Perilaku Kepemimpinan

Sepanjang buku ini kami telah membicarakan tentang berbagai cara untuk menilai

pemimpin. Tetapi ketika semua dikatakan dan dilakukan, bagaimana kita bisa membedakan pemimpin
yang baik yang buruk? Ini adalah pertanyaan yang sangat penting: jika kita dapat secara spesifik
mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin yang membuat mereka efektif,
maka kita dapat mempekerjakan atau melatih orang untuk menunjukkan perilaku ini. Salah satu cara
untuk membedakan para pemimpin adalah dengan melihat apa yang mereka lakukan setiap hari.
Beberapa pemimpin melakukan pekerjaan dengan baik dalam membuat keputusan, memberikan
arahan, membuat rencana, memberi umpan balik rutin, mendapatkan pengikut mereka sumber daya
yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses, dan membangun tim yang kompak. Pimpinan lain
mengalami kesulitan dalam membuat keputusan, menetapkan tujuan yang tidak jelas atau tidak jelas,
dan mengabaikan permintaan pengikut untuk peralatan dan selanjutnya tidak dapat membangun tim.
Meskipun nilai, kepribadian, dan kecerdasan seorang pemimpin penting, variabel seperti ini hanya
memiliki hubungan tidak langsung dengan efektivitas kepemimpinan. Efek mereka mungkin berasal dari
dampak yang mereka miliki terhadap perilaku pemimpin, yang tampaknya memiliki hubungan yang lebih
langsung dengan kemampuan pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang
lain. Satu keuntungan melihat pemimpin dalam kaitannya dengan perilaku daripada, katakanlah,
kepribadian adalah bahwa perilaku seringkali lebih mudah diukur; perilaku kepemimpinan dapat
diamati, sedangkan per ciri-ciri kepribadian, nilai, atau kecerdasan harus disimpulkan dari perilaku atau
diukur dengan tes. Keuntungan lain dari melihat perilaku pemimpin adalah bahwa banyak orang kurang
defensif dan merasa lebih mengontrol perilaku tertentu daripada tentang kepribadian atau kecerdasan
mereka.

Meskipun demikian, pemimpin dengan sifat, nilai, atau sikap tertentu mungkin menemukannya lebih
mudah untuk secara efektif melakukan beberapa perilaku kepemimpinan daripada yang lain. Misalnya,
pemimpin dengan skor keramahan yang lebih tinggi (seperti yang didefinisikan dalam Bab 6) mungkin
merasa relatif mudah untuk menunjukkan perhatian dan dukungan kepada pengikut, tetapi mungkin
juga mengalami kesulitan untuk mendisiplinkan pengikut. Demikian pula, para pemimpin dengan nilai
afiliasi rendah (Bab 5) dan yang mendapat skor rendah pada sifat kepribadian ekstraversi (Bab 6) akan
lebih suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Karena perilaku berada di bawah kendali sadar,
kita selalu dapat memilih untuk mengubah perilaku kita sebagai pemimpin jika kita mau. Namun,
kemudahan yang kita tunjukkan atau dapat mengubah perilaku sebagian akan menjadi fungsi dari nilai-
nilai, kepribadian, dan kecerdasan kita.

Pengikut dan situasi adalah dua faktor utama lainnya yang perlu diingat saat mengevaluasi perilaku
kepemimpinan. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, norma situasional yang kuat dapat memainkan peran
yang meresap dalam perilaku pemimpin. Demikian pula, faktor pengikut dan situasional dapat
membantu menentukan apakah sebuah perilaku kepemimpinan tertentu adalah "buruk" atau "baik".
Katakanlah seorang pemimpin memberi sekelompok pengikut instruksi yang sangat rinci tentang
bagaimana menyelesaikan tugas. Jika para pengikut baru di organisasi atau belum pernah melakukan
tugas sebelumnya, tingkat detail ini mungkin akan membantu pemimpin menjadi lebih baik hasil melalui
orang lain. Tetapi jika pengikutnya berpengalaman, ini sama perilaku pemimpin kemungkinan besar
akan memiliki efek yang merugikan. Hal yang sama akan benar jika perusahaan berada dalam krisis
keuangan versus mengalami tahun yang sukses.

Bab ini dimulai dengan diskusi tentang mengapa penting untuk dipelajari perilaku kepemimpinan. Kami
kemudian meninjau beberapa penelitian awal tentang pemimpin perilaku dan mendiskusikan beberapa
cara untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan yang berbeda. Bagian selanjutnya menjelaskan
model kepemimpinan komunitas, dan kami menutup bab dengan meringkas apa yang saat ini diketahui
teknik penilaian perilaku kepemimpinan yang umum: kuesioner umpan balik 360 derajat atau multirater.

Studi tentang Perilaku Kepemimpinan

Mengapa Mempelajari Perilaku Kepemimpinan?

Sejauh ini kami telah meninjau penelitian tentang sejumlah variabel kunci yang memengaruhi
perilaku kepemimpinan, tetapi kami belum secara langsung memeriksa apa yang sebenarnya
dilakukan oleh para pemimpin untuk berhasil membangun tim atau mendapatkan hasil melalui
orang lain. Misalnya, perilaku apa yang digunakan Shane Aguero dan Jerry Swope untuk
memengaruhi peleton mereka di Irak (lihat Profil dalam Kepemimpinan 7.2)? Apa yang Presi
penyok Barack Obama secara khusus dilakukan untuk menyelamatkan layanan keuangan dan
industri otomotif, mengesahkan undang-undang perawatan kesehatan yang komprehensif,
mengatur bank dengan lebih ketat, dan menangani tumpahan minyak di Teluk Meksiko? Apa
yang dilakukan Mark Zuckerberg, CEO Facebook, dan Eric Schmidt, CEO Google, apakah untuk
menjaga perusahaan mereka tetap untung? Apa sebenarnya yang dilakukan James Cameron
untuk menghasilkan film Avatar atau Craig Venter untuk memimpin laboratorium yang
menciptakan kehidupan buatan pertama? Untuk menjawab pertanyaan seperti ini, adalah tepat
untuk mengalihkan perhatian kita pada perilaku pemimpin itu sendiri; jika kita dapat
mengidentifikasi bagaimana pemimpin yang sukses bertindak dibandingkan dengan pemimpin
yang tidak berhasil, kita dapat merancang sistem manajemen bakat kepemimpinan yang
memungkinkan organisasi untuk mempekerjakan, mengembangkan, dan mempromosikan
keterampilan yang diperlukan untuk masa depan keberhasilan. Sayangnya, seperti yang bisa kita
lihat di komik Dilbert, serial televisi The Office, dan pertumbuhan eksplosif dari perusahaan
konsultan manajemen, banyak orang yang memiliki otoritas tidak tahu bagaimana membangun
tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain atau tidak menyadari caranya. perilaku mereka
berdampak negatif pada orang yang bekerja untuk mereka.

Sebelum kami menjelaskan berbagai cara untuk mengkategorikan apa yang dilakukan pemimpin
untuk membangun tim atau memengaruhi grup, mari kita tinjau apa yang kami ketahui tentang
keterampilan dan perilaku kepemimpinan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1,
kepemimpinan perilaku (yang mencakup keterampilan dan kompetensi) adalah fungsi dari
kecerdasan, ciri kepribadian, kecerdasan emosional, nilai, sikap, minat, pengetahuan, dan
pengalaman. Faktor-faktor di lapisan bawah blok relatif sulit untuk diubah, dan mereka
mempengaruhi pemimpin untuk bertindak dengan cara yang berbeda. Seperti yang dijelaskan di
Bab 6, kepribadian seseorang sifat-sifat itu menyebar dan hampir otomatis, biasanya muncul
tanpa banyak perhatian sadar. Hal yang sama dapat dikatakan tentang bagaimana nilai, sikap,
dan kecerdasan memengaruhi perilaku. Namun, seiring waktu, para pemimpin dapat
mempelajari dan membedakan perilaku mana yang lebih sesuai dan efektif dari yang lain. Selalu
berguna untuk mengingat peran penting yang dapat dimainkan oleh perbedaan individu dan
variabel situasional dalam tindakan seorang pemimpin (lihat Profil di Kepemimpinan 7.1 dan
7.2).

Studi Awal

Jika Anda diminta untuk mempelajari dan mengidentifikasi perilaku yang paling efektif
membedakan dari pemimpin yang tidak efektif, bagaimana Anda akan melakukannya? Anda bisa
tanyakan kepada para pemimpin apa yang mereka lakukan, ikuti para pemimpin untuk melihat
bagaimana mereka bertindak. berperilaku sekutu, atau mengelola kuesioner untuk menanyakan
mereka dan mereka bekerja dengan seberapa sering para pemimpin menunjukkan perilaku
tertentu. Tiga inipendekatan telah digunakan secara luas di masa lalu dan masa kini Cari.

Banyak penelitian perilaku pemimpin awal dilakukan di Ohio State Universitas dan Universitas
Michigan. Secara kolektif, studi Universitas Negeri Ohio mengembangkan serangkaian kuesioner
untuk mengukur perbedaan perilaku pemimpin dalam pengaturan kerja. Para peneliti ini mulai
dengan mengumpulkan lebih dari 1.800 item kuesioner yang menggambarkan berbagai jenis
perilaku kepemimpinan. Item-item ini diciutkan menjadi 150 pernyataan, dan ini Pernyataan
tersebut kemudian digunakan untuk mengembangkan kuesioner yang disebut Kuesioner
Deskripsi Perilaku Pemimpin (LBDQ . Untuk memperoleh informasi tentang perilaku pemimpin
tertentu, bawahan diminta untuk menilai sejauh mana pemimpin mereka melakukan perilaku
seperti berikut:

Dia memberi tahu bawahan jika mereka telah melakukan pekerjaan dengan baik.

Dia menetapkan ekspektasi yang jelas tentang kinerja.

Dia menunjukkan kepedulian terhadap bawahan sebagai individu.

Dia membuat bawahan merasa nyaman.

Dalam menganalisis kuesioner dari ribuan bawahannya, PT Pola statistik tanggapan terhadap
semua item yang berbeda menunjukkan bahwa pemimpin dapat digambarkan dalam dua
dimensi perilaku independen yang disebut struktur pertimbangan dan permulaan. 13,14
Pertimbangan mengacu pada seberapa ramah dan mendukung seorang pemimpin terhadap
bawahan. Pemimpin yang penuh pertimbangan terlibat dalam banyak perilaku berbeda yang
menunjukkan dukungan dan perhatian, seperti berbicara untuk kepentingan bawahan, peduli
tentang situasi pribadi mereka, dan menunjukkan penghargaan untuk pekerjaan mereka.
Struktur awal mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pemenuhan
tujuan kerja dan menyelesaikan tugas. Pemimpin yang tinggi dalam struktur inisiasi terlibat
dalam banyak perilaku terkait tugas yang berbeda, seperti menetapkan tenggat waktu,
menetapkan standar kinerja, dan pemantauan tingkat kinerja.

LBDQ bukan satu-satunya kuesioner kepemimpinan yang dikembangkan oleh para peneliti Ohio
State. Mereka juga mengembangkan, misalnya Supervisory Descriptive Behavior Questionnaire
(SBDQ), yang mengukur sejauh mana para pemimpin dalam pengaturan industri menunjukkan
pertimbangan dan memulai perilaku struktur. 15 Kuesioner Opini Kepemimpinan (LOQ)
meminta para pemimpin untuk menunjukkan sejauh mana mereka percaya pertimbangan yang
berbeda dan perilaku awal penting untuk kesuksesan kepemimpinan. 16 LBDQ-XII
dikembangkan untuk menilai 10 kategori lain dari perilaku kepemimpinan selain pertimbangan
dan struktur awal. 17 Beberapa perilaku kepemimpinan tambahan yang dinilai oleh LBDQ-XII
termasuk bertindak sebagai perwakilan untuk grup, mampu mentolerir ketidakpastian,
menekankan produksi, dan mendamaikan tuntutan organisasi yang bertentangan.

Daripada mencoba mendeskripsikan variasi perilaku yang ditunjukkan para pemimpin dalam
pengaturan kerja, para peneliti di University of Michigan berusaha untuk mengidentifikasi
perilaku pemimpin yang berkontribusi pada kinerja kelompok yang efektif. 18 Mereka
menyimpulkan bahwa ada empat kategori perilaku kepemimpinan terkait dengan kinerja
kelompok yang efektif: dukungan pemimpin, fasilitasi interaksi, penekanan tujuan, dan fasilitasi
kerja.

Baik penekanan tujuan maupun fasilitasi kerja adalah dimensi yang berpusat pada pekerjaan
perilaku yang mirip dengan perilaku struktur awal yang dijelaskan sebelumnya. Perilaku
penekanan tujuan berkaitan dengan memotivasi bawahan menyelesaikan tugas yang ada, dan
perilaku fasilitasi kerja berkaitan dengan memperjelas peran, memperoleh dan mengalokasikan
sumber daya, dan mendamaikan konflik organisasi. Dukungan dan interaksi pemimpin fasilitasi
adalah dimensi perilaku yang berpusat pada karyawan yang mirip dengan dimensi pertimbangan
dari berbagai kuesioner Ohio State (lihat Tabel 7.1). Dukungan pemimpin mencakup perilaku di
mana pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap bawahan; Fasilitasi interaksi mencakup
perilaku di mana pemimpin bertindak untuk memuluskan dan meminimalkan konflik di antara
pengikut. Seperti para peneliti di Ohio State, di University of Michigan juga mengembangkan
kuesioner, Survei Organisasi, untuk menilai sejauh mana para pemimpin menunjukkan empat
dimensi perilaku kepemimpinan ini.

Meskipun perilaku yang menyusun dimensi kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi
orang serupa di kedua program penelitian, ada perbedaan mendasar dalam asumsi yang
mendasari pekerjaan di University of Michigan dan di Ohio State. Peneliti di University of
Michigan dianggap berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada karyawanperilaku berada di
ujung yang berlawanan dari satu kontinum perilaku kepemimpinan. Pemimpin secara teoritis
dapat mewujudkan karyawan yang kuat atau berpusat pada pekerjaan perilaku, tapi tidak
keduanya. Di sisi lain, para peneliti di Ohio State percaya bahwa pertimbangan dan struktur awal
adalah kontinum independen. Dengan demikian, para pemimpin bisa menjadi tinggi dalam
struktur awal dan pertimbangan, rendah di kedua dimensi, atau tinggi di satu dan rendah di
yang lain.

Kisi Kepemimpinan

Studi Ohio State dan University of Michigan adalah langkah pertama yang baik dalam
menjelaskan apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin. Peneliti lain telah
memperluas temuan ini ke dalam format yang lebih ramah pengguna atau mengembangkan
skema berbeda untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan. Seperti penelitian sebelumnya,
konseptualisasi alternatif ini umumnya berkaitan dengan mengidentifikasi perilaku
kepemimpinan kunci, menentukan apakah perilaku tersebut memiliki hubungan positif dengan
kesuksesan kepemimpinan, dan membantu orang mengembangkan perilaku yang berkaitan
dengan kesuksesan kepemimpinan. Salah satu konseptualisasi kepemimpinan yang populer
sebenarnya merupakan perluasan dari temuan yang dilaporkan oleh Peneliti kepemimpinan
Universitas Michigan dan Negara Bagian Ohio. Pimpinan Grid® profil perilaku pemimpin pada
dua dimensi: perhatian untuk orang dan perhatian untuk produksi. Kata perhatian
mencerminkan bagaimana asumsi mendasar seorang pemimpin tentang orang-orang di tempat
kerja dan pentingnya intinya mempengaruhi gaya kepemimpinan. Maka, dalam pengertian itu,
Kotak Kepemimpinan berurusan dengan lebih dari sekadar perilaku. Meskipun demikian, ini
termasuk dalam bab ini karena merupakan keturunan langsung dari studi perilaku sebelumnya.

Model Kompetensi

Sejauh ini di bagian ini kami telah menjelaskan beberapa cara untuk mengkategorikan
pemimpin atau perilaku kepemimpinan, tetapi apa implikasi dari penelitian ini untuk praktisi
kepemimpinan? Percaya atau tidak, Anda dapat melihat aplikasi praktis dari penelitian perilaku
kepemimpinan ini di hampir setiap 1.000 Global perusahaan. Model kompetensi
menggambarkan perilaku dan keterampilan yang perlu ditunjukkan oleh manajer jika organisasi
ingin sukses. 2,27-34 Sama seperti para pemimpin di negara yang berbeda mungkin perlu
menunjukkan perilaku yang unik sesuai untuk setiap pengaturan agar sukses, bisnis dan industri
yang berbeda di negara mana pun sering kali menekankan perilaku kepemimpinan yang
berbeda. Oleh karena itu, tidak jarang melihat organisasi yang berbeda memiliki model
kompetensi yang berbeda tergantung pada sifat dan ukurannya masing-masing bisnis, model
bisnisnya, tingkat globalisasi, dan peran teknologi atau tim dalam bisnis.

Banyak organisasi terbaik sekarang memiliki model kompetensi untuk berbagai tingkat
manajemen. Misalnya perilaku dan keterampilan yang dibutuhkan oleh supervisor departemen,
manajer toko, manajer distrik, regional wakil presiden, dan presiden divisi di The Home Depot
mereka, dan perbedaan ini tercermin dalam model kompetensi untuk setiap kelompok
manajemen. Model ini membantu menjelaskan ekspektasi kinerja untuk orang-orang di posisi
kepemimpinan yang berbeda dan menjelaskan keterampilan yang diperlukan untuk promosi.
 Mereka juga membantu profesional sumber daya manusia merancang pemilihan,
pengembangan, manajemen kinerja, dan program perencanaan suksesi sehingga organisasi
memiliki persediaan yang stabil bakat kepemimpinan.

Menurut Hogan dan Warrenfelz, keterampilan dan perilaku yang ditemukan dihampir setiap
model kompetensi organisasi termasuk dalam salah satu dari empat kategori utama.
Keterampilan intrapersonal adalah kompetensi dan perilaku kepemimpinan yang berkaitan
dengan adaptasi terhadap stres, orientasi tujuan, dan kepatuhan pada aturan. Keterampilan dan
perilaku ini tidak melibatkan interaksi dengan orang lain, dan mereka termasuk yang paling sulit
diubah. Keterampilan interpersonal adalah keterampilan yang melibatkan interaksi langsung,
seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Keterampilan ini agak
lebih mudah untuk dikembangkan. Keterampilan kepemimpinan adalah keterampilan dan
perilaku yang berkaitan dengan membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, dan
ini lebih mudah dikembangkan daripada keterampilan dan perilaku yang terkait dengan dua
kategori pertama. Akhirnya, kompetensi berkaitan dengan menganalisis masalah, membuat
keputusan, kecerdasan finansial, dan pemikiran strategis termasuk dalam kategori keterampilan
bisnis. Keterampilan dan kompetensi ini sering menjadi fokus program MBA dan adalah salah
satu yang paling mudah dipelajari dari empat kategori. Model kompetensi kepemimpinan
domain Hogan dan Warrenfelz penting karena memungkinkan orang untuk melihat hubungan
antara model kompetensi organisasi yang tampaknya berbeda dan membuat prediksi tentang
seberapa mudah atau sulitnya mengubah berbagai perilaku dan keterampilan kepemimpinan.

Model Hogan dan Warrenfelz juga penting karena menunjukkan perilaku apa yang perlu
ditunjukkan oleh para pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang
lain. Karena model kompetensi organisasi lebih mirip daripada berbeda, perilaku yang
diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil cukup universal di seluruh organisasi.
Para pemimpin yang ingin membangun tim berkinerja tinggi perlu mempekerjakan orang yang
tepat, mengatasinya secara efektif stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, dan
meminta pertanggungjawaban orang. Mereka juga perlu berkomunikasi dan membangun
hubungan dengan orang lain. Efektif pemimpin juga melibatkan pengikut dalam pengambilan
keputusan, mendistribusikan pekerjaan secara adil memuat, mengembangkan bakat, mengikuti
peristiwa yang dapat memengaruhi tim, dan membuat keputusan keuangan dan operasional
yang baik. Jadi kompetensi model memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin
membangun tim dan mendapatkan hasil menghasilkan organisasi yang berbeda. Banyak dari
perilaku kepemimpinan ini mungkin cukup universal di seluruh industri, tetapi mungkin juga ada
beberapa perbedaan yang mencolok menurut perusahaan dan tingkat kepemimpinan.

Saluran Kepemimpinan

Kami memulai bab ini dengan mengeksplorasi gagasan bahwa ada yang universalnserangkaian perilaku
yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan. Namun penelitian menunjukkan bahwa struktur awal,
fasilitasi interaksional, dan 9,9 kepemimpinan dapat menjadi penting dalam beberapa situasi dan relatif
tidak penting dalam orang lain. Faktor situasional dan pengikut memainkan peran penting dalam
menentukan keefektifan relatif dari perilaku kepemimpinan yang berbeda, dan peneliti serta profesional
sumber daya manusia telah menciptakan kompetensi. model untuk menggambarkan perilaku yang
dibutuhkan oleh para pemimpin dalam pekerjaan dan perusahaan tertentu. Pemimpin memimpin tim
virtual orang-orang yang berada di sekitar dunia atau bekerja dalam penjualan versus organisasi
manufaktur mungkin perlu menunjukkan berbagai jenis perilaku agar efektif, dan model kompetensi
berguna dalam menangkap perbedaan ini. Meskipun globalisasi, industri, dan area fungsional
memengaruhi jenis perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan, faktor lain yang memengaruhi perilaku
kepemimpinan adalah tingkat organisasi. Misalnya, perilaku yang dibutuhkan supervisor lini pertama
untuk mewujudkan agar sekelompok karyawan call center termotivasi dan tugasnya berbeda dari yang
perlu ditunjukkan oleh chief executive officer saat bertemu dengan sekelompok investor atau
menjalankan sesi strategi bisnis perusahaan. Meski kedua tipe pemimpin itu perlu membangun tim dan
mendapatkan hasil melalui orang lain, jenis tim yang mereka pimpin dan hasil yang mereka butuhkan
Dapatkan sangat berbeda secara dramatis sehingga mereka menunjukkan jenis yang sangat berbeda
perilaku.

The Leadership Pipeline adalah model yang berguna untuk menjelaskan pemimpin perlu menghabiskan
waktu mereka, apa yang harus mereka fokuskan dan apa mereka harus melepaskan, dan jenis perilaku
yang perlu mereka tunjukkan saat mereka beralih dari supervisor lini pertama ke manajer fungsional ke
chief executive officer.

Saluran kepemimpinan ini juga menjelaskan pelajaran yang harus dipelajari orang saat mereka
menempati tingkat organisasi tertentu dan tantangan yang mungkin akan mereka hadapi saat mereka
beralih ke tingkat berikutnya. Dengan demikian, model ini menyediakan jenis peta jalan bagi orang yang
ingin menduduki posisi kepemimpinan puncak di organisasi mana pun. Dan karena orang-orang di
tingkat organisasi yang berbeda perlu menunjukkan perilaku yang berbeda, banyak perusahaan telah
menciptakan model kompetensi untuk menggambarkan perilaku yang diperlukan agar berhasil di tingkat
organisasi yang berbeda. Menurut model Leadership Pipeline, pemimpin yang paling efektif adalah
mereka yang bisa secara akurat mendiagnosis tingkat organisasi pekerjaan mereka dan kemudian
menunjukkan perilaku yang sepadan dengan tingkat ini. Saluran pipa juga memberikan penjelasan
potensial mengapa beberapa orang gagal maju: orang-orang ini mungkin tidak berfokus pada hal-hal
yang benar atau mungkin menunjukkan perilaku kepemimpinan yang terkait dengan tingkat organisasi
yang lebih rendah.

Menurut model, banyak orang yang gagal mendemonstrasikan komPetensi, nilai kerja, dan aplikasi
waktu yang sesuai dengan posisi mereka akan berjuang dengan membangun tim dan mendapatkan hasil
melalui orang lain. Misalnya, pemimpin fungsional yang belum menyerah bertindak seperti supervisor
lini pertama dan menghabiskan banyak waktu untuk melatih dan memantau kinerja kontributor individu
tidak hanya tidak memiliki waktu untuk membangun visi dan mengelola fungsi; mereka juga
melemahkan supervisor lini pertama dan manajer tingkat menengah dalam fungsinya. Jadi salah satu
kunci untuk sukses Karir menunjukkan kompetensi yang sesuai untuk tingkat organisasi Anda saat ini
dan kemudian melepaskan kompetensi ini dan mempelajari kompetensi baru saat naik ke jenjang
organisasi. Charan, Drotter, dan Noel mempertahankan bahwa transisi dari kontributor individu menjadi
supervisor lini pertama dan dari fungsional menjadi pemimpin unit bisnis adalah dua transisi tersulit bagi
orang-orang. Sulit bagi orang-orang yang telah menghabiskan seluruh waktunya menjual kepada
pelanggan atau menulis kode untuk transisi mengelola orang-orang yang melakukan pekerjaan ini dan
bagi orang-orang yang seluruh karirnya di bidang penjualan atau TI untuk mengelola, menghargai, dan
memanfaatkan pekerjaan yang dilakukan oleh fungsi lainnya. Implikasi karir lain dari model ini patut
disebutkan: orang yang melewatkan level organisasi seringkali ternyata menjadi pemimpin yang tidak
efektif.

Kepemimpinan Komunitas

Meskipun model kompetensi organisasi telah memainkan peran yang luas peran dalam memilih,
mengembangkan, dan mempromosikan pemerintah dan bisnis pemimpin, mereka belum banyak
digunakan dalam kepemimpinan komunitas. Kepemimpinan komunitas adalah proses membangun tim
relawan untuk mencapai beberapa hasil komunitas yang penting dan mewakili sebuah konseptualisasi
alternatif perilaku kepemimpinan. untuk Contoh Kepemimpinan komunitas mungkin termasuk
membentuk kelompok untuk mengumpulkan dana untuk sebuah perpustakaan baru, mengumpulkan
sukarelawan untuk donor darah, atau mengorganisir kampanye untuk menghentikan pembangunan
Walmart. Demikianlah kepemimpinan komunitas terjadi setiap kali sekelompok sukarelawan berkumpul
untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di komunitas lokal mereka.

Tetapi memimpin sekelompok sukarelawan sangat berbeda dengan menjadi pemimpin di perusahaan
publik, militer, atau lembaga nonpemerintah. Untuk satu hal, tokoh masyarakat tidak memiliki
kekuasaan posisi apapun; mereka tidak dapat mendisiplinkan pengikut yang tidak mematuhi norma
organisasi, menyelesaikan tugas, atau menghadiri rapat. Mereka juga cenderung memiliki sumber daya
dan penghargaan yang lebih sedikit daripada kebanyakan pemimpin lainnya. Dan karena tidak ada
seleksi formal atau proses promosi, siapapun bisa menjadi pemimpin komunitas. Tetapi apakah para
pemimpin tersebut berhasil dalam upaya perubahan komunitas mereka bergantung pada tiga
kompetensi yang saling terkait (lihat Gambar 7.4). Sama sepertimu membutuhkan tiga bahan yaitu
oksigen, bahan bakar, dan penyala untuk menyalakan api, begitu juga Anda memerlukan tiga
kompetensi pembingkaian, membangun modal sosial, dan mobilisasi agar berhasil mendorong upaya
perubahan komunitas.

Framing adalah kompetensi kepemimpinan dalam membantu suatu kelompok atau komunitas
mengenali dan mendefinisikan peluang dan masalahnya dengan cara yang menghasilkan tindakan fektif.
Pembingkaian membantu kelompok atau komunitas memutuskan apa yang perlu dilakukan, mengapa
penting dilakukan, dan bagaimana melakukannya, dan mengkomunikasikannya dengan cara yang jelas
dan menarik. Komunitas mana pun dapat mengambil banyak sekali proyek potensial, tetapi banyak dari
proyek ini tidak pernah dimulai karena orang "yang bertanggung jawab" tidak pernah membingkai
proyek sedemikian rupa sehingga orang lain dapat memahami hasilnya, bagaimana mereka akan
melakukannya. manfaat dari hasil, dan apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai hasil.
Membangun modal sosial adalah kompetensi kepemimpinan untuk mengembangkan dan memelihara
hubungan yang memungkinkan orang untuk bekerja sama dalam komunitas di seluruh perbedaan
mereka. Sebagaimana modal finansial memungkinkan individu untuk membuat pilihan tentang apa yang
dapat mereka beli, seperti membeli televisi, mobil, atau rumah baru, modal sosial memungkinkan
seorang pemimpin komunitas untuk membuat pilihan tentang inisiatif atau proyek perubahan
komunitas mana yang mungkin berhasil. Jika Anda memiliki sedikit uang, pilihan Anda sangat terbatas.

Melibatkan massa kritis untuk mengambil tindakan guna mencapai hasil tertentu atau seperangkat hasil
adalah kompetensi kepemimpinan mobilisasi. Para pemimpin komunitas akan mencapai massa kritis
ketika mereka merasa cukup manusia dan sumber daya lainnya untuk menyelesaikan apa yang mereka
inginkan. Orang, uang, peralatan, dan fasilitas sering kali dibutuhkan untuk menyampaikan masalah
obligasi atau menarik bisnis baru ke komunitas. Mobilisasi adalah kegiatan strategis dan terencana
untuk mencapai hasil yang ditentukan dengan jelas. Hampir semua orang dapat membuat sumber daya
bergerak, tetapi dibutuhkan kepemimpinan untuk mendapatkan cukup sumber daya yang tepat untuk
bergerak menuju target yang sama.

Bagaimana model kepemimpinan komunitas akan berperan jika Anda ingin memiliki serikat mahasiswa
baru yang dibangun di kampus Anda? Pertama kamu perlu membingkai masalah sedemikian rupa
sehingga siswa lain memahami apa untungnya bagi mereka dan apa yang perlu mereka lakukan untuk
membuat serikat siswa baru menjadi kenyataan. Kedua, Anda perlu menjangkau dan membangun
hubungan dengan semua pengguna saat ini dan calon pengguna serikat mahasiswa baru. Anda perlu
mengidentifikasi pemimpin formal dan informal dari kelompok pengguna yang berbeda dan bertemu
dengan mereka untuk mendapatkan dan mempertahankan kepercayaan mereka. Ketiga, Anda
memerlukan kelompok pengguna yang berbeda ini untuk mengambil tindakan agar serikat siswa baru
dibangun. Beberapa dari tindakan ini mungkin termasuk menggalang dana, melakukan panggilan
telepon, meminta siswa untuk menandatangani petisi, kampanye publisitas, dan pertemuan dengan
universitas dan pejabat negara yang merupakan pengambil keputusan utama tentang masalah tersebut.

Perlu dicatat bahwa Anda perlu melakukan ketiga komponen kepemimpinan komunitas dengan baik jika
Anda ingin membangun tim relawan dan berhasil mencapai hasil komunitas. Anda mungkin bisa secara
ringkas membingkai masalah, tetapi jika Anda kekurangan modal sosial atau tidak bisa mendapatkan
mobilisasi massa kritis, Anda mungkin tidak akan bisa jauh dalam membangun serikat mahasiswa baru.
Hal yang sama berlaku jika Anda memiliki jaringan siswa yang luas dan mapan, tetapi tidak membingkai
masalah sedemikian rupa sehingga pengikut dapat mengambil tindakan. Kemungkinan besar upaya
perubahan komunitas gagal sebanyak yang berhasil, dan alasan kegagalan sering kali harus dilakukan
dengan pembingkaian, modal sosial, atau mobilisasi yang tidak memadai. Ketiga komponen ini sangat
penting dalam membangun tim relawan dan mencapai tujuan komunitas.

Menilai Perilaku Kepemimpinan: Instrumen Umpan Balik Multirater

Salah satu cara untuk meningkatkan efektivitas pemimpin adalah dengan memberikan umpan balik
kepada pemimpin mengenai frekuensi dan keterampilan yang mereka lakukan dalam berbagai jenis
perilaku kepemimpinan. Industri senilai $ 200 juta telah berkembang di masa lalu tiga dekade untuk
memenuhi kebutuhan ini. Ini adalah 360 derajat, atau multirater, industri instrumen umpan balik, dan
sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya pernyataan dalam pengembangan manajemen baik di Amerika
Serikat maupun di luar negeri. Jack Welch, mantan CEO General Electric, telah menyatakan bahwa alat-
alat ini sangat penting untuk kesuksesan GE. 49 Praktis semua dari 1.000 perusahaan Global
menggunakan beberapa jenis instrumen umpan balik multirater untuk manajer dan kontributor individu
kunci. Instrumen umpan balik multirater telah diterjemahkan ke dalam 16 bahasa berbeda, dan lebih
dari 5 juta manajer kini telah menerima umpan balik atas kepemimpinan mereka keterampilan dan
perilaku dari instrumen ini. Karena umpan balik multirater yang tersebar luas di sektor publik dan
swasta, hal itu akan terjadi berguna untuk memeriksa beberapa masalah seputar instrumen ini.

Banyak manajer dan profesional sumber daya manusia secara keliru berasumsi bahwa penilaian diri
manajer adalah sumber informasi paling akurat mengenai kekuatan dan kelemahan kepemimpinan.
Namun, pandangan ini telah berubah dengan diperkenalkannya instrumen umpan balik multirater. Alat-
alat ini menunjukkan bahwa bawahan langsung, rekan kerja, dan atasan dapat memiliki persepsi yang
sangat berbeda tentang perilaku seorang pemimpin, dan perspektif ini dapat memberikan gambaran
yang lebih akurat tentang kekuatan dan kebutuhan pengembangan pemimpin daripada penilaian diri
sendiri (lihat Gambar 7.5 dan 7.6).

Seorang Manajer mungkin berpikir dia rukun dengan orang lain, tetapi jika penilaian umpan balik 360
derajat dari rekan kerja dan bawahan langsung menunjukkan bahwa manajer sulit untuk diajak bekerja
sama, manajer harus mendapatkan wawasan baru tentang apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan efektivitas kepemimpinannya. . Sebelum pengenalan instrumen 360 derajat, sulit bagi
manajer untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang bagaimana orang lain memandang perilaku
mereka di tempat kerja karena umpan balik yang mereka terima dari orang lain dalam pertemuan tatap
muka cenderung dipalsukan atau dipermudah. Selain itu, yang lebih tinggi masuk ke dalam file
organisasi, semakin kecil kemungkinannya untuk meminta umpan balik, yang menghasilkan perbedaan
yang lebih besar antara diri dan persepsi lain. 2,60-62 Dan seperti yang dijelaskan di Bab 6, banyak dari
perilaku yang paling sering ditunjukkan oleh para pemimpin berakar pada ciri-ciri kepribadian dan
terjadi hampir secara otomatis; sebagai Akibatnya banyak pemimpin tidak memahami atau menghargai
dampaknya terhadap orang lain. Sulit bagi manajer untuk menentukan kepemimpinan mereka secara
akurat kekuatan dan kebutuhan pengembangan sampai munculnya instrumen umpan balik 360 derajat.
Saat ini sebagian besar organisasi menggunakan alat 360 derajat sebagai bagian integral dari pelatihan,
pembinaan, perencanaan suksesi, dan komponen manajemen kinerja dari sistem manajemen bakat
kepemimpinan yang komprehensif.

Mengingat peran luas yang dimainkan umpan balik 360 derajat di banyak organisasi saat ini, tidak
mengherankan bahwa ada banyak penelitian tentang konstruksi, penggunaan, dan dampak alat-alat ini.
Sebagian besar penelitian ini telah mengeksplorasi bagaimana menggunakan model kompetensi untuk
membangun kuesioner 360 derajat yang efektif, apakah umpan balik 360 derajat penting, apakah
kesenjangan persepsi pengamat diri penting, apakah peringkat pemimpin dapat meningkat dari waktu
ke waktu, dan apakah ada budaya yang berarti / jenis kelamin / ras masalah dengan peringkat umpan
balik 360 derajat. Sehubungan dengan masalah pertama, peneliti telah melaporkan bahwa
pembangunan umpan balik 360 derajat kuesioner sangat penting. Model kompetensi yang disusun
dengan buruk dan item kuesioner yang dirancang dengan buruk dapat menyebabkan hasil umpan balik
yang palsu, sehingga merampas informasi yang dibutuhkan manajer untuk bekerja di tingkat yang lebih
tinggi. Dalam hal apakah umpan balik 360 derajat itu penting, sejumlah peneliti berpendapat bahwa
pemimpin yang menerima 360 derajat umpan balik memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi
daripada pemimpin yang tidak menerima umpan balik jenis ini. Hasil ini menunjukkan bahwa 360 derajat
peringkat umpan balik memang penting.

Baris terakhir penelitian telah mengeksplorasi apakah ada yang penting masalah budaya, ras, atau
gender dengan umpan balik 360 derajat. Istilah dari masalah budaya, beberapa negara, seperti Jepang,
tidak percaya rekan atau pengikut harus memberi umpan balik kepada pemimpin. 85,86 Negara lain,
seperti Arab Saudi, cenderung lebih menghindari konflik dan hanya memberikan umpan balik positif
kepada para pemimpin. Fenomena terakhir juga muncul di Amerika Serikat, di mana para peneliti sering
bekerja di organisasi kecil atau di komunitas pedesaan laporkan temuan serupa. Orang-orang tampak
lebih ragu-ragu untuk memberikan umpan balik yang konstruktif kepada para pemimpin jika mereka
harus menghadapi konsekuensi dari umpan balik ini baik di dalam maupun di luar tempat kerja.
Penemuan ini selanjutnya mendukung gagasan bahwa umpan balik 360 derajat bukanlah obat mujarab
manajemen; budaya masyarakat atau organisasi memainkan peran kunci dalam akurasi dan kegunaan
proses umpan balik 360 derajat.

Apa yang harus diambil oleh seorang praktisi kepemimpinan dari 360 derajat ini penelitian umpan balik?
Pertama, mengingat popularitas tekniknya, kemungkinan besar bahwa Anda akan menerima umpan
balik 360 derajat dalam karier Anda. Kedua, umpan balik 360 derajat harus dibangun di sekitar model
kompetensi, yang akan menggambarkan perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi. Ketiga, organisasi mungkin memiliki kompetensi yang berbeda model untuk
mencerminkan perilaku kepemimpinan yang berbeda yang diperlukan untuk berhasil di tingkat
organisasi yang berbeda. Keempat, umpan balik 360 derajat mungkin salah satunya dari sumber terbaik
tentang umpan balik "bagaimana" bagi praktisi kepemimpinan. Pemimpin cenderung mendapatkan
banyak umpan balik "apa" — kemajuan apa yang mereka buat menuju tujuan kelompok, tingkat layanan
pelanggan apa yang sedang dicapai, rekor menang kalah, dan sebagainya; tetapi mereka mendapat
sedikit umpan balik tentang cara mereka harus bertindak untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
Instrumen multirater memberikan umpan balik tentang hal-hal yang perlu dilakukan pemimpin untuk
membangun tim yang kohesif dan berorientasi pada tujuan dan mendapatkan hasil yang lebih baik
melalui orang lain. Kelima, pemimpin yang efektif tampaknya memiliki seperangkat keterampilan
kepemimpinan yang berkembang dengan baik — mereka tidak memilikinya hanya satu atau dua hal
dengan baik dan melakukan segala sesuatu dengan buruk. Sebaliknya mereka tampaknya memiliki
beragam kekuatan kepemimpinan. Keenam, pemimpin perlu membuat tujuan dan rencana
pengembangan khusus untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan — hasil umpan balik 360
derajat memberi para pemimpin gagasan tentang apa yang harus ditingkatkan tetapi mungkin tidak
cukup untuk mempengaruhi perubahan perilaku. Ketujuh, perilaku kepemimpinan dapat berubah seiring
waktu, tetapi mungkin perlu satu atau dua tahun untuk memperoleh keterampilan baru dan agar
perubahan tersebut tercermin dalam peringkat umpan balik 360 derajat. Akhirnya, beberapa budaya,
ras, dan masalah gender dikaitkan dengan umpan balik 360 derajat, dan praktisi harus menyadari
masalah ini sebelum menerapkan proses umpan balik 360 derajat.

KESIMPULAN

Orang-orang dalam posisi kepemimpinan menunjukkan berbagai macam perilaku, dan peneliti telah
menyelidiki apakah ada seperangkat perilaku universal yang

membedakan yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif atau jika ada faktor situasional atau pengikut
yang memengaruhi jenis perilaku yang diperlukan untuk membangun tim atau mendapatkan hasil
melalui orang lain. Untuk menjawab pertanyaan pertama, tampaknya tidak ada seperangkat perilaku
kepemimpinan universal yang menjamin kesuksesan

di banyak atau semua situasi. Meskipun beberapa jenis tugas dan perilaku kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan kemungkinan akan meningkatkan peluang keberhasilan, sifat pekerjaan
yang akan dilakukan, situasi, dan jumlah serta jenis pengikut mempengaruhi jenis tugas dan perilaku
hubungan yang perlu ditunjukkan oleh pemimpin. menjadi efektif. Bab 12 menjelaskan lebih banyak lagi

Daftar lengkap faktor situasional yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi beberapa faktor
situasional kunci yang ditinjau dalam bab ini mencakup pengaturan (komunitas atau organisasi) dan
tingkat organisasi. Model kompetensi dan umpan balik 360 derajat dapat digunakan untuk
menggambarkan seberapa baik seseorang melakukan perilaku yang diperlukan untuk berhasil dalam
posisi tertentu.

Praktisi kepemimpinan perlu menyadari bahwa pada akhirnya mereka akan dinilai berdasarkan hasil
yang mereka peroleh dan perilaku yang mereka tunjukkan. Namun pengalaman, nilai, dan atribut
sebelumnya memainkan peran penting dalam bagaimana pemimpin pergi tentang membangun tim dan
mencapai hasil melalui orang lain. Sebagai contoh, pemimpin yang beralih ke peran yang melibatkan
penyelesaian masalah bisnis yang kompleks tetapi tidak memiliki pengalaman yang relevan, kecerdasan
analitik, dan nilai komersial yang kuat akan berjuang untuk menjadi sukses, dan mereka yang memiliki
kebalikannya karakteristik jauh lebih mungkin untuk berhasil. Memiliki atribut, nilai, dan pengalaman
yang tepat tidak menjamin bahwa para pemimpin akan menunjukkan perilaku yang benar, tetapi ini
meningkatkan kemungkinannya.

Bab ini menawarkan beberapa saran penting namun halus tentang bagaimana menjadi seorang
pemimpin yang efektif. Pertama, orang yang pindah ke peran kepemimpinan perlu memahami
ekspektasi kinerja untuk posisi mereka. Harapan ini tidak hanya mencakup hasil yang ingin dicapai;
mereka juga memasukkan perilaku yang perlu dipamerkan. Tingkat organisasi dan model kompetensi
dapat membantu para pemimpin menentukan jenis perilaku khusus yang diperlukan untuk membangun
tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain untuk posisi yang dimaksud. Kerangka kerja ini juga
menggambarkan perubahan perilaku yang perlu dilakukan oleh para pemimpin saat mereka bertransisi
ke peran baru.
 Kedua, memahami persyaratan perilaku dari berbagai posisi kepemimpinan dan menunjukkan perilaku
yang diperlukan bisa menjadi dua hal yang sangat berbeda. Karena itu, umpan balik 360 derajat dapat
memberikan wawasan kepada para pemimpin apakah mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda
untuk membangun tim yang lebih kuat

atau dapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Meskipun mendapatkan umpan balik dari orang
lain bisa menjadi pengalaman yang tidak nyaman, informasi ini penting jika orang ingin sukses sebagai
pemimpin. Umpan balik 360 derajat membuat proses mendapatkan umpan balik dari orang lain lebih
sistematis dan dapat ditindaklanjuti, dan karenanya merupakan alat penting dalam perkembangan
pemimpin.

Ketiga, mendapatkan umpan balik dari orang lain itu sendiri mungkin tidak akan menghasilkan
perubahan perilaku. Misalnya, banyak orang tahu mereka harus kalah berat badan, namun mereka
mungkin tidak melakukan apa-apa. Tetapi jika mereka membangun rencana itu termasuk diet yang
dimodifikasi dan olahraga teratur serta mendapatkan umpan balik yang teratur dan dorongan dari orang
lain, mereka jauh lebih mungkin untuk menurunkan berat badan. Hal yang sama berlaku untuk
mengubah perilaku kepemimpinan. Membangun rencana pengembangan dan mendapatkan pembinaan
dari orang lain akan meningkatkan peluang untuk mengubah perilaku yang ditargetkan atau
memperoleh keterampilan yang dibutuhkan, sehingga para pemimpin yang ingin menjadi lebih efektif
harus memiliki rencana pengembangan tertulis.