Chapter 1 Introduction to Human Resource Management

(What Is Human Resource Management) Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia?
Untuk memahami apa itu manajemen sumber daya manusia, penting untuk memulai dengan apa
yang dilakukan manajer. Upwork adalah sebuah organisasi. Sebuah organisasi terdiri dari orang-
orang (dalam hal ini kasus, orang-orang seperti desainer dan manajer Web internal Upwork
sendiri) dengan peran yang ditugaskan secara formal yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
organisasi. Seorang manajer adalah seseorang yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
organisasi, dan yang melakukannya dengan mengelola upaya orang-orang organisasi.
Sebagian besar penulis setuju bahwa mengelola melibatkan pelaksanaan lima fungsi dasar:
perencanaan, pengorganisasian, penempatan staf, memimpin, dan pengendalian. Secara total,
fungsi-fungsi ini mewakili
proses manajemen. Beberapa aktivitas spesifik yang terlibat dalam setiap fungsi meliputi:
● (Planning) Perencanaan. Menetapkan tujuan dan standar; mengembangkan aturan dan
prosedur; mengembangkan rencana dan prakiraan
● (Organizing) Pengorganisasian. Memberi setiap bawahan tugas tertentu; mendirikan
departemen; mendelegasikan wewenang kepada bawahan; membangun saluran otoritas dan
komunikasi; mengkoordinasikan pekerjaan bawahan
● (Staffing) Kepegawaian. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan; merekrut calon
karyawan; memilih karyawan; menetapkan standar kinerja;kompensasi karyawan; mengevaluasi
kinerja; karyawan konseling; melatih dan mengembangkan karyawan
● (Leading) Memimpin. Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan; menjaga moral;
memotivasi bawahan
●(Controlling) Mengontrol. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau
tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana kinerja aktual dibandingkan dengan
standar-standar ini; mengambil tindakan korektif sesuai kebutuhan.

Dalam buku ini, kita akan fokus pada salah satu fungsi ini—staf, manajemen personalia, atau
fungsi manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah
proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan,
danmemperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keselamatan, dan masalah keadilan.
Topik yang akan kita bahas karena itu harus memberi Anda konsep dan teknik yang dibutuhkan
setiap manajer untuk menjalankan aspek "orang", atau personel, manajemen. Ini termasuk
● Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap karyawan).
● Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja.
● Memilih kandidat pekerjaan.
● Orientasi dan pelatihan karyawan baru.
● Mengelola upah dan gaji (kompensasi karyawan).
● Memberikan insentif dan manfaat.
● Menilai kinerja.
● Berkomunikasi (wawancara, konseling, pendisiplinan).
● Melatih karyawan dan mengembangkan manajer.
● Membangun hubungan dan keterlibatan karyawan.
Dan apa yang harus diketahui setiap manajer tentang:
● Kesempatan yang sama dan tindakan afirmatif.
● Kesehatan dan keselamatan karyawan.
● Menangani keluhan dan hubungan kerja.

(Why Is Human Resource Management Important to All Managers?) Mengapa

Manajemen Sumber Daya Manusia Penting bagi Semua Manajer?
Konsep dan teknik dalam buku ini penting bagi semua manajer untuk beberapa
alasan.
(AVOID PERSONNEL MISTAKES) HINDARI KESALAHAN PERSONIL Pertama, memiliki
pengetahuan ini akan membantu Anda menghindari kesalahan personel yang tidak ingin Anda
lakukan saat mengelola. Misalnya, Anda tidak mau
● Agar karyawan Anda tidak melakukan yang terbaik.
● Untuk mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan itu.
● Untuk mengalami turnover yang tinggi.
● Mengadukan perusahaan Anda ke pengadilan karena tindakan diskriminatif Anda.
● Membuat karyawan terluka karena praktik yang tidak aman.
● Membiarkan kurangnya pelatihan merusak efektivitas departemen Anda.
● Melakukan praktik perburuhan yang tidak adil.

(IMPROVING PROFITS AND PERFORMANCES) MENINGKATKAN KEUNTUNGAN

DAN KINERJA Lebih penting lagi, ini dapat membantu memastikan bahwa Anda
mendapatkan hasil—melalui orang.
Ingatlah bahwa Anda dapat melakukan hal lain dengan benar sebagai manajer—buat rencana
brilian, gambar bagan organisasi yang jelas, atur perakitan modern garis, dan menggunakan
kontrol akuntansi yang canggih—tetapi masih gagal, misalnya, dengan mempekerjakan orang
yang salah atau dengan tidak memotivasi bawahan. Di sisi lain, banyak manajer—dari jenderal
hingga presiden hingga supervisor—bahkan telah berhasil tanpa rencana, organisasi, atau kontrol
yang memadai. Mereka berhasil karena mereka memiliki kemampuan untuk mempekerjakan
orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat dan kemudian memotivasi, menilai, dan
mengembangkannya. Ingatlah ketika Anda membaca buku ini bahwa mendapatkan hasil adalah
garis bawah pengelolaan dan bahwa, sebagai manajer, Anda harus mendapatkan ini hasil melalui
orang. Fakta ini tidak berubah sejak awal manajemen. Sebagaiseorang presiden perusahaan
menyimpulkannya:

Selama bertahun-tahun telah dikatakan bahwa modal adalah hambatan bagi negara berkembang
industri. Saya tidak berpikir ini lagi berlaku. Saya pikir itu tenaga kerja dan ketidakmampuan
perusahaan untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang baik yang menjadi
penghambat produksi. Saya tidak tahu proyek besar apa pun didukung oleh ide-ide yang baik,
semangat, dan antusiasme yang telah dihentikan oleh kekurangan uang tunai. Saya tahu industri
yang pertumbuhannya sebagian terhenti atau terhambat karena tidak dapat mempertahankan
efisiensi dan antusias, dan saya pikir ini akan lebih berlaku di masa depan.

(YOU MAY SPEND SOME TIME AS AN HR MANAGER ) ANDA DAPAT

MENGHABISKAN WAKTU SEBAGAI MANAJER SDM Inilah alasan lain untuk mempelajari
ini buku: Anda mungkin menghabiskan waktu sebagai manajer sumber daya manusia. Misalnya,
sekitar sepertiga bisnis besar A.S. yang disurvei menunjuk manajer non-HR untuk menjadi
manusia teratas mereka eksekutif sumber daya. Dengan demikian, Pearson Corporation (yang
menerbitkan buku ini) mempromosikan kepala salah satu divisi penerbitan hingga kepala
eksekutif sumber daya manusia di kantor pusat perusahaan. Mengapa? Beberapa orang berpikir
orang-orang ini mungkin lebih siap untuk mengintegrasikan aktivitas sumber daya manusia
perusahaan (seperti kebijakan gaji) dengan kebutuhan strategis (seperti dengan mengikat insentif
eksekutif dengan tujuan perusahaan). Menunjuk orang non-HR juga bisa baik untuk manajer.
Misalnya, satu CEO menjabat tugas tiga tahun sebagai chief human resource officer dalam
perjalanan untuk menjadi CEO. Dia mengatakan pengalaman yang didapatnya sangat berharga
dalam mempelajari bagaimana mengembangkan pemimpin, dan dalam memahami sisi
manusiawi dalam mentransformasi perusahaan

(HR FOR SMALL BUSINESSES )SDM UNTUK USAHA KECIL Dan inilah salah satu alasan
lain untuk mempelajari buku ini: Anda dapat baik berakhir sebagai manajer sumber daya
manusia Anda sendiri. Lebih dari setengah orang yang bekerja
di Amerika Serikat bekerja untuk perusahaan kecil.Usaha kecil sebagai kelompok juga
memperhitungkan untuk sebagian besar dari 600.000 atau lebih bisnis baru yang dibuat setiap
tahun. Secara statistik, oleh karena itu, kebanyakan orang yang lulus dari perguruan tinggi dalam
beberapa tahun ke depan akan bekerja untuk usaha kecil atau akan membuat usaha kecil baru
mereka sendiri. Perusahaan kecil umumnya tidak memiliki massa kritis yang dibutuhkan untuk
manajer sumber daya manusia penuh waktu (biarkan sendiri departemen SDM).10 Pemilik dan
manajernya yang lain (dan mungkin asisten) menangani tugas-tugas seperti merekrut karyawan.
Jadi pelajari teknik dalam hal ini buku akan membantu Anda mengelola sumber daya manusia
perusahaan kecil dengan lebih efektif. Sehat membahas manajemen sumber daya manusia untuk
usaha kecil di bab-bab selanjutnya.

(Line and Staff Aspects of Human Resource Management ) Aspek Lini dan Staf
Manajemen Sumber Daya Manusia
Semua manajer selalu, dalam arti tertentu, manajer sumber daya manusia, karena mereka semua
terlibat dalam perekrutan, wawancara, pemilihan, dan pelatihan karyawan mereka. Belum
sebagian besar perusahaan juga memiliki departemen sumber daya manusia dengan manajer
puncaknya sendiri. Bagaimana melakukan tugas manajer sumber daya manusia dan departemen
ini berhubungan dengan manusia tugas sumber daya penjualan dan produksi dan manajer
lainnya? Menjawab ini membutuhkan definisi singkat dari garis versus otoritas staf. (Authority)
Wewenang adalah hak untuk membuat keputusan, mengarahkan pekerjaan orang lain, dan
memberi perintah. Manajer biasanya membedakan antara wewenang lini dan wewenang staf.

Dalam organisasi, (line authority) otoritas lini secara tradisional memberi manajer hak untuk
mengeluarkan perintah kepada manajer atau karyawan lain. Oleh karena itu otoritas lini
menciptakan atasan (pemberi perintah) – hubungan bawahan (penerima pesanan). Ketika wakil
presiden sales memberi tahu direktur penjualannya untuk "menyediakan presentasi penjualan
pada hari Selasa," dia menjalankan wewenang lininya. (Staff authority) Kewenangan staf
memberikan hak kepada manajer untuk menasihati orang lain manajer atau karyawan. Ini
menciptakan hubungan penasihat. Ketika sumber daya manusia manajer menyarankan agar
manajer pabrik menggunakan tes seleksi tertentu, dia menjalankan wewenang staf.
Pada bagan organisasi, manajer dengan otoritas lini adalah (line managers) manajer lini. Itu
dengan otoritas staf (penasehat) adalah (line managers) manajer staf. Dalam penggunaan
populer, orang cenderung mengaitkan manajer lini dengan departemen pengelola (seperti
penjualan atau produksi) yang penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Manajer staf
umumnya menjalankan departemen yang nasihat atau dukungan, seperti pembelian dan
manajemen sumber daya manusia. Manusia manajer sumber daya biasanya manajer staf. Mereka
membantu dan menasihati manajer lini dalam seperti perekrutan, perekrutan, dan kompensasi.

(Line Managers’ Human Resource Management Responsibilities ) Tanggung Jawab

Manajemen Sumber Daya Manusia Manajer Lini
Namun, manajer lini memang memiliki banyak tugas sumber daya manusia. Ini karena
penanganan langsung orang selalu menjadi bagian dari tugas setiap manajer lini, dari presiden
hingga supervisor lini pertama. Satu perusahaan besar menguraikan tanggung jawab penyelia
lininya untuk manajemen sumber daya manusia yang efektif di bawah ketentuan umum ini judul:
1. Menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat
2. Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi)
3. Melatih karyawan untuk pekerjaan yang baru bagi mereka
4. Meningkatkan prestasi kerja setiap orang
5. Memperoleh kerjasama yang kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang lancar
6. Menafsirkan kebijakan dan prosedur perusahaan
7. Mengontrol biaya tenaga kerja
8. Mengembangkan kemampuan setiap orang
9. Menciptakan dan memelihara moral departemen
10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan

Dan kita akan melihat bahwa, jika ada, alat media sosial seperti perekrutan LinkedIn
berkembang pesat tanggung jawab SDM manajer lini. Itu sebabnya dalam survei baru-baru ini,
49% pengusaha mengambil langkah-langkah untuk "Meningkatkan keterampilan manajemen
orang manajer lini."

(The Human Resource Department ) Departemen Sumber Daya Manusia

Dalam organisasi kecil, manajer lini dapat melaksanakan semua tugas personalia ini tanpa
bantuan. Tetapi seiring pertumbuhan organisasi, manajer lini biasanya membutuhkan bantuan,
pengetahuan khusus, dan saran dari staf sumber daya manusia yang terpisah.12 Di perusahaan
yang lebih besar, departemen sumber daya manusia memberikan bantuan khusus tersebut.
Gambar 1-1 menunjukkan pekerjaan manajemen sumber daya manusia dalam satu organisasi.13
Posisi umum termasuk manajer kompensasi dan tunjangan, supervisor ketenagakerjaan dan
perekrutan, pelatihan spesialis, dan eksekutif hubungan karyawan. Contoh tugas pekerjaan
meliputi:
● Perekrut: Gunakan berbagai metode termasuk kontak dalam komunitas dan media cetak dan
online untuk mencari pelamar kerja yang memenuhi syarat.
● Perwakilan kesempatan kerja yang sama (EEO) atau tindakan afirmatif koordinator: Selidiki
dan selesaikan keluhan EEO, periksa organisasi praktik untuk potensi pelanggaran, serta
menyusun dan menyerahkan laporan EEO.
● Analis pekerjaan: Kumpulkan dan periksa informasi rinci tentang tugas pekerjaan untuk
menyiapkan deskripsi pekerjaan.
● Manajer kompensasi: Kembangkan rencana kompensasi dan tangani karyawan program
manfaat.
● Spesialis pelatihan: Merencanakan, mengatur, dan mengarahkan kegiatan pelatihan.
● Spesialis hubungan perburuhan: Memberi nasihat kepada manajemen tentang semua aspek
serikat– hubungan manajemen.

Dalam praktiknya, HR dan manajer lini berbagi tanggung jawab untuk sebagian besar aktivitas
sumber daya manusia. Misalnya, manajer sumber daya manusia dan lini biasanya berbagi
tanggung jawab untuk pelatihan keterampilan. Dengan demikian supervisor mungkin
menjelaskan pelatihan apa yang menurutnya baru kebutuhan karyawan, HR mungkin merancang
pelatihan, dan supervisor kemudian dapat memberikan pelatihan di tempat kerja.

(The Trends Shaping Human Resource Management ) Tren Membentuk Manajemen

Sumber Daya Manusia
Bekerja sama dengan manajer lini, manajer sumber daya manusia telah lama membantu
majikan mempekerjakan dan memecat karyawan, mengelola tunjangan, dan melakukan
penilaian. Namun, tren sedang terjadi yang mengubah cara pengusaha mendapatkan sumber daya
manusianya tugas manajemen selesai. Tren tersebut mencakup tren demografi tenaga kerja, tren
dalam pekerjaan yang dilakukan orang, tren teknologi, dan tren globalisasi dan ekonomi.
(Workforce Demographics and Diversity Trends ) Demografi Tenaga Kerja dan Tren
Keragaman
Komposisi tenaga kerja akan terus menjadi lebih beragam dengan lebih wanita, anggota
kelompok minoritas, dan pekerja yang lebih tua dalam angkatan kerja.

(Trends in Jobs People Do) Tren Pekerjaan yang Dilakukan Orang

Ada tiga tren besar dalam pekerjaan yang dilakukan orang. Pertama, pekerjaan telah bergeser
dari manufaktur ke layanan. Saat ini lebih dari dua pertiga tenaga kerja AS dipekerjakan dalam
memproduksi dan memberikan layanan, bukan produk. Pada tahun 2024, industri penyedia jasa
adalah diperkirakan akan menyumbang 129 juta dari 160 juta (81%) pekerjaan berupah dan gaji
keseluruhan.23 Jadi dalam beberapa tahun ke depan, hampir semua pekerjaan baru ditambahkan
di Amerika Serikat akan berada di bidang jasa, bukan di industri penghasil barang.

(ON DEMAND WORKERS) PEKERJA SESUAI PERMINTAAN Kedua, saat ini di perusahaan
seperti Uber dan Upwork, sebagian besar pekerja bukanlah karyawan sama sekali: Mereka
adalah pekerja lepas dan kontraktor independen—pekerja pertunjukan, yang bekerja kapan pun
mereka bisa, pada apa yang ingin mereka kerjakan, kapan pun mereka mau. 'dibutuhkan. Kepala
salah satu perusahaan tersebut mengatakan bahwa para majikan memandang para pekerja itu
sebagai “bergerak, mandiri” kumpulan keterampilan.”25 Uber mendaftarkan ribuan orang
independen baru pengemudi kontraktor per bulan.26 Dan orang-orang tidak hanya melakukan
pertunjukan penuh waktu. Sekitar sepertiga dari semua pekerja melakukan pekerjaan sampingan,
seperti guru yang mengemudi untuk Uber. Fitur HR dan Gig Economy yang menyertainya
menjelaskan.

(HUMAN CAPITAL) MODAL MANUSIA Akhirnya, lebih banyak pekerjaan menjadi

"teknologi tinggi." Pekerjaan seperti insinyur selalu menekankan pengetahuan dan pendidikan.
Perubahan besar sekarang adalah bahkan tradisional pekerjaan manufaktur seperti assembler
semakin berteknologi tinggi. Demikian pula teller bank, pegawai ritel, kolektor tagihan,
pemroses hipotek, dan pengirim paket saat ini membutuhkan tingkat kecanggihan teknologi yang
tidak mereka butuhkan beberapa tahun lalu. Jadi dalam ekonomi kita yang semakin berbasis
pengetahuan,” . . . perolehan dan pengembangan superior modal manusia tampaknya penting
untuk profitabilitas dan kesuksesan perusahaan.

Bagi manajer, tantangannya di sini adalah mereka harus mengelola pekerja semacam itu secara
berbeda. Misalnya, membiarkan pekerja membuat lebih banyak keputusan dengan asumsi Anda
telah memilih, dilatih, dan dihargai mereka untuk membuat lebih banyak keputusan sendiri. Ini
berarti menyesuaikan cara Anda memilih, melatih, dan melibatkan karyawan ini.36 Mengutip
yang terbaru tajuk utama, teknologi tidak ada gunanya tanpa pekerja terampil.37 SDM yang
menyertainya sebagai Diskusi Pusat Laba mengilustrasikan bagaimana seorang pemberi kerja
memanfaatkan modal manusianya.

Bank kedua menginstal perangkat lunak yang sama. Tapi, berusaha memanfaatkan bagaimana
perangkat lunak baru membebaskan waktu perwakilan pelanggan, bank ini juga memiliki sumber
daya manusianya tim meningkatkan pekerjaan perwakilan layanan pelanggan. Bank ini
mengajari mereka caranya untuk menjual lebih banyak layanan bank, memberi mereka lebih
banyak wewenang untuk membuat keputusan, dan menaikkan gaji mereka. Di sini, sistem
komputer baru secara dramatis meningkatkan penjualan produk dan profitabilitas, berkat
perwakilan layanan pelanggan yang baru dilatih dan diberdayakan. Praktik sumber daya manusia
bernilai tambah seperti ini meningkatkan kinerja karyawan dan profitabilitas perusahaan.

(Globalization Trends) Tren Globalisasi

Globalisasi mengacu pada perusahaan yang memperluas penjualan, kepemilikan, dan/atau
manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri. Jadi, Toyota membangun Camry di Kentucky,
sementara Apple merakit iPhone di China. Area perdagangan bebas—perjanjian yang
mengurangi tarif dan hambatan di antara mitra dagang—lebih mendorong perdagangan
internasional. Itu Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) dan Uni Eropa (UE)
adalah contoh.

Globalisasi telah berkembang pesat selama 50 tahun terakhir atau lebih. Misalnya, jumlah impor
AS ditambah ekspor naik dari $562 miliar pada tahun 1980, menjadi sekitar $5,2 triliun baru-
baru ini.40 Filosofi ekonomi dan politik yang berkembang mendorong ledakan ini. Pemerintah
menjatuhkan pajak atau tarif lintas batas, membentuk kawasan perdagangan bebas ekonomi, dan
mengambil langkah lain untuk mendorong arus bebas perdagangan antar negara. Ekonomi
alasannya adalah bahwa dengan melakukan itu, semua negara akan mendapatkan, dan memang,
ekonomi di sekitarnya dunia memang tumbuh.

Pada saat yang sama, globalisasi sangat meningkatkan persaingan internasional. Lagi globalisasi
berarti lebih banyak persaingan, dan lebih banyak persaingan berarti lebih banyak tekanan
menjadi "kelas dunia"—untuk menurunkan biaya, membuat karyawan lebih produktif, dan
melakukan hal-hal yang lebih baik dan lebih murah. Hari ini hilangnya pekerjaan dan
meningkatnya ketidaksetaraan pendapatan mendorong beberapa orang untuk memikirkan
kembali kebijaksanaan globalisasi.

Jadi globalisasi bukannya tanpa biaya yang signifikan. Sebagai perusahaan multinasional joki
untuk posisi, banyak operasi transfer ke luar negeri, bukan hanya untuk mencari tenaga kerja
yang lebih murah tetapi juga untuk memasuki pasar baru. Misalnya, Toyota memiliki ribuan
karyawan penjualan yang berbasis di Amerika, sementara GE memiliki lebih dari 10.000
karyawan di Prancis. Pencarian untuk efisiensi yang lebih besar mendorong beberapa pemberi
kerja ke luar negeri (mengekspor pekerjaan ke lokasi berbiaya lebih rendah di luar negeri, seperti
ketika Dell melepas beberapa pekerjaan pusat panggilan ke India). Beberapa majikan lepas
pantai bahkan pekerjaan yang sangat terampil seperti pengacara.42 Mengelola aspek "orang"
globalisasi adalah tugas besar bagi perusahaan yang berekspansi ke luar negeri—dan untuk SDM
mereka manajer.

(Economic Trends) Tren Ekonomi

Meskipun globalisasi mendukung pertumbuhan ekonomi global, periode dari kira-kira 2007–
2015 sulit secara ekonomi. Seperti yang Anda lihat pada Gambar 1-2, domestik bruto
produk (GDP)—ukuran total output Amerika Serikat—meningkat antara tahun 2001 dan 2007.
Selama periode ini, harga rumah (lihat Gambar 1-3) melonjak karena sebanyak 20% per tahun.
Pengangguran tetap jinak di sekitar 4,7%.44 Kemudian, sekitar 2007–2008, semua tindakan ini
gagal total. PDB turun. Harga rumah turun 10% atau lebih (tergantung kota). Pengangguran
nasional segera naik menjadi lebih dari 10%.

(LABOR FORCE TRENDS) TREN TENAGA KERJA Yang memperumit semua ini adalah
kenyataan bahwa angkatan kerja di Amerika tumbuh lebih lambat (yang tidak baik, karena jika
majikan tidak bisa mendapatkan cukup pekerja, mereka tidak dapat berkembang).50 Tepatnya,
Biro Statistik Tenaga Kerja memproyeksikan angkatan kerja tumbuh sebesar 0,6% per tahun dari
2016 hingga 2026. Itu naik dari tahunan tingkat pertumbuhan 0,5% selama dekade 2002–2012,
tetapi jauh lebih lambat daripada dekade sebelumnya.51 Mengapa pertumbuhan angkatan kerja
lebih lambat? Sebagian besar karena dengan baby boomer penuaan, “tingkat partisipasi angkatan
kerja” menurun—dengan kata lain, persentase populasi (khususnya yang berusia 25 hingga 54
tahun) yang ingin bekerja menurun drastis.52 Satu studi dari 35 pejabat senior sumber daya
manusia perusahaan global mengatakan "bakat" manajemen”—akuisisi, pengembangan, dan
retensi talenta untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan perusahaan—diperingkat sebagai perhatian
utama mereka.

(THE UNBALANCED LABOR FORCE) ANGKATAN TENAGA KERJA YANG TIDAK

SEIMBANG Selanjutnya, permintaan akan pekerja juga tidak seimbang; untuk misalnya, tingkat
pengangguran untuk, katakanlah, lulusan perguruan tinggi baru-baru ini secara umum lebih
tinggi daripada lulusan rekayasa perangkat lunak.54 Faktanya, hampir setengah dari lulusan
perguruan tinggi AS yang bekerja berada dalam pekerjaan yang umumnya membutuhkan
pendidikan perguruan tinggi kurang dari empat tahun.55 Kenapa ini terjadi? Singkatnya, karena
sebagian besar pekerjaan yang ditambahkan ekonomi di beberapa tahun terakhir tidak
memerlukan pendidikan tinggi, dan Biro Statistik Tenaga Kerja mengatakan yang mungkin akan
terus berlanjut. Pekerjaan yang biasanya tidak memerlukan pendidikan pasca sekolah menengah
mempekerjakan hampir dua pertiga pekerja baru-baru ini.56 Demikian pula, sekitar dua pertiga
dari pekerjaan dengan proyeksi pertumbuhan lapangan kerja terbesar dari 2014 hingga 2024
biasanya tidak memerlukan pendidikan pasca sekolah menengah untuk masuk.57
Ketidakseimbangan seperti itu diperumit oleh
kesenjangan keterampilan. Misalnya, manajer pabrik cat dan pelapis PPG di Wisconsin,
mengatakan mereka "selalu orang pendek" karena mereka tidak dapat menemukan pekerja
terampil yang cukup.

Hasilnya adalah angkatan kerja yang tidak seimbang: di beberapa pekerjaan (seperti teknik)
tingkat pengangguran rendah, sementara di lain tingkat pengangguran masih relative tinggi;
perekrut di banyak perusahaan tidak dapat menemukan kandidat, sementara di perusahaan lain
ada kekayaan kandidat;59 dan banyak orang yang bekerja saat ini berada dalam pekerjaan "di
bawah" mereka keahlian (yang mungkin atau mungkin tidak membantu menjelaskan mengapa
sekitar 70% karyawan melaporkan terlepas secara psikologis di tempat kerja). Bagaimanapun,
intinya adalah lebih banyak tekanan pada pemberi kerja (dan manajer sumber daya manusia dan
manajer lini mereka) untuk mendapatkan upaya terbaik dari karyawan mereka.

(Technology Trends) Tren Teknologi

Teknologi mengubah manajemen sumber daya manusia dalam dua cara utama. Pertama (seperti
kita gergaji), perubahan teknologi mempengaruhi sifat pekerjaan.
60 Ketika seseorang memikirkan “pekerjaan teknologi”, pekerjaan di Google muncul dalam
pikiran, tetapi teknologi memengaruhi semua jenis pekerjaan. Pada pabrik Alcoa di Iowa, sebuah
komputer di setiap stasiun kerja membantu karyawan mengontrol mesin atau
mengkomunikasikan data. Karyawan mengetik perintah mereka ke komputerisasi mesin yang
membuat suku cadang presisi.

Kedua, teknologi mengubah cara pengusaha mendapatkan manajemen sumber daya manusia
tugas selesai. Dalam satu survei, 41% perusahaan merancang aplikasi seluler untuk
menyampaikan layanan manajemen sumber daya manusia, dan sekitar sepertiganya
menggunakan kecerdasan buatan2 Beberapa teknologi penting di sini:
● Pengusaha menggunakan alat media sosial seperti Twitter, Facebook, dan LinkedIn
(daripada, katakanlah, agen tenaga kerja) untuk merekrut karyawan baru. Aksen memperkirakan
bahwa alat media sosial seperti LinkedIn akan segera menghasilkan hingga 80% dari rekrutan
baru—seringkali membiarkan manajer lini melewati HR dan melakukan perekrutan mereka
sendiri.63 Situs seperti Glassdoor dan JobBite memungkinkan anggota mereka berbagi wawasan
tentang pemberi kerja, termasuk komentar, laporan gaji, dan peringkat persetujuan CEO.
Menurut satu laporan, 48% pencari kerja yang disurvei mengatakan mereka telah menggunakan
Glassdoor selama pencarian kerja mereka.64 Transparansi ini mendorong sumber daya manusia
yang bijaksana manajer untuk melipatgandakan upaya mereka untuk memastikan bahwa proses
internal mereka (seperti: penilaian kinerja) bersifat sipil.
● Pengusaha menggunakan aplikasi seluler, misalnya, untuk memantau lokasi karyawan
dan untuk menyediakan foto digital di lokasi jam masuk fasilitas untuk mengidentifikasi pekerja
● Situs web seperti Knack, Gild, dan True Office memungkinkan perusahaan memasukkan fitur
game ke dalam pelatihan, penilaian kinerja, dan perekrutan.
● Alat berbasis komputasi awan memungkinkan perusahaan untuk memantau hal-hal seperti tim
pencapaian tujuan dan untuk memberikan umpan balik evaluatif langsung secara real-time.
Orang lain menggunakan sistem berbasis cloud untuk melacak keterlibatan karyawan secara real
time melalui survei cepat. SAP dan Kronos menawarkan sistem berbasis cloud untuk
pengambilan, pelacakan, dan menjadwalkan pekerja pertunjukan lepas.65
● Analisis data pada dasarnya berarti menggunakan teknik statistik, algoritme, dan pemecahan
masalah untuk mengidentifikasi hubungan di antara data untuk tujuan memecahkan masalah
tertentu (seperti bagaimana saya dapat mengetahui terlebih dahulu karyawan terbaik saya yang
mana kemungkinan akan berhenti?). Ketika diterapkan pada manajemen sumber daya manusia,
analitik data disebut analisis bakat.
Sebagai salah satu contoh, seorang majikan beroperasi selama bertahun-tahun dengan asumsi
bahwa: yang penting dalam perekrutan adalah sekolah yang dihadiri kandidat, nilai yang mereka
memiliki, dan referensi mereka. Sebuah studi analisis bakat retrospektif menunjukkan bahwa
sifat tidak penting sama sekali. Yang penting adalah hal-hal seperti: resume mereka secara tata
bahasa benar, mereka tidak berhenti sekolah sampai memperoleh gelar tertentu, dan mereka
dapat berhasil dengan instruksi yang tidak jelas.66 Di GE, alat analitik membantu manajemen
mengidentifikasi kapan karyawan kunci kemungkinan besar akan meninggalkan GE.67 Kapan
para eksekutif di Shell membutuhkan karyawan dengan keahlian dalam perawatan mobil, ia
menggunakan bakat berbasis analitiknya algoritma pencarian untuk memindai karyawan Shell
saat ini untuk menemukan mereka yang memiliki keterampilan yang tepat.
● Kecerdasan buatan (AI) pada dasarnya berarti menggunakan komputer untuk melakukan tugas
dalam cara-cara seperti manusia. Misalnya, perusahaan menggunakan AI untuk: memindai dan
mentransfer perubahan alamat pelanggan dari email ke catatan data perusahaan (“otomatisasi”);
dan untuk "belajar" dan memprediksi pelamar pekerjaan mana yang akan berhasil, dan yang
paling mungkin untuk pergi ("analisis"). Dan, ketika Anda menelepon maskapai penerbangan
dan temukan diri Anda menjawab pertanyaan dari sistem otomatis, mereka menggunakan AI
untuk "terlibat" dengan pelanggan.69 Di salah satu perusahaan asuransi di Jepang, IBM Watson
sistem kecerdasan buatan memungkinkan karyawan yang tidak berpengalaman untuk
menganalisis klaim seperti ahli.70
● Augmented reality (AR) mengubah sejumlah besar data dan tumpang tindih ringkasan digital
dan gambar di dunia fisik. Misalnya, jika mobil Anda menunjukkan kecepatan dan arah mobil
langsung di kaca depan, Anda mengalami AR. Pengusaha menggunakan AR untuk manajemen
sumber daya manusia juga. Sebagai contoh, Boeing menggunakan AR untuk membantu peserta
pelatihan mempelajari 50 langkah yang diperlukan untuk merakit bagian sayap pesawat.

(Important Components of Today’s New Human Resource Management ) Komponen

Penting Manusia Baru Saat Ini Pengelolaan sumber daya
(A Brief History of Personnel/Human Resource Management ) Sejarah Singkat
Manajemen Personalia/Sumber Daya Manusia
“Manajemen personel” bukanlah hal baru.72 Tentara kuno dan upaya terorganisir selalu
diperlukan untuk menarik, memilih, melatih, dan memotivasi pekerja. Tapi tugas personalia
seperti ini sebagian besar hanya bagian dari pekerjaan setiap manajer, sesuatu yang paling
bertahan lama negara sampai akhir 1800-an. Pada saat itu, masalah tenaga kerja (harus
mempekerjakan dan mengasimilasi sejumlah besar pekerja, misalnya) mulai muncul di banyak
pasca-Industri Pabrik-pabrik baru Revolusi. Segera majikan mendirikan "kantor kesejahteraan"
dan "sekretaris kesejahteraan" untuk mengelola kegiatan seperti kamar kecil pabrik, dan "biro
keselamatan" untuk mengawasi keamanan pabrik. Pada tahun 1900, pengusaha mendirikan
"kantor perekrutan" pertama, pelatihan program, dan sekolah pabrik. Manajemen personalia telah
dimulai.

Di perusahaan awal ini, manajer personalia mengambil alih perekrutan dan pemecatan dari
supervisor, menjalankan departemen penggajian, dan mengatur rencana tunjangan. Sebagai
keahlian dalam pengujian muncul, departemen personalia memainkan peran yang lebih besar
dalam pemilihan karyawan dan pelatihan.73 Undang-undang serikat pekerja yang baru pada
tahun 1930-an menambahkan “Membantu majikan menangani serikat pekerja” untuk tugas-tugas
personel. Undang-undang ketenagakerjaan baru yang setara pada 1960-an membuat pengusaha
lebih bergantung pada manajemen personalia untuk menghindari klaim diskriminasi.74 Pada
1970-an globalisasi membuat mendapatkan keunggulan kompetitif melalui karyawan yang
terlibat—dan oleh karena itu manajemen personalia—semakin penting.

Tren ekonomi dan demografi saat ini (ingat populasi yang menua, misalnya) membuat
menemukan, mempekerjakan, dan memotivasi karyawan lebih menantang, sementara pada saat
yang sama waktu pekerjaan yang lebih berteknologi tinggi berarti pengusaha harus unggul dalam
mengelola pengetahuan, keterampilan, dan keahlian karyawan (modal manusia). Selanjutnya,
seperti yang telah kita lihat, teknologi tren termasuk media seluler dan sosial mengubah cara
pengusaha merekrut, memilih, melatih, menilai, dan memotivasi karyawan.75 Dalam arti
tertentu, manajemen sumber daya manusia baru sedang muncul, yang dibangun di atas enam
komponen atau pilar utama.
(Distributed HR and the New Human Resource Management ) SDM Terdistribusi dan
Manajemen Sumber Daya Manusia Baru
Pertama, berkat teknologi seperti media sosial dan komputasi awan, lebih manusiawi tugas
manajemen sumber daya sedang didistribusikan kembali dari departemen SDM pusat ke
karyawan dan manajer lini perusahaan.76 Misalnya, karyawan di LivingSocial yang berbasis di
Washington menggunakan alat digital bernama Rypple untuk mengomentari pekerjaan satu sama
lain. LivingSocial kemudian menggunakan komentar ini sebagai masukan untuk penilaian
karyawan formalnya.

Beberapa ahli mengatakan bahwa jika tren saat ini terus berlanjut, banyak aspek SDM dan bakat
manajemen dapat menjadi "sepenuhnya tertanam dalam bagaimana pekerjaan dilakukan di
seluruh organisasi [didistribusikan], sehingga menjadi bagian sehari-hari dalam melakukan
bisnis.”77 Jadi, agak ironisnya, kita tampaknya bergeser dalam beberapa hal kembali ke waktu
sebelum departemen personalia pertama ketika manajer lini melakukan lebih banyak personel
tugas. Sebagai contoh, Hilton Worldwide menempatkan lebih banyak aktivitas SDM di tangan
karyawan, sambil mengarahkan penghematan yang dicapai untuk membangun yang lebih
strategis aspek apa yang dilakukan manajer sumber daya manusianya.78 Dalam bab berikut, kita
akan menggunakan Tren Membentuk diskusi SDM seperti yang menyertai untuk menyajikan
lebih banyak contoh.

(A Quick Overview) Ikhtisar Singkat

Kami dapat meringkas gambaran singkat dari diskusi kami ke titik ini sebagai berikut:
● Salah satu konsekuensi besar dari persaingan global, ekonomi dan demografi tren, dan
pergeseran ke pekerjaan berteknologi tinggi dan layanan adalah kebutuhan yang berkembang
untuk pengusaha untuk mendapatkan yang terbaik dari "modal manusia" mereka, dengan kata
lain, dari pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian pekerja.
● Hal ini membutuhkan, antara lain, menggunakan metode sumber daya manusia untuk
meningkatkan kinerja dan keterlibatan karyawan.
● Berkat perangkat digital dan media sosial, pengusaha berpindah (mendistribusikan) lebih
banyak tugas SDM dari departemen sumber daya manusia pusat ke karyawan dan lini manajer.
● Ini memberi banyak manajer lini lebih banyak manajemen sumber daya manusia tanggung
jawab.
● Dan ini berarti banyak manajer sumber daya manusia dapat memfokuskan kembali upaya
mereka dari kegiatan sehari-hari seperti mewawancarai kandidat hingga upaya yang lebih luas,
seperti sebagai perumusan strategi untuk meningkatkan kinerja dan keterlibatan karyawan.
Gambar 1-4 mengilustrasikan hal ini.
(Strategic Human Resource Management) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Pilar kedua SDM saat ini adalah manajemen SDM saat ini lebih terlibat dalam jangka panjang,
isu-isu "gambaran besar" strategis. Kita akan melihat di Bab 3 (Strategi) bahwa manajemen
(strategic human resource management) sumber daya manusia strategis berarti
merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya yang menghasilkan
kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya. Kami mengilustrasikan ini di seluruh buku ini dengan fitur Konteks Strategis
seperti yang menyertainya.

Seperti dalam fitur Konteks Strategis, pemberi kerja saat ini menginginkan manajer SDM
mereka untuk menerapkan praktik yang akan menghasilkan perilaku karyawan yang membantu
perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Kami menggunakan pembukaan model di setiap bab
untuk menggambarkan ini ide, tetapi secara singkat model mengikuti urutan tiga langkah ini:
Tetapkan strategi perusahaan tujuan → Tentukan dengan tepat perilaku dan keterampilan
karyawan yang kita butuhkan untuk mencapai strategi ini tujuan → Memutuskan kebijakan dan
praktik SDM apa yang memungkinkan kita menghasilkan perilaku dan keterampilan karyawan
yang diperlukan ini.

(Performance and Human Resource Management) Kinerja dan Manajemen Sumber Daya
Manusia
Ketiga, pengusaha juga mengharapkan manajemen sumber daya manusia menjadi ujung tombak
karyawan upaya peningkatan kinerja.87 Di sini SDM dapat menerapkan tiga pengungkit. Yang
pertama adalah tuas departemen SDM. Manajer SDM memastikan bahwa manajemen sumber
daya manusia fungsinya adalah memberikan layanan secara efisien. Misalnya, ini mungkin
termasuk outsourcing aktivitas tertentu seperti manajemen manfaat, dan penggunaan teknologi
untuk layanan lebih hemat biaya.

Yang kedua adalah pengungkit biaya karyawan. Misalnya, manajer sumber daya manusia
mengambil peran penting dalam menasihati manajemen puncak tentang tingkat kepegawaian
perusahaan, dan dalam menetapkan dan mengendalikan kebijakan kompensasi, insentif, dan
tunjangan perusahaan.

Yang ketiga adalah pengungkit hasil strategis. Di sini manajer SDM menempatkan: kebijakan
dan praktik yang menghasilkan kompetensi dan keterampilan karyawan perusahaan kebutuhan
untuk mencapai tujuan strategisnya. Itulah yang dilakukan di L.L.Bean, misalnya.

(HR AND PERFORMANCE MEASUREMENT) PENGUKURAN SDM DAN KINERJA

Meningkatkan kinerja memerlukan pengukuran apa Anda sedang melakukan. Misalnya, ketika
mantan chief HR officer IBM membutuhkan $100 juta untuk mengatur ulang operasi SDM-nya
beberapa tahun yang lalu, dia mengatakan kepada manajemen puncak, “Saya pergi untuk
memberikan bakat kepada Anda yang terampil dan tepat waktu dan siap untuk digunakan. aku
akan menjadi dapat mengukur keterampilan, memberi tahu Anda keterampilan apa yang kami
miliki, [keterampilan] apa yang tidak kami miliki [dan] lalu tunjukkan cara mengisi kekosongan
atau meningkatkan pelatihan kami.”

Manajer sumber daya manusia menggunakan ukuran kinerja (atau "metrik") untuk memvalidasi
klaim seperti ini. Misalnya, jumlah rata-rata karyawan SDM per 100 total karyawan adalah
2.57.89 Kami akan membahas ini di Bab 3.

(HR AND EVIDENCE BASED MANAGEMENT) MANAJEMEN BERBASIS SDM DAN

BUKTI Mendasarkan keputusan pada bukti tersebut adalah jantungnya manajemen sumber daya
manusia berbasis bukti. Ini adalah penggunaan data, fakta, analitik, ketelitian ilmiah, evaluasi
kritis, dan penelitian/studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk mendukung proposal,
keputusan, praktik, dan pengelolaan sumber daya manusia. kesimpulan.90 Sederhananya,
manajemen sumber daya manusia berbasis bukti berarti menggunakan bukti terbaik yang tersedia
dalam membuat keputusan tentang manajemen sumber daya manusia praktik yang Anda
fokuskan.91 Bukti mungkin berasal dari pengukuran actual (seperti, bagaimana peserta
menyukai program ini?). Itu mungkin berasal dari data yang ada (seperti: sebagai, apa yang
terjadi dengan keuntungan perusahaan setelah kami menginstal program pelatihan ini?). Atau, itu
mungkin berasal dari studi penelitian yang diterbitkan (seperti, apa literatur penelitian?
menyimpulkan tentang cara terbaik untuk memastikan bahwa peserta mengingat apa yang
mereka pelajari?).

(HR AND ADDING VALUE) SDM DAN NILAI TAMBAH Intinya adalah bahwa pengusaha
saat ini menginginkan sumber daya manusia mereka manajer sumber daya untuk menambah nilai
dengan meningkatkan laba dan kinerja. Profesor Dave Ulrich dan Wayne Brockbank
menciptakan frasa "Proposisi Nilai SDM."92 Mereka mengatakan tujuan manajemen sumber
daya manusia adalah untuk menambah nilai. Menambah nilai berarti membantu perusahaan dan
karyawannya meningkat secara terukur sebagai hasil dari sumber daya manusia tindakan
manajer. Khususnya saat ini, menambah nilai tidak hanya berarti memangkas biaya. Ini juga
memerlukan peningkatan proses perusahaan, menyelaraskan aktivitas SDM dengan strategi
perusahaan, dan mendorong keterlibatan karyawan.93 Kita akan melihat dalam buku ini
bagaimana praktik sumber daya manusia melakukan ini.94 Misalnya, kami akan menggunakan,
di setiap bab, SDM sebagai Diskusi Pusat Laba (seperti pada halaman 9-10), serta keterlibatan
karyawan khusus, dan diskusi dan kasus strategi sumber daya manusia untuk menggambarkan
hal ini.

(Sustainability and Human Resource Management ) Keberlanjutan dan Manajemen

Sumber Daya Manusia
Keempat, di dunia di mana permukaan laut naik, gletser runtuh, dan manusia semakin melihat
ketidakadilan keuangan sebagai ofensif, semakin banyak orang mengatakan bahwa bisnis (dan
tim SDM mereka) tidak bisa hanya mengukur "kinerja" dalam hal memaksimalkan keuntungan.
Mereka berpendapat bahwa upaya perusahaan harus "berkelanjutan," di mana maksudnya dinilai
tidak hanya berdasarkan keuntungan, tetapi juga lingkungan dan sosialnya kinerja juga.95
Sebagai salah satu contoh, PepsiCo memiliki tujuan untuk memberikan "Kinerja" dengan
Tujuan”—dengan kata lain, untuk memberikan kinerja keuangan sekaligus juga mencapai
keberlanjutan manusia, keberlanjutan lingkungan, dan keberlanjutan bakat. PepsiCo ingin
mencapai kesuksesan bisnis dan finansial sambil meninggalkan jejak positif di masyarakat (klik
www.pepsico.com, lalu klik Keberlanjutan, lalu Kinerja dengan Tujuan). Sebagai contoh lain,
perusahaan material raksasa Prancis Saint-Gobain baru-baru ini membuka kantor baru di
Pennsylvania. Departemen manajemen sumber daya manusianya memimpin dalam menciptakan
kantor yang berkelanjutan, misalnya, dalam hal udara dalam ruangan monitor kemurnian.96
Dalam satu survei, sekitar 80% perusahaan besar yang disurvei melaporkan kinerja
keberlanjutan.

(Employee Engagement and Human Resource Management ) Keterlibatan Karyawan dan

Manajemen Sumber Daya Manusia
Kelima, employee engagement mengacu pada keterlibatan secara psikologis, terhubung dengan,
dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang terlibat
“mengalami tingkat tinggi” konektivitas dengan tugas pekerjaan mereka, "dan karena itu bekerja
keras untuk tujuan terkait tugas.98 Pengusaha mengharapkan SDM untuk membantu mencapai
keterlibatan karyawan hari ini.

Keterlibatan karyawan sangat penting bagi pemberi kerja saat ini karena mendorong kinerja.
Misalnya (seperti yang akan kita bahas di Bab 3), berdasarkan satu survei Gallup, bisnis unit
dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi memiliki peluang 83% untuk berkinerja di atas
median perusahaan; mereka dengan keterlibatan karyawan terendah hanya memiliki peluang
17%.99 Sebuah survei oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan bahwa
perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki pendapatan 26% lebih tinggi per
karyawan.

Masalah bagi pemberi kerja adalah bahwa hanya sekitar 21–30% karyawan saat ini secara
nasional yang terlibat.101 Dalam sebuah survei, sekitar 30% terlibat, 50% tidak terlibat,
dan 20% secara aktif melepaskan diri (antimanajemen).

Kita akan melihat dalam buku ini bahwa manajer meningkatkan keterlibatan karyawan dengan
mengambil langkah konkrit untuk melakukannya. Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu, Kia
Motors (UK) mengubahnya kinerja sekitar, sebagian dengan meningkatkan keterlibatan
karyawan.103 Seperti yang akan kita bahas lebih lengkap di Bab 3, hal ini dilakukan dengan
program SDM baru. Ini termasuk baruprogram pengembangan kepemimpinan, program
pengenalan karyawan baru, ditingkatkan program komunikasi internal, program pengembangan
karyawan baru, dan dengan memodifikasi kompensasi dan kebijakan lainnya. Kami
menggunakan Keterlibatan Karyawan khusus Panduan untuk bagian Manajer di sebagian besar
bab untuk menunjukkan bagaimana manajer menggunakan manusia aktivitas sumber daya
seperti perekrutan dan seleksi untuk meningkatkan keterlibatan karyawan.

(Ethics and Human Resource Management ) Etika dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Akhirnya, (Ethics) etika berarti standar yang digunakan seseorang untuk memutuskan
perilakunya seharusnya. Sayangnya, laporan berita dipenuhi dengan kisah-kisah yang tidak
kompeten manajer yang mengamuk. Misalnya, jaksa mengajukan tuntutan pidana terhadap
beberapa manajer sumber daya manusia pabrik pengemasan daging Iowa yang diduga melanggar
undang-undang ketenagakerjaan dengan mempekerjakan anak-anak di bawah 16.104 Perilaku
seperti ini berisiko melumpuhkan manajer dan majikan yang kompeten sekalipun. Kita akan
melihat banyak masalah etika—seperti keselamatan tempat kerja—terkait dengan SDM, dan
bahwa SDM memainkan peran besar peran dalam menumbuhkan etika organisasi saat ini

(The New Human Resource Manager ) Manajer Sumber Daya Manusia Baru
Semua ini berarti lebih rumit menjadi manajer sumber daya manusia saat ini. Tugas seperti
merumuskan strategi dan membuat keputusan berbasis data memerlukan kompetensi dan
keterampilan baru. Manajer SDM tidak bisa hanya pandai dalam tugas personalia tradisional
seperti perekrutan dan pelatihan. Sebaliknya, mereka harus “berbicara dalam bahasa CFO”
dengan membela manusia rencana sumber daya dalam istilah yang terukur (seperti laba atas
investasi).107 Untuk membuat rencana strategis, manajer sumber daya manusia harus memahami
perencanaan strategis, pemasaran, produksi, dan keuangan. Ketika perusahaan bergabung dan
berekspansi ke luar negeri, manajer SDM harus merumuskan dan menerapkan perubahan
organisasi berskala besar, mendorong keterlibatan karyawan, dan mendesain ulang struktur
organisasi dan proses kerja. Semua ini tidak mudah.

Ketika ditanya, “Mengapa Anda ingin menjadi manajer SDM?” banyak orang pada dasarnya
mengatakan, "Karena saya orang orang." Menjadi ramah tentu saja penting, tetapi itu
membutuhkan lebih banyak. Apa yang diperlukan untuk menjadi manajer sumber daya manusia
saat ini? Masyarakat untuk Manusia Resource Management (SHRM) memperkenalkan “model
kompetensi” (disebut SHRM Badan Kompetensi dan Pengetahuan™); itu merinci kompetensi,
keterampilan, dan pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan manajer sumber daya manusia.
Berikut adalah perilaku atau kompetensi (dengan definisi) SHRM mengatakan manajer SDM
hari ini harus menunjukkan
● Kepemimpinan dan Navigasi Kemampuan untuk mengarahkan dan berkontribusi pada inisiatif
dan proses dalam organisasi
● Praktik Etis Kemampuan untuk mengintegrasikan nilai-nilai inti, integritas, dan akuntabilitas
di seluruh praktik organisasi dan bisnis
● Business Acumen Kemampuan untuk memahami dan menerapkan informasi yang untuk
berkontribusi pada rencana strategis organisasi
● Manajemen Hubungan Kemampuan untuk mengelola interaksi untuk menyediakan layanan
dan untuk mendukung organisasi
● Konsultasi Kemampuan untuk memberikan panduan kepada pemangku kepentingan organisasi
● Evaluasi Kritis Kemampuan untuk menginterpretasikan informasi yang dapat digunakan untuk
membuat keputusan dan rekomendasi bisnis
● Efektivitas Global dan Budaya Kemampuan untuk menghargai dan mempertimbangkan
perspektif dan latar belakang semua pihak
● Komunikasi Kemampuan untuk bertukar informasi secara efektif dengan pemangku
kepentingan

SHRM juga mengatakan manajer sumber daya manusia harus memiliki komando pengetahuan
dasar di bidang fungsional SDM, seperti akuisisi bakat. Pengetahuan dasar masing-masing
prinsip dan praktik fungsi yang mereka butuhkan di sini termasuk, menurut SHRM
● Area Fungsional #1: Perencanaan Strategis SDM
● Area Fungsional #2: Akuisisi Bakat
● Area Fungsional #3: Keterlibatan & Retensi Karyawan
● Area Fungsional #4: Pembelajaran & Pengembangan
● Area Fungsional #5: Hadiah Total
● Area Fungsional #6: Struktur Fungsi SDM
● Area Fungsional #7: Efektivitas & Pengembangan Organisasi
● Area Fungsional #8: Manajemen Tenaga Kerja
● Area Fungsional #9: Hubungan Karyawan & Tenaga Kerja
● Area Fungsional #10: Manajemen Teknologi
● Area Fungsional #11: SDM dalam Konteks Global
● Area Fungsional #12: Keragaman & Inklusi
● Area Fungsional #13: Manajemen Risiko
● Area Fungsional #14: Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
● Area Fungsional #15: Hukum & Peraturan Ketenagakerjaan AS

(HR Manager Certification) Sertifikasi Manajer SDM

Banyak manajer sumber daya manusia menggunakan sertifikasi untuk menunjukkan penguasaan
mereka atas pengetahuan dan kompetensi manajemen sumber daya manusia kontemporer.
Manajer memiliki, pada tulisan ini, setidaknya dua proses pengujian untuk mencapai sertifikasi.

Yang tertua dikelola oleh HR Certification Institute (HRCI), sebuah organisasi sertifikasi
independen untuk profesional sumber daya manusia (lihat www.hrci.org). Melalui pengujian,
HRCI memberikan beberapa kredensial, termasuk Professional in Human Resources (PHR), dan
Senior Professional in Human Resources (SPHR). Manajer dapat meninjau Basis Pengetahuan
HRCI dan mengikuti kuis latihan HRCI online dengan membuka www.hrci.org dan mengklik
Cara Mendapatkan Sertifikasi dan kemudian pada Ujian Praktek HRCI.

SHRM menawarkan kompetensi dan pengujian dan sertifikasi berbasis pengetahuannya sendiri,
untuk Profesional Bersertifikat SHRM, dan Profesional Bersertifikat Senior SHRM, berdasarkan
pada ujian sertifikasinya sendiri.109 Ujian dibangun berdasarkan pengetahuan fungsional,
keterampilan, dan kompetensi model SHRM Body of Competency and Knowledge™.

Kami telah merangkum secara terpisah basis pengetahuan SHRM dan HRCI di Lampiran A dan
B dari buku ini (halaman 614–634). Satu mencakup fungsional SHRM bidang pengetahuan
(seperti Hubungan Karyawan). Yang lainnya mencakup tujuh utama HRCI bidang pengetahuan
(seperti Manajemen Bisnis Strategis dan Perencanaan Tenaga Kerja dan Ketenagakerjaan. Ini
mencakup sekitar 91 subjek "Pengetahuan" HRCI spesifik area dalam tujuh area topik utama
yang harus diikuti oleh mereka yang mengikuti tes akrab.

Anda akan menemukan di seluruh buku ini ikon Basis Pengetahuan khusus mulai dari Bab 2
untuk menunjukkan cakupan topik pengetahuan SHRM dan/atau HRCI.

(HR and the Manager’s Human Resource Philosophy) Filosofi SDM dan Manajer Sumber
Daya Manusia
Keahlian teknis itu penting, tetapi pada akhirnya, tindakan orang selalu sebagian didasarkan pada
asumsi dasar yang mereka buat, dan ini terutama benar dalam hal hingga manajemen sumber
daya manusia. Asumsi dasar yang Anda buat tentang orang—Can mereka dipercaya? Apakah
mereka tidak menyukai pekerjaan? Mengapa mereka bertindak seperti yang mereka lakukan?
Bagaimana seharusnya mereka? diperlakukan?—bersama-sama membentuk filosofi Anda
tentang manajemen sumber daya manusia. Dan setiap keputusan personel yang Anda buat—
orang yang Anda pekerjakan, pelatihan yang Anda berikan, gaya kepemimpinan Anda, dan
sejenisnya—mencerminkan (baik atau buruk) filosofi dasar ini.

Bagaimana Anda mengembangkan filosofi seperti itu? Sampai batas tertentu, itu sudah
ditakdirkan. Tidak ada keraguan bahwa Anda akan membawa pekerjaan Anda berdasarkan
filosofi awal pada pengalaman, pendidikan, nilai, asumsi, dan latar belakang Anda. Tetapi
filosofi Anda tidak harus kaku. Itu harus berkembang saat Anda mengumpulkan pengetahuan
dan pengalaman. Misalnya, setelah pemberontakan pekerja di Cina di Hon Hai milik Pabrik
Foxconn yang merakit iPhone Apple, filosofi personel di pabrik melunak dalam menanggapi
ketidakpuasan para pekerja (dan Apple).110 Bagaimanapun, tidak ada Manajer harus mengelola
orang lain tanpa terlebih dahulu memahami filosofi personalia yang mendorong tindakannya.

Salah satu hal yang membentuk filosofi Anda sendiri adalah filosofi organisasi Anda manajemen
puncak. Meskipun mungkin atau mungkin tidak dinyatakan, biasanya dikomunikasikan oleh
tindakan manajer dan menembus setiap tingkat dan departemen dalam organisasi. Misalnya,
berikut adalah bagian dari filosofi personel pendiri Polaroid Corp., menyatakan beberapa tahun
yang lalu:

Untuk memberi setiap orang yang bekerja untuk perusahaan kesempatan pribadi dalam
perusahaan untuk menggunakan bakatnya sepenuhnya—untuk mengungkapkan
pendapatnya, untuk berbagi kemajuan perusahaan sejauh kemampuannya
memungkinkan, dan untuk memperoleh penghasilan yang cukup uang sehingga
kebutuhan untuk mendapatkan lebih banyak tidak akan selalu menjadi hal pertama dalam
hidupnya pikiran. Kesempatan, singkatnya, untuk menjadikan pekerjaannya di sini benar-
benar bermanfaat dan bagian penting dari hidupnya.

Daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja" saat ini mencakup banyak organisasi yang serupa
filosofi. Misalnya, CEO raksasa perangkat lunak SAS mengatakan,

Kami telah bekerja keras untuk menciptakan budaya perusahaan yang didasarkan pada
kepercayaan antara karyawan kami dan perusahaan. . . budaya yang menghargai inovasi,
 mendorong karyawan untuk mencoba hal-hal baru namun tidak menghukum mereka
karena mengambil peluang, dan budaya yang peduli terhadap pribadi dan profesional
karyawan pertumbuhan.

Demikian pula, ketika pendiri Google Larry Page dan Sergey Brin mulai membangun
Google, mereka berangkat untuk membuat tempat yang bagus untuk bekerja. Google
tidak hanya menawarkan manfaat berlimpah dan opsi saham.113 Tim ilmuwan sosial
Google menjalankan eksperimen, misalnya, untuk menentukan keterampilan manajer
menengah yang sukses.114 Tujuannya adalah untuk membuat “Googler” senang (dan
Google sukses dan berkembang). Kami akan melihat lebih dekat bagaimana manajer
mempertahankan hubungan karyawan yang positif di Bab 3 dan 13.

(The Plan of This Book) Rencana Buku Ini

(The Basic Themes and Features) Tema dan Fitur Dasar

Dalam buku ini, kami akan menggunakan empat tema dan fitur untuk menyoroti yang sangat
penting masalah, dan untuk memberikan kesinambungan dari bab ke bab.

(Practical Tools for every Manager) Alat Praktis untuk Setiap Manajer
Pertama, manajemen sumber daya manusia adalah tanggung jawab setiap manajer—bukan hanya
yang ada di sumber daya manusia. Di setiap halaman dalam buku ini, Anda akan menemukan
penekanan pada materi praktis yang Anda sebagai manajer perlu lakukan tanggung jawab
manajemen sehari-hari, bahkan jika Anda tidak pernah menghabiskan satu hari pun sebagai HR
Pengelola. Alat SDM Khusus untuk Manajer Lini dan Bisnis Kecil diskusi memberikan
pemilik/manajer bisnis kecil khususnya teknik untuk mengelola dengan lebih baik usaha kecil
mereka. Diskusi Know Your Employment Law menyoroti praktiknya informasi yang dibutuhkan
semua manajer untuk membuat keputusan terkait SDM yang lebih baik di tempat kerja.
Karyawan Diskusi Panduan Keterlibatan untuk Manajer menunjukkan bagaimana manajer
meningkatkan karyawan pertunangan.
Kedua, manajer menggunakan teknik manajemen sumber daya manusia untuk meningkatkan
kinerja, produktivitas, dan profitabilitas. Untuk menyoroti ini, Anda akan menemukan diskusi
khusus berjudul:
 Meningkatkan Kinerja: Alat SDM untuk Manajer Lini dan Bisnis Kecil.
Diskusi ini menyoroti alat dan praktik aktual yang dapat digunakan oleh manajer mana
pun untuk meningkatkan kinerja di tempat kerja.
 Meningkatkan Kinerja: SDM sebagai Profit Center. Kami telah melihat bahwa majikan
menginginkan praktik manajemen sumber daya manusia yang menambah nilai. Untuk
mengilustrasikan hal ini di seluruh buku, sebagian besar bab berisi ilustratif Peningkatan
Kinerja: HR sebagai diskusi Profit Center. Ini menunjukkan contoh nyata tentang
bagaimana manusia praktik pengelolaan sumber daya menambah nilai yang terukur—
dengan mengurangi biaya atau meningkatkan pendapatan.
 Meningkatkan Kinerja: Praktik SDM di Seluruh Dunia. Fitur-fitur ini menyoroti
bagaimana perusahaan aktual di seluruh dunia menggunakan praktik SDM yang efektif
untuk meningkatkan kinerja tim dan perusahaan mereka.
  Meningkatkan Kinerja Melalui HRIS. Diskusi ini menyoroti bagaimana manajer
menggunakan teknologi sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja. Hitungan
Keanekaragaman. Fitur-fitur ini memberikan wawasan dan panduan untuk mengelola a
tenaga kerja yang beragam

Ketiga, buku ini menekankan bagaimana tren digital dan teknologi tinggi membentuk manusia
pengelolaan sumber daya. Karena itu, Anda akan menemukan diskusi Tren seperti Pembentukan
Tren HR: Digital dan Media Sosial di sebagian besar bab.

Keempat, khususnya dengan “SDM terdistribusi” saat ini, setiap manajer lini dan staf harus
memahami bagaimana kebijakan manajemen sumber daya manusia pemberi kerja dan praktik
menghasilkan keterampilan dan kinerja karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
tujuan strategisnya. Skenario pembuka bab khusus dan Peningkatan Kinerja: The Fitur Konteks
Strategis menggambarkan hal ini di sebagian besar bab. Dan kami akan menggunakan Hotel
Paris melanjutkan kasus dimulai pada Bab 3 untuk menerapkan ide itu.