Anda di halaman 1dari 39

PENGELOLAAN SDM DI PT.

BANK SYARIAH BUKOPIN CABANG


YOGYAKARTA
(Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia)
Dosen Pengampu: Dra. Trias Setiawati, M.Si

Disusun Oleh:
1. Nikky Caesar Lasemallo

(14911044)

Angkatan 43-C

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2015

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.

Latar Belakang
Pengelolaan sumber daya manusia adalah merupakan aspek yang sangat penting

dalam proses pendidikan secara umum. Oleh karena itu fungsi-fungsi dalam pengelolaan
sumber daya manusia harus dilaksanakan secara optimal sehingga kebutuhan yang
menyangkut tujuan individu, perusahaan, organisasi ataupun kelembagaan dapat tercapai.
Disamping itu dengan prosedur pengelolaan sumber daya manusia yang baik diharapkan
kekurangan dan problem yang dihadapi oleh bangsa Indonesia, yaitu yang terkait dengan
kemampuan daya saing dapat teratasi (Nuryanta, 2008). Sumber daya manusia merupakan
faktor yang sangat berperan dalam suatu organisasi dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan atau nasabah. Pembinaan dan pengembangan profesionalitas SDM menjadi salah
satu upaya yang tepat untuk menghadapi dan merespon segala tantangan yang berkaitan
dengan perubahan lingkungan strategis.
Era globalisasi adalah era yang sedang dihadapi oleh setiap bangsa pada saat ini dan
merupakan era di mana dunia menjadi terbuka dan ini menuntut kesiapan sumber daya
manusia untuk semakin sadar akan adanya keterbukaan juga menuntut kesadaran akan hak
dan kewajibannya sebagai insan berbudaya (Nuryanta, 2008). Perkembangan ilmu
pengetahuan yang diikuti oleh perkembangan teknologi sebagai cirri era globalisasi akan
mengubah dengan sangat cepat cara dan gaya hidup manusia.
Rekrutmen adalah langkah paling awal untuk mendapatkan calon-calon sumber daya
manusia yang sesuai dan diharapkan oleh perusahaan dan nantinya akan bekerja untuk
perusahaan. Rekrutmen sendiri merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat
pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian (Kurniati, 2014).
PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta merupakan salah satu lembaga
perbankan syariah di Yogyakarta. Meskipun baru muncul di Yogyakarta tahun 2013, Bank
Syariah Bukopin atau yang lebih dikenal dengan sebutan BSB sudah mampu bersaing dengan
bank syariah lain yang lebih dulu ada di kota Gudeg ini. Dalam perkembangannya BSB
berhasil meningkatkan kualitas pelayanan berbasis sumber daya manusia dan teknologi. Hal
ini menjadikan BSB meraih penghargaan dari majalah Infobank dalam kategori Best Teller
dan Best Security syaria bank pada tahun 2014. BSB meraih nilai tertinggi diantara semua
bank syariah (BUS dan UUS). Sumber daya manusia yang handal dan kompeten merupakan
faktor pengungkit untuk keunggulan bersaing (Kurniati, 2014). Pengembangan kompetensi
Universitas Islam Indonesia

SDM menjadi faktor kunci keberhasilan untuk mencapai visi, misi dan nilai dari BSB Cabang
Yogyakarta.
Pengelolaan SDM yang baik sangatlah diperlukan untuk efektifitas operasional dalam
sebuah organisasi. Tujuan dari hal tersebut adalah untuk memberikan satuan kerja yang
efektif kepada organisasi untuk mencapai tujuan studi tentang manajemen perusahaan
bagaimana seharusnya perusahaan dapat mengembangkan, menggunakan dan memelihara
karyawan dalam kualitas dan kuantitas yang tetap (Kurniati, 2014). Oleh karena itu pihak
manajemen perusahaan harus mampu memahami cara terbaik dalam mengelola karyawan
yang berasal dari latar belakang, keahlian, dan kemampuan yang berbeda-beda sehingga
karyawan dapat bekerja sesuai dengan keahlian dan jenis pekerjaan yang diberikan.
Sistem perekrutan dan seleksi di Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta tidak
hanya menghasilkan pegawai yang berasal dari lulusan jurusan ekonomi saja, tetapi saat ini
didominasi oleh lulusan yang berasal dari jurusan dan bidang lain. Selain itu BSB Cabang
Yogyakarta juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari outsourching.
Kegagalan dalam melakukan perekrutan tenaga kerja akan berdampak pada proses
pencapaian tujuan perusahaan. Dimana kinerja dari BSB Cabang Yogyakarta tidak hanya
melayani nasabah, namun juga harus mampu menjaga kesinambungan dan memberikan
pelayanan yang terbaik untuk konsumen. Dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan,
usaha yang dilakukan perusahaan tidak akan

lepas dari berbagai faktor, diantaranya

kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Tidak hanya faktor ketrampilan, kemampuan
dan penguasaan kerja karyawan yang terus dikembangkan oleh perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Akan tetapi perusahaan harus memperhatikan pula faktor
pemberian gaji sebagai salah satu motifasi bagi karyawan untuk bekerja. Pemberian gaji bagi
karyawan adalah kewajiban bagi perusahaan yang harus dipenuhi tepat waktu secara adil dan
harus berdasarkan kinerja karyawan.
Mengingat sangat pentingnya pengelolaan SDM yang baik bagi perusahaan, dimana
di BSB Cabang Yogyakarta pengelolaan SDM menyangut 3 pekerjaan pokok, yaitu: 1.
Rekrutmen dan seleksi; 2. Adminsitrasi dan database; 3. Penggajian (Payroll). Diharapkan
dengan pengelolaan SDM yang baik akan berdampak pada perkembangan perusahaan
kedepannya untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas di PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta. Permasalahan inilah yang mendorong kami untuk melakukan
penelitian di bagian sumber daya manusia PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
untuk mencari permasalahan yang ada dan memberikan solusi alternatif pemecahan masalah.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, maka rumusan masalah sebagai berikut:

Universitas Islam Indonesia

1. Apakah pengelolaan SDM di PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta


sudah baik dan benar? Adakah masalahnya?
2. Apakah proses rekrutmen dan seleksi di PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta sudah berjalan dengan baik dan benar? Adakah masalahnya dan apa
pengaruhnya untuk perusahaan?
3. Apakah pengelolaan adminsitrasi dan database karyawan termasuk di dalamnya
penilaian kinerja karyawan di PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
sudah baik dan benar? Adakah masalahnya dan apa pengaruhnya untuk
perusahaan?
4. Apakah proses penggajian (payroll) di PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta sudah baik dan benar? Adakah masalahnya dan apa pengaruhnya
untuk perusahaan?
5. Permasalahan manakah yang paling penting dan harus lebih dahulu diatasi?
Serta berikan solusi alternatif pemecahan masalah.
1.3.

Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi

bagian sumber daya manusia (di BSB disebut dengan sumber daya insani SDI) dan
memutuskan masalah paling penting yang harus segera diatasi untuk dicarikan solusi
alternatif pemecahan masalah.
1.4.

Instrumen Pengambilan Data


Instrumen pengumpulan data menurut Noor (2012: 141) ditambahkan dengan Focus

Group Discussion (FGD) yaitu teknik pengumpulan data yang umumnya dilakukan pada
penelitian kualitatif dengan tujuan menemukan makna sebuah tema menurut pemahaman
sebuah kelompok. Adapun jenis instrumen pengumpulan data, disebut juga alat evaluasi.
Menurut Mulyasa (2011), secara garis besar terbagi menjadi dua macam, yaitu : (1)Instrumen
Tes, (2) Instrumen Non Tes. Dimana instrumen tes merupakan serentetan pertanyaan, lembar
kerja atau sejenisnya yang dapat dipergunakan untuk mengukur pengetahuan, keterampilan,
bakat, dan kemampuan dari subjek penelitian. Lembar instrumen berupa tes ini berisi soalsoal tes yang terdiri dari butir-butir soal, baik itu yang ada pada angket, observasi atau
wawancara. Contohnya adalah tes formatif, baik yang bersifat objektif (multiple choice) atau
Essay. Sedangkan instrumen non tes merupakan instrumen yang berupa selain dari pada
bentuk pertanyaan-pertanyaan, tetapi biasanya berupa dokumentasi sebagai portofolio.

Universitas Islam Indonesia

Karena dalam penelitian ini penulis melakukan wawancara langsung kepada key
persons dari PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta dan juga observasi untuk
mendapatkan data dan informasi, maka yang digunakan penulis adalah instrumen
pengumpulan data non tes.
1.5.

Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini bersifat kualitatif yang berwujud

pernyataan, data kualitataif tersebut sbb:


1. Data proses rekrutmen.
2. Data proses administrasi dan database serta penilaian kinerja karyawan.
3. Data proses penggajian.
Semua data yang digunakan juga merupakan data primer yang langsung didapatkan
dari sumber di PT Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta.
1.6.

Metode Pengumpulan Data


Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Observasi:
a. Observasi lingkungan kerja PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta.
b. Observasi praktek di bagian sumber daya insani (SDI) PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta.
2. Wawancara:
a. Wawancara dengan Pimpinan Cabang PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta mengenai praktek rekrutmen, adminstrasi dan database juga
penilaian kinerja, penggajian (payroll) karyawan bagian bisnis (marketing)
cabang.
b. Wawancara dengan Manajer Pelayanan dan Operasi PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta mengenai praktek rekrutmen, adminstrasi dan
database juga penilaian kinerja, penggajian (payroll) karyawan bagian
operasional cabang.
c. Wawancara dengan bagian sumber daya insani PT. Bank Syariah Bukopin
Cabang Yogyakarta mengenai proses dan praktek rekrutmen, adminstrasi
dan database juga penilaian kinerja, penggajian (payroll) karyawan bagian
bisnis (marketing) dan operasional cabang.
3. Dokumentasi:

Universitas Islam Indonesia

a. Dokumentasi profil perusahaan.


b. Dokumentasi visi, misi, motto dan nilai-nilai perusahaan.
c. Dokumentasi struktur organisasi perusahaan.
d. Dokumentasi data tenaga kerja
e. Dokumentasi surat keputusan direktur tentang rekrutmen di PT. Bank
Syariah Bukopin.
f. Dokumentasi flowchart proses rekrutmen di kantor cabang Yogyakarta.
g. Dokumentasi flowchart proses penggajian (payroll) di kantor cabang
Yogyakarta.

Universitas Islam Indonesia

BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1.1.

Profil Perusahaan
PT BANK SYARIAH BUKOPIN (selanjutnya disebut Perseroan) sebagai bank yang

beroperasi dengan prinsip syariah yang bermula masuknya konsorsium PT Bank Bukopin,
Tbk diakuisisinya PT Bank Persyarikatan Indonesia (sebuah bank konvensional) oleh PT
Bank Bukopin, Tbk., proses akuisisi tersebut berlangsung secara bertahap sejak 2005 hingga
2008, dimana PT Bank Persyarikatan Indonesia yang sebelumnya bernama PT Bank
Swansarindo Internasional didirikan di Samarinda, Kalimantan Timur berdasarkan Akta
Nomor 102 tanggal 29 Juli 1990 merupakan bank umum yang memperolah Surat Keputusan
Menteri Keuangan nomor 1.659/ KMK.013/1990 tanggal 31 Desember 1990 tentang
Pemberian Izin Peleburan Usaha 2 (dua) Bank Pasar dan Peningkatan Status Menjadi Bank
Umum dengan nama PT Bank Swansarindo Internasional yang memperoleh kegiatan operasi
berdasarkan surat Bank Indonesia (BI) nomor 24/1/UPBD/PBD2/Smr tanggal 1 Mei 1991
tentang Pemberian Izin Usaha Bank Umum dan Pemindahan Kantor Bank.
Pada tahun 2001 sampai akhir 2002 proses akuisisi oleh Organisasi Muhammadiyah
dan sekaligus perubahan nama PT Bank Swansarindo Internasional menjadi PT Bank
Persyarikatan Indonesia yang memperoleh persetujuan dari (BI) nomor 5/4/KEP. DGS/2003
tanggal 24 Januari 2003 yang dituangkan ke dalam akta nomor 109 Tanggal 31 Januari 2003.
Dalam perkembangannya kemudian PT Bank Persyarikatan Indonesia melalui tambahan
modal dan asistensi oleh PT Bank Bukopin, Tbk., maka pada tahun 2008 setelah memperolah
izin kegiatan usaha bank umum yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah melalui Surat
Keputusan Gubernur Bank Indonesia nomor 10/69/KEP.GBI/DpG/2008 tanggal 27 Oktober
2008 tentang Pemberian Izin Perubahan Kegiatan Usaha Bank Konvensional Menjadi Bank
Syariah, dan Perubahan Nama PT Bank Persyarikatan Indonesia Menjadi PT Bank Syariah
Bukopin dimana secara resmi mulai efektif beroperasi tanggal 9 Desember 2008, kegiatan
operasional Perseroan secara resmi dibuka oleh Bapak M. Jusuf Kalla, Wakil Presiden
Republik Indonesia periode 2004 -2009. Sampai dengan akhir Desember 2014 Perseroan
memiliki jaringan kantor yaitu 1 (satu) Kantor Pusat dan Operasional, 11 (sebelas) Kantor
Cabang, 7 (tujuh) Kantor Cabang Pembantu, 4 (empat) Kantor Kas, 1 (satu) unit mobil kas
keliling, dan 76 (tujuh puluh enam) Kantor Layanan Syariah, serta 27 (dua puluh tujuh)
mesin ATM BSB dengan jaringan Prima dan ATM Bank Bukopin.
PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta sendiri muncul pada tahun 2013,
tepatnya tanggal 4 Oktober 2013 beroperasi secara terbatas dengan didukung oleh 22
Universitas Islam Indonesia

karyawan. Pada tanggal 18 Oktober 2013 PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
secara resmi berdiri, ditandai dengan Grand Launching yang diselenggarakan di kantor PT.
Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta, Jl. MT. Haryono No. 7 Yogyakarta. Tujuannya
adalah untuk memperluas jaringan kantor cabang dengan pasar utama masyarakat ekonomi
syariah, UMKM, BPR Syariah dengan menyasar sektor usaha berbasis syariah, pendidikan,
pariawasata dan juga properti. Diharapkan PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
mampu memberikan nilai tambah yang signifikan untuk perusahaan, nasabah dan semua
pihak yang berkepentingan dengan perusahaan.
1.2.

Visi, Misi, Motto dan Nilai-nilai perusahaan


1. Visi:
Menjadi Bank Syariah Pilihan dengan Pelayanan Terbaik
2. Misi:
a. Memberikan pelayanan terbaik pada nasabah.
b. Membentuk sumber daya insani yang professional dan amanah.
c. Memfokuskan pengembangan usaha pada sektor UMKM (Usaha Mikro
Kecil & Menengah).
d. Meningkatkan nilai tambah kepada stakeholder.
3. Motto:
Melayani dengan Hati Nurani
4. Nilai-nilai perusahaan:
a. Amanah.
b. Integritas.
c. Peduli.
d. Kerjasama.
e. Kualitas.

1.3.

Penghargaan Bank Syariah Bukopin


1. Tahun 2014:
a. Sebagai The Most Entrepreneur CEO 2014 dalam "Anugerah Perbankan
Indonesia 2014".
b. Peringkat 3 Kategori Buku I dalam "Anugerah Perbankan Indonesia 2014".
c. Sebagai Issuer Bank With The Highest Percentage Growth in ATM
Transaction 2014 dari dari PT Rintis Sejahtera.
d. Peringkat 1 Kategori Best Satpam - Islamic Commercial Bank dalam
Banking Service Excellence 2014.
e. Peringkat 2 Kategori Best ATM - Islamic Commercial Bank dalam Banking
Service Excellence 2014.
f. Peringkat 2 Kategori Best Teller - Islamic Commercial Bank dalam Banking
Service Excellence 2014.
g. Peringkat 5 Kategori Best Overall Performance - Islamic Commercial Bank
dalam Banking Service Excellence 2014.

Universitas Islam Indonesia

h. Peringkat 2 Kategori The The Best Service Quality dalam The 10th Islamic
2.

Finance Award".
Tahun 2015:
a. Best in Inner Potential CEO Dalam acara Human Capital Award 2015, dari
Economic Review.
b. Peringkat 3 Kategori Bank Umum Syariah, dalam Infobank Digital Award
of the year 2015.

Universitas Islam Indonesia

BAB III
KAJIAN PUSTAKA
3.1.

