Disusun Oleh:
1. Nikky Caesar Lasemallo
(14911044)
Angkatan 43-C
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Pengelolaan sumber daya manusia adalah merupakan aspek yang sangat penting
dalam proses pendidikan secara umum. Oleh karena itu fungsi-fungsi dalam pengelolaan
sumber daya manusia harus dilaksanakan secara optimal sehingga kebutuhan yang
menyangkut tujuan individu, perusahaan, organisasi ataupun kelembagaan dapat tercapai.
Disamping itu dengan prosedur pengelolaan sumber daya manusia yang baik diharapkan
kekurangan dan problem yang dihadapi oleh bangsa Indonesia, yaitu yang terkait dengan
kemampuan daya saing dapat teratasi (Nuryanta, 2008). Sumber daya manusia merupakan
faktor yang sangat berperan dalam suatu organisasi dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan atau nasabah. Pembinaan dan pengembangan profesionalitas SDM menjadi salah
satu upaya yang tepat untuk menghadapi dan merespon segala tantangan yang berkaitan
dengan perubahan lingkungan strategis.
Era globalisasi adalah era yang sedang dihadapi oleh setiap bangsa pada saat ini dan
merupakan era di mana dunia menjadi terbuka dan ini menuntut kesiapan sumber daya
manusia untuk semakin sadar akan adanya keterbukaan juga menuntut kesadaran akan hak
dan kewajibannya sebagai insan berbudaya (Nuryanta, 2008). Perkembangan ilmu
pengetahuan yang diikuti oleh perkembangan teknologi sebagai cirri era globalisasi akan
mengubah dengan sangat cepat cara dan gaya hidup manusia.
Rekrutmen adalah langkah paling awal untuk mendapatkan calon-calon sumber daya
manusia yang sesuai dan diharapkan oleh perusahaan dan nantinya akan bekerja untuk
perusahaan. Rekrutmen sendiri merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat
pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna
menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian (Kurniati, 2014).
PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta merupakan salah satu lembaga
perbankan syariah di Yogyakarta. Meskipun baru muncul di Yogyakarta tahun 2013, Bank
Syariah Bukopin atau yang lebih dikenal dengan sebutan BSB sudah mampu bersaing dengan
bank syariah lain yang lebih dulu ada di kota Gudeg ini. Dalam perkembangannya BSB
berhasil meningkatkan kualitas pelayanan berbasis sumber daya manusia dan teknologi. Hal
ini menjadikan BSB meraih penghargaan dari majalah Infobank dalam kategori Best Teller
dan Best Security syaria bank pada tahun 2014. BSB meraih nilai tertinggi diantara semua
bank syariah (BUS dan UUS). Sumber daya manusia yang handal dan kompeten merupakan
faktor pengungkit untuk keunggulan bersaing (Kurniati, 2014). Pengembangan kompetensi
Universitas Islam Indonesia
SDM menjadi faktor kunci keberhasilan untuk mencapai visi, misi dan nilai dari BSB Cabang
Yogyakarta.
Pengelolaan SDM yang baik sangatlah diperlukan untuk efektifitas operasional dalam
sebuah organisasi. Tujuan dari hal tersebut adalah untuk memberikan satuan kerja yang
efektif kepada organisasi untuk mencapai tujuan studi tentang manajemen perusahaan
bagaimana seharusnya perusahaan dapat mengembangkan, menggunakan dan memelihara
karyawan dalam kualitas dan kuantitas yang tetap (Kurniati, 2014). Oleh karena itu pihak
manajemen perusahaan harus mampu memahami cara terbaik dalam mengelola karyawan
yang berasal dari latar belakang, keahlian, dan kemampuan yang berbeda-beda sehingga
karyawan dapat bekerja sesuai dengan keahlian dan jenis pekerjaan yang diberikan.
Sistem perekrutan dan seleksi di Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta tidak
hanya menghasilkan pegawai yang berasal dari lulusan jurusan ekonomi saja, tetapi saat ini
didominasi oleh lulusan yang berasal dari jurusan dan bidang lain. Selain itu BSB Cabang
Yogyakarta juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari outsourching.
Kegagalan dalam melakukan perekrutan tenaga kerja akan berdampak pada proses
pencapaian tujuan perusahaan. Dimana kinerja dari BSB Cabang Yogyakarta tidak hanya
melayani nasabah, namun juga harus mampu menjaga kesinambungan dan memberikan
pelayanan yang terbaik untuk konsumen. Dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan,
usaha yang dilakukan perusahaan tidak akan
kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Tidak hanya faktor ketrampilan, kemampuan
dan penguasaan kerja karyawan yang terus dikembangkan oleh perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Akan tetapi perusahaan harus memperhatikan pula faktor
pemberian gaji sebagai salah satu motifasi bagi karyawan untuk bekerja. Pemberian gaji bagi
karyawan adalah kewajiban bagi perusahaan yang harus dipenuhi tepat waktu secara adil dan
harus berdasarkan kinerja karyawan.
Mengingat sangat pentingnya pengelolaan SDM yang baik bagi perusahaan, dimana
di BSB Cabang Yogyakarta pengelolaan SDM menyangut 3 pekerjaan pokok, yaitu: 1.
Rekrutmen dan seleksi; 2. Adminsitrasi dan database; 3. Penggajian (Payroll). Diharapkan
dengan pengelolaan SDM yang baik akan berdampak pada perkembangan perusahaan
kedepannya untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas di PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta. Permasalahan inilah yang mendorong kami untuk melakukan
penelitian di bagian sumber daya manusia PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
untuk mencari permasalahan yang ada dan memberikan solusi alternatif pemecahan masalah.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, maka rumusan masalah sebagai berikut:
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi
bagian sumber daya manusia (di BSB disebut dengan sumber daya insani SDI) dan
memutuskan masalah paling penting yang harus segera diatasi untuk dicarikan solusi
alternatif pemecahan masalah.
1.4.
Group Discussion (FGD) yaitu teknik pengumpulan data yang umumnya dilakukan pada
penelitian kualitatif dengan tujuan menemukan makna sebuah tema menurut pemahaman
sebuah kelompok. Adapun jenis instrumen pengumpulan data, disebut juga alat evaluasi.
Menurut Mulyasa (2011), secara garis besar terbagi menjadi dua macam, yaitu : (1)Instrumen
Tes, (2) Instrumen Non Tes. Dimana instrumen tes merupakan serentetan pertanyaan, lembar
kerja atau sejenisnya yang dapat dipergunakan untuk mengukur pengetahuan, keterampilan,
bakat, dan kemampuan dari subjek penelitian. Lembar instrumen berupa tes ini berisi soalsoal tes yang terdiri dari butir-butir soal, baik itu yang ada pada angket, observasi atau
wawancara. Contohnya adalah tes formatif, baik yang bersifat objektif (multiple choice) atau
Essay. Sedangkan instrumen non tes merupakan instrumen yang berupa selain dari pada
bentuk pertanyaan-pertanyaan, tetapi biasanya berupa dokumentasi sebagai portofolio.
Karena dalam penelitian ini penulis melakukan wawancara langsung kepada key
persons dari PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta dan juga observasi untuk
mendapatkan data dan informasi, maka yang digunakan penulis adalah instrumen
pengumpulan data non tes.
1.5.
Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini bersifat kualitatif yang berwujud
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
1.1.
Profil Perusahaan
PT BANK SYARIAH BUKOPIN (selanjutnya disebut Perseroan) sebagai bank yang
beroperasi dengan prinsip syariah yang bermula masuknya konsorsium PT Bank Bukopin,
Tbk diakuisisinya PT Bank Persyarikatan Indonesia (sebuah bank konvensional) oleh PT
Bank Bukopin, Tbk., proses akuisisi tersebut berlangsung secara bertahap sejak 2005 hingga
2008, dimana PT Bank Persyarikatan Indonesia yang sebelumnya bernama PT Bank
Swansarindo Internasional didirikan di Samarinda, Kalimantan Timur berdasarkan Akta
Nomor 102 tanggal 29 Juli 1990 merupakan bank umum yang memperolah Surat Keputusan
Menteri Keuangan nomor 1.659/ KMK.013/1990 tanggal 31 Desember 1990 tentang
Pemberian Izin Peleburan Usaha 2 (dua) Bank Pasar dan Peningkatan Status Menjadi Bank
Umum dengan nama PT Bank Swansarindo Internasional yang memperoleh kegiatan operasi
berdasarkan surat Bank Indonesia (BI) nomor 24/1/UPBD/PBD2/Smr tanggal 1 Mei 1991
tentang Pemberian Izin Usaha Bank Umum dan Pemindahan Kantor Bank.
Pada tahun 2001 sampai akhir 2002 proses akuisisi oleh Organisasi Muhammadiyah
dan sekaligus perubahan nama PT Bank Swansarindo Internasional menjadi PT Bank
Persyarikatan Indonesia yang memperoleh persetujuan dari (BI) nomor 5/4/KEP. DGS/2003
tanggal 24 Januari 2003 yang dituangkan ke dalam akta nomor 109 Tanggal 31 Januari 2003.
Dalam perkembangannya kemudian PT Bank Persyarikatan Indonesia melalui tambahan
modal dan asistensi oleh PT Bank Bukopin, Tbk., maka pada tahun 2008 setelah memperolah
izin kegiatan usaha bank umum yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah melalui Surat
Keputusan Gubernur Bank Indonesia nomor 10/69/KEP.GBI/DpG/2008 tanggal 27 Oktober
2008 tentang Pemberian Izin Perubahan Kegiatan Usaha Bank Konvensional Menjadi Bank
Syariah, dan Perubahan Nama PT Bank Persyarikatan Indonesia Menjadi PT Bank Syariah
Bukopin dimana secara resmi mulai efektif beroperasi tanggal 9 Desember 2008, kegiatan
operasional Perseroan secara resmi dibuka oleh Bapak M. Jusuf Kalla, Wakil Presiden
Republik Indonesia periode 2004 -2009. Sampai dengan akhir Desember 2014 Perseroan
memiliki jaringan kantor yaitu 1 (satu) Kantor Pusat dan Operasional, 11 (sebelas) Kantor
Cabang, 7 (tujuh) Kantor Cabang Pembantu, 4 (empat) Kantor Kas, 1 (satu) unit mobil kas
keliling, dan 76 (tujuh puluh enam) Kantor Layanan Syariah, serta 27 (dua puluh tujuh)
mesin ATM BSB dengan jaringan Prima dan ATM Bank Bukopin.
PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta sendiri muncul pada tahun 2013,
tepatnya tanggal 4 Oktober 2013 beroperasi secara terbatas dengan didukung oleh 22
Universitas Islam Indonesia
karyawan. Pada tanggal 18 Oktober 2013 PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
secara resmi berdiri, ditandai dengan Grand Launching yang diselenggarakan di kantor PT.
Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta, Jl. MT. Haryono No. 7 Yogyakarta. Tujuannya
adalah untuk memperluas jaringan kantor cabang dengan pasar utama masyarakat ekonomi
syariah, UMKM, BPR Syariah dengan menyasar sektor usaha berbasis syariah, pendidikan,
pariawasata dan juga properti. Diharapkan PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta
mampu memberikan nilai tambah yang signifikan untuk perusahaan, nasabah dan semua
pihak yang berkepentingan dengan perusahaan.
1.2.
1.3.
h. Peringkat 2 Kategori The The Best Service Quality dalam The 10th Islamic
2.
Finance Award".
Tahun 2015:
a. Best in Inner Potential CEO Dalam acara Human Capital Award 2015, dari
Economic Review.
b. Peringkat 3 Kategori Bank Umum Syariah, dalam Infobank Digital Award
of the year 2015.
BAB III
KAJIAN PUSTAKA
3.1.
Penelitian Terdahulu
Lestari (2014) dalam penelitiannya pada CV Rimba Sentosa, Sukoharjo yang berjudul
Audit Manajemen Sebagai Sarana Untuk Menilai Efektivitas Fungsi Sumber Daya
Manusia. Penelitian tersebut menggunakan pendekatan kualitatif, penelitian ini merupakan
penelitian deskriptif yang bertujuan untuk menilai efektifitas penerapan audit operasional
terhadap fungsi sumber daya manusia. Hasil penelitian hanya satu fungsi SDM yang belum
efektif, yaitu perencanaan dan pengembangan karir.
Dilfitri (2014) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Sistem Rekrutmen
Terhadap Penempatan Kerja Karyawan Pada Kantor PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)
Cabang Padang dengan metode penelitian kuantitatif, menggunakan variabel dependen
(variabel terikat) dan variabel independen (variabel bebas). Variabel dependen merupakan
variabel utama yang digunakan untuk sasaran penelitiannya, yaitu penempatan kerja
karyawan. Sedangkan variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel
dependen, yaitu sistem rekrutmen sesuai dengan tujuan perusahaan, sesuai standar
operasional prosedur, dan sesuai dengan prosedur perekrutan perusahaan. Hasil penelitian ini
menyebutkan ketiga variabel independen yaitu yaitu sistem rekrutmen sesuai dengan tujuan
perusahaan, sesuai standar operasional prosedur, dan sesuai dengan prosedur perekrutan
perusahaan berpengaruh signifikan terhadap penempatan kerja karyawan.
Prawesti, Yuwono, Martiana (2011) dalam karya ilmiahnya yang berjudul Rancang
Bangun E-Recruitment Management System PT.Krakatau Bandar Samudera yang dalam
hasil uji cobanya menyatakan bahwa aplikasi e-recruitment telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan PT. Krakatau Bandar Samudera. Dan hasil yang dihasilkan dari sistem ini adalah
rekomendasi pelamar yang lolos tahap selanjutnya, dan pengumuman kepada pelamar yang
lolos menggunakan sms Gateway.
Yullyanti (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Proses Rekrutmen dan
Seleksi pada Kinerja Pegawai merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan
kuantitatif, pengumpulan data menggunakan metode survei, sampel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah para pegawai yang tersebar di masing-masing unit Eselon II di
lingkungan Sekretariat Jendral DESDM. Penelitian ini menghasilkan beberapa kesimpulan,
yaitu Pertama, ditemukan bahwa seleksi signifkan dipengaruhi oleh rekrutmen yang
mencakup perencanaan dan waktu pelaksanaan rekrutmen. Kedua, ditemukan bahwa
kinerja dipengaruhi secara signifkan oleh seleksi yang tercermin dari prosedur seleksi, peserta
10
seleksi, dan pelaku seleksi. Ketiga, rekrutmen memengaruhi secara tidak langsung terhadap
kinerja melalui proses seleksi.
Darrag, Mohamed dan Aziz (2010) dalam penelitiannya yang berjudul Investigating
recruitment practices and problems of multinational companies (MNCs) operating in Egypt
yang membahas kondisi perekrutan perusahaan multinasional di Mesir. Survei dilakukan
dalam bentuk kuesioner yang dikumpulkan dari 55 perusahaan multinasional yang beroperasi
di Mesir. Hasil penelitian menunjukkan bahwa usaha kecil dan menengah (UKM)
menunjukkan tingkat adopsi yang lebih tinggi dari proses rekrutmen dari perusahaan besar,
selain itu fungsi perekrutan dijalankan bersama oleh manajemen sumber daya manusia
(SDM) dan manajemen lini dengan keputusan final untuk HRM. Secara umum dua masalah
yang dihadapi saat rekrutmen adalah masalah kanidat dan masalah organisasi perusahaan
terkait.
Jimoh (2010) dalam penelitiannya yang berjudul Strategic Human Resource
Management and Organizational Performance in the Nigerian Manufacturing Sector: An
Empirical Investigation berusaha untuk memperluas lingkup literatur yang ada dengan
memeriksa sejauh mana Strategis HRM dipraktekkan di sektor manufaktur Nigeria serta
dampaknya pada kinerja organisasi. Survei multi-responden dari 21 perusahaan manufaktur
Nigeria dilakukan dan data yang dikumpulkan menjadi sasaran korelasi dan analisis regresi
serta statistik deskriptif menurut tujuan yang dinyatakan untuk menemukan kesesuaian antara
kinerja organisasi dan praktek manajemen sumber daya manusia strategis. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa HRM strategis itu cukup baik dilakukan oleh perusahaan yang
beroperasi di sektor manufaktur Nigeria. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa
pelimpahan manajemen lini, perekrutan dan sistem seleksi yang inovatif, pelatihan reguler
dan pengembangan personil, ekuitas sistem berbasis kompensasi, sistem penilaian kinerja,
sistem perencanaan karir yang efektif dan partisipasi karyawan yang kuat dalam keputusan
dan tindakan organisasi 'adalah kunci strategis praktik HR yang mempengaruhi kinerja
organisasi di sektor manufaktur Nigeria. Oleh karena itu penelitian ini menyiratkan bahwa
perusahaan yang beroperasi di sektor manufaktur Nigeria harus lebih memperhatikan
praktek-praktek ini dengan tujuan untuk meningkatkan pelaksanaannya di seluruh industry.
3.2.
Landasan Teori
1. Pengertian rekrutmen
Rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan calon karyawan atau pelamar
yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Wadeng, 2008). Rekrutmen
11
(Kurniati, 2014).
Aspek strategis dalam melakukan rekrutmen
Keputusan tentang bakat, terlepas dari apakah mereka berhubungan dengan
perekrutan, mentransfer, mempromosikan, mengembangkan, atau menyebarkan
orang, perlu dipertimbangkan dalam konteks strategi dan prioritas bisnis.
Mempertimbangkan keputusan untuk melakukan outsourcing dan tenaga kerja
lepas harian. Kebanyakan pembuat pakaian Amerika telah menggunakan
outsourcing atau offshored karena biaya yang lebih murah di luar Amerika
Serikat. (Hampir semua pakaian yang dibeli di Amerika Serikat saat ini diimpor.
Hanya memeriksa label pakaian Anda.) Tapi itu bukan strategi Round House
Workwear, yang berbasis di Oklahoma, dan All American Pakaian, yang berbasis
di Ohio. Perusahaan-perusahaan ini telah berhasil mengambil ceruk dengan
menjual produk dengan "Made in America" label untuk orang asing yang melihat
bahwa label sebagai tanda prestise dan Amerika yang tidak ingin membeli produk
asing. Inti dari cerita ini adalah bahwa perekrut selalu harus mempertimbangkan
strategi perusahaan (Snell & Bohlander, 2011).
a. Siapa yang harus melakukan rekrutmen?
Ukuran organisasi sering mempengaruhi untuk memutuskan siapa yang
melakukan fungsi rekrutmen. Sebagian besar perusahaan besar memiliki
bagian rekrutmen tersendiri di dalam departemen HR. Dalam organisasi
yang lebih kecil, merekrut mungkin dilakukan secara generalis oleh
divisi/fungsi SDM. Jika organisasi tidak memiliki fungsi SDM, manajer atau
supervisor merekrut karyawan mereka sendiri. Organisasi yang ingin fokus
pada fungsi inti mereka, termasuk usaha kecil yang tidak memiliki waktu
atau HR personil, kadang-kadang menggunakan cara rekrutmen dengan
outsourcing dari perusahaan luar. Praktek ini dikenal sebagai proses
perekrutan
outsourcing
(PPO).
Organisasi
juga
kadang-kadang
12
pekerjaan itu dan menjadi kepribadian, antusias, dan kompeten (Snell &
Bohlander, 2011).
b. Sebaiknya perusahaan melakukan rekrutmen internal atau eksternal?
Kebanyakan manajer mencoba untuk mengikuti kebijakan mengisi
lowongan pekerjaan di atas posisi entry level melalui promosi dan transfer.
Dengan
mengisi
kekosongan
dengan
cara
ini,
organisasi
dapat
13
14
mahal untuk menemukan mereka. Berikutnya, mari kita lihat cara kandidat
internal biasanya diidentifikasi untuk lowongan pekerjaan (Snell & Bohlander,
2011).
a. Lowongan pekerjaan internal
Lowongan pekerjaan internal adalah cara cepat untuk menemukan karyawan
yang memenuhi syarat dan tertarik pada posisi yang ditawarkan. Sebuah
usaha yang sangat kecil, mungkin hanya memposting pemberitahuan di
papan buletin di ruang istirahat karyawan. Perusahaan besar umumnya
memposting lowongan mereka di situs intranetnya sendiri. Intranet dari
beberapa perusahaan menginformasikan kepada karyawan tentang pekerjaan
di mana mereka mungkin tertarik. Sebagai posisi menjadi tersedia, daftar
karyawan tertarik dalam posisi yang diambil, dan catatan dari karyawan
tersebut ditinjau untuk memilih kandidat untuk wawancara. Karyawan dapat
secara elektronik diberitahu tentang jadwal wawancara dan melacak
kemajuan mereka secara elektronik melalui berbagai tahap perekrutan (Snell
& Bohlander, 2011).
b. Mengidentifikasi talenta melalui penilaian kinerja
Pemain yang sukses sering menjadi kandidat yang baik untuk promosi.
Mengidentifikasi dan mengembangkan semua karyawan adalah peran yang
harus ditanggapi serius oleh semua manajer. Sebuah alat yang disebut 9kotak grid membantu perusahaan-perusahaan seperti General Electric,
Novartis dan lain-lain melakukan hal ini. Grid membantu manajer menilai
data penilaian dan penilaian untuk dikompilasi menjadi referensi visual
tunggal sehingga mereka dapat melihat kedua kinerja aktual karyawan serta
kinerja potensial. Hal ini kemudian dapat membantu manajer menentukan
apa kebutuhan perkembangan karyawan dan apa langkah selanjutnya
seseorang dalam organisasi mungkin (Snell & Bohlander, 2011).
c. Keterampilan persediaan dan grafik penggantian
Perusahaan menggunakan database personalia untuk membantu melacak
pendidikan karyawan, pengalaman kerja masa lalu, minat kejuruan,
kemampuan dan keterampilan khusus, sejarah kompensasi, dan penguasaan
pekerjaan untuk melihat karyawan terbaik yang dapat digunakan. Seiring
dengan persediaan keterampilan, grafik pengganti merupakan alat penting
untuk perencanaan suksesi. Lebih banyak perusahaan secara elektronik
menangkap kualifikasi masing-masing karyawan mereka. Perusahaan seperti
PeopleSoft dan SAP telah mengembangkan staf dan keterampilan perangkat
Universitas Islam Indonesia
15
16
independen.
Khusus
situs
rekrutmen
internet
seperti
memposting lowongan
17
18
baik, dan omset yang lebih rendah (Snell & Bohlander, 2011).
Survei
Cara lain untuk meningkatkan hasil rekrutmen sebuah perusahaan adalah
dengan survei manajer tentang bagaimana mereka puas dengan proses.
Manajer senang dengan waktu yang dibutuhkan untuk mempekerjakan
karyawan baru, sejauh mana mereka perlu dilibatkan dalam proses, dan
akhirnya kualitas keseluruhan dari orang yang direkrut? Mengapa ya atau
mengapa tidak? Karyawan baru juga dapat disurvei untuk melihat
bagaimana mereka puas. Terakhir, calon yang menolak pekerjaan sering
dapat memberikan informasi berharga tentang mengapa mereka tidak
c.
19
karyawan yang lebih baik lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah (Snell
& Bohlander, 2011).
20
BAB IV
IDENTIFIKASI MASALAH
4.1.
Pembagian Fungsi
Untuk mempermudah pembagian pekerjaan bagian Sumber Daya Insani (SDI) di
cabang, maka bagian SDI di cabang Yogyakarta dibagi menjadi tiga fungsi, pertama fungsi
rekrutmen dan seleksi karyawan, kedua fungsi administrasi dan database karyawan, ketiga
fungsi penggajian (payroll) karyawan. Dimana masing-masing fungsi akan dijelaskan sbb:
1.
2.
3.
4.2.
SDM
harus
berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan:
21
4. Kebutuhan tenaga kerja yang ada sesuai dengan perencanaan yang telah
dibuat dalam satu periode rencana anggaran tahunan dan disetujui oleh
Direktur Utama.
5. Penyimpangan realisasi dari perencanaan yang telah ditetapkan terlebih
dahulu harus mendapat persetujuan dari Direksi dan rapat Komite SDI.
6. Perusahaan dapat bekerja sama dengan perusahaan jasa penyedia tenaga
kerja untuk penyediaan tenaga kerja yang dibutuhkan.
7. Perusahaan dapat memperkrejakan tenaga kerja harian untuk jangka waktu
tertentu.
b. Kondisi di lapangan
Perencanaan SDM tiap bagian didasarkan atas kebutuhan tenaga kerja masingmasing bagian (bagian bisnis/marketing berkoordinasi dengan pimpinan
cabang,
bagian
operasional
dengan
MPO).
Dihitung
berdasarkan
kebutuhannya.
c. Masalah
1. Perencanaan SDM yang dilakukan secara periodik tahunan kurang sesuai
dengan kondisi kantor cabang yang cepat berubah.
2. Perencanaan SDM selama ini kurang memperhatikan aspek beban kerja
masing-masing karyawan, ini disebabkan supervisi yang kurang mengerti
pekerjaan bawahan dan belum pernah dilakukan pengukuran beban kerja.
2. Rekrutmen dan seleksi SDM
a. Ketentuan perusahaan
Ketentuan perusahaan untuk proses rekruitmen dan seleksi SDM di kantor
cabang ada pada ganbar lampiran 1 s/d 2 mengenai SK rekrutmen.
b. Kondisi di lapangan
Rekrutmen dan seleksi dilakukan sesuai kebutuhan yaitu apabila perusahaan
membutuhkan tenaga sesuai formasi. Seluruh calon karyawan wajib memenuhi
persyaratan umum dan khusus, namun tahapan wawancara SDI (wawancara
awal) dilakukan setalah wawancara user.
c. Masalah
1. Proses rekrutmen masih dilakukan secara konvensional termasuk berkas
pelamar yang masih disimpan secara hard copy. Sangat memakan waktu.
2. Banyak pelamar yang tidak tahu tentang posisi yang dilamar.
22
23
b. Kondisi di lapangan
Penilaian kinerja dilakukan secara periodic yatu tahunan, dilakukan oleh
supervisor bersama dengan staff SDI dengan terlebih dahulu masing-masing
staff memberikan penilaian untuk masing-masing dirinya sendiri. Rekap
penilaian kinerja final langsung diberikan ke kantor pusat tanpa adanya
diskusi antara supervisi dengan karyawan.
c. Masalah
1. Penilaian kinerja dilakukan oleh karyawan itu sendiri, sehingga
terjadimketidakadilan dan tidak objektifnya penilaian kinerja.
2. Tidak pernah dilakukan diskusi antara atasan langsung dengan direksi juga
atasan langsung dengan (karyawan) tentang hasil PA, sehingga selama ini
karyawan tidak pernah mengemukakan pendapatnya tentang penilaian
dirinya juga tidak mendapat masukan atau konseling dari atasan langsung.
3. Atasan langsung tidak pernah melihat absensi karyawan sebagai salah satu
dasar untuk menilai kedisiplinan karyawan, penilaian selama ini hanya
berdasarkan pendapat atasan langsung.
4. Banyak karyawan yang merasa tidak adil dengan PA, perbedaan standar
penilaian antara Staff dan Manajemen perusahaan sangatlah terlihat.
5. karyawan yang memiliki jabatan dan tanggung jawab ganda hanya dinilai
satu jabatan saja.
4.4.
24
25
BAB V
ANALISIS
5.1.
Pembatasan Masalah
Agar penelitian ini lebih fokus dan tidak meluas dari pembahasan yang dimaksud,
maka penulis membatasi hanya pada masalah di fungsi rekrutmen dan seleksi saja yang akan
dianalisis untuk dirumuskan beberapa alternative solusinya.
5.2.
penulis simpulkan masalah yang paling utama dan penting untuk segera dirumuskan alternatif
pemecahan masalahnya adalah sulitnya mendapatkan pelamar dengan latar belakang
pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
5.3.
26
Diagram Fishbone
Tenaga
rekrutmen,
Pincab & MPO
Metode
Jumlah
Kurang
Kurang
Inovasi
Kompetensi
Kurang
Informasi
perusahaan
kurang
Iklan
lowongan
kurang
Material
5.4.
Latar belakang
pendidikan dan keahlian
tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan
Tidak ada
training
Tidak ada
sistem
rekrutmen
Peralatan
27
28
dan kebutuhan PT. Bank Syariha Bukopin Cabang Yogyakarta sekarang. Solusi alternatif
yang cocok dan sangat sesuai dengan kebutuhan perusahaan adalah solusi yang kedua, yakni
Membangun sistem informasi e-rekrutmen berbasis web untuk PT. Bank Syariah Bukopin.
29
BAB VI
PROPOSAL
RANCANG BANGUN SISTEM E-RECRUITMENT KARYAWAN PT. BANK
SYARIAH BUKOPIN CABANG YOGYAKARTA
6.1.
Perancangan Sistem
Pengembangan sistem
Beberapa tahapan pengembangan sistem:
a. Investigasi awal
Investigasi awal dilakukan dengan mendesripsikan dan menggambarkan
sistem rekrutmen yang sudah berjalan.
b. Analisis sistem berjalan
Perekrutan karyawan yang berjalan pada PT. Bank Syariah Bukopin Cabang
Yogyakarta masih menggunakan sistem manual, yaitu pelamar datang
langsung atau menggunakan jasa kantor POS untuk membawa lamaran,
curriculum vitae dan berkas pendukung lainnya yang kemudian diterima oleh
pihak SDI. Staff SDI mengecek satu persatu kelengkapan dokumen pelamar
apakah sudah sesuai dengan kualifikasi dan persyaratan yang telah ditentukan
Universitas Islam Indonesia
30
Sequence
Diagram.
adalah
suatu
diagram
yang
31
Manfaat Sistem
Dari sistem usulan rekrutmen karyawan yang dirancang ini akan mampu memberikan
32
BAB VII
RENCANA IMPLEMENTASI
7.1.
No.
Kegiatan
Desember 14
1 2 3 4
Januari 15
1 2 3 4
Februari 15
1 2 3 4
Maret 15
1 2 3
1. Observasi
2. Wawancara
3. Penyusunan
Proposal
4. Analisa Sistem
5. Perancangan
Sistem
6. Pembuatan
Program
7. Uji Program
8. Implementasi
Program
7.2.
2.
Penyusunan proposal
Membuat proposal pengajuan usulan rancangan sistem rekrutmen berbasis web
untuk diajukan kepada pihak perusahaan.
3.
Analisa sistem
Menganalisa sistem yang rekrutmen yang sudah berjalan di PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta. Dalam tahap ini kemampuan analisa sangat
dibutuhkan.
33
4.
Perancangan sistem
Merancang sistem yang akan dibuat dengan urutan yang sudah ada, gambaran
alur bisa dibuatkan flowchartnya.
5.
6.
7.
Implementasi program
Mengimplementasikan program yang sudah dibuat.
34
BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN
8.1.
Kesimpulan
Dari karya ilmiah ini penulis mengambil beberapa kesimpulan sbb:
1. PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta merupakan perusahaan yang baru
berdiri selama 2 tahun, dalam pengelolaan SDM masih terdapat banyak
kekurangan dan permasalahan.
2. Ada beberapa permasalahan yang teridentifikasi dalam pengelolaan SDM di PT.
Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta, namun yang paling mendesak untuk
dicarikan alternatif solusinya adalah pada fungsi rekrutmen dan seleksi, karena
perusahaan mendapatkan SDM yang unggul dari proses tersebut.
3. Membangun sistem informasi e-rekrutmen berbasis web untuk PT. Bank Syariah
Bukopin Cabang Yogyakarta adalah solusi alternative yang tepat, karena
memiliki manfaat:
a. Mempermudah pelamar dalam mengirim lamaran dan dokumen pendukung
lainnya seperti surat lamaran kerja, cv, ijazah, transkrip nilai, surat referensi.
b. Mempermudah perusahaan untuk mendapatkan banyak kandidat yang
memiliki latar belakang pendidikan dan keahlian yang sesuai dengan
kebutuhan.
c. Mempermudah Staff SDI dalam hal pemrosesan data calon karyawan, info
lowongan kerja dan hasil rekrutmen karyawan.
d. Staff SDI dapat dengan mudah memanage web sistem informasi rekrutmen
karyawan dan menginput data-data yang berhubungan dengan proses
rekrutmen.
e. Pincab dan MPO dapat memonitoring proses seleksi dan rekrutmen karyawan
baru sehingga meningkatkan efisiensi waktu dan kinerja dalam perusahaan.
8.2.
Saran
Sebagai perusahaan baru PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Yogyakarta harus mau
membuka diri untuk terus melakukan perbaikan kearah yang lebih baik dengan tujuan mampu
berkontribusi maksimal untuk masyarakat.
35
DAFTAR PUSTAKA
Snell, Scott., Bohlander, George; 2011; Managing Human Resources; Edisi 16
R. Wayne Mondy, SPHR; 2008; Human Resource Management; Edisi 10
Dr. Asri Laksmi Riani, MS.; 2013; Manajemen Sumberdaya Manusia Masa Kini;
Edisi 1
Drs. Andi Bachtiar Wadeng, MM.; 2008; Manajemen Sumber Daya Manusia; Edisi 1
Sri Lestari, Ira; 2014; Audit Manajemen Sebagai Sarana Untuk Menilai Efektivitas
Fungsi Sumber Daya Manusia; Surakarta
Dilfitri; 2014; Analisis Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan KerjaKaryawan
Pada Kantor PT. Bank Rakyat Indonesia (PERSERO) Cabang Padang;
Padang
Prawesti, Dwi; Yuwono, Wiratmoko dan Martiana K, Entin; 2011; Rancang Bangun
E-Recruitment Management System PT Krakatau Bandar Samudera;
Surabaya
Yullyanti, Ellyta; 2009; Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja
Pegawai; Vol.16; No.3; hlm 131-139
Darrag, Menatallah; Mohamed, Ahmed dan Abdel Aziz, Hadia; 2010; Investigating
recruitment practices and problems of multinational companies (MNCs) operating
in Egypt; Vol.3; No.2; pp. 99-116
Jimoh A, Oladipo (Ph.D); 2010; Strategic Human Resource Management and
Organizational Performance in the Nigerian Manufacturing Sector: An Empirical
Investigation; Vol.6; No.9
Nuryanta, nanang; 2008; Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Tinjauan Aspek
Rekrutmen dan Seleksi); Jurnal Pendidikan Islam el-tarbawi; Vol.1; No.1;
Yogyakarta; Universitas Islam Indonesia
Noor, Juliansyah; 2012; Metodologi Penelitian; Jakarta; Kencana Prenada Media
Group
Universitas Islam Indonesia
36
LAMPIRAN
Lampiran 1
Surat Keputusan No. 008/SKep-DIR/KP-JKT/11/2011 tentang Perencanaan SDM,
Rekrutmen, Seleksi, Penempatan dan Pengangkatan Karyawan PT. Bank Syariah
Bukopin. Halaman 11
37
Lampiran 2
Surat Keputusan No. 008/SKep-DIR/KP-JKT/11/2011 tentang Perencanaan SDM,
Rekrutmen, Seleksi, Penempatan dan Pengangkatan Karyawan PT. Bank Syariah
Bukopin. Halaman 12
38
Lampiran 3
Struktur Organisasi BSB Cabang Yogyakarta
39