Leadership Behavior

Introduction (Perkenalan)

Di sepanjang buku ini kita telah berbicara tentang berbagai cara untuk menilai para
pemimpin. Tetapi ketika semua dikatakan dan dilakukan, bagaimana kita bisa memberi
tahu pemimpin yang baik dari yang buruk? Ini adalah pertanyaan yang sangat penting:
jika kita dapat secara spesifik mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan oleh para
pemimpin yang membuat mereka efektif, maka kita dapat atau melatih orang untuk
menunjukkan perilaku ini. Salah satu cara untuk membedakan pemimpin adalah dengan
melihat apa yang mereka lakukan sehari-hari. Beberapa pemimpin melakukan pekerjaan
dengan baik dalam membuat keputusan, memberikan arahan, membuat rencana,
memberikan umpan balik secara teratur, mendapatkan sumber daya pengikutnya yang
mereka butuhkan untuk menjadi sukses (?), dan membangun tim yang kompak.
Pemimpin lain mengalami kesulitan membuat keputusan, menetapkan tujuan yang tidak
jelas, dan mengabaikan permintaan pengikut dan selanjutnya tidak dapat membangun
tim. Meskipun nilai-nilai, kepribadian, dan kecerdasan seorang pemimpin adalah
penting, variabel seperti ini hanya memiliki hubungan tidak langsung dengan efektivitas
kepemimpinan. Efek mereka mungkin berasal dari dampak yang mereka miliki terhadap
perilaku pemimpin, yang tampaknya memiliki hubungan yang lebih langsung dengan
kemampuan pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain.
Satu keuntungan melihat pemimpin dari hal perilaku daripada kepribadian adalah bahwa
perilaku seringkali lebih mudah diukur; perilaku kepemimpinan dapat diamati,
sedangkan sifat kepribadian, nilai-nilai, atau kecerdasan harus disimpulkan dari perilaku
atau diukur dengan tes. Keuntungan lain dari melihat perilaku pemimpin adalah bahwa
banyak orang kurang defensif tentang - dan merasa lebih mengontrol perilaku spesifik
daripada tentang kepribadian atau kecerdasan mereka.
Meskipun demikian, para pemimpin dengan sifat, nilai, atau sikap tertentu
mungkin merasa lebih mudah untuk melakukan beberapa perilaku kepemimpinan secara
efektif daripada yang lain. Sebagai contoh, para pemimpin dengan skor kesesuaian yang
lebih tinggi (sebagaimana didefinisikan dalam Bab 6) mungkin merasa relatif mudah
untuk menunjukkan perhatian dan dukungan untuk pengikut tetapi juga mungkin
menemukan kesulitan untuk mendisiplinkan pengikut. Demikian juga, para pemimpin
dengan nilai afiliasi yang rendah (Bab 5) dan yang skor rendah berdasarkan sifat
kepribadian extraversion (Bab 6) akan lebih suka bekerja sendiri dibandingkan dengan
orang lain. Karena perilaku berada di bawah kendali sadar, kita selalu dapat memilih
untuk mengubah perilaku kita sebagai pemimpin jika kita mau. Namun, kemudahan yang
kita tunjukkan atau dapat mengubah perilaku sebagian akan menjadi fungsi dari nilai-
nilai kita, kepribadian, dan kecerdasan.
Pengikut dan situasi adalah dua faktor utama yang perlu diingat ketika
mengevaluasi perilaku kepemimpinan. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, norma situasional
yang kuat dapat memainkan peran luas dalam perilaku pemimpin. Demikian pula,
pengikut dan faktor situasional dapat membantu menentukan apakah perilaku
 kepemimpinan tertentu adalah "buruk" atau "baik." Katakanlah seorang pemimpin
memberi sekelompok pengikut instruksi yang sangat terperinci tentang cara
mendapatkan tugas yang diselesaikan. Jika pengikut masih baru di organisasi atau belum
pernah melakukan tugas sebelumnya, tingkat detail ini mungkin akan membantu
pemimpin mendapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Tetapi jika para
pengikut berpengalaman, perilaku pemimpin yang sama ini kemungkinan akan memiliki
efek yang merugikan. Hal yang sama akan berlaku jika perusahaan berada dalam krisis
keuangan dibandingkan dengan memiliki tahun yang sukses.
Bab ini dimulai dengan diskusi tentang mengapa penting untuk mempelajari
perilaku kepemimpinan. Kami kemudian meninjau beberapa penelitian awal tentang
perilaku pemimpin dan mendiskusikan beberapa cara untuk mengkategorikan perilaku
kepemimpinan yang berbeda. Bagian berikutnya menjelaskan model kepemimpinan
masyarakat, dan kami menyimpulkan bab ini dengan merangkum apa yang saat ini
diketahui tentang teknik penilaian perilaku kepemimpinan umum: 360-degree, atau
multirater, kuesioner feedback (umpan balik).