Penelitian Terdahulu
Lestari (2014) dalam penelitiannya pada CV Rimba Sentosa, Sukoharjo yang berjudul

Audit Manajemen Sebagai Sarana Untuk Menilai Efektivitas Fungsi Sumber Daya
Manusia. Penelitian tersebut menggunakan pendekatan kualitatif, penelitian ini merupakan
penelitian deskriptif yang bertujuan untuk menilai efektifitas penerapan audit operasional
terhadap fungsi sumber daya manusia. Hasil penelitian hanya satu fungsi SDM yang belum
efektif, yaitu perencanaan dan pengembangan karir.
Dilfitri (2014) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Sistem Rekrutmen
Terhadap Penempatan Kerja Karyawan Pada Kantor PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Cabang Padang dengan metode penelitian kuantitatif, menggunakan variabel dependen
(variabel terikat) dan variabel independen (variabel bebas). Variabel dependen merupakan
variabel utama yang digunakan untuk sasaran penelitiannya, yaitu penempatan kerja
karyawan. Sedangkan variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel
dependen, yaitu sistem rekrutmen sesuai dengan tujuan perusahaan, sesuai standar
operasional prosedur, dan sesuai dengan prosedur perekrutan perusahaan. Hasil penelitian ini
menyebutkan ketiga variabel independen yaitu yaitu sistem rekrutmen sesuai dengan tujuan
perusahaan, sesuai standar operasional prosedur, dan sesuai dengan prosedur perekrutan
perusahaan berpengaruh signifikan terhadap penempatan kerja karyawan.
Prawesti, Yuwono, Martiana (2011) dalam karya ilmiahnya yang berjudul Rancang
Bangun E-Recruitment Management System PT.Krakatau Bandar Samudera yang dalam
hasil uji cobanya menyatakan bahwa aplikasi e-recruitment telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan PT. Krakatau Bandar Samudera. Dan hasil yang dihasilkan dari sistem ini adalah
rekomendasi pelamar yang lolos tahap selanjutnya, dan pengumuman kepada pelamar yang
lolos menggunakan sms Gateway.
Yullyanti (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Proses Rekrutmen dan
Seleksi pada Kinerja Pegawai merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan
kuantitatif, pengumpulan data menggunakan metode survei, sampel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah para pegawai yang tersebar di masing-masing unit Eselon II di
lingkungan Sekretariat Jendral DESDM. Penelitian ini menghasilkan beberapa kesimpulan,
yaitu Pertama, ditemukan bahwa seleksi signifkan dipengaruhi oleh rekrutmen yang
mencakup perencanaan dan waktu pelaksanaan rekrutmen. Kedua, ditemukan bahwa
kinerja dipengaruhi secara signifkan oleh seleksi yang tercermin dari prosedur seleksi, peserta

Universitas Islam Indonesia

10

seleksi, dan pelaku seleksi. Ketiga, rekrutmen memengaruhi secara tidak langsung terhadap
kinerja melalui proses seleksi.
Darrag, Mohamed dan Aziz (2010) dalam penelitiannya yang berjudul Investigating
recruitment practices and problems of multinational companies (MNCs) operating in Egypt
yang membahas kondisi perekrutan perusahaan multinasional di Mesir. Survei dilakukan
dalam bentuk kuesioner yang dikumpulkan dari 55 perusahaan multinasional yang beroperasi
di Mesir. Hasil penelitian menunjukkan bahwa usaha kecil dan menengah (UKM)
menunjukkan tingkat adopsi yang lebih tinggi dari proses rekrutmen dari perusahaan besar,
selain itu fungsi perekrutan dijalankan bersama oleh manajemen sumber daya manusia
(SDM) dan manajemen lini dengan keputusan final untuk HRM. Secara umum dua masalah
yang dihadapi saat rekrutmen adalah masalah kanidat dan masalah organisasi perusahaan
terkait.
Jimoh (2010) dalam penelitiannya yang berjudul Strategic Human Resource
Management and Organizational Performance in the Nigerian Manufacturing Sector: An
Empirical Investigation berusaha untuk memperluas lingkup literatur yang ada dengan
memeriksa sejauh mana Strategis HRM dipraktekkan di sektor manufaktur Nigeria serta
dampaknya pada kinerja organisasi. Survei multi-responden dari 21 perusahaan manufaktur
Nigeria dilakukan dan data yang dikumpulkan menjadi sasaran korelasi dan analisis regresi
serta statistik deskriptif menurut tujuan yang dinyatakan untuk menemukan kesesuaian antara
kinerja organisasi dan praktek manajemen sumber daya manusia strategis. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa HRM strategis itu cukup baik dilakukan oleh perusahaan yang
beroperasi di sektor manufaktur Nigeria. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa
pelimpahan manajemen lini, perekrutan dan sistem seleksi yang inovatif, pelatihan reguler
dan pengembangan personil, ekuitas sistem berbasis kompensasi, sistem penilaian kinerja,
sistem perencanaan karir yang efektif dan partisipasi karyawan yang kuat dalam keputusan
dan tindakan organisasi 'adalah kunci strategis praktik HR yang mempengaruhi kinerja
organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Oleh karena itu penelitian ini menyiratkan bahwa
perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria harus lebih memperhatikan
praktek-praktek ini dengan tujuan untuk meningkatkan pelaksanaannya di seluruh industry.

3.2.

Landasan Teori
1. Pengertian rekrutmen
Rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan calon karyawan atau pelamar
yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Wadeng, 2008). Rekrutmen

Universitas Islam Indonesia

11

sendiri merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar


kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan
guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
2.

(Kurniati, 2014).
Aspek strategis dalam melakukan rekrutmen
Keputusan tentang bakat, terlepas dari apakah mereka berhubungan dengan
perekrutan, mentransfer, mempromosikan, mengembangkan, atau menyebarkan
orang, perlu dipertimbangkan dalam konteks strategi dan prioritas bisnis.
Mempertimbangkan keputusan untuk melakukan outsourcing dan tenaga kerja
lepas harian. Kebanyakan pembuat pakaian Amerika telah menggunakan
outsourcing atau offshored karena biaya yang lebih murah di luar Amerika
Serikat. (Hampir semua pakaian yang dibeli di Amerika Serikat saat ini diimpor.
Hanya memeriksa label pakaian Anda.) Tapi itu bukan strategi Round House
Workwear, yang berbasis di Oklahoma, dan All American Pakaian, yang berbasis
di Ohio. Perusahaan-perusahaan ini telah berhasil mengambil ceruk dengan
menjual produk dengan "Made in America" label untuk orang asing yang melihat
bahwa label sebagai tanda prestise dan Amerika yang tidak ingin membeli produk
asing. Inti dari cerita ini adalah bahwa perekrut selalu harus mempertimbangkan
strategi perusahaan (Snell & Bohlander, 2011).
a. Siapa yang harus melakukan rekrutmen?
Ukuran organisasi sering mempengaruhi untuk memutuskan siapa yang
melakukan fungsi rekrutmen. Sebagian besar perusahaan besar memiliki
bagian rekrutmen tersendiri di dalam departemen HR. Dalam organisasi
yang lebih kecil, merekrut mungkin dilakukan secara generalis oleh
divisi/fungsi SDM. Jika organisasi tidak memiliki fungsi SDM, manajer atau
supervisor merekrut karyawan mereka sendiri. Organisasi yang ingin fokus
pada fungsi inti mereka, termasuk usaha kecil yang tidak memiliki waktu
atau HR personil, kadang-kadang menggunakan cara rekrutmen dengan
outsourcing dari perusahaan luar. Praktek ini dikenal sebagai proses
perekrutan

outsourcing

(PPO).

Organisasi

juga

kadang-kadang

menggunakan penyedia PPO ketika mereka perlu menyewa banyak


karyawan atau mempekerjakan karyawan dengan cepat. Terlepas dari siapa
yang melakukan perekrutan itu, sangat penting bahwa orang-orang ini
memiliki pemahaman yang baik tentang pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, pengalaman, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk
Universitas Islam Indonesia

12

pekerjaan itu dan menjadi kepribadian, antusias, dan kompeten (Snell &
Bohlander, 2011).
b. Sebaiknya perusahaan melakukan rekrutmen internal atau eksternal?
Kebanyakan manajer mencoba untuk mengikuti kebijakan mengisi
lowongan pekerjaan di atas posisi entry level melalui promosi dan transfer.
Dengan

mengisi

kekosongan

dengan

cara

ini,

organisasi

dapat

memanfaatkan investasi yang telah dibuat dalam rekrutmen. Pelatihan dan


pengembangan karyawan saat ini, yang mungkin mencari pekerjaan di
tempat lain jika mereka tidak memiliki peluang promosi. Mempromosikan
karyawan mereka merupakan imbalan untuk kinerja masa lalu dan
mendorong karyawan untuk lebih termotivasi. Hal ini juga memberikan
karyawan lain alasan untuk percaya bahwa jika mereka melakukan yang
sama, mereka akan dipromosikan juga. Hal ini dapat meningkatkan
semangat dalam organisasi dan mendukung budaya keterlibatan karyawan.
Manajer perlu menyadari keterbatasan potensi rekrutmen secara internal.
Misalnya, pekerjaan yang membutuhkan pelatihan khusus dan pengalaman
tidak selalu dapat dengan mudah diisi dari dalam organisasi dan mungkin
perlu diisi dari luar. Hal ini umum terjadi di organisasi kecil di mana bakatbakat yang ada terbatas. Potensi calon dari luar juga harus diperhatikan
untuk mencegah "perkawinan sedarah" ide dan sikap. CEO sering direkrut
dari eksternal perusahaan. Pelamar direkrut dari luar, terutama untuk posisi
teknis dan manajerial tertentu, dapat menjadi sumber kreativitas dan inovasi,
dan dapat membawa pengetahuan terbaru yang diperoleh dari majikan
mereka sebelumnya. Hal ini tidak biasa bagi perusahaan untuk mencoba
untuk mendapatkan rahasia dari pesaing mereka dengan merekrut karyawan
perusahaan pesaing (Snell & Bohlander, 2011).
c. Pasar tenaga kerja
Kondisi tenaga kerja dapat memiliki efek besar pada rencana rekrutmen
perusahaan. Selama angka pengangguran tinggi dalam perekonomian,
organisasi mungkin dapat menjaga pasokan cadangan calon tenaga kerja
dengan cukup dari pelamar yang memenuhi kualifikasi dilihat dari riwayat
hidup dan dari pasar tenaga kerja internal mereka. Pasar tenaga kerja
internal adalah mereka di mana para pekerja yang dipekerjakan dalam
pekerjaan entry-level pada tingkat yang lebih tinggi dipenuhi dari dalam.
Sebuah pasar tenaga kerja yang ketat dan dengan tingkat pengangguran yang
Universitas Islam Indonesia

13

rendah, mungkin memaksa perusahaan untuk mengiklankan dengan biaya


tinggi atau mencari bantuan dari agen tenaga kerja lokal. Perlu diingat
bahwa sebenarnya pasar tenaga kerja yang perusahaan hadapi tergantung
pada industri di mana perusahaan beroperasi dan jenis posisi yang
dibutuhkan. Dalam satu industri, pasokan individu yang berkualitas
mungkin berlimpah untuk posisi tertentu, namun menjadi sangat sulit dan
sedikit pada posisi lain, seperti pekerjaan untuk teknisi, insinyur, dan
profesional TI (Snell & Bohlander, 2011).
Pasar tenaga kerja global dan regional
Selain lokasi yang menjadi pertimbangan mereka, untuk tetap berlanjut
dari pesaing mereka dan memperluas operasi mereka di seluruh dunia,
perusahaan juga mencari barang dan jasa secara global, termasuk tenaga
kerja. Praktek ini disebut sebagai sumber global. Seperti yang kita
jelaskan sebelumnya dalam buku ini, perusahaan tidak lagi hanya
offshoring pekerjaan untuk menghemat biaya tenaga kerja. Mereka juga
mencari sampai keluar negeri untuk mengembangkan produk yang lebih
baik melalui tenaga kerja global dan untuk merekrut bakat terbaik di
manapun (Snell & Bohlander, 2011).
d. Branding
Siapapun dan dimanapun suatu perusahaan pasti melakukan rekrutmen,
menjadi perusahaan pilihan untuk menarik dan mempekerjakan kandidat
sebelum pesaingnya lakukan. Branding dapat membantu organisasi
melakukan hal ini. Branding adalah upaya perusahaan untuk membantu
calon pekerja yang ada mengerti tentang mengapa perusahaan tersebut
adalah tempat yang diinginkannya untuk bekerja. Jadi bagaimana sebuah
perusahaan "memoles" merek kerja nya? Salah satunya adalah dengan
memposisikan pelamar sebagai konsumen dan fokus pada apa yang mereka
inginkan dalam hal pekerjaan dan karir yang bertentangan dengan apa yang
organisasi harus "jual" kepada mereka, kata Diane Delich. Delich
menyarankan perusahaan untuk mendengarkan dan menjangkau pelamar
seperti yang mereka lakukan pada konsumen (Snell & Bohlander, 2011).
3. Rekrutmen internal
Hal ini wajar bagi perusahaan untuk melihat pertama kali secara internal ketika
dibutuhkan bakat untuk mengisi posisi atas. Kandidat internal sudah tersedia,
mendapatkan sampai dengan kecepatan lebih cepat, dan ada pastian tentang
bagaimana mereka akan bekerja. Anda juga tidak perlu menjalankan iklan yang
Universitas Islam Indonesia

14

mahal untuk menemukan mereka. Berikutnya, mari kita lihat cara kandidat
internal biasanya diidentifikasi untuk lowongan pekerjaan (Snell & Bohlander,
2011).
a. Lowongan pekerjaan internal
Lowongan pekerjaan internal adalah cara cepat untuk menemukan karyawan
yang memenuhi syarat dan tertarik pada posisi yang ditawarkan. Sebuah
usaha yang sangat kecil, mungkin hanya memposting pemberitahuan di
papan buletin di ruang istirahat karyawan. Perusahaan besar umumnya
memposting lowongan mereka di situs intranetnya sendiri. Intranet dari
beberapa perusahaan menginformasikan kepada karyawan tentang pekerjaan
di mana mereka mungkin tertarik. Sebagai posisi menjadi tersedia, daftar
karyawan tertarik dalam posisi yang diambil, dan catatan dari karyawan
tersebut ditinjau untuk memilih kandidat untuk wawancara. Karyawan dapat
secara elektronik diberitahu tentang jadwal wawancara dan melacak
kemajuan mereka secara elektronik melalui berbagai tahap perekrutan (Snell
& Bohlander, 2011).
b. Mengidentifikasi talenta melalui penilaian kinerja
Pemain yang sukses sering menjadi kandidat yang baik untuk promosi.
Mengidentifikasi dan mengembangkan semua karyawan adalah peran yang
harus ditanggapi serius oleh semua manajer. Sebuah alat yang disebut 9kotak grid membantu perusahaan-perusahaan seperti General Electric,
Novartis dan lain-lain melakukan hal ini. Grid membantu manajer menilai
data penilaian dan penilaian untuk dikompilasi menjadi referensi visual
tunggal sehingga mereka dapat melihat kedua kinerja aktual karyawan serta
kinerja potensial. Hal ini kemudian dapat membantu manajer menentukan
apa kebutuhan perkembangan karyawan dan apa langkah selanjutnya
seseorang dalam organisasi mungkin (Snell & Bohlander, 2011).
c. Keterampilan persediaan dan grafik penggantian
Perusahaan menggunakan database personalia untuk membantu melacak
pendidikan karyawan, pengalaman kerja masa lalu, minat kejuruan,
kemampuan dan keterampilan khusus, sejarah kompensasi, dan penguasaan
pekerjaan untuk melihat karyawan terbaik yang dapat digunakan. Seiring
dengan persediaan keterampilan, grafik pengganti merupakan alat penting
untuk perencanaan suksesi. Lebih banyak perusahaan secara elektronik
menangkap kualifikasi masing-masing karyawan mereka. Perusahaan seperti
PeopleSoft dan SAP telah mengembangkan staf dan keterampilan perangkat
Universitas Islam Indonesia

15

lunak manajemen secara otomatis. Sistem informasi ini memungkinkan


sebuah organisasi dengan cepat melakukan scaning seluruh tenaga kerja
untuk mencari kandidat yang cocok untuk mengisi lowongan internal. Data
juga dapat digunakan untuk memprediksi jalur karir karyawan dan untuk
mengantisipasi kapan dan di mana peluang promosi mungkin timbul.
Setidaknya satu studi penelitian telah menemukan bahwa manajer sering
mempekerjakan kandidat eksternal daripada mempromosikan karyawan
mereka saat ini karena mereka memiliki kecenderungan untuk lebih menilai
kandidat asing dan meremehkan orang-orang yang dikenal. Kecenderungan
ini dapat membuat karyawan meninggalkan perusahaan saat ini karena
kecewa dan ke titik di mana mereka mulai mencari tempat lain untuk
pekerjaan, bahkan ketika calon eksternal yang dipekerjakan akhirnya
menjadi sangat memenuhi syarat untuk posisi mereka. Ketika karyawan
meninggalkan organisasi mereka, cepat atau lambat perusahaan akan tahu
bagaimana sulitnya mencari pengganti. Beberapa tanda-tanda bahwa
perusahaan perlu bekerja lebih keras untuk pengembangan bakat internal.
Untuk mengurangi kemungkinan kehilangan karyawan yang top, beberapa
manajer aktif mengidentifikasi potensi tinggi "berisiko" karyawan dan
mengambil langkah-langkah untuk mempertahankan orang-orang ini (Snell
& Bohlander, 2011).
4. Rekrutmen eksternal
Sumber dari mana pengusaha melakukan rekrutmen eksternal akan bervariasi
dengan jenis posisi yang tersedia untuk diisi. Misalnya seorang programmer
komputer, tidak mungkin direkrut dari sumber yang sama sebagai operator
mesin. Sekolah perdagangan dapat menjadi sumber yang baik dari pelamar
untuk posisi entry-level, meskipun sumber-sumber rekrutmen ini tidak berguna
ketika karyawan sangat terampil yang dibutuhkan. Beberapa perusahaan tetap
melaukan perhitungan statistik secara rinci berdasarkan jenis pekerjaan pada
sumber dari mana karyawan mereka dipekerjakan. Hal ini membantu manajer
sumber daya manusia membuat keputusan yang lebih baik tentang tempattempat untuk mulai merekrut ketika lowongan pekerjaan yang berbeda muncul
(Snell & Bohlander, 2011).
a. Iklan
Lowongan pekerjaan menggunakan iklan di website dan di koran dan jurnal
perdagangan adalah cara yang umum untuk menarik calon pelamar. Tapi
Universitas Islam Indonesia

16

selebaran, billboard, dan bahkan Craigslist kadang-kadang digunakan. Di


negara-negara di mana tingkat melek huruf yang rendah, iklan radio dan
televisi dapat lebih efektif. Iklan dan halaman di situs jejaring sosial,
kampanye e-mail, Twitter, dan teks-pesan cara baru sistem rekrutmen
mendapatkan jalan keluar tentang pengumuman lowongan pekerjaan (Snell
& Bohlander, 2011).
b. Rekrutmen melalui internet, media social dan mobile phone
Mencari di Internet adalah yang paling umum digunakan oleh pencari kerja
dan perekrut untuk mendapatkan solusi tentang posisi baru yang ditawarkan.
Keduanya, perusahaan dan pelamar menemukan pendekatan yang lebih
murah, lebih cepat, dan berpotensi lebih efektif. Ada puluhan ribu papan
pekerjaan independen di web. Tiga-Rakasa, Career Builder, dan Yahoo Hot
Jobs-membuat sekitar setengah dari orang-orang yang direkrut dari papan
pekerjaan

independen.

Khusus

situs

rekrutmen

internet

seperti

AttorneyJobs.com, Medzilla (untuk industri farmasi), AMFMJobs.com


(untuk personel radio), Vets4Hire.com, dan 6FigureJobs.com (untuk
eksekutif) yang umum juga. Perekrut dapat menempatkan iklan di situs
tersebut, atau mereka mencari dokumen riwayat hidup berdasarkan kata
kunci. Rakasa memiliki layanan premium yang mempersempit pelamar,
peringkat calon, dan membandingkan mereka berdampingan. Ahli staf
mengatakan itu juga merupakan ide yang baik untuk mengirim pekerjaan
perusahaan Anda di asosiasi bebas dan situs kelompok perdagangan, di
mana bakat-bakat khusus Anda kemungkinan besar untuk berkumpul. Tentu
saja, sebagian besar perusahaan besar akan

memposting lowongan

pekerjaan di website perusahaan mereka sendiri, biasanya di bawah link


berjudul "Karir (Snell & Bohlander, 2011).
c. Job Fairs
Job fair bisa menjadi cara yang baik untuk melemparkan jaring lebar untuk
pelamar yang beragam di wilayah tertentu. Di Job Fair perusahaan dan
perekrut mendirikan stand, bertemu dengan calon pelamar, dan informasi
pekerjaan. Seringkali pameran kerja spesifik seperti loewongan kerja
perusahaan industri (Snell & Bohlander, 2011).
d. Perusahaan pencari eksekutif
Perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) adalah organisasi yang
digunakan beberapa perusahaan untuk mencari para professional dan
Universitas Islam Indonesia

17

eksekutif ketika sumber-sumber lainnya terbukti tidak cukup (Mondy,


2008).
e. Universitas atau sekolah
Melakukan koordinasi dengan pengurus sekolah untuk mendapatkan lulusan
terbaik dan berprestasi. Atau bisa juga ikut dalam acara Carrer Day untuk
menjaring beberapa mahasiswa yang akan lulus, acara ini biasanya
dilakukan oleh beberapa universitas terkemuka seperti Universitas
Indonesia, Universitas Gadjah Mada, Universitas Islam Indonesia.
Perusahaan yang paling aktif melakukan hal ini adalah perusahaan
multinasional dan kantor akuntan public internasional (Riani, 2013).
f. Asosiasi professional
Hampir semua kelompok profesi menerbitkan jurnal yang dibaca luas oleh
para anggotanya. Banyak asosiasi profesi dalam bidang-bidang bisnis
termasuk keuangan, pemasaran, akuntansi dan sumber daya manusia
menyediakan layanan perekrutan dan penempatan bagi anggota mereka.
Pekerjaan-pekerjaan yang diiklankan di tempat dalam jurnal tersebut dalam
bentuk cetak dan juga diiklankan pada situs web kelompok profesi tersebut
(Mondy, 2008).
g. Agen tenaga kerja
Agen tenaga kerja adalah organisasi yang membantu perusahaan-perusahaan
merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong orang dalam usaha
mereka mencari pekerjaan. Agen-agen tersebut melakukan fungsi perekrutan
dan seleksi yang telah terbukti bermanfaat bagi banyak organisasi (Mondy,
2008).
h. Job Hunter / Konsultan HR
Biasanya dilakukan untuk level supervisor / junior manager ke atas. Hal ini
diperlukan karena memerlukan cross-checking integritas dan track record
dari kandidat (Riani, 2013).
5. Meningkatkan efektifitas rekrutmen
Seberapa baik bagi sebuah perusahaan yang mereka lakukan ketika datang
untuk merekrut bakat dari semua sumber? Rekrutmen sebuah perusahaan
mampu mempekerjakan karyawan cukup untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan, termasuk personil kunci? Adalah rekrutmen yang lambat atau cepat
ketika datang untuk mengisi posisi? Apakah manajer lini senang dengan proses
dan kualitas orang-orang yang disewa? Apakah orang-orang yang telah disewa
senang dengan pekerjaan mereka dan akan tetap dengan perusahaan dan
kemajuan dalam organisasi? HR manajer memiliki banyak alat yang tersedia
Universitas Islam Indonesia

18

bagi mereka untuk mengukur upaya mereka dan meningkatkan rekrutmen


mereka (Snell & Bohlander, 2011). Sekarang mari kita lihat beberapa
contohnya:
a. Menggunakan realistic job previews
Salah satu cara organisasi yang mungkin dapat meningkatkan efektivitas
upaya perekrutan mereka adalah untuk menyediakan pelamar kerja dengan
preview pekerjaan yang realistis (RJP). Sebuah RJP menginformasikan
pelamar tentang semua aspek pekerjaan, termasuk kedua faktor, yaitu
diinginkan dan tidak diinginkan nya. Sebaliknya, preview pekerjaan khas
menyajikan pekerjaan dalam hal hanya positif. RJP juga mungkin termasuk
tur wilayah kerja, dikombinasikan dengan diskusi tentang pertimbangan
kesehatan atau keselamatan negatif. Para pendukung RJPs percaya bahwa
pelamar yang diberikan informasi mengenai realistis posisi lebih mungkin
untuk tetap pada pekerjaan dan menjadi sukses karena akan ada kejutan
sedikit menyenangkan. Bahkan, sejumlah studi penelitian tentang RJPs
melaporkan bahwa mereka dapat menghasilkan hasil seperti harapan yang
realistis pekerjaan pada bagian dari karyawan, kepuasan kerja yang lebih
b.

baik, dan omset yang lebih rendah (Snell & Bohlander, 2011).
Survei
Cara lain untuk meningkatkan hasil rekrutmen sebuah perusahaan adalah
dengan survei manajer tentang bagaimana mereka puas dengan proses.
Manajer senang dengan waktu yang dibutuhkan untuk mempekerjakan
karyawan baru, sejauh mana mereka perlu dilibatkan dalam proses, dan
akhirnya kualitas keseluruhan dari orang yang direkrut? Mengapa ya atau
mengapa tidak? Karyawan baru juga dapat disurvei untuk melihat
bagaimana mereka puas. Terakhir, calon yang menolak pekerjaan sering
dapat memberikan informasi berharga tentang mengapa mereka tidak

c.

menerima tawaran perusahaan (Snell & Bohlander, 2011).


Metrik rekrutmen
Seperti yang kita dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, perekrut harus
menjaga statistik pada sumber dari mana calon direkrut dan dipekerjakan
serta biaya masing-masing sumber. Waktu yang dibutuhkan untuk merekrut
berbagai karyawan dari berbagai sumber serta kualitas karyawan adalah
statistik lainnya untuk dikumpulkan dan dipelajari. Melakukan hal
membantu mereka memahami yang sumber merekrut bekerja terbaik bagi
karyawan yang berbeda, yang memungkinkan mereka untuk menemukan

Universitas Islam Indonesia

19

karyawan yang lebih baik lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah (Snell
& Bohlander, 2011).

Universitas Islam Indonesia

20

BAB IV
IDENTIFIKASI MASALAH
4.1.

Pembagian Fungsi
Untuk mempermudah pembagian pekerjaan bagian Sumber Daya Insani (SDI) di

cabang, maka bagian SDI di cabang Yogyakarta dibagi menjadi tiga fungsi, pertama fungsi
rekrutmen dan seleksi karyawan, kedua fungsi administrasi dan database karyawan, ketiga
fungsi penggajian (payroll) karyawan. Dimana masing-masing fungsi akan dijelaskan sbb:
1.

Fungsi rekrutmen dan seleksi kantor cabang: Bertanggung jawab menyusun


perencanaan sumber daya manusia berdiskusi dengan pimpinan serta manajer
pelayanan dan operasi kantor cabang, melakukan proses rekrutmen karyawan,
dan seleksi karyawan, melakukan pelatihan dan pengembangan karir sumber
daya manusia di kantor cabang.

2.

Fungsi administrasi dan database kantor cabang: Bertanggung jawab pada


adminsitrasi dan database karyawan termasuk personal file, menyediakan data
dan merekap hasil penilaian kinerja, melakukan mutasi dan pemutusan
hubungan kerja karyawan di kantor cabang.

3.

Fungsi penggajian (payroll) kantor cabang: Bertanggung jawab pada proses


penggajian karyawan termasuk didalamnya kompensasi dan balas jasa karyawan
di kantor cabang.

4.2.

Permasalahan Fungsi Rekrutmen dan Seleksi


Dalam fungsi rekrutmen dan seleksi PT. Bank Syariah Bukopin di kantor cabang

Yogyakarta kami identifikasi beberapa masalah sbb:


1. Perencanaan SDM
a. Ketentuan perusahaan
1. Setiap kepala divisi / sederajat dan pimpinan cabang bertanggungjawab
untuk membuat perencanaan SDM yang sejalan dengan rencana kerja dan
anggaran yang ditetapkan oleh perusahaan.
2. Perencanaan SDM harus sesuai dengan kebutuhan perusahaan, baik dari
sisi biaya, maupun manfaat kualitatif dan kuantitatif.
3. Perencanaan

SDM

harus

berdasarkan

pertimbangan-pertimbangan:

kebutuhan dan kemampuan perusahaan, optimalisasi potensi sumber daya,


efisiensi dan teknologi.
Universitas Islam Indonesia

21

4. Kebutuhan tenaga kerja yang ada sesuai dengan perencanaan yang telah
dibuat dalam satu periode rencana anggaran tahunan dan disetujui oleh
Direktur Utama.
5. Penyimpangan realisasi dari perencanaan yang telah ditetapkan terlebih
dahulu harus mendapat persetujuan dari Direksi dan rapat Komite SDI.
6. Perusahaan dapat bekerja sama dengan perusahaan jasa penyedia tenaga
kerja untuk penyediaan tenaga kerja yang dibutuhkan.
7. Perusahaan dapat memperkrejakan tenaga kerja harian untuk jangka waktu
tertentu.
b. Kondisi di lapangan
Perencanaan SDM tiap bagian didasarkan atas kebutuhan tenaga kerja masingmasing bagian (bagian bisnis/marketing berkoordinasi dengan pimpinan
cabang,

bagian

operasional

dengan

MPO).

Dihitung

berdasarkan

kebutuhannya.
c. Masalah
1. Perencanaan SDM yang dilakukan secara periodik tahunan kurang sesuai
dengan kondisi kantor cabang yang cepat berubah.
2. Perencanaan SDM selama ini kurang memperhatikan aspek beban kerja
masing-masing karyawan, ini disebabkan supervisi yang kurang mengerti
pekerjaan bawahan dan belum pernah dilakukan pengukuran beban kerja.
2. Rekrutmen dan seleksi SDM
a. Ketentuan perusahaan
Ketentuan perusahaan untuk proses rekruitmen dan seleksi SDM di kantor
cabang ada pada ganbar lampiran 1 s/d 2 mengenai SK rekrutmen.
b. Kondisi di lapangan
Rekrutmen dan seleksi dilakukan sesuai kebutuhan yaitu apabila perusahaan
membutuhkan tenaga sesuai formasi. Seluruh calon karyawan wajib memenuhi
persyaratan umum dan khusus, namun tahapan wawancara SDI (wawancara
awal) dilakukan setalah wawancara user.
c. Masalah
1. Proses rekrutmen masih dilakukan secara konvensional termasuk berkas
pelamar yang masih disimpan secara hard copy. Sangat memakan waktu.
2. Banyak pelamar yang tidak tahu tentang posisi yang dilamar.

Universitas Islam Indonesia

22

3. Sulit mendapatkan pelamar dengan latar belakang pendidikan dan keahlian


yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
4. Pimpinan cabang dan MPO sebagai interviewer user tidak memiliki teknik
dan pengetahuan tentang interviewer yang baik dan belum pernah
mengikuti training sebagai interviewer user, selama ini hanya berdasarkan
pengalaman dan feeling saja.
5. Interview / wawancara SDI (wawancara awal) dilakukan tidak sesuai urutan
di SK rekrutmen, namun dilaksanakan setelah wawancara user dikarenakan
kesibukan staff SDI ketika proses rekrutmen menjadi petugas rekrutmen,
staff sarana logistic dan staff IT secara bersamaan. Hal ini menyebabkan
user tidak mendapatkan informasi yang cukup tentang calon pelamar dari
Staff SDI cabang.
6. Proses persetujuan dari kantor pusat (Direktur Utama) untuk pengajuan
karyawan baru membutuhkan waktu yang lama, paling cepat 1 Minggu.
4.3.

Permasalahan Fungsi Administrasi dan Database


Dalam fungsi administrasi dan database PT. Bank Syariah Bukopin di kantor cabang

Yogyakarta kami identifikasi beberapa masalah sbb:


1.

Penilaian kinerja SDM


a. Ketentuan perusahaan
1. Tujuan dari penilaian kinerja adalah:
- Mereview kinerja karyawan selama periode penilaian.
- Mereview kompetensi dan area pengembangan karyawan.
- Memberikan umpan balik
- Sebagai dasar dalam pemberian jasa produksi.
2. Periode penilaian adalah Januari-Desember.
3. Karyawan yang dinilai memiliki masa kerja minimal 6 bulan.
4. Bagi karyawan kontrak dinilai pada akhir masa kontrak berakhir (PA
ulang tahun).
5. Bila karyawan kontrak memenuhi masa kerja, PA adalah untuk dasar
pemberian jasa produksi.
6. Selengkapnya ada di gambar lampiran 3.

Universitas Islam Indonesia

23

b. Kondisi di lapangan
Penilaian kinerja dilakukan secara periodic yatu tahunan, dilakukan oleh
supervisor bersama dengan staff SDI dengan terlebih dahulu masing-masing
staff memberikan penilaian untuk masing-masing dirinya sendiri. Rekap
penilaian kinerja final langsung diberikan ke kantor pusat tanpa adanya
diskusi antara supervisi dengan karyawan.
c. Masalah
1. Penilaian kinerja dilakukan oleh karyawan itu sendiri, sehingga
terjadimketidakadilan dan tidak objektifnya penilaian kinerja.
2. Tidak pernah dilakukan diskusi antara atasan langsung dengan direksi juga
atasan langsung dengan (karyawan) tentang hasil PA, sehingga selama ini
karyawan tidak pernah mengemukakan pendapatnya tentang penilaian
dirinya juga tidak mendapat masukan atau konseling dari atasan langsung.
3. Atasan langsung tidak pernah melihat absensi karyawan sebagai salah satu
dasar untuk menilai kedisiplinan karyawan, penilaian selama ini hanya
berdasarkan pendapat atasan langsung.
4. Banyak karyawan yang merasa tidak adil dengan PA, perbedaan standar
penilaian antara Staff dan Manajemen perusahaan sangatlah terlihat.
5. karyawan yang memiliki jabatan dan tanggung jawab ganda hanya dinilai
satu jabatan saja.
4.4.

Permasalahan Fungsi Penggajian (Payroll)


Dalam fungsi penggajian (payroll) PT. Bank Syariah Bukopin di kantor cabang

Yogyakarta kami identifikasi beberapa masalah sbb:


1. Proses penggajian
a. Ketentuan perusahaan
Petugas SDI cabang melakukan:
1. Otorisasi atas perubahan grade dan gaji pokok karyawan cabang dilakukan
oleh petugas penggajian kantor pusat. Dasar perubahan harus dikirimkan
berupa salinan dokumen legal karyawan, misalnya: Offering Letter,
Perjanjian Kontrak Kerja, Surat Keputusan pengangkatan karyawan dan
lain sebagainya.
2. Petugas penggajian kantor pusat boleh tidak melakukan otorisasi grade dan
gaji pokok karyawan cabang manakala petugas SDI cabang terlambat
Universitas Islam Indonesia

24

dalam menginformasikan atas perubahan tersebut setelah pembentukan


penggajian selesai.
b. Praktek di Lapangan
Sesuai dengan ketentuan perusahaan.
c. Masalah
1.

Sistem aplikasi penunjang proses di penggajian tidak saling terhubung,


sehingga sangat menyulitkan staff SDI cabang dan membutuhkan waktu
yang lama. Aplikasi finger print tidak terhubung dengan aplikasi SDM
soft payroll yang berfungsi untuk input tunjangan dan menghitung
besarnya pph 21 dan besarnya iuran BPJS, aplikasi SDM Soft payroll tidak
terhubung dengan aplikasi AS-400 yang berfungsi memposting gaji
masing-masing pegawai. Selama ini staff SDI cabang menghubungkannya
secara manual dengan menginput kembali ke masing-masing aplikasi.

Universitas Islam Indonesia

25

BAB V
ANALISIS
5.1.

Pembatasan Masalah
Agar penelitian ini lebih fokus dan tidak meluas dari pembahasan yang dimaksud,

maka penulis membatasi hanya pada masalah di fungsi rekrutmen dan seleksi saja yang akan
dianalisis untuk dirumuskan beberapa alternative solusinya.
5.2.

Analisis Masalah Utama


Dari keenam masalah pada fungsi rekrutmen dan seleksi yang telah diidentifikasi,

penulis simpulkan masalah yang paling utama dan penting untuk segera dirumuskan alternatif
pemecahan masalahnya adalah sulitnya mendapatkan pelamar dengan latar belakang
pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
5.3.

Analisis Faktor-Faktor Utama dan Penyebab


1. SDM
a. Tenaga rekrutmen kurang, hanya 1 dan merangkap 3 pekerjaan.
b. Kompetensi pimpinan cabang dan MPO untuk teknik wawancara kurang.
2. Material
a. Belum adanya training teknik wawancara untuk supervisor (user).
b. Informasi tentang perusahaan kurang
c. Informasi iklan lowongan tenaga kerja kurang.
3. Mesin dan peralatan
a. Belum ada sistem khusus untuk rekrutmen.
4. Metode
a. Kurangnya inovasi iklan lowongan kerja (hanya Koran dan 2 web)

Universitas Islam Indonesia

26

Diagram Fishbone
Tenaga
rekrutmen,
Pincab & MPO

Metode

Jumlah
Kurang
Kurang
Inovasi

Kompetensi
Kurang

Informasi
perusahaan
kurang

Iklan
lowongan
kurang

Material

5.4.

Latar belakang
pendidikan dan keahlian
tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan

Tidak ada
training

Tidak ada
sistem
rekrutmen

Peralatan

Alternatif Solusi Pemecahan Masalah


Dari faktor-faktor penyebab yang sudah diidentifikasi di atas, maka dirumuskan

beberapa alternative solusi pemecahan masalah sbb:


1. Mengadakan training teknik interview untuk supervisor. (interview user).
a. Kelebihan (+) =
1. Menambah interview skill untuk Piminan cabang dan MPO sehingga
mampu memilih kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan
untuk mengikuti tahapan seleksi berikutnya.
2. Bisa lebih mengetahui potensi dan bakat yang dimiliki oleh kandidat.
3. Meminimalisasi kesalahan memilih kandidat.
b. Kekurangan (-) =
1. Biaya tinggi, karena harus mengundang trainer dari pihak luar
perusahaan, atau training dengan SDI di Kantor Pusat Jakarta.
2. Membutuhkan waktu dan tenaga yang lebih banyak.
3. Dibutuhkan berkali-kali training untuk bisa mengasah kemampuan
wawancara.

Universitas Islam Indonesia

27

2. Membangun sistem informasi e-rekrutmen berbasis web.


a. Kelebihan (+) =
1. Mempermudah pelamar dalam mengirim lamaran dan dokumen
pendukung lainnya seperti surat lamaran kerja, cv, ijazah, transkrip nilai,
surat referensi.
2. Mempermudah perusahaan untuk mendapatkan banyak kandidat yang
memiliki latar belakang pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan
kebutuhan.
3. Mempermudah Staff SDI dalam hal pemrosesan data calon karyawan, info
lowongan kerja dan hasil rekrutmen karyawan.
4. Staff SDI dapat dengan mudah memanage web sistem informasi
rekrutmen karyawan dan menginput data-data yang berhubungan dengan
proses rekrutmen.
5. Pincab dan MPO dapat memonitoring proses seleksi dan rekrutmen
karyawan baru sehingga meningkatkan efisiensi waktu dan kinerja dalam
perusahaan.
b. Kekurangan (-) =
1. Membutuhkan biaya yang sangat tinggi untuk mendesain web, sewa
domain, database.
2. Membutuhkan database yang sangat besar, karena sekali membuka
lowongan bisa ribuan berkas yang masuk ke dalam database.
3. Membutuhkan waktu yang lama sampai sistem benar-benar siap
digunakan.
3. Mengikuti Jobfair di kampus-kampus ternama Yogyakarta (UGM, UII, UMY,
UNY, UAD)
a. Kelebihan (+) =
1. Akan mendapatkan kandidat yang lebih beragam latar belakang
pendidikan, kaehlian dan pengalamannya.
2. Mandapatkan cadangan database pelamar dan bisa digunakan ketika
dibutuhkan.
3. Mempromosikan dan memperkenalkan PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta.
b. Kekurangan (-) =
1. Biaya tinggi.
Universitas Islam Indonesia

28

2. Membutuhkan peralatan dan tenaga rekrutmen lebih dari satu orang


(minimal 2 orang).
3. Cenderung diselenggarakan di hari libur (Sabtu-Minggu).
5.5.

Pilihan Solusi Alternatif


Melihat dan mengidentifikasi kelebihan dan kelemahan masing-masing, serta kondisi

dan kebutuhan PT. Bank Syariha Bukopin Cabang Yogyakarta sekarang. Solusi alternatif
yang cocok dan sangat sesuai dengan kebutuhan perusahaan adalah solusi yang kedua, yakni
Membangun sistem informasi e-rekrutmen berbasis web untuk PT. Bank Syariah Bukopin.

Universitas Islam Indonesia

29

BAB VI
PROPOSAL
RANCANG BANGUN SISTEM E-RECRUITMENT KARYAWAN PT. BANK
SYARIAH BUKOPIN CABANG YOGYAKARTA
6.1.

Perancangan Sistem
Pengembangan sistem
Beberapa tahapan pengembangan sistem:

a. Investigasi awal
Investigasi awal dilakukan dengan mendesripsikan dan menggambarkan
sistem rekrutmen yang sudah berjalan.
b. Analisis sistem berjalan
Perekrutan karyawan yang berjalan pada PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta masih menggunakan sistem manual, yaitu pelamar datang
langsung atau menggunakan jasa kantor POS untuk membawa lamaran,
curriculum vitae dan berkas pendukung lainnya yang kemudian diterima oleh
pihak SDI. Staff SDI mengecek satu persatu kelengkapan dokumen pelamar
apakah sudah sesuai dengan kualifikasi dan persyaratan yang telah ditentukan
Universitas Islam Indonesia

30

oleh perusahaan. Seleksi akhir proses administrasi rekrutmen karyawan


dilakukan oleh Pincab untuk pelamar marketing, dan MPO untuk pelamar
operasional dengan menimbang dan menilai sesuai kebutuhan perusahaan.
Setelah proses seleksi oleh Pincab dan MPO selesai maka berkas tersebut
diserahkan kepada Staff SDI yang nantinya akan diteruskan kepada pelamar
untuk datang interview

memenuhi panggilan perusahaan. Staff SDI akan

melaporkan jumlah pelamar yang sudah dikelompokkan sesuai kualifikasi


perusahaan dan jabatan yang ditentukan.
c. Rancangan sistem usulan
Langkah-langkah merancang sistem usulan:
1. Merancang Use Case Diagram. Dengan merancang model fungsional
sebuah sistem yang menggunakan aktor dan use case. Use case adalah
layanan (services) atau fungsi-fungsi yang disediakan oleh sistem untuk
penggunanya. Use Case menggambarkan pola yang menunjukan prilaku
atau kebiasaan sistem (Henderi et al, 2008). Use case teridiri dari:
a. Use case.
b. Actor.
c. Hubungan.
d. System boundary boxes.
e. Package.
2. Merancang Activity Diagram. Activity diagrams menggambarkan berbagai
alir aktivitas dalam sistem yang sedang dirancang, bagaimana masingmasing alir berawal, decision yang mungkin terjadi, dan bagaimana
mereka berakhir.
3. Merancang

Sequence

Diagram.

adalah

suatu

diagram

yang

memperlihatkan atau menampilkan interaksi-interaksi antar objek di dalam


sistem yang disusun pada sebuah urutan atau rangkaian waktu. Interaksi
antar objek tersebut termasuk pengguna, display, dan sebagainya berupa
pesan.
4. Merancang Class Diagram. adalah model statis yang menggambarkan
struktur dan deskripsi class serta hubungannya antara class. Class diagram
mirip ER-Diagram pada perancangan database, bedanya pada ER diagram
tdk terdapat operasi/methode tapi hanya atribut. Class terdiri dari nama
kelas, atribut dan operasi/method.
Universitas Islam Indonesia

31

5. Merancang Graphical User Interface (GUI). adalah suatu media virtual


yang dapat membuat pengguna memberikan perintah tertentu pada
komputer tanpa mengetik perintah tersebut, namun menggunakan gambar
yang tersedia (Klik ikon).
d. Testing sistem dan implementasi.
Pengujian yang digunakan adalah pengujian blackbox (eksternal). Pengujian
eksternal (blackbox testing) yaitu melakukan pengujian terhadap aplikasi
dengan cara mengecek satu persatu link yang ada dengan menggunakan table
pengujian, apakah link tersebut sudah sesuai seperti yang diharapkan atau
belum.
6.2.

Manfaat Sistem
Dari sistem usulan rekrutmen karyawan yang dirancang ini akan mampu memberikan

manfaat sebagai berikut:


1. Mempermudah pelamar dalam mengirim lamaran dan dokumen pendukung
lainnya seperti surat lamaran kerja, cv, ijazah, transkrip nilai, surat referensi.
2. Mempermudah perusahaan untuk mendapatkan banyak kandidat yang memiliki
latar belakang pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan.
3. Mempermudah Staff SDI dalam hal pemrosesan data calon karyawan, info
lowongan kerja dan hasil rekrutmen karyawan.
4. Staff SDI dapat dengan mudah memanage web sistem informasi rekrutmen
karyawan dan menginput data-data yang berhubungan dengan proses rekrutmen.
5. Pincab dan MPO dapat memonitoring proses seleksi dan rekrutmen karyawan
baru sehingga meningkatkan efisiensi waktu dan kinerja dalam perusahaan.

Universitas Islam Indonesia

32

BAB VII
RENCANA IMPLEMENTASI
7.1.

Jadwal Rencana Implementasi

No.

Kegiatan

Desember 14
1 2 3 4

Januari 15
1 2 3 4

Februari 15
1 2 3 4

Maret 15
1 2 3

1. Observasi
2. Wawancara
3. Penyusunan
Proposal
4. Analisa Sistem
5. Perancangan
Sistem
6. Pembuatan
Program
7. Uji Program
8. Implementasi
Program
7.2.

Tahapan Rencana Implementasi


1.

Observasi dan wawancara


Melakukan observasi yang lebih mendalam terhadap sistem rekrutmen yang
sudah berjalan di PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta, serta
melakukan wawancara kepada key person yaitu Staff SDI Cabang, Pimpinan
Cabang dan MPO untuk mendapatkan informasi yang utuh dan relevan.

2.

Penyusunan proposal
Membuat proposal pengajuan usulan rancangan sistem rekrutmen berbasis web
untuk diajukan kepada pihak perusahaan.

3.

Analisa sistem
Menganalisa sistem yang rekrutmen yang sudah berjalan di PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta. Dalam tahap ini kemampuan analisa sangat
dibutuhkan.

Universitas Islam Indonesia

33

4.

Perancangan sistem
Merancang sistem yang akan dibuat dengan urutan yang sudah ada, gambaran
alur bisa dibuatkan flowchartnya.

5.

Pembuatan program dan website


Membuat website sesuai rancangan.

6.

Uji program dan website


Menguji website yang sudah dibuat, dan memperbaiki kekurangan yang
ditemukan. Termasuk menguji keamanan sistem.

7.

Implementasi program
Mengimplementasikan program yang sudah dibuat.

Universitas Islam Indonesia

34

BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN
8.1.

Kesimpulan
Dari karya ilmiah ini penulis mengambil beberapa kesimpulan sbb:
1. PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta merupakan perusahaan yang baru
berdiri selama 2 tahun, dalam pengelolaan SDM masih terdapat banyak
kekurangan dan permasalahan.
2. Ada beberapa permasalahan yang teridentifikasi dalam pengelolaan SDM di PT.
Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta, namun yang paling mendesak untuk
dicarikan alternatif solusinya adalah pada fungsi rekrutmen dan seleksi, karena
perusahaan mendapatkan SDM yang unggul dari proses tersebut.
3. Membangun sistem informasi e-rekrutmen berbasis web untuk PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta adalah solusi alternative yang tepat, karena
memiliki manfaat:
a. Mempermudah pelamar dalam mengirim lamaran dan dokumen pendukung
lainnya seperti surat lamaran kerja, cv, ijazah, transkrip nilai, surat referensi.
b. Mempermudah perusahaan untuk mendapatkan banyak kandidat yang
memiliki latar belakang pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan
kebutuhan.
c. Mempermudah Staff SDI dalam hal pemrosesan data calon karyawan, info
lowongan kerja dan hasil rekrutmen karyawan.
d. Staff SDI dapat dengan mudah memanage web sistem informasi rekrutmen
karyawan dan menginput data-data yang berhubungan dengan proses
rekrutmen.
e. Pincab dan MPO dapat memonitoring proses seleksi dan rekrutmen karyawan
baru sehingga meningkatkan efisiensi waktu dan kinerja dalam perusahaan.

8.2.

Saran
Sebagai perusahaan baru PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta harus mau

membuka diri untuk terus melakukan perbaikan kearah yang lebih baik dengan tujuan mampu
berkontribusi maksimal untuk masyarakat.

Universitas Islam Indonesia

35

DAFTAR PUSTAKA
Snell, Scott., Bohlander, George; 2011; Managing Human Resources; Edisi 16
R. Wayne Mondy, SPHR; 2008; Human Resource Management; Edisi 10
Dr. Asri Laksmi Riani, MS.; 2013; Manajemen Sumberdaya Manusia Masa Kini;
Edisi 1
Drs. Andi Bachtiar Wadeng, MM.; 2008; Manajemen Sumber Daya Manusia; Edisi 1
Sri Lestari, Ira; 2014; Audit Manajemen Sebagai Sarana Untuk Menilai Efektivitas
Fungsi Sumber Daya Manusia; Surakarta
Dilfitri; 2014; Analisis Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan KerjaKaryawan
Pada Kantor PT. Bank Rakyat Indonesia (PERSERO) Cabang Padang;
Padang
Prawesti, Dwi; Yuwono, Wiratmoko dan Martiana K, Entin; 2011; Rancang Bangun
E-Recruitment Management System PT Krakatau Bandar Samudera;
Surabaya
Yullyanti, Ellyta; 2009; Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja
Pegawai; Vol.16; No.3; hlm 131-139
Darrag, Menatallah; Mohamed, Ahmed dan Abdel Aziz, Hadia; 2010; Investigating
recruitment practices and problems of multinational companies (MNCs) operating
in Egypt; Vol.3; No.2; pp. 99-116
Jimoh A, Oladipo (Ph.D); 2010; Strategic Human Resource Management and
Organizational Performance in the Nigerian Manufacturing Sector: An Empirical
Investigation; Vol.6; No.9
Nuryanta, nanang; 2008; Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek
Rekrutmen dan Seleksi); Jurnal Pendidikan Islam el-tarbawi; Vol.1; No.1;
Yogyakarta; Universitas Islam Indonesia
Noor, Juliansyah; 2012; Metodologi Penelitian; Jakarta; Kencana Prenada Media
Group
Universitas Islam Indonesia

36

LAMPIRAN
Lampiran 1
Surat Keputusan No. 008/SKep-DIR/KP-JKT/11/2011 tentang Perencanaan SDM,
Rekrutmen, Seleksi, Penempatan dan Pengangkatan Karyawan PT. Bank Syariah
Bukopin. Halaman 11

Universitas Islam Indonesia

37

Lampiran 2
Surat Keputusan No. 008/SKep-DIR/KP-JKT/11/2011 tentang Perencanaan SDM,
Rekrutmen, Seleksi, Penempatan dan Pengangkatan Karyawan PT. Bank Syariah
Bukopin. Halaman 12

Universitas Islam Indonesia

38

Lampiran 3
Struktur Organisasi BSB Cabang Yogyakarta

Universitas Islam Indonesia

39