Anda di halaman 1dari 16

TUGAS KELOMPOK III

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh:

Abdi Fadhlan

1520522041

Andrea Alvionata H

1320522080

Kiko Mehagia

1520522005

Case Analysis

KETIDAKADILAN GAJI DI ASTRAZENECA

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ANDALAS
2016
KETIDAKADILAN GAJI DI ASTRAZENECA

A. Case Background
Lebih dari 50 tahun setelah disahkannya Undang-Undang Bayaran Setara (Equal Pay Act),
wanita di Amerika masih mendapatkan sekitar 80 sen untuk setiap dolar yang dihasilkan oleh
pria. Jika dijumlahkan menjadi kerugian bagi pekerja perempuan, maka jumlahnya menjadi
sebesar $380.000 untuk seumur hidup.
Akhir-akhir ini, Kantor Program Pemenuhan Kontrak Federal (Office of Federal Contractt
Compliance Program) dari Departemen Tenaga Kerja AS (U.S. Departmentof Labor) membuat
kesepakatan dengan AstraZeneca, sebuah perusahaan farmasi besar internasional, agar
perusahaan tersebut membayar beberapa rekanan penjualan perempuan mereka sebesar total
$250.000. AstraZeneca mempunyai kontrak bernilai lebih dari $2 miliar dengan Departemen
Urusan Veteran AS (U.S. Department of Veteran Affairs) untuk menyediakan obat-obatan ke
rumah sakit di seluruh negara tersebut. Itu membuat mereka dikenakan Perintah Eksekutif 11246
(Executive Order11246), yang bertujuan memastikan bahwa karyawan dari kontraktor dan subkontraktor AS dengan kontrak federal membayar karyawan mereka secara adil tanpa melihat
jenis kelamin, ras, warna kulit, agama, dan asal-usul nasional.
Setelah melakukan tinjauan pemenuhan, OFCCP menyimpulkan bahwa AstraZeneca
melanggar Perintah Eksekutif 11246 karena gagal untuk memastikan agar karyawan wanita
tertentu dibayar secara adil. Menurut tuntutan hukum OFCCP, sebuah Pusat Bisnis AstraZeneca
secara rutin telah membayar beberapa spesialis penjualan farmasi tingkat III perawatan utama
dan perawatan khusus mereka rata-rata $1.700 lebih sedikit dibandingkan pria dengan posisi
yang sama. Karena kebijakan kerahasiaan bayaran perusahaan tersebut, banyak dari para wanita
ini tidak mengetahui bahwa mereka dibayar lebih sedikit. Selain penyelesaian finansial tersebut,
AstraZeneca dan OFCCP akan meninjau catatan karyawan perempuan perusahaan tersebut di 14
negara bagian. Jika mereka menemukan bukti statistik tambahan adanya diskriminasi upah,
perusahaan tersebut harus memberikan ganti rugi untuknya.
B. Problem Statement
1. Meskipun kasus dengan OFCCP tersebut telah ditutup, kami bertanya-tanya apakah ada
kemungkinan penjelasan lain yang tidak bersifat diskriminatif untuk mengapa perwakilan
penjualan wanita kami berpenghasilan lebih sedikit dibandingkan pria. Jika ya, apakah
itu?
2. Perusahaan kami sendiri sekarang menggunakan metode poin untuk mengevaluasi
pekerjaan untuk tujuan bayaran, dan class pekerjaan yang dihasilkannya juga mempunyai
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

kisaran tingkat bayaran yang berkaitan dengannya. Rekanan penjualan sekarang dibayar
dengan gaji yang tidak didasarkan pada bayaran insentif. Sebutkan tiga hal spesifik yang
dapat kita lakukan untuk memastikan bahwa permasalahan serupa (bayaran yang tidak
adil berdasarkan pada gender) tidak muncul kembali, dengan berasumsi bahwa mereka
tetap menggunakan rencana poin tersebut.
3. Kompensasi jenis apakah yang akan anda rekomendasikan untuk kami, dan mengapa?
C. Literarute Review
1. Faktor-Faktor Dalam Menentukan Tingkat Bayaran
Kompensasi karyawan (employee compensation) meliputi semua bentuk bayaran yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka. Kompensasi karyawan
memiliki dua komponen utama, yaitu
a. pembayaran finansial langsung atau direct financial payments(seperti: upah, gaji, insentif,
komisi, dan bonus).
b. pembayaran finansial tidak langsung atau indirect financial payments (seperti: asuransi
dan liburan yang dibayar oleh pemberi kerja).
Menyerahkan Total Imbalan dan Strategi
Rencana kompensasi harus mengedepankan tujuan strategis perusahaan terlebih dahulumanajemen harus membuat strategi imbalan setujuan. Ini berarti membuat paket kompensasi
(meliputi upah, insentif, dan tunjangan) yang menghasilkan perilaku karyawan yang sesuai
dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategi kompetitifnya. Total imbalan
mencakup bayaran tradisional, insentif, dan tunjangan, tetapi juga hal-hal seperti pekerjaan yang
lebih menantang (desain pekerjaan, pengembangan karier dan program pengakuan.
Keadilan dan Pengaruhnya pada Tingkat Bayaran
Teori motivasi keadilan menyebutkan bahwa orang termotivasi untuk mempertahankan
keseimbangan antara apa yang mereka rasakan sebagai kontribusi mereka dan imbalam mereka.
Teori keadilan menyatakan bahwa jika seseorang merasakan adanya ketidakadilan, akan
munculnya ketegangan atau dorongan yang memotivasinya untuk mengurangi ketegangan dan
ketidakadilan yang dirasakan. Dalam kompensasi, seseorang dapat menjumpai keadilan
eksternal, internal, individual, dan prosedural.

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Keadilan eksternal merujuk pada bagaimana tingkat bayaran suatu pekerjaan di


sebuah perusahaan dibandingkan dengan tingkat bayaran pekerjaan tersebut di

perusahaan lain.
Keadilan internal merujuk pada sejauh mana tingkat bayaran pekerjaan tersebut adil

ketika dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama.


Kedilan individual merujuk pada keadilan bayaran individu jika dibandingkan
dengan yang didapatkan oleh rekan kerjanya atau oleh pekerjaan yang sangat serupa

dalam perusahaan tersebut, berdasarkan kinerja setiap orang.


Keadilan prosedural merujuk pada keadilan proses dan prosedur yang dirasakan yang
digunakan untuk mengambil keputusan mengenai alokasi bayaran.

Pertimbangan Hukum dalam Kompensasi


Pemberi kerja tidak mempunyai kebebasan penuh dalam merancang rencana bayaran,
terdapat berbagai hukum yang menetapkan hal-hal seperti upah minimum, tarif lembur, dan
tunjangan.

Undang-Undang Davis Bacon (Davis-Bacon Act)


Hukum tahun 1931 yang menetapkan tingkat upah untuk tenaga kerja yang dipekerjakan
oleh kontraktor yang bekerja untuk pemerintah federal.
Undang-Undang Kontrak Publik Walsh-Healey (Walsh-Healey Pulic Contract Act)
Hukum tahun 1936 yang mengharuskan upah dan kondisi kerja minimum bagi karyawan

yang bekerja pada kontrak pemerintah yang bernilai lebih dari $10000
Judul VII dari Undang-Undang Hak-Hak Sipil 1964 ( Title VII of the 1964 Civil Right
Act)
Undang-Undang ini melarangpemberi kerja untuk mendiskriminasi induvidu dalam hal
perekrutan. Kompensasi, persyaratan, kondisi, atau hak istimewa pekerjaan karena ras,
warna, kulit, agama, jenis kelamin, atau asal usul nasional.
Undang-Undang Tenaga Kerja Adil (Fair Labor Standards Act)
Undang-Undang tahun 1938 ini mencakup upah minimum, jam kerja maksimum, upah
lembur, dan perlindungan tenaga kerja anak. Hukum ini dengan amandemen berkali-kali,

mencakup sebagian besar tenaga kerja.


Undang-Undang Bayaran Setara (Equal Pay Act)
Amandemen tahun 1963 terhadap Undang-Undang Standar Tenaga Kerja Adil yang
dirangcang keharusan untuk memberi bayaran sama kepada wanita yang melakukan

pekerjaan sama dengan pria.


Undang-Undang Keamanan Pensiunan Karyawan (Employee Retirement Income
Security Act- ERISA)
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Hukum tahun 1974 yang memberikan perlindungan pemerintah terhadap pensiun untuk
semua karyawan denagn rencana pensiuan perusahaan.
Undang-Undang Diskriminasi Usia Dalam Pekerjaan (Age Discrimination in
Employment Act)
Undang-Undang melarang diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun
dan lebih tua dalam semua aspek pekerjaan termasuk kompensasi.
Undang-Undang Orang Amerika dengan Disabilitas (Americans with Disabilities Act)
Undang-Undang melarang diskriminasi terhadap orang dengan disabilitas yang

memenuhi syarat di semua aspek pekerjaan.


Undang-Undang Cuti Keluarga dan Medis (Family and Medical Leave Act)
Undang-Undang yang bertujuan untuk memberikan hak kepada karyawan yang layak,
baik pria maupun wanita, untuk mengambil hinga 12 minggu cuti tanpa bayar yang
dilindungi pekerjaan untuk kelahiran anak atau untuk pengasuhan anak, pasangan atau

orang tua.
Undang-Undang Keamanan Sosial Tahun 1935 (Sosial Security Act of 1935)
Undang-Undang yang memberikan kompensasi pengangguran untuk pekerja yang
menganggur bukan karena kesalahan mereka sendiri hingga 26 minggu dan untuk

tunjangan pensiun.
Undang-Undang Relasi Tenaga Kerja Nasional Tahun 1935 (national Labor Relations
Act of 1935)
Undang-Undang yang memberikan karyawan hak untuk berserikat dan melakukan tawar
menawar secara kolektif.
Kebijakan Bayaran
Strategi kompensasi pemberi kerja akan terwujud dalam kebijakan bayaran. Manajer
membutuhkan kebijakan bayaran karena serangkaian masalah. Salah satunya apakah mereka
akan menekankan senioritas atau kinerja. Bagaimana cara membedakan antara pekerja bekinerja
tinggi dan rendah merupakan masalah kebijakan lainnya. Kebijakan bayaran lainnya mencakup
bagaimana memberikan kenaikan gaji dan promosi, bayaran lembur, bayaran percobaan, cuti,
dan liburan. Bagaimana mempertimbangkan perbedaan geografis dalam biaya hidup merupakan
masalah besar kebijakan bayaran lainnya. Pemberi kerja menangani perbedaan biaya hidup untuk
karyawan yang di transfer dengan berbagai cara. Salah satunya adalah dengan membayar
perbedaan untuk biaya berjalan dengan ditambahkan pada satu kali alokasi.
2. Metode Evaluasi Pekerjaan

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Pemberi kerja menggunakan dua pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat bayaran:
pendekatan pasar dan metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, khususnya yang berukuran
kecil, hanya menggunakan pendekatan berbasis pasar. Caranya adalah dengan melakukan survei
gaji secara formal atau informal untuk menentukan berapa yang dibayarkan oleh pasar tenaga
kerja yang relevan untuk pekerjaan tertentu. Mereka kemudian mengguanakan angka ini untuk
memberi harga pekerjaan mereka sendiri. Metode evaluasi pekerjaan melibatkan penetapkan
nilai-nilai ke setiap pekerjaan di perusahaan tersebut. Ini membantu menghasilkan rencana
bayaran dimana bayaran setiapa pekerjaan adalah adil bedasarkan pada nilainya untuk pemberi
kerja.
Evaluasi pekerjaan adalah sebuah pembandingan pekerjaan secara formal dan sistematis
untuk menentukan nilai dari satu pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lain. Evaluasi
pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatif sebuah pekerjaan yang pada akhirnya
menghasilkan struktur atau hierarki upah atau gaji.
Faktor-Faktor yang Dapat Dikompensasi
Menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan nilai dari beberapa pekerjaan.
Pertama, dapat memutuskan bahwa suatu pekerjaan lebih penting dari pekerjaan lain dan tidak
menggali lebih dalam. Sebagai alternatif, dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan
berfokus pada faktor-faktor dasar tertentu yang menjadi persamaan kedua pekerjaan tersebut.
Biasanya membandingkan setiap pekerjaan terhadap semua pekerjaan yang sebanding dengan
menggunakan faktor yang dapat dikompensasi yang sama.
Menyiapkan Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah sebuah proses yang melibatkan penilaian dan menuntut kerjasama
yang dekat antara penyelia, spesialis SDM, serta karyawan dan perwakilan serikat pekerja.
Langkah awalnya meliputi mengidentifikasi kebutuhan akan program tersebut, mendapatkan
kerja sama, dan kemudian memilih sebuah komisi evaluasi. Komisi tersebut kemudian
melakukan evaluasi yang sebenarnya.
a) Metode Evaluasi Pekerjaan: Pemeringkatan
Metode evaluasi pekerjaan paling sederhana yaitu memeringkat setiap pekerjaan secara
relatif pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan pada sejumlah faktor keseluruhan seperti
kesulitan pekerjaan. Beberapa langkah metode pemeringkatan pekerjaan:
1. Mendapatkan informasi pekerjaan.

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Analisis pekerjaan adalah langkah pertama. Disini deskripsi pekerjaan untuk setiap
pekerjaan disiapkan dan informasi mengenai tugas-tugas pekerjaan yang dimuat
biasanya dijadikan dasar untuk memeringkat pekerjaan.
2. Memilih dan mengelompokkan pekerjaan
Biasanya membuat peringkat tunggal untuk semua pekerjaan di sebuah organisasi
merupakan hal yang tidak praktis. Prosedur umumnya adalah dengan memeringkat
pekerjaan berdasarkan departemen atau dalam kelompok.
3. Memilih faktor yang dapat dikompensasi
Dalam metode pemeringkatan hanya menggunakan satu faktor (seperti kesulitan
pekerjaan) dan memeringkat pekerjaan berdasarkan pada pekerjaan secara
keseluruhan adalah hal yang biasa.
4. Memeringkat pekerjaan
Sebagai contoh, memberi setiap penilai satu set kartu indeks, yang masing-masing
berisi deskripsi singkat dari sebuah pekerjaan. Kemudian mereka memeringkat kartukartu ini dari yang terendah hingga tertinggi. Beberapa manajer menggunakan
metode peringkat alternasi untuk membuat prosedur tersebut lebih akurat.
5. Menggabungkan peringkat
Biasanya ada beberapa penilai memeringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut secara
independen. Kemudian komisi penilai (atau pemberi kerja) dapat mengambil rata-rata
peringkat dari para penilai tersebut.
b) Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang sederhana dan digunakan
secara luas dimana penilai mengkategorikan pekerjaan menjadi kelompok-kelompok,
semua pekerjaan di setiap kelompok kurang lebih bernilai sama untuk tujuan
pembayaran. Menyebut kelompok tersebut sebagai class ketika kelas ini berisi pekerjaan
yang serupa atau grade ketika berisi pekerjaan yang serupa dalam kesulitanya tetapi
berbeda jenisnya. Metode klasifikasi mempunyai beberapa kelebihan, sebagian besar
pemberi kerja pada akhirnya akan mengelompokkan pekerjaan ke dalam class atau grade
tanpa memandang metode evaluasi yang mereka gunakan.
c) Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin
Tujuan metode poin adalah untuk menetukan seberapa banyak pekerjaan yang Anda
evaluasi memuat faktor yang dapat dikompensasi terpilih. Metode ini melibatkan
pengidentifikasian beberapa faktor yang dapat dikompensasi untuk pekerjaan tersebut,
serta sejauh mana setiap faktor ada dalam setiap pekerjaan
Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Menggunakan metode evaluasi pekerjaan seperti metode poin dapat memakan banyak waktu.
Pengumpulan informasi mengenai berapa banyak dari setiap faktor yang dapat dikompensasi
yang terdapat dalam pekerjaan tersebut merupakan proses yang lama. Evaluasi pekerjaan dengan
bantuan komputer dapat merampingkan proses evaluasi pekerjaan. Tampilan layar yang
menyertai mengilustrasikan salah satunya. Sebagian besar sistem terkomputerisasi ini
mempunyai dua komponen utama. Pertama, terdapat kuesioner terstruktur. Kedua, semua sistem
serupa mengunakan model statistis. Ini memungkinkan program komputer tersebut mengevaluasi
pekerjaan kurang lebih secara otomatis, dengan memberikan poin-poin.
3. Bagaimana Menciptakan Rencana Bayaran Kompetitif-Pasar
Banyak perusahaan menetapkan harga pekerjaan mereka hanya berdasarkan berapa yag
dibayarkan oleh pemberi kerja lain. Tetapi, sebagian besar pemberi kerja juga mendasarkan
rencana bayaran mereka pada evaluasi pekerjaan. Evaluasi ini menetapkan nilai (seperti poin)
untuk setiap pekerjaan. Ini membantu menghasilkan rencana bayaran dimana bayaran setiap
pekerjaan secara internal adil, berdasarkan pada, nilai pekerjaan tersebut terhadap pemberi kerja
(seperti diukur, misalnya, dengan berapa banyak poin yang ia dapatkan). Dalam rencana bayaran
kompetif-pasar, kompensasi suatu pekerjaan mencerminkan nilai pekerjaan tersebut dalam
perusahaan, serta berapa yang dibayarkan oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa dalam
pasar. Berikut langkah demi langkah untuk menciptakan rencana bayaran kompetitif-pasar:

1) Memilih Benchmark Job


Benchmark Jobadalah perwakilan dari seluruh kisaran pekerjaan yang perlu dievaluasi
oleh pemberi kerja.
2) Memilih Faktor yang dapat Dikompensasi
Pilihan faktor yang dapat dikompensasi tergantung pada tradisi dan pada pertimbangan
strategis dan praktis. Pemberi kerja harus secara hati-hati mendefinisikan setiap faktor.
Ini adalah untuk memastikan bahwa anggota komisi evaluasi masing-masing akan
menerapkan faktor-faktor tersebut secara konsisten.
3) Memberikan Bobot pada Faktor yang Dapat dikompensasi
Menetukan kepentingan relatif (atau pemberian bobot) terhadap setiap faktor
(misalnya,sejauh mana keterampilan lebih penting dari pada usaha) . ini merupakan
hal yang penting karena untuk setiap kelompok pekerjaan beberapa faktor ditentukan
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

lebih penting dari yang lainnya. Faktor persyaratan mental bagi pekerjaan eksekutif
mempunyai bobot yang jauh lebih besar dibandingkan persyaratan fisik.
4) Mengubah Persentase Menjadi Poin untuk Setiap Faktor
Kita akan mengubah bobot persentase yang diberikan pada setiap faktor yang dapat
dikompensasi menjadi nilai poin untuk setiap faktor (ini adalah metode poin).
5) Mendefenisikan Derajat Setiap Faktor
Pecahkan setiap faktor menjadi derajat, defenisikan setiap derajat sehingga penilai dapat
menilai jumlah atau derajat dari suatu faktor yang ada dalam sebuah pekerjaan.
6) Menentukan Poin Derajat Faktor untuk Setiap Faktor
Komisi evaluasi harus dapat menentukan jumlah poin untuk setiap pekerjaan. Dalam
menentukan poin, komisi harus memerikasa setiap pekerjaan dan menentukan berapa
derajat masing-masing faktor, yang terdapat dalam pekerjaan, yang dapat dikompensasi.
7) Meninjau Deskripsi Pekejaan Dan Spesifikasi Pekerjaan
Inti dari evaluasi pekerjaan melibatkan penentuan jumlah atau derajat sejauh mana
pekerjaan tersebut mengandung faktor yang dapat dikompensasi terpilih seperti usaha,
kompleksitas pekerjaan, dan kondisi kerja. Tim yang melakukan evaluasi pekerjaan,
biasanya melakukan dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan dari masing-masing pekerjaan.
8) Mengevaluasi Pekerjaan
Langkah 1-7 memberi kita informasi, (misalnya, mengenai poin dan derajat) yang
menjadi dasar untuk mengevaluasi pekerjaan. Kemudian berdasarkan tinjauan setiap
deskripsi dan spesifikasi pekerjaan, komisi tersebut menetukan derajat masing-masing
faktor yang dapat dikompensasi dalam setiapa pekerjaan. Dengan mengetahui derajat
kompleksitas pekerjaan, usaha dan kondisi kerja untuk setiap pekerjaan dan dengan
mengetahui jumlah poin yang telah kita berikan sebelumnya pada setiapa derajat dari
setiap faktor yang dapat dikompensasi, sekarang dapat ditentukan berapa banyak poin
kompleksitas pekerjaan, usaha dan kondisi kerja yang harus terpat dalam setiap
benchmark job.
9) Menggambar Kurva Upah Sekarang (Internal)
Dengan menandai menggunakan titik untuk setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang
sekarang dibayarkan untuk setiap pekrjaan (atau tingkat upah, jika terdapat beberapa
untuk setiap pekerjaan) akan menghasilkan titik-titik yang memperlihatkan bagaimana
nilai poin berhubungan dengan tingkat upah sekarang
10) Melakukan Analisi Pasar: Survei Gaji

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

Kita harus mengumpulkan informasi yang dibutuhkan untuk menggambar sebuah kurva
eksternal untuk pekerjaan kita berdasarkan pada berapa yang dibayarkan oleh pemberi
kerja lain untuk pekerjaan serupa. Survei gaji- survei terhadap berapa yang dibayarkan
orang lain-memainkan peran besar dalam penetapan harga pekerjaan.
11) Menggambar Kurva Upah Pasar( Eksternal)
Apa yang tidak diungkapkan kurva upah sekarang (internal) adalah mengenai apakah
tingkat bayaran kita terlalu tinggi, terlalu rendah, atau pas secara relatif terhadap berapa
yang dibayarkan perusahaan lain. Untuk ini kita perlu menggambar sebuah kurva upah
pasar atau eksternal.
12) Membandingkan Dan Menyesuaikan Tingkat Upah Sekarang Dan Pasar Untuk Pekerjaan
Sejauh mana tingkat pasar yang dibayarkan oleh orang lain untuk pekerjaan kita berbeda
dengan tingkat sekarang yang kita bayarkan untuk pekerjaan kita. Untuk menentukan hal
ini kita dapat menggambarkan kurva upah sekarang/internal dan pasar/eksternal di satu
grafik.
13) Mengembangkan Grade Bayaran
Grade bayaran (upah) terdiri atas pekerjan-pekerjaan yang kurang lebih setara dalam
kesulitan atau kepentingan seperti ditentukan oleh evaluasi pekerjaan. Jika menggunakan
evaluasi pekerjaan metode poin, grade bayaran terdiri atas pekerjan-pekerjaaan yang
jatuh dalam kisaran poin-poin.
14) Menetapkan Kisaran Tingkat Bayaran
Kisaran bayaran acap kali muncul sebagai kotak vertikal dalam setiap grade yang
memperlihatkan tingkat bayaran minimum, maksimum, dan titik tengah struktur upah.
15) Menangani Pekerjaan yang Tersisa
Kita akan menembahkan pekerjaan kita yang tersisa ke dalam struktur upah. Dapat
dilakukan dengan dua cara, yaitu kita dapat mengevaluasi setiap pekerjaan yang tersisa
dengan menggunakan proses yang sama dengan yang telah kita lalui atau dapat
memasukkan pekerjaan yang tersisa begitu saja ke dalam struktur upah yang menutut kita
sesuai dengan pekerjaan tersebut, tanpa mengevaluasi dan memberikan poin untuk
pekerjaan-pekerjaan ini secara formal.
16) Mengkoreksi Tingkat Bayaran Yang Di Luar Garis
Akhirnya tingkat upah yang sekarang dibayarkan untuk pekerjaan tertentu mungkin
berada jauh dari kurva upah atau jauh di luar kisaran tingkat bayaran untuk grade-nya.
Tingkat bayaran sekarang yang jatuh di atas kisaran tingkat bayaran adalah cerita yang
lain. Ini adalah lingkaran merah, tertandai atau dinilai terlalu tinggi. Terdapat

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

10

beberapa cara untuk mengatasi permasalahan ini. Satu adalah dengan membekukan tarif
yang dibayarkan kepada karyawan ini hingga peninggatan gaji umum membawa
pekerjaan laiinya setara denganya. Pilihan keduanya adalah dengan mentransfer atau
mempromosikan karyawan tersebut ke pekerjaan yang secara resmi dapat Anda bayar
dengan tarif sekarang dibayarkan kepada meraka. Opsi ketiga adalah dengan
membekukan tingkat bayaran tersebut selama 6 bulan, dimana selama waktu itu Anda
berusaha untuk mentransfer atau mempromosikan karyawan yang dibayar lebih tersebut.
4. Menetapkan Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional
Menyusun rencana kompensasi untuk manajer atau profesional hampir sama dengan
menyusun rencana untuk karyawan manapun. Pekerjaan manajerial cenderung lebih menekankan
faktor yang lebih sulit untuk dihitung seperti penilaian dan pemecahan masalah dari pada
pekerjaan produksi dan administrasi. Selain itu juga terdapat penekanan lebih untuk membayar
manajer dan profesional berdasarkan pada kinerja mereka atau pada apa yang dapat mereka
lakukan, dan bukan pada tuntutan pekerjaan statis seperti kondisi kerja.
Untuk pekerjaan eksekutif puncak (khususnya CEO), evaluasi pekerjaan biasanya kurang
relevan. Kebijaksanaan tradisionalnya adalah bahwa ukuran perusahaan dan kinerja secara
signifikan mempengaruhi manajer puncak. Banyak pemberi kerja menggunakan evaluasi
pekerjaan untuk menentukan harga pekerjaan manajerial (setidaknya, di bawah pekerjaan
puncak). Pendekatan dasarnya adalah dengan mengklasifikasikan posisi eksekutif dan
manajemen ke serangkaian grade masing-masing dengan kisaran gaji.
Mengompensasi Eksekutif dan Manajerial
Kompensasi untuk seorang eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri atas empat elemen
utama, yaitu:

Bayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang serta jaminan bonus


Insentif jangka pendek biasanya berupa uang tunai atau bonus saham untuk mencapai

sasaran jangka pendek, seperti peningkatan penjualan dari tahun ke tahun.


Insentif jangka panjang bertujuan mendorong eksekutif untuk mengambil tindakan yang

mendorong nilai saham perusahaan dan meliputi hal-hal seperti opsi saham.
Tunjangan dan fasilitas eksekutif meliputi hal-hal seperti rencana pensiun eksekutif
tambahan.

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

11

Kompensasi eksekutif lebih menekankan kinerja dibandingkan rencana bayaran karyawan


lainnya, karena hasil organisasi mencerminkan kontribusi eksekutif secara lebih langsung
dibandingkan dengan karyawan eselon yang lebih rendah.
Mengompensasi Karyawan Profesional
Mengompensasi karyawan profesional, seperti teknisi ahli, menghadirkan permasalahan
yang unik. Pekerjaan analitis menekankan faktor yang dapat dikompensasi, seperti kreativitas
dan pemecahan masalah, pekerjaan yaang tidak diperbandingkan atau diukur dengan mudah.
Dalam praktiknya, jarang sekali perusahaan hanya mengandalkan evaluasi pekerjaan untuk
menetapkan nilai bayaran pekerjaan profesional. Faktor seperti kreativitas sulit untuk diukur dan
masalah non bayaran acap kali mempengaruhi keputusan pekerjaan profesional.

Oleh karena

itu, sebagian besar pemberi kerja menekankan pendekatan penetapan harga pasar untuk
pekerjaan-pekerjaan ini.
Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM: Adminisrasi Gaji
Administrasi gaji adalah salah satu fungsi pertama yang dikomputerisasikan atau
dikontrakkan keluar oleh sebagian besar pemberi kerja dan dengan alasan yang baik.
Menjalankan sistem penggajian-melacak status pekerjaaan, tingkat upah, tanggungan, tunjangan,
lembur, status pajak, dan seterusnya dari setiap karyawan, menghitung setiap pembayaran gaji
dan kemudian mengarahkan pencetakan cek aktual atau deposito langsung adalah tugas yang
memakan waktu, tugas yang semakin rumit karena adanya kebutuhan untuk mematuhi berbagai
hukum federal, negara bagian, dan lokal terkait upah, jam kerja dan lainnya.
Banayak pemberi kerja melakukan pemrosesan daftar gaji dengan paket piranti lunak. Basis
payrol dan intuit memungkinkan pemberi kerja mengentri jam kerja dan mendapatkan kalkulasi
pembayaran gaji secara instan, meliputi pendapatan, pajak gaji, dan potongan pajak. Kemudian
mencetak gaji Anda sendiri. Sebaliknya tidak sedikit pula pemberi kerja yang melakukan
outsourcing pada adminstrasi gaji pada vendor.
5. Topik Kontemporer Dalam Konmpensasi
Bayaran berbasis kompetensi
Bayaran berbasis kompetensi adalah ketika perusahaan membayar kisaran, kedalaman,
dan jenis keterampilan dan pengetahuan karyawan, dan bukan untuk jabatan pekerjaan yang
ia pegang. Dengan bayaran berbasis kompetensi keterampilan atau pengetahuan umum, Anda
membayar karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan yang mampu ia gunakan dan
bukan berdasarkan tanggung jawab atau jabatan pekerjaan yang dipegang.
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

12

Secara umum, sebagian besar program bayaran mempunyai lima elemen. Pemberi kerja
menetapkan keterampilan tertentu yang diperlukan dan memilih sebuah metode berbasis
keterampilan sebagai dasar bayaran. Sistem pelatihan memungkinkan karyawan
mendapatkan keterampilan. Terdapat sistem pengetasan kompensasi formal. Pekerjaan
didesain sedemikian baik sehingga karyawan dapat berpindah pindah dengan mudah antar
pekerjaan dalam berbagai tingkat keterampilan.
Broadbanding
Broadbanding berarti mengabungkan grade gaji hanya menjadi beberapa tingkat atau
band yang lebar yang masing-masing memuat tingkatan pekerjaan atau bayaran yang
berkisar relatif lebar. Sebuah perusahaan dapat menciptakan broadband untuk semua
pekerjaan atau untuk kelompok tertentu seperti manajer atau profesional. Kisaran tingkat
bayaran (vertikal) dari setiap broadbanding relatif besar, karena berkisar dari bayaran
minimum dari grade terendah yang digabungkan oleh perusahaan ke dalam broadband
tersebut hingga bayaran maksimum grade tertinggi yang digabung.
Nilai Sebanding
Nilai sebanding merujuk pada perlunya membayar pria dan wanita dengan upah yang
setara untuk pekerjaan yang tidak serupa tetapi bernilai sebanding (misalnya diukur dalam
poin) bagi pemberi kerja. Ini dapat berarti membandingkan pekerjaan yang tidak serupa.
Nilai sebanding mempunyai implikasi untuk evaluaasi pekerjaan. Hampir setiap kasus nilai
sebanding yang mencapai pengadilan melibatkan metode poin dalam evaluasi pekerjaan.
Dengan memberi poin untuk pekerjaan yang tidak sama, rencana poin memfasilitasi
penilaian perbandingan antar pekerjaan yang berbeda.
Total Imbalan, Pengakuan dan Kinerja Karyawan
Tekanan keuangan dan persaingan telah mengalihkan perhatian pemberi kerja dari
pengemasan bayaran finansial murni menjadi yang disebut total imbalan. Total imbalan
mencakup komponen-komponen kompensasi finansial tradisional. Total imbalan juga
memasukkan program pengakuan dan pendesainan kembali pekerjaan, program
telecommuting, program kesehatan dan kesejahteraan dan pengembangan pelatihan dan
karier.
D. Problem Solving
1. Meskipun kasus dengan OFCCP tersebut telah ditutup, kami bertanya-tanya
apakah ada kemungkinan penjelasan lain yang tidak bersifat diskriminatif untuk
mengapa perwakilan penjualan wanita kami berpenghasilan lebih sedikit
dibandingkan pria. Jika ya, apakah itu?
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

13

Ada beberapa hal kemungkinan penjelasan lain mengapa terjadinya kesenjangan upah
gender, hal ini bisa saja disebabkan oleh perbedaan dalam pekerjaan pria dan wanita
dalam peranan pekerjaan di mana mereka bekerja. Perbedaan pengalaman dan pendidikan
merupakan salah satu pemicu dari adanya kesenjangan upah gender. Tidak hanya itu saja,
kesenjangan gaji juga bisa disebabkan adanya perbedaan antara tingkat pengalaman
bekerja, jenis pekerjaan, tingkat pendidikan, jabatan dan lokasi bekerja antara kaum pria
dan wanita.
2. Perusahaan kami sendiri sekarang menggunakan metode poin untuk mengevaluasi
pekerjaan untuk tujuan bayaran, dan class pekerjaan yang dihasilkannya juga
mempunyai kisaran tingkat bayaran yang berkaitan dengannya. Rekanan
penjualan sekarang dibayar dengan gaji yang tidak didasarkan pada bayaran
insentif. Sebutkan tiga hal spesifik yang dapat kita lakukan untuk memastikan
bahwa permasalahan serupa (bayaran yang tidak adil berdasarkan pada gender)
tidak muncul kembali, dengan berasumsi bahwa mereka tetap menggunakan
rencana poin tersebut.
Point System (metode poin) merupakan cara yang sangat popular dalam praktik sekarang
ini, karena sifat-sifat metode ini sendiri dianggap lebih cermat dalam menentukan suatu
jabatan. Berdasarkan suatu penilitian, point system merupakan cara yang banyak dipakai
untuk mengevaluasi jabatan dalam kaitannya dengan penetapan gaji. Di samping
tujuannya kelak untuk menetapkan gaji, dalam sistem ini ditetapkan nilai-nilai/poin-poin
dari setiap critical factors, mulai dari minimum sampai maksimum.
Dan tiga hal spesifik yang dapat dilakukan untuk memastikan bahwa pembayaran yang
tidak adil berdasarkan gender tidak terjadi lagi yaitu:
1. Menetapkan faktor-faktor kritis, bedanya dengan factor comparison adalah bahwa
setiap faktor-faktor kritis dipecah lagi menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci,
misalnya tanggungjawab dibagi lagi menjadi keamanan bagi orang, pelatan dan
bahan, kualitas produk/pelayanan dsb.
2. Menetapkan tingkatan dari faktor-faktor kritis tersebut, makin banyak level makin
membedakan, tetapi jika terlalu banyak levelnya maka akan menyulitkan.
3. Mengalokasikan bobot/point pada level.
HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

14

3. Kompensasi jenis apakah yang akan anda rekomendasikan untuk kami, dan
mengapa?
Kami merekomendasikan kompensasi jenis Performance Based Pay, karena dengan jenis
kompensasi ini lebih sesuai dengan jenis pekerjaan yang dilakukan. Dengan jenis
kompensasi Performance Based Pay maka akan dapat menciptakan nilai yang sebanding
dengan pembayaran yang sama. Karena setiap jabatan yang mempunyai nilai yang sama
bagi organisasi harus dibayar pula.
E. Kesimpulan
Kasus AstraZeneca merupakan salah satu contoh tentang bagaimana manajemen
kompensasi yang baik, jenis kompensasi apa yang pas yang digunakan oleh organisasi, dan
bagaimana cara organisasi memberikan kompensasi tersebut. Untuk di zaman seperti sekarang
ini, tidak adanya lagi batasan bahwa pekerja di suatu perusahaan/organisasi haruslah diisi oleh
kaum pria saja, tetapi juga oleh kaum wanita. Oleh sebab itu, perusahaan tidak seharusnya untuk
membeda-bedakan dalam pemberian gaji terhadap para karyawannya berdasarkan gender, ras,
suku, ataupun agamanya. Namun perusahaan dituntut untuk membayarkan kompensasi
karyawannya berdasarkan job desk mereka, kinerja dan skillnya.
Dengan baiknya manajemen kompensasi yang dilakukan oleh perusahaan, maka
kemungkinan akan hal-hal seperti kasus tersebut akan lebih kecil terjadi, karyawan pun menjadi
semangat bekerja dan tujuan perusahaan pun dapat tercapai dengan baik.

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

15

DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management Thirteenth Edition. United
States of America: Pearson.

HRM, Case Analysis; Ketidakadilan Gaji di AstraZeneca

16