Captains Thomas Musgrave and George Dalgarno

PROFILES IN LEADERSHIP 7.1
Tiga ratus mil selatan Selandia Baru adalah Kepulauan Auckland. Mereka terisolasi dan 150 tahun
yang lalu mereka membawa kematian hampir pasti ke kapal yang terlalu dekat. Angin sub-Antartika
yang melolong mendorong kapal-kapal ke karang dangkal dan kebanyakan pelaut tenggelam dengan
cepat. Mereka yang berhasil sampai ke pantai mati karena terpapar dan kelaparan. Beberapa yang
selamat melakukannya dalam kondisi yang mengerikan. Dalam Island of the Lost, Joan Druett (2007)
menceritakan kisah dua pihak yang karam pada tahun 1864 di sisi yang berlawanan dari pulau itu;
ini adalah kisah kepemimpinan dan kerja tim.
Sementara itu, 20 mil jauhnya, sebuah kapal Skotlandia yang dipimpin oleh Kapten George
Dalgarno kandas, dan 19 orang berhasil sampai ke pantai. Dalgarno menjadi depresi dan menjadi
"gila," dan kru lainnya menjadi putus asa, anarki, dan kemudian kanibalisme. Seorang pelaut
bernama Robert Holding berusaha mendorong yang lain untuk bertindak bersama untuk membangun
tempat berlindung dan mencari makanan, tetapi anggota kru lainnya mengancam untuk membunuh
dan memakannya. Setelah tiga bulan, hanya tiga orang yang masih hidup dan kemudian
diselamatkan.
Meskipun peristiwa ini terjadi hampir 150 tahun yang lalu, cerita ini memiliki kesamaan yang kuat
dengan kepemimpinan modern. Bagaimana perilaku kepemimpinan yang ditunjukkan oleh Kapten
Musgrave dan Dalgarno berbeda, dan apa dampak perilaku ini terhadap kru mereka? Adakah
kesamaan antara kedua kapten dan pemimpin di pemerintahan, industri, atau organisasi filantropi?

Sumber: R. T. Hogan, Pragmatik Kepemimpinan (Tulsa, OK: Sistem Penilaian Hogan, 2007); G. J. Curphy
dan R. T. Hogan, Panduan untuk Membangun Tim Berkinerja Tinggi (North Oaks, MN: Curphy Consulting
Corporation, 2009); J. Druett, Pulau Orang Hilang: Bangkai di Tepi Dunia (Chapel Hills, NC: Algonquin
Books, 2007)
Studies of Leadership Behavior (Studi Perilaku Kepemimpin)

Mengapa Mempelajari Perilaku Kepemimpinan?

Sejauh ini kami telah meninjau penelitian tentang sejumlah variabel yang mempengaruhi
perilaku kepemimpinan, tetapi kami belum secara langsung memeriksa apa yang
sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin untuk berhasil membangun tim atau
mendapatkan hasil melalui orang lain. Misalnya, perilaku apa yang Shane Aguero dan
Jerry Swope gunakan untuk memengaruhi peleton mereka di Irak (lihat Profil di
Kepemimpinan 7.2)? Apa yang dilakukan Presiden Barack Obama secara khusus untuk
menyelamatkan layanan keuangan dan industri otomotif, mengesahkan undang-undang
perawatan kesehatan yang komprehensif, mengatur bank lebih dekat, dan menangani
tumpahan minyak di Teluk Meksiko? Apa yang dilakukan Mark Zuckerberg, CEO
Facebook, dan Eric Schmidt, CEO Google, agar perusahaan mereka tetap
menguntungkan? Apa sebenarnya yang dilakukan James Cameron untuk menghasilkan
film Avatar atau Craig Venter untuk memimpin laboratorium yang menciptakan
kehidupan buatan pertama? Untuk menjawab pertanyaan seperti ini, adalah tepat untuk
mengalihkan perhatian kita ke perilaku pemimpin itu sendiri; jika kita dapat
mengidentifikasi bagaimana pemimpin yang sukses bertindak dibandingkan dengan
pemimpin yang tidak berhasil, kita dapat merancang sistem manajemen bakat
kepemimpinan yang memungkinkan organisasi untuk merekrut, mengembangkan, dan
mempromosikan keterampilan yang diperlukan untuk keberhasilan di masa depan.
Sayangnya, seperti yang bisa kita lihat di strip komik Dilbert, tv seris The Office, serial
televisi, dan pertumbuhan eksplosif dari perusahaan konsultan manajemen, banyak orang
di posisi otoritas tidak tahu bagaimana membangun tim atau mendapatkan hasil melalui
orang lain atau tidak menyadari bagaimana perilaku mereka secara negatif
mempengaruhi orang-orang yang bekerja untuk mereka.1-10

Lieutenant Shane Aguero and SFC Jerry Swope

PROFILES IN LEADERSHIP 7.2
Lt. Shane Aguero dan SFC Jerry Swope adalah di antara 21.000 tentara dari Kalvari Pertama
yang dikerahkan ke Irak pada awal 2004. Unit mereka bertanggung jawab untuk berpatroli di
daerah yang dikenal sebagai Kota Sadr. Unit yang mereka ganti telah berpatroli di Kota Sadr
selama setahun terakhir dan selama waktu itu melaporkan hanya satu insiden antara 2.500.000
penduduk Syiah dan Angkatan Darat A.S. Bagaimanapun, Kalvari Pertama mengharapkan
untuk memiliki hubungan yang sama dengan penduduk setempat dan percaya misi utamanya
adalah untuk menyediakan keamanan dan peningkatan infrastruktur lokal. Tetapi laporan
intelijen menunjukkan bahwa banyak imam di Kota Sadr telah mulai menyerukan pemecatan
pasukan AS dari Irak; dan pada akhir Maret Paul Bremer, administrator AS di Irak, menutup
surat kabar lokal, Al-Hawza, karena menghasut kekerasan. Pada awal April, laporan intelijen
mengindikasikan bahwa "Kota Sadr adalah gunung berapi yang siap meledak."
Lt. Shane Aguero dan 17 anggota peleton Aguero, bersama dengan seorang penerjemah Irak,
mengendarai empat Humvee yang mengawal tiga truk pengumpul limbah dari Kota Sadr pada
4 April. Pengemudi truk sewage semakin gugup ketika hari terus berjalan dan pada akhir hari
berhenti dari pekerjaan mereka - menyatakan bahwa mereka akan dibunuh sebagai kolaborator
 jika mereka tetap tidak berubah. Pada siang hari, jalan-jalan di Kota Sadr sibuk dengan hiruk
pikuk kota besar, tetapi ketika hari itu hampir tiba, jalan-jalan kota menjadi sepi. Ketika pleton
Aguero meninggalkan kota Sadr, mereka bertemu dengan banyak orang serta sejumlah
penghalang yang menghalangi perjalanan mereka di jalan-jalan tertentu. Mereka kemudian
diserang. Awalnya, tembakan mulai pelan, dari satu atau dua senjata penembak yang tersebar
luas, tetapi kemudian dengan cepat meningkat menjadi baku tembak penuh yang melibatkan
ratusan musuh jadi penyelam. Aguero dan peletonnya melaju secepat mungkin di satu-satunya
jalan yang bisa mereka lalui — jalan yang dipenuhi ratusan anggota Tentara Mahdi dan milisi
Sadr yang berniat membunuh semua orang di pleton.
Aguero memerintahkan peletonnya untuk memarkir empat kendaraan mereka di luar gedung
berlantai tiga dan membuat posisi bertahan di atap. Pada saat ini salah satu pasukannya telah
terbunuh dan satu lainnya terluka. SFC Jerry Swope tetap berada di salah satu Humvee untuk
memelihara kontak radio dengan Pusat Opera Taktis dan mengoordinasi penyelamatan.
Bangunan itu dengan cepat dikelilingi oleh pasukan tentara musuh yang sangat mengenal
medan lokal. Lusinan penembak musuh mendekati dari segala arah dengan mengambil lima
atau enam tembakan cepat dan kemudian merunduk untuk maju ke tempat yang lebih baik.
Selama empat jam berikutnya peleton Aguero menewaskan ratusan warga Irak dalam
memukul mundur dua serangan frontal besar-besaran (dipimpin oleh perempuan dan anak-
anak yang bertindak sebagai perisai manusia), mengalami delapan korban, dan nyaris
mendekati "menjadi hitam" (kehabisan amunisi) . SFC Swope tetap berada di Humvee untuk
mengoordinasikan upaya penyelamatan meskipun telah dihantam oleh ribuan putaran musuh
dan kaca anti peluru telah ditembakkan. Butuh tiga upaya penyelamatan yang berbeda untuk
menyelamatkan pasukan Aguero. Pertempuran itu begitu hebat sehingga salah satu unit
penyelamat mengalami 47 korban dalam satu jam.
Perilaku apa yang ditunjukkan oleh Letnan Aguero dan SFC Swope yang menjadikan mereka
pemimpin yang efektif atau tidak efektif?

Sumber: M. Raddatz, The Long Road Home (New York G. P. Putnam's Sons, 2007)

Sebelum kita menjelaskan berbagai cara untuk mengelompokkan apa yang

dilakukan pemimpin untuk membangun tim atau memengaruhi suatu kelompok, mari
kita tinjau apa yang kita ketahui keterampilan dan perilaku kepemimpinan. Seperti
ditunjukkan pada Gambar 7.1, perilaku kepemimpinan (yang mencakup keterampilan
dan kompetensi) adalah fungsi kecerdasan, sifat kepribadian, kecerdasan emosi, nilai-
nilai, sikap, minat, pengetahuan, dan pengalaman. Faktorfaktor di lapisan bawah balok
relatif sulit untuk diubah, dan faktor-faktor tersebut mempengaruhi seorang pemimpin
untuk bertindak dengan cara yang berbeda. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, ciriciri
kepribadian seseorang meresap dan hampir otomatis, biasanya terjadi tanpa banyak
perhatian sadar. Hal yang sama dapat dikatakan tentang bagaimana nilai, sikap, dan
kecerdasan mempengaruhi perilaku. Namun, seiring waktu, para pemimpin dapat belajar
dan membedakan perilaku mana yang lebih tepat dan efektif daripada yang lain. Selalu
berguna untuk mengingat peran penting yang dapat dimainkan oleh perbedaan individual
dan variabel situasional dalam tindakan seorang pemimpin (lihat Profil dalam
Kepemimpinan 7.1 dan 7.2).
Gambar 7.1
The Building Blocks of Skills

Study Awal
Jika Anda diminta untuk mempelajari dan mengidentifikasi perilaku yang dibedakan
paling efektif dari pemimpin yang tidak efektif, bagaimana Anda melakukannya? Anda
dapat bertanya kepada para pemimpin apa yang mereka lakukan, mengikuti para
pemimpin di sekitar untuk melihat bagaimana mereka sebenarnya berperilaku, atau
memberikan kuesioner untuk bertanya kepada mereka dan mereka yang bekerja dengan
seberapa sering para pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Tiga pendekatan ini telah
digunakan secara luas dalam penelitian kepemimpinan masa lalu dan sekarang.
Banyak penelitian perilaku pemimpin awal dilakukan di Ohio State University
dan University of Michigan. Secara kolektif, studi Universitas Ohio State
mengembangkan serangkaian kuesioner untuk mengukur perilaku pemimpin yang
berbeda dalam pengaturan kerja. Para peneliti ini mulai dengan mengumpulkan lebih dari
1.800 item kuesioner yang menggambarkan berbagai jenis Perilaku kepemimpinan. Item-
item ini diciutkan menjadi 150 pernyataan, dan pernyataan pernyataan ini kemudian
digunakan untuk mengembangkan kuesioner yang disebut Kuesioner Deskripsi
Perilaku Pemimpin (LBDQ) .11.12 Untuk mendapatkan informasi tentang perilaku
pemimpin tertentu, bawahan diminta untuk menilai sejauh mana pemimpin mereka
melakukan perilaku seperti berikut ini:

Dia memberi tahu bawahan kapan mereka melakukan pekerjaan dengan baik.
Dia menetapkan harapan yang jelas tentang kinerja.
Dia menunjukkan perhatian pada bawahan sebagai individu.
Dia membuat bawahan merasa nyaman.

Dalam menganalisis kuesioner dari ribuan bawahan, pola statistik tanggapan

terhadap semua item berbeda menunjukkan bahwa pemimpin dapat digambarkan dalam
dua dimensi perilaku independen yang disebut pertimbangan dan memulai struktur.13,14
Pertimbangan mengacu pada seberapa ramah dan mendukung suatu pemimