Mendiagnosa Perubahan

Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Disusun Oleh :

FAIZI NURDIANSYAH 175030200111087

DIMAS ICHLASUL 175030200111085

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2019
A. EFICIENCY AND EFECTIVENESS
Kebanyakan orang membedakan antara efisiensi dan efektivitas. Efisiensi terdiri dari
pencapaian tujuan yang ada dengan penggunaan sumber daya yang dapat diterima.
Efektivitas berarti efisiensi plus kemampuan beradaptasi. Organisasi yang efektif efisien dan
mampu mengubah tujuannya ketika keadaan berubah. Ini dapat memecahkan salah satu
dilema organisasi: ‘Ketika kita melakukan dengan baik, mengapa berubah?‘ Mengapa
memecah kemenangan? ‘Mengapa mengacaukan tim pemenang? Ini adalah ekspresi sehari-
hari yang menangkap dilema. Jika kita melakukan dengan baik orang-orang akan merasa
sulit untuk membenarkan perubahan dengan semua potensi biaya dan gangguannya.
Namun di dunia yang terus berubah kita harus terus beradaptasi, dan kapan lebih baik
daripada saat kita baik-baik saja? Melakukan dengan baik memberi kita sumber daya,
waktu, dan kepercayaan diri untuk menerima perubahan.
Dalam melihat efektivitas, Argyris (1962) berfokus pada tiga kegiatan inti berikut yang
relevan dengan organisasi mana pun:
1. Mencapai tujuan
2. Mempertahankan system internal
3. Beradaptasi dengan lingkungan eksternal

Mencapai tujuan adalah pencapaian dari tujuan yang ditentukan oleh manajer dalam
anggaran, target atau rencana perusahaan. Ini termasuk laba, omset, pangsa pasar, kualitas,
pengiriman dan banyak lagi. Namun, kita perlu menambahkan pemanfaatan sumber daya di
sini. Hanya mencapai tujuan, dengan biaya berapa pun, adalah resep untuk
ketidakefektifan, dalam jangka panjang tentu dan biasanya sangat banyak dalam jangka
pendek di pasar kompetitif atau di mana biaya berada di bawah pengawasan ketat
(katakanlah pasukan polisi di kota di mana tekanan anggaran berada parah dan
menciptakan dorongan untuk 'luka'). Mempertahankan sistem internal mencakup kegiatan
dan sistem seperti penilaian kinerja, pengembangan manajemen, pelatihan dan sistem
penghargaan. Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan staf berkualitas tinggi di
semua tingkatan sangat penting dan membentuk indikator efektivitas yang berguna.
Beradaptasi dengan lingkungan eksternal meliputi pemasaran, pengembangan produk /
layanan dan hubungan masyarakat dan masyarakat. Seberapa mudah beradaptasi
organisasi? Reputasi atau citra eksternal apa yang diciptakannya? Kemampuan untuk
beradaptasi muncul dari menghasilkan pendapatan dan kepercayaan diri (melalui
pencapaian tujuan), dan mengembangkan aset atau pembelajaran yang tidak terlihat, dan
melalui perhatian yang ditujukan untuk sistem internal. Karena itu, faktor-faktor ini
berinteraksi.

B. Teknik dan Penilaian

Masalah yang kita hadapi berubah dan kompleks. Jika Anda tidak bisa mengukurnya, Anda
tidak bisa mengelolanya. Inilah sebabnya mengapa kita perlu mengembangkan serangkaian
 tindakan yang seimbang. Sekarang kita beralih ke teknik pemantauan efektivitas. Ini terdiri
dari daftar periksa untuk menyelesaikan analisis fungsional organisasi dan kuesioner
diagnostik. Data yang akan dikumpulkan sering diungkapkan secara kuantitatif. Latihan ini
disediakan untuk membantu pembaca dalam membuat analisis terstruktur dari sistem
internal perusahaan mereka sendiri, proses dan efektivitasnya. Pembaca diminta untuk
mengisi kuesioner

C. Memahami Dimensi Perubahan “Manusia”

Diagnosa untuk perubahan itu sebagiannya masalah analisis dan sebagiannya lagi masalah
untuk memahami dimensi manusia dalam organisasi. Meskipun semua diagnosis berbobot
pada masalah komersial dan organisasi, tapi hal ini tidak cukup. Perhatian juga harus diberikan
kepada orang-orang yang terlibat (karyawan). Bisakah mereka bekerja lebih efektif? Bisakah
mereka dikelola dengan tepat? Bisakah kita membuat mereka berkomitmen untuk berubah?
Pertanyaan ini membuat kita sadar apakah karyawan kita memiliki potensi untuk berkembang
atau tidak. Jika harapan yang dimiliki manajer tentang karyawan mereka relatif rendah maka
respons yang ditimbulkan akan rendah. Untuk mencapai tingkatan yang lebih tinggi
dibutuhkan rasa percaya terhadap potensi yang dimiliki karyawan, menempatkan mereka
dengan tepat, memberi pelatihan dan lain-lain. Maka dari itu asumsi yang dibuat manajer
kepada karyawannya sangatlah penting. Asumsi yang salah cendurung menurunkan ekspektasi
manajer yang bisa menurunkan kinerja.
Baik karyawan maupun manajer memiliki ekspektasi tentang satu sama lain, khususnya
tentang apa yang memotivasi mereka untuk bekerja. Schein (1965) telah mengidentifikasi
empat set dalam asumsi manajerial tentang karyawan dan implikasinya terhadap manajemen
dan strategi desain pekerjaan. Yaitu sebagai berikut:
1. Rational–economic man
Model ini berasumsi bahwa orang - orang mengevaluasi hasil tindakan yang berbeda dan
memilih yang memaksimalkan manfaat yang mereka terima, mereka melakukan penilaian
rasional berdasarkan kriteria ekonomi. Asumsi umum ini dapat dipecah menjadi delapan
asumsi spesifik berikut tentang karyawan:
 Karyawan dimotivasi oleh insentif ekonomi dan akan mengejar kegiatan-kegiatan yang
menghasilkan manfaat ekonomi terbesar.
 Karyawan pasif dan dapat dimanipulasi, dimotivasi dan dikendalikan oleh manajemen,
karena manajemen mengendalikan insentif ekonomi.
 Perasaan pada dasarnya tidak rasional dan harus dicegah agar tidak mengganggu
perhitungan rasional
 Organisasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga perasaan orang-orang, dan
karenanya tidak dapat diprediksi, dikendalikan dan dinetralkan.
 Orang pada dasarnya malas dan harus dimotivasi oleh insentif eksternal.
 Tujuan karywan bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga kekuatan eksternal
diperlukan untuk menyalurkan upaya menuju tujuan organisasi.
  Karyawan tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin diri karena perasaan yang
tidak rasional.
 Karyawan dapat dibagi menjadi dua kelompok: mereka yang sesuai dengan asumsi-
asumsi ini, dan mereka yang memiliki motivasi diri, mengendalikan diri dan kurang
didominasi oleh perasaan mereka. Grup kedua ini harus memikul tanggung jawab
untuk mengelola yang lain.
Dorongan utama dari asumsi ini adalah bahwa emosi tidak memiliki tempat dalam
hubungan manajemen-karyawan dan harus dicegah dalam situasi kerja. Ini berari
diperlukannya sistem reward & punishment untuk melindungi organisasi dan karyawan
dari perasaan tidak rasional.
2. Social man
Asumsi-asumsi ini dapat dicantumkan sebagai berikut:
 Orang pada dasarnya termotivasi oleh kebutuhan sosial dan mencapai rasa puas melalui
hubungan dengan orang lain.
 Rasionalisasi proses kerja telah menghilangkan makna dari pekerjaan dan karenanya
harus dicari dari hubungan sosial saat melakukan pekerjaan.
 Kelompok sebaya, dengan tekanan sosialnya, memunculkan lebih banyak respons dari
karyawan daripada insentif dan kontrol manajemen.
 Agar orang merespons manajemen, penyelia harus memenuhi kebutuhan sosial dan
kebutuhan individu untuk diterima.
Dalam area desain kerja, serangkaian asumsi ini mengarah pada perubahan besar dalam
pendekatannya. Manajer seharusnya tidak mengarahkan hanya pada efisiensi tugas
tetapi harus mempertimbangkan kebutuhan sosial karyawan. Manajer harus menerima
interaksi sosial sebagai cara meningkatkan motivasi, bukan sebagai sesuatu yang
mengganggu kinerja yang efisien, dan harus menganggap kelompok kerja sebagai
faktor penting terhadap motivasi karyawan bukan sebagai pengaruh yang mengganggu.
Alih – alih menjadi pengendali di sini, manajer menjadi support sistem karywannya,
ini mengarah pada gaya kepemimpinan yang kurang otokratis / direktif
3. Self-actualizing man
Asumsi-asumsi ini dapat dicantumkan sebagai berikut:
 karywan pada dasarnya tidak malas atau menentang tujuan organisasi.
 karyawan berusaha untuk menjadi, dewasa dalam pekerjaan melaksanakan IIsejumlah
otonomi, mandiri dan bertanggung jawab, mengembangkan keterampilan dan
kemampuan beradaptasi
 Karyawan memiliki motivasi diri dan pengendalian diri yang baik sehingga tidak
memerlukan insentif dan kontrol eksternal untuk membuatnya bekerja.
 Tidak ada konflik yang melekat antara aktualisasi diri dan kinerja organisasi yang
efektif. Jika diberi kesempatan, karywan akan secara sukarela mengintegrasikan tujuan
mereka sendiri dengan tujuan organisasi, mencapai yang pertama dengan bekerja
menuju yang terakhir.
 Impikasi dari asumsi – asumsi ini secara fundamenta berbeda dari dua sebelumnya, asumsi
Rational man dan Social man mengarah pada strategi yang membutuhkan penyedianan
motivasi yang ekstrinsik. Sementara asumsi self-actualizing man mengarah pada strategi
yang membutuhkan penyediaan peluang untuk mendapatkan penghargaan intrinsik.
Implikasinya bagi desain kerja juga sangat berbeda. Alih-alih memberi tahu karywan
bagaimana melakukan pekerjaannya, manajer yang menggunakan pendekatan ini
menjelaskan apa yang harus dicapai dan memungkinkan karyawan untuk menjalankannya
dengan cara sendiri. Hal ini dilakukan untuk membuat pekerjaan itu sendiri lebih
menantang dan bermakna, manajemen memberikan kontrol langsung kepada karyawan.
4. Complex man
Ada sejumlah bukti untuk mendukung semua asumsi yang sudah diuraikan sejauh ini.
Dalam banyak kasus model – model ini dapat digunakan untuk menjelaskan dan
memprediksi beberapa perilaku, tetapi banyak juga bukti yang saling bertentangan.
Schein (1965) menguraikan lima asumsi berikut yang menjadi dasar model
'Complex man’ ini:
 Karyawan itu kompleks, mereka memiliki banyak kebutuhan, diatur oleh kepentingan
pribadi namun kepentingan ini berubah berdasarkan waktu dan situasi.
 Orang dapat mengadopsi motif baru sebagai hasil dari pengalaman mereka dan
karenanya pola motivasi dan hubungan individu dengan organisasi dihasilkan dari
interaksi yang kompleks antara kebutuhan individu dan pengalaman organisasi.
 Motif orang dapat bervariasi dalam situasi organisasi yang berbeda. Jika mereka tidak
dapat memenuhi kebutuhan mereka dalam organisasi formal, mereka dapat
melakukannya di organisasi informal atau dalam kegiatan lain. Jika pekerjaan itu
sendiri kompleks, bagian yang berbeda mungkin melibatkan motif yang berbeda.
 Keterlibatan pekerjaan orang dapat berasal dari berbagai motif dan hasil dalam hal
kinerja dan kepuasan mereka hanya sebagian tergantung pada motivasi mereka. Sifat
tugas yang harus dilakukan, hubungan dengan orang lain, kemampuan dan pengalaman
semua berinteraksi untuk menghasilkan hasil tertentu. Misalnya, seorang pekerja yang
sangat terampil, bermotivasi rendah mungkin sama efektif dan puasnya dengan seorang
pekerja tidak terampil, bermotivasi tinggi.
 Karyawan akan merespons strategi manajemen yang berbeda dengan cara tergantung
pada motif dan kemampuan mereka sendir. Oleh karena itu, tidak ada strategi
manajerial yang sempurna.
Pelajaran keseluruhan dari asumsi-asumsi ini bukanlah bahwa model sebelumnya
salah, tetapi masing-masing sesuai dengan orang-orang tertentu dalam keadaan tertentu.
implikasi bagi manajemen bukanlah bahwa ada strategi tunggal untuk diadopsi tetapi
bahwa manajemen harus fleksibel dalam beradaptasi dengan berbagai kemampuan dan
motif. Ini pada gilirannya berarti bahwa manajemen harus peka dalam mendiagnosis
perbedaan, dan harus memiliki kemampuan untuk memvariasikan gaya dan perilaku
 manajerial. Sensitivitas ini merupakan bagian penting dari interpretasi data yang
dikumpulkan dari teknik penilaian organisasi yang dijelaskan.

Persamaan Perubahan
Persamaan perubahan menyediakan cara yang berguna untuk berurusan dengan pertanyaan seperti
‘Haruskah saya mencoba melakukan perubahan?’ Dan ‘Apa lagi yang bisa saya lakukan untuk
meningkatkan peluang memperkenalkan perubahan secara efektif? Hal ini dapat diungkapkan
sebagai berikut:
EC = A x B x D
Di mana EC = energi untuk perubahan, A = ketidak puasan dengan situasi yang sekarang, B =
tingkat pengetahuan tentang langkah-langkah praktis ke depan dan D = visi bersama.
Ketidakpuasan dengan masa kini hanya akan menghasilkan energi tinggi untuk perubahan jika ada
tujuan bersama yang tinggi dan pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Tanpa
tujuan dan pengetahuan yang dibagikan ini, ketidakpuasan akan mengarah pada penurunan
motivasi, keputusasaan, dan sikap apatis. Namun, ada persamaan lain. Agar perubahan terjadi:
EC > Z
Di mana Z adalah biaya yang dirasakan untuk membuat perubahan.
Energi untuk perubahan harus lebih besar daripada biaya yang dirasakan untuk melakukan
perubahan, baik secara ekonomi maupun psikologis. Faktanya, jika kita tidak memiliki tujuan
bersama dan tidak memiliki pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya akan ada
banyak ketidakpastian sehingga orang akan berekspektasi ‘biaya’ perubahan menjadi tinggi.
Keaslian dalam diagnosis
Smale (1998) mengidentifikasi tiga pola perilaku penting yang relevan dengan segala diskusi
tentang diagnosis:
■ self-fulfilling prophecies;
■ self-defeating strategies;
■ mutually defeating interactions.
Smale berpendapat bahwa pola-pola ini dapat ditangani secara lebih efektif jika diagnosis dan
manajemen perubahan dikarakteristikkan dengan kecenderungan dan sosialisasi lainnya. Yaitu
tergantung pada mendengarkan secara aktif, empati dan keinginan untuk melihat sudut pandang
orang lain.
Sama seperti perubahan yang merupakan suatu proses, demikian pula perubahan diagnosis. Dan
agar diagnosis efektif, diagnosis harus dapat dipercaya. Maka, pada gilirannya, kita perlu
menyediakan proses untuk menantang ide, menantang data, dan mendengarkan.
Membuat keaslian dalam diagnosis membutuhkan:
■ proses yang berkelanjutan dan transparan dalam diagnosis;
■ mengeluarkan ‘yang tidak dapat didiskusikan ‘;
■ pengelolaan pertikaian dan konflik;
■ membangun kepercayaan dan rasa hormat;
■ menciptakan rasa urgensi;
■ keterlibatan dan penyelarasan;
Pada akhirnya, diagnosis yang efektif lebih tergantung pada dialog yang bermakna daripada
pengelolaan 'tayangan' dan penerimaan perilaku kontraproduktif.