UAS STRATEGI SDM BISNIS

Disusun untuk memenuhi UAS

Mata Kuliah : Strategi SDM Bisnis

Disusun Oleh :
Alvi Widia Ningsih 170910200006

JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS PSDKU

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN

2022
1. Permasalahan dalam kasus tersebut merupakan keputusan yang dihadapi emat
konsultan yang mendekati tanda 18 hingga 21 bulan di BCG mewakili masalah yang
dihadapi konsultan BCG di awal karir mereka. Dimana CEO dari BCG tersebut
merasa khawatir terhadap petugas BCG yang mungkin terlalu fokus pada layanan
klien dan tidak cukup pada pengembangan orang. Melihat hal tersebut maka
terbentuklah “people team” yang bertanggung jawab atas perekrutan, pelatihan,
pemagangan, dan pengembangan kariri untuk tiga wilayah (Eropa, Asia, dan
Amerika). Dalam kasus diatas dijelaskan mengenai tantangan yang dihadapi empat
konsultan BCG dimana yang pertama adalah Josh Coopersmith. Dimana setelah
kembali kedalam BCG dia mendapatkan pelatihan dasar tentang BCG dan menurut di
aitu hanya membuangbuang waktu bagi dia. Pada saat tinjauan CDC pertama dia
mendapatkan beberapa penilaian yaitu dia memiliki keahlian konsultasi yang kuat
tetapi tinjauan tersebut juga menyaranakan agar Coopersmith lebih transparan dan
mencoba lebih banyak kerja sama dengan anggota tim. Selain Josh terdapat Eric
Wong, dimana dia mendapatkan evaluasi setelah proyek yang dilakukannya seperti
“kurang polesan” dan “tampak menolak umpan balik dari tim”. Dimana setelah itu
Wong tidak mendapatkan staf selama sebulan, permintaan turun, dan tim yang bekerja
pada keterlibatan klin yang sedang berlangsung tidak memintanya. Tetapi setelah hal
tersebut ketika tinjauan CDC kedua, evaluasi nya cukup bagus walaupun
keterampilannya masih kasar namun anggota tim menyukainya dan memiliki
keinginan untuk berkembang. Selanjutnya ada Michael Nelson, dimana sebelumnya
dia pernah merasa agak terintimidasi dengan klien. Dimana dia mendapatkan tinjauan
kinerjanya setelah akhir kasus yaitu penasihat CDC mencatat bahwa dia perlu bekerja
pada kehadirannya dalam situasi klien, penulisan slide, komunikasi, dan mengetahui
seberapa dalam untuk menganalisis masalah. Dimana setelah mendapatkan tinjauan
tersebut dia diajak bertemu dengan atasan nya yaitu Larissa dan memberi dia daftar
saran untuk mengatasi hal-hal tersebut. Pada tinjauan kedua, penasihat CDC
mengatakan bahwa dia kreatif tetapi dia lemah dalam keterampilan presentasi dan
pengetahuan bisnis dan dia tidak mencari bantuan. Penilaian selanjutnya dia juga
mendapatkan tinjauan kalau keterampilan analitisnya lemah dan gugup dalam
presentasi. Melihat perpektif Larissa Ogden, wakil presiden di kantor BCG New York
mengatakan bahwa kinerja mike tidak merata dan dia yakin kalau Mike bisa
melakukan analisis namun tantangan lebih dari sekedar mengembangkan
keterampilan presentasi. Yang terakhir adalah Madeleine Lagarde dimana dalam
ulasan CDC pertamanya dia dipuji atas kinerjanya. Tetapi dia merasa sulit untuk
curhat kepada konsultan lainnya yaitu Eric. Tinjauan keduanya pun sama dengan
tinjauan pertamanya. Dia pandai dalam pekerjaan klien, tetapi kesenangan terhadap
pekerjaan nya menguap ketika dia mulai merasakan mata rekan-rekan dia yang sarat
dengan harapan, dimana hal tersebut membuat dia menenggelamkan diri dalam
pekerjaan yang membuat pekerjaan lebih baik namun kesenangannya semakin
berkurang.
2. Seringkali, profesional SDM dan banyak manajer fungsional lainnya tidak mengerti
bagaimana memperkirakan nilai bisnis dari suatu peningkatan. Menetapkan dampak
keuangan dapat menjadi tantangan, tetapi tentu saja bukan tidak mungkin. Secara
singkat, jawaban dari tantangan ini adalah menghitung perkiraan konservatif yang
dapat dipercaya.
a. Memperkirakan PIV dariB Margin Operasi yang lebih baik, PIV pertama
mengacu pada semua aktivitas lean yang ditujukan untuk meningkatkan proses
kerja, sementara pada saat yang sama membangun keterampilan yang sangat
berharga. Ini termasuk, tetapi tidak terbatas pada, pemecahan masalah, membuat
keputusan bisnis, meningkatkan kualitas produk dan layanan, bekerja dalam tim,
memberikan kepemimpinan informal dan formal, dan memahami nilai dari sudut
pandang pelanggan. Saat karyawan menerapkan keterampilan lean baru mereka,
berikut ini menjadi aturan yang lebih penting daripada pengecualian:
◾ Pemecahan masalah berbasis fakta menjadi metode utama dalam organisasi;
◾ Memperluas peran kerja karyawan mengurangi jumlah posisi pengawasan.
b. Memperkirakan PIV dari peningkatan Pendapatan, Fokus dari banyak inisiatif
lean adalah untuk menawarkan layanan yang lebih baik, sehingga menciptakan
pengalaman yang lebih baik bagi pelanggan. Maka, masuk akal untuk menghitung
potensi pendapatan dari peningkatan loyalitas pelanggan yang dihasilkan oleh
layanan dan penawaran bernilai lebih tinggi. Seiring waktu, karena persentase
karyawan yang lebih tinggi terlibat dalam mendukung layanan pelanggan yang
lebih luas, loyalitas pelanggan akan meningkat begitu juga pendapatan. Yang,
pada gilirannya, menghasilkan peningkatan keuntungan.
c. Memperkirakan PIV dari Kinerja Keuangan yang lebih baik, Selama bertahun-
tahun, sejumlah besar penelitian telah dilakukan yang menegaskan manfaat
finansial dari budaya yang terlibat. Beberapa studi berfokus pada profitabilitas
atau indikator keuangan lainnya. Pekerjaan lain mengeksplorasi bagaimana
budaya yang terlibat meningkatkan retensi, keselamatan, dan kehadiran karyawan.
Dengan demikian, menghitung manfaat dari keterlibatan perusahaan dapat
memiliki efek positif yang luas pada kinerja bisnis. Dari semua manfaat finansial
lean yang biasanya diabaikan, keterlibatan mungkin yang paling signifikan.
Menghitung profitabilitas tambahan yang diperoleh dari kinerja tenaga kerja yang
sangat terlibat dapat dicapai dengan menggunakan Metode 1%. Pi lihan lain
termasuk menentukan peningkatan nilai pemegang saham atau pengembalian aset.
3. Jika melihat dari 7 praktik lean, maka inisiatif lean dalam kasus tersebut dapat
dikatakan sudah sukses. Karena terdapat penerapan mengenai 7 praktik lean. Tetapi,
terdapat beberapa tantangan atau hambatan untuk mencapai kesuksesan tersebut.
Salah satu hambatan atau tantangannya adalah peran pekerjaan dan pekerjaan sehari-
hari jangan didesain ulang untuk praktik peningkatan. Perusahaan harus secara
mendasar mengubah cara mereka bekerja, termasuk mengubah cara kerja setiap
karyawan dalam mencapai transformasi lean. Hal tersebut mungkin melibatkan
pelaihan karyawan dalam metode pemecahan masalah baru dan kemudian
memberdayakanmereka untuk melakukannya. Untuk mengubah cara kerja karyawan
berarti para pemimpin harus mengubah cara mereka memimpin. Mendorong saran
karyawan adalah contoh pentingnya mendesain ulang peran pekerjaan. Selain itu, agar
inisiatif baru berhasil, karyawan dan manajer proses kerja baru harus mempelajari
 perilaku baru, yang menurut sifatnya tidak mudah diubah. Ketika perhatian tidak
terfokus pada peran pekerjaan, proses kerja sehari-hari, dan perilaku, bahkan inisiatif
baru yang sederhana seperti sistem saran karyawan akan gagal. Jika karyawan
menyadari ide-ide mereka tidak menerima Tindakan, mereka akan mulai meragukan
komitmen organisasi untuk perbaikan. Seknario tersebut bekerja melawan perubahan
yang diharapkan dengan memperkuat perilaku lama atau yang tidak diinginkan .
Banyak diskusi berpusat pada ketidakpuasan keseluruhan dengan hasil jangka
panjang. Pengamatan yang paling umum adalah bahwa perubahan budaya diperlukan
untuk mencapai manfaat penuh dan berkelanjutan. Semakin dalam lean tertanam
dalam budaya organisasi, semakin sukses transformasinya. Orang-orang yang bekerja
di organisasi yang sukses tidak menggambarkan hasil mereka sebagai hasil dari lean,
karena itu terintegrasi secara menyeluruh ke dalam pekerjaan mereka bagaimana
mereka berpikir dan apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, mereka menunjuk pada
peningkatan kepuasan pelanggan, kualitas yang lebih baik, peningkatan efisiensi, dan
peningkatan keterlibatan karyawan. Oleh karena itu, transformasi yang sukses adalah
di mana lean prinsip dan praktik meresapi perusahaan dan tidak hanya membentuk
praktiknya, tetapi juga budayanya. Untuk menumbuhkan budaya lean, perusahaan
harus melampaui penerapan alat lean yang jelas. Mereka harus secara aktif terlibat
dalam berbagai kegiatan yang tidak hanya mendukung cara kerja baru ini, tetapi juga
membantu mengubah budaya. Alat tidak bisa hanya digunakan selama latihan atau
pada satu proyek; mereka harus menjadi bagian dari aktivitas sehari-hari dan cara
berpikir yang tidak memiliki awal atau akhir. Perusahaan mulai menyadari bahwa
untuk mencapai transformasi lean yang sukses, pemecahan masalah yang efektif dan
praktik lainnya perlu digunakan sepanjang hari, setiap hari, di setiap kantor dan
departemen.
4. Saat HR terlibat, mereka bermitra dengan tim operasi dengan cara yang mendorong
perubahan penting yang diperlukan untuk mencapai transformasi lean yang
berkelanjutan, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
a. HR menciptakan struktur dan tim internal untuk mengembangkan visinya sendiri,
yaitu untuk memastikan keberlanjutan jangka panjang dari praktik lean di
perusahaan dengan menjalinnya ke dalam struktur organisasi.
b. Tim SDM mengembangkan metrik utama yang menyoroti tingkat keterlibatan
karyawan dalam aktivitas peningkatan, kepuasan mereka dalam upaya tersebut,
dan jumlah karyawan yang mampu memimpin pekerjaan peningkatan. Langkah
ini membawa tingkat aktivitas perbaikan terus-menerus ke tingkat historis dalam
waktu yang relatif singkat.
c. SDM secara mandiri mengembangkan inisiatif pelatihan yang berhasil yang
membuat perbedaan penting. Mereka memantau pengalaman karyawan dan,
ketika tingkat keahlian mereka meningkat, keterlibatan dengan perbaikan terus-
menerus ditingkatkan.
d. Tim SDM mulai mengukur jumlah operator dan karyawan lain yang terlibat
dalam berbagai kegiatan peningkatan berkelanjutan dan memetakannya dari bulan
ke bulan.
e. Mereka mulai mensurvei tingkat kepuasan karyawan dengan pengalaman mereka
setiap bulan. Informasi tersebut menunjukkan bahwa karyawan memiliki
 pengalaman yang semakin baik dan menyarankan perbaikan lebih lanjut pada
proses lean.
Akhirnya, mereka menciptakan struktur tim yang berkelanjutan untuk mengawasi
keselarasan yang berkelanjutan dalam proses perbaikan. Hasilnya adalah inisiatif lean
yang sangat sukses, terintegrasi dengan baik ke dalam budaya perusahaan. Mereka
tidak lagi terjebak. Dengan Lean HR yang termasuk dalam struktur kepemimpinan
lean, perusahaan ini mampu meningkatkan hasilnya secara dramatis.
5. Agar SDM dapat mendukung lean dengan baik, penting untuk mengubah pemikiran
lean menjadi langkah-langkah yang dapat diterapkan. Juga, penting untuk dicatat
bahwa masing-masing dari tujuh praktik lean adalah bagian penting dari keseluruhan.
Mereka hidup berdampingan dan bekerja sama untuk menciptakan apa yang kita sebut
sebagai perusahaan lean. Pandangan baru tentang Lean HR ini menggambarkan peran
penting yang dapat atau lebih tepatnya, harus mainkan oleh HR dalam mencapai
transformasi lean yang sepenuhnya berhasil dan bagaimana HR membantu
menghilangkan hambatan menuju kesuksesan. SDM memiliki posisi yang baik untuk
menciptakan strategi yang menumbuhkan budaya lean, mengelola strategi talenta
yang mendukung perilaku dan pola pikir lean, dan memastikan bahwa pengembangan
kepemimpinan mendukung tempat kerja yang ramping. Terdapat tujuh praktik
penting yang mendorong strategi lean yang sukses, diantaranya yaitu :
1. Fokus pada pelanggan, Memenuhi kebutuhan pelanggan secara konsisten sangat
penting untuk memastikan bisnis tetap relevan. Jika pelanggan adalah fokus
pekerjaan, maka melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam melayani pelanggan
adalah dasar untuk mengembangkan budaya perbaikan berkelanjutan yang lebih
kuat.
2. Mengukur peningkatan, Praktik ini menyoroti fokus pada perbaikan terus-
menerus dan pada mengidentifikasi di mana kemampuan orang-orang terbuang
sia-sia. Dengan mengukur peningkatan, karyawan dapat belajar dari kesalahan dan
menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka. Mereka paling diuntungkan dan
lebih terbuka untuk berubah ketika mereka mengumpulkan fakta yang relevan,
dapat diukur, dan dapat diamati.
3. Menumbuhkan partisipasi yang luas, Keyakinan yang mendasari budaya lean
adalah bahwa semua pekerjaan ditingkatkan jika dilengkapi dengan (a) masukan
yang signifikan dari orang-orang yang terlibat dalam pekerjaan; (b) pemahaman
yang lebih dalam tentang masalah mendasar apa pun; (c) keterlibatan yang lebih
besar dengan membuat perubahan yang diperlukan; (d) kerja tim sebanyak
mungkin. Keyakinan inti terkait lean adalah bahwa orang mampu
menyumbangkan ide-ide berharga, berbagi pengamatan penting, dan keterampilan
belajar yang mereka butuhkan untuk menerapkan perbaikan yang layak.
4. Standarisasi Proses, Pekerja secara tradisional telah mendefinisikan secara
sempit fungsi pekerjaan yang membatasi visi dan kemampuan mereka untuk
membantu meningkatkan organisasi. Praktisi lean menggunakan proses standar
sebagai landasan untuk membantu karyawan memahami bagaimana setiap
langkah dalam alur kerja terkait dengan langkah berikutnya. Pengetahuan ini
memungkinkan anggota tim untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
yang tidak bernilai tambah (pemborosan) dalam proses kerja, yang kemudian
 meningkatkan hasil dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik. Selain
itu, perusahaan lean terutama melihat hambatan sebagai "masalah dengan proses",
daripada sebagai kegagalan kinerja anggota tim tertentu.
5. Menyelesaikan masalah secara metodis, Orang-orang memiliki kebijaksanaan,
penilaian, dan kreativitas yang cukup besar yang dapat membantu organisasi mana
pun memecahkan berbagai masalah atau masalah. Budaya lean dibangun di atas
gagasan bahwa tim lebih sukses daripada individu. Selain itu, ia menyatakan
bahwa mereka yang melakukan pekerjaan menawarkan paling banyak dalam hal
pemecahan masalah versus mereka yang "bertanggung jawab." Perusahaan yang
berhasil mempertahankan prinsip dan praktik lean mengajarkan dan menanamkan
pendekatan pemecahan masalah berbasis tim yang digunakan oleh semua orang di
perusahaan. Strategi yang paling umum adalah penggunaan metodologi A-3, atau
beberapa variasinya, yang mencakup berbagai alat pemecahan masalah, seperti
pemetaan proses dan analisis akar masalah.
6. Memanfaatkan manajemen visual, Kegagalan menggunakan pengukuran visual
untuk mendorong orang berusaha mencapai tujuan adalah pemborosan keinginan
alami mereka untuk mencari pencapaian dan kemampuan mereka untuk melihat
bagaimana upaya mereka memengaruhi tujuan tim atau perusahaan. Biasanya,
manajer tidak mengerti mengapa penting untuk memastikan bahwa setiap orang
mengetahui tujuan dan kemajuan yang dicapai untuk mencapainya. Tetapi
seberapa termotivasi orang atau seberapa baik mereka dapat melakukan tugas
tanpa umpan balik tentang kemajuan? Orang-orang berkinerja lebih baik ketika
mereka memiliki ukuran yang terlihat untuk melacak kemajuan mereka, terutama
ketika mereka perlu menerapkan perubahan untuk mencapai tujuan mereka.
7. Pimpin melalui inspirasi, Kepemimpinan dalam budaya lean mengambil peran
yang jauh lebih penting karena tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan
dan memberdayakan orang. Pendekatan kepemimpinan pribadi melibatkan
memperjuangkan perubahan, menjadi panutan bagi orang lain, dan mendorong
karyawan untuk mengambil kepemilikan pekerjaan mereka. Dasarnya adalah
keyakinan bahwa orang mencapai lebih banyak ketika mereka merasa
diberdayakan dalam proses kerja mereka dan ketika para pemimpin
mempromosikan ini untuk menginspirasi motivasi dan keterlibatan karyawan.
6. A. Josh Coopersmit
Klien tampaknya tidak terlalu percaya diri pada Josh, namun Josh yakin dengan
keterampilan yang ia miliki dan mulai mengambil peran nyata dalam presentasi klien.
Manajernya juga memberikan peninjauan terhadap kinerjanya, menurut manajernya ia
memiliki sikap yang arogan dan harus bekerja lebih keras lagi untuk menjadi pemain
tim. Namun, manajernya memberi tahu bahwa skor evaluasi dari proyeknya
memenuhi rata – rata BCG. Dia mengakui bahwa Josh memiliki keahlian konsultasi
yang kuat, tetapi menyarankannya agar mencoba bekerja lebih banyak dengan
anggota tim lainnya dan membuat logika yang lebih transparan.
B. Eric Wong
Ketika proyek pertamanya berakhir , Wong menerima evaluasi proyek sebanyak
empat orang, dengan komentar bahwa ia "kurang polesan" dan "tampaknya menolak
ketika anggota timnya mencoba memberinya saran dan umpan balik." Tercermin
 Wong: “Meskipun saya tahu bahwa saya perlu bekerja secara khusus pada
keterampilan presentasi saya, itu mengejutkan untuk mendengar semua negatif dalam
umpan balik.” Dalam tinjauan CDC-nya, yang terjadi segera setelah proyek berakhir,
penasihat CDC Wong menekankan bahwa dia perlu terbuka untuk menerima umpan
balik dan fokus pada pengembangan keterampilan presentasi dan klien. “Setelah
tinjauan CDC, saya sangat khawatir bahwa saya tidak memenuhi harapan BCG,”
kenang Wong. “Saya harus membuat ini bekerja demi keluarga saya. Penasihat CDC
saya menyarankan agar saya berbicara dengan mentor saya, tetapi saya tidak ingin
mengganggu Tuan Lao.”
3. Michael Nelson
Di akhir kasus, Nelson menerima empat pada tinjauan kinerjanya dan juga
dijadwalkan untuk tinjauan CDC pertamanya. Penasihat CDC-nya mencatat bahwa
dia perlu bekerja pada kehadirannya dalam situasi klien, penulisan slide, komunikasi,
dan mengetahui seberapa dalam untuk menganalisis masalah.
4. Madeleine Lagarde
Dalam ulasan CDC pertamanya pada bulan Desember, Lagarde menerima dua untuk
usahanya dan dipuji atas "dedikasinya untuk pekerjaan, dorongan untuk sukses,
semangat tim, dan kerendahan hati," dengan area untuk perbaikan adalah "biarkan diri
Anda bersenang-senang lebih banyak. dalam pekerjaanmu.”
7.
Kerangka Kerja
Nama Konsultan Strenght Weaknesses
Josh Coopersmit Percaya diri dan memiliki
Memiliki sikap yang
keahlian konsultasi yang
arogan dan kurang
kuat. bekerja keras dalam tim.
Eric Wong Pekerja keras Kurang terbuka akan
saran dan feedback dari
orang lain
Michael Nelson kreatif lemah dalam keterampilan
presentasi dan
pengetahuan bisnis, dan
dia tidak mencari bantuan.
Madeleine Lagarde Rendah hati, mempunyai Kurang terbuka
semangat yang tinggi

8. Tantangan dalam mengatur sistem manajemen talenta yang dirancang dengan baik
mengarah pada kebutuhan akan pendekatan yang lebih sistematis dan terorganisir.
Diperlukan waktu bertahun-tahun untuk menerapkan peningkatan yang signifikan,
seperti yang telah saya lihat selama beberapa dekade menyaksikan dan menerapkan
perubahan pada sistem manajemen talenta agar selaras dengan Lean. Sepanjang jalan,
mudah untuk bingung atau kewalahan dengan banyaknya yang harus dilakukan.
Bagian ini memberikan garis besar sederhana tentang apa yang dapat dengan mudah
diselesaikan setidaknya selama lima tahun. Pendekatan LASER untuk menyelaraskan
sepenuhnya proses yang berhubungan dengan manusia dengan peningkatan
berkelanjutan melibatkan fase implementasi berikut:
a. Memanfaatkan Kemampuan SDM untuk Mencapai Prioritas Bisnis, Fase pertama
berkaitan dengan pengumpulan informasi bahkan sebelum mempertimbangkan
bagaimana mengubah pendekatan SDM. Pada dasarnya, ini melibatkan langkah-
langkah untuk (1) bertanya untuk informasi; (2)tautanpotensi kemampuan SDM
untuk kebutuhan bisnis yang teridentifikasi; dan (3)menyetirhasil bisnis yang
nyata. Tugas-tugas ini jauh melampaui pandangan tradisional tentang tanggung
jawab SDM. Meminta informasi tentang kebutuhan bisnis strategis merupakan
keberangkatan dari harihari ketika SDM menetapkan strateginya sendiri. Secara
historis, tim SDM bertanya pada diri sendiri, “Apa yang perlu dilakukan SDM
dengan lebih baik? Apa yang kita lihat yang perlu diperhatikan?” Sebaliknya,
dengan Lean HR, pertanyaannya menjadi:
◾ Apa yang terjadi dalam bisnis?
◾ Apa yang membuat para pemimpin bisnis kita terjaga di malam hari?
◾ Kontribusi apa yang dapat diterapkan oleh HR yang akan membuat perbedaan?
b. Sejajarkan Budaya Anda dengan Strategi Bisnis Lean, Sebelum berpikir untuk
mengubah budaya Anda, penting untuk memahami apa yang membuat strategi
bisnis ramping berbeda dari versi tradisional. Strategi bisnis tradisional sering kali
memiliki pendekatan multifaset untuk meningkatkan hasil dengan pelanggan,
penjualan, dan operasi:
◾ Tujuan penjualan dan pemasaranmelibatkan pelanggan berdasarkan pendapatan
tertentu dan tujuan profitabilitas dan pendapatan terkait. Ini sering mencakup
tujuan yang dinyatakan untuk meningkatkan dan mempertahankan pelanggan,
sambil memastikan basis pelanggan cocok untuk produk atau layanan organisasi;
◾ Strategi operasionalmungkin fokus pada peningkatan produktivitas atau tingkat
layanan untuk meningkatkan profitabilitas organisasi. Strategi ini juga mencakup
niat untuk memajukan orang dan fungsi pendukung lainnya, seperti keuangan,
teknologi informasi, kualitas, dan SDM untuk mencapai strategi menyeluruh.
Tujuan keseluruhan dari strategi bisnis tradisional berkonsentrasi pada metrik
kunci, serta kelangsungan hidup jangka panjang organisasi.
c. Struktur Organisasi untuk Mendukung Pendekatan Lean, Fase ini sering kali
datang beberapa tahun ke dalam perjalanan lean. Ketika tim internal menjadi
berorientasi pada proses, kekurangan yang terkait dengan bekerja dalam silo
menjadi lebih terlihat dan menyakitkan untuk disaksikan. Kebutuhan untuk
menyelaraskan proses kerja dengan kelompok pelanggan dan jenis produk versus
mempertahankan silo tradisional menjadi semakin jelas. Beberapa
menggambarkan pergeseran ke aliran nilai sebagai mengubah pendekatan untuk
bekerja dari top-down ke tampilan horizontal, juga dikenal sebagai fungsi ujung
ke ujung. Sebuah fitur yang sesuai dari struktur ini adalah bahwa peran
kepemimpinan baik sepenuhnya atau sebagian mendukung aliran nilai. Fungsi
pendukung dapat disejajarkan dengan fungsi aliran nilai, meskipun ini hanya
mewakili satu aspek tanggung jawab mereka. Misalnya, sebuah organisasi
mungkin memiliki manajer SDM yang didedikasikan untuk aliran nilai tertentu
selain tugas tradisional orang ini di seluruh organisasi.
d. Perluas Peran Pekerjaan untuk Mencakup Peningkatan Tanggung Jawab. SDM
perlu membangun kasus bisnis tentang bagaimana peningkatan di luar acara
khusus mengoptimalkan nilai lean. Salah satu cara untuk mengkaji topik ini
adalah dengan melangkah mundur dan melihat angkatan kerja dari kejauhan.
Misalnya, Perusahaan A memiliki karyawan yang memegang posisi tradisional:
operator mesin, pengemudi forklift, petugas pengiriman gudang, dll. Serangkaian
tugas yang sempit mendefinisikan pekerjaan yang harus diselesaikan oleh setiap
orang. Di Perusahaan B, deskripsi pekerjaan yang diperkaya mencakup
pemecahan masalah berbasis tim, fasilitasi tim, kontrol kualitas, dan peningkatan
tanggung jawab lainnya. Di Perusahaan B, semua anggota tim mengidentifikasi
masalah dan penyebabnya dan menerapkan perubahan untuk menyelesaikan
masalah dari waktu ke waktu. Membuat kasus bisnis untuk lean bisa jadi sulit
dipahami.Dalam membuat kasus untuk memperluas peran pekerjaan karyawan,
pertimbangkan area berikut sebagai kontributor potensial untuk pertumbuhan
keuangan: peningkatan efisiensi, pengurangan memo, peningkatan kualitas,
layanan yang lebih baik, dan peningkatan keterlibatan. Untuk meninjau alat untuk
membuat perhitungan ini. Dibutuhkan upaya strategis terfokus untuk menciptakan
tenaga kerja pemecah masalah. Namun, sebelum menempuh jalan ini, organisasi
perlu waktu untuk mengembangkan basis pengetahuan kepemimpinan dan SDM.
Mengubah peran pekerjaan menciptakan masalah berjenjang untuk
diselesaikan.Salah satu kendala yang menyebabkan organisasi macet muncul dari
kebutuhan untuk melakukan perubahan ke hari kerja untuk memberikan ruang
bagi perubahan dalam cara orang bekerja.
e. Mendesain Ulang Setiap Komponen Sistem Manajemen Bakat, Konten dan
analisis pekerjaan adalah dasar untuk bagaimana strategi SDM dijalankan melalui
proses inti SDM dan sejalan dengan tujuan bisnis dan sasaran organisasi secara
keseluruhan. Demikian pula, strategi Lean HR mengikuti jalur yang sama ini,
kecuali mereka memasukkan jenis konten pekerjaan lean yang masuk akal bagi
organisasi, terutama dalam empat proses inti HR berikut:
1. Rekrutmen dan orientasi;
2. Pelatihan dan pengembangan;
3. Sistem manajemen kinerja atau akuntabilitas;
4. Pengakuan dan penghargaan.
Mendesain Ulang Komponen Memberikan Peluang Strategis Pengungkit strategis
mencerminkan kemungkinan sumber daya ungkit untuk menciptakan efek atau
dampak yang diinginkan. Setiap proses SDM inti yang disebutkan sebelumnya
dapat secara signifikan memengaruhi hasil organisasi Anda, sehingga masing-
masing merupakan titik tumpu potensial untuk perbaikan lebih lanjut. SDM
tradisional biasanya memikirkan setiap prosesterpisah. Membaca ini mungkin
pertama kalinya Anda memilikidibandingkanmereka satu sama lain dalam hal
yang paling cocok untuk mencapai hasil bisnis strategis Anda. Dengan
mengevaluasi setiap proses untuk nilai strategisnya, Anda menyoroti bagaimana
merancang atau mendesain ulang mereka untuk dampak maksimal. Mereka
menjadi lebih dari sekadar reaksi terhadap kebutuhan mendesak atau refleksi dari
praktik masa lalu. Ini, pada gilirannya, mengajarkan SDM untuk mengambil
inisiatif sebagai ahli strategi dalam membuat keputusan dan memindahkan area
 proses maju. Pengungkit strategis SDM memungkinkan organisasi memengaruhi
orang atau perilaku mereka dengan cara yang secara dramatis memengaruhi hasil.
9. Dalam kasus BCG diatas, dapat dikatakan manajemen SDM lumayan baik, walaupun
terdapat beberapa tantangan maupun hambatan. Seperti halnya dalam setiap pelatihan
yang kurang efisien. Inisiatif yang ddapat dilakukan adalah dengan terus
meningkatkan setiap proses. Proses disini yang dimaksudkan adalah mengacu pada
sejumlah Langkah atau aktivitas yang ketika dihubungkan bersama menciptakan hasil
yang signifikan bagi suatu organisasi. Dimana jika kita sebagai HR dapat
mengembangkan setiap standar proses terkait beberapa hal seperti seleksi atau
rekrutmen, pelatihan, tinjauan kinerja, upah/imbalan hingga perencanaan dan prioritas
strategi manajemen talenta tahunan. Dengan terus mengembangkan setiap proses
tersebut akan membuat SDM dalam sebuah organisasi dapat terukur dan merasa
Bahagia dengan pekerjaan mereka. Selain itu, pengaruh kepemimpinan juga
merupakan suatu hal yang sangat penting karena kepemimpinan juga merupakan
suatu hal yang paling berpengaruh terhadap segala hal yang dilakukan tim atau
perusahaan tak terlebih lagi dengan BCG. Dimana pemimpin harus dapat memimpin
ke arah yang lebih inspiratif dan selalu mengayomi setiap anggota nya. Hal tersebut
dapat dilakukan dengan cara menjaga hubungan dengan karyawan tanpa adanya
tekanan yang begitu berat atau ketakutan dalam diri karyawan itu sendiri. Dalam
kasus ini para pemimpin juga memberikan arahan pada konsultan BCG agar dapat
memecahkan beberapa masalah yang terjadi. Selain itu dengan melibatkan para klien
untuk penilaian kinerja para konsultan BCG juga sangat diperlukan agar dapat
mengetahuii kinerja seseorang apakah membaik atau tidak. Jadi inisiatif yang akan
saya lakukan adalah yang pertama akan fokus pada setiap proses HR untuk
menghasilkan SDM yang lebih berkualitas, jika dilihat dari kasus bahwa pelatihan
juga kurang efektif, maka inisiatif yang saya lakukan adalah dengan membuat
pelatihan mengenai apa yang dibutuhkan para konsultan, dengan meminta konsultan
memberikan apa kebutuhan mereka dalam menjalani pekerjaan mereka. selain itu,
dapat menerapkan strategi yang dimana mendorong pemimpin untuk mengadakan
beberapa pertemuan agar para konsultan lebih dekat dengan para pemimpin nya
ataupun dapat membantu dalam memecahkan masalah para anggotanya. Untuk
mengukur tingkat kinerja dapat melibatkan para klien dari BCG untuk memberikan
setiap feedback setelah mendapatkan layanan. Dengan beberapa strategi tersebut
dapat membuat SDM di dalam BCG lebih terarah dan terukur.