terhadap situasi yang berubah dan jalur komunikasi tidak
memungkinkan manajer untuk memantau situasi dengan cermat dan membuat
penyesuaian cepat.

2.3 Penelitian tentang Konsekuensi Delegasi

Penelitian empiris lebih sedikit tersedia pada delegasi pemimpin daripada pada
konsultasi pemimpin dengan individu atau kelompok. Studi tentang jumlah delegasi yang
digunakan oleh pengawas menemukan bahwa itu berkorelasi dengan kinerja bawahan
Namun, arah kausalitas sulit ditentukan dalam penelitian survei. Tidak jelas apakah
delegasi meningkatkan kinerja, jika peningkatan kinerja menghasilkan lebih banyak
delegasi, atau jika kedua efek tersebut terjadi secara bersamaan.

2.4 Pedoman untuk Mendelegasikan

Bagian ini menyediakan beberapa panduan tentatif untuk penggunaan delegasi yang
efektif oleh para manajer. Meskipun penelitian tentang delegasi masih sangat terbatas,
ada banyak persetujuan dalam literatur praktisi tentang kapan dan bagaimana
menggunakan delegasi secara efektif. Pedoman untuk mendelegasikan disajikan di sini
terlebih dahulu, diikuti dengan panduan tentang bagaimana mendelegasikan.

Apa yang akan didelegasikan

Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan delegasi. Beberapa
pedoman tentang apa yang akan didelegasikan adalah sebagai berikut (lihat Tabel 2-2)
 - Mendelegasikan tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan.
- Delegasikan tugas yang mendesak tetapi tidak prioritas tinggi
- Delegasikan tugas yang relevan dengan karier bawahan.
- Delegasikan tugas dengan kesulitan yang sesuai
- Delegasikan tugas yang menyenangkan dan tidak menyenangkan.
- Delegasikan tugas yang tidak terpusat pada peran manajer.

2.5 Bagaimana Mendelegasikan

Keberhasilan delegasi bergantung pada bagaimana pelaksanaannya dan pada apa yang
didelegasikan. Pedoman berikut dirancang untuk meminimalkan masalah dan menghindari
perangkap umum yang terkait dengan penugasan tugas dan pendelegasian wewenang. Empat
pedoman pertama adalah untuk pertemuan awal yang diadakan untuk mendelegasikan
tanggung jawab kepada bawahan, dan lima pedoman terakhir menggambarkan langkah-
langkah yang harus diambil manajer setelahnya untuk memastikan bahwa delegasi akan
berhasil.
 Tentukan tanggung jawab dengan jelas.
 Berikan otoritas yang memadai dan tentukan batas-batas kebijaksanaan.
 Tentukan persyaratan pelaporan.
 Pastikan penerimaan tanggung jawab bawahan.
   beri tahu orang lain yang perlu tahu.
 Pantau kemajuan dengan cara yang tepat.
 Atur bawahan untuk menerima informasi yang diperlukan
 Berikan dukungan dan bantuan, tetapi hindari delegasi terbalik
 karena kesalahan pengalaman belajar.

3. Pemberdayaan dan program

Teori dan penelitian yang diulas sebelumnya dalam bab ini membahas pembagian
kekuasaan dan partisipasi dari perspektif perilaku pemimpin dan prosedur pengambilan
keputusan. Penekanannya adalah pada apa yang dilakukan untuk memungkinkan lebih
banyak pengaruh terhadap keputusan terkait pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang
mendorong inisiatif dan penentuan nasib sendiri. Wawasan tambahan dapat diperoleh dengan
memeriksa persepsi, kebutuhan, dan nilai pengikut.
3.1 Sifat Pemberdayaan Psikologis
Istilah pemberdayaan psikologis menggambarkan bagaimana motivasi intrinsik dan
self-efficacy orang dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, struktur
organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Teori-teori tentang pemberdayaan
psikologis berupaya menjelaskan kapan dan mengapa upaya-upaya untuk memberdayakan
orang cenderung berhasil.
Bagaimana Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan
Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis membuktikan bahwa
kepemimpinan dan pendelegasian partisipatif bukanlah satu-satunya tipe perilaku
kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberdayakan. Jenis lain dari perilaku
kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi pemberdayaan psikologis, dan perilaku
ini juga dapat meningkatkan efek kepemimpinan dan pendelegasian partisipatif.

3.2 Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan program
organisasi daripada hanya tindakan pemimpin individu dengan bawahan langsung.
Pemilihan dan Penilaian Pemimpin
Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin dipilih, pengaruh anggota lebih besar
ketika mereka berpartisipasi secara aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama jika
mereka mampu menghilangkan seorang pemimpin dengan kinerja yang tidak memuaskan.
Prosedur Pengambilan Keputusan yang Demokratis
Pemberdayaan juga meningkat ketika prosedur formal untuk membuat keputusan
penting memberi anggota pengaruh signifikan terhadap keputusan ini. Di beberapa
organisasi, piagam menetapkan bahwa pertemuan atau referendum harus diadakan untuk
memungkinkan anggota untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara mayoritas.
Tanggung Jawab Kepemimpinan Bersama.
Pemberdayaan juga meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan dibagi oleh
anggota organisasi atau tim kecil daripada diinvestasikan dalam satu pemimpin tunggal.
Salah satu contoh adalah meningkatnya penggunaan tim yang dikelola sendiri dalam
organisasi bisnis (lihat Bab h. 0 0). Bentuk paling umum dari kepemimpinan bersama terjadi
ketika semua keputusan penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan
untuk operasi sehari-hari didistribusikan di antara anggota dan sering diputar. Bentuk
pemberdayaan ini paling mungkin ditemukan di usaha kecil yang dimiliki karyawan,
koperasi, dan organisasi sukarela.
3.3 Berbagi Informasi
Sulit bagi karyawan untuk mempengaruhi keputusan atau menilai efektivitas eksekutif
puncak kecuali mereka memiliki akses ke informasi yang akurat tentang kinerja bisnis,
rencana, tujuan, dan strategi, dan banyak perusahaan enggan membagikan informasi ini
dengan karyawan (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998). Program buku terbuka adalah salah
satu cara untuk memberdayakan karyawan melalui komunikasi dan pembelajaran. Seperti
namanya, manajemen puncak "membuka buku" kepada karyawan untuk memberi mereka
pemahaman yang jelas tentang informasi keuangan, seperti pendapatan, laba, dan biaya. Agar
berhasil, jenis program ini juga harus memberikan pelatihan yang akan memungkinkan
karyawan untuk memahami informasi dan menggunakannya untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.

3.4 Konsekuensi Program Pemberdayaan

Potensi manfaat dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh paraManfaatnya termasuk :
(1) komitmen tugas yang lebih kuat,
(2) inisiatif yang lebih besar dalam melaksanakan tanggung jawab peran,
(3) ketekunan yang lebih besar dalam menghadapi hambatan dan kemunduran sementara,
(4) lebih banyak inovasi dan pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang
kesuksesan akhirnya pekerjaan,
(5) kepuasan kerja yang lebih tinggi,
(6) komitmen organisasi yang lebih kuat, dan
(7) turnover yang lebih sedikit.

Analisis Tokoh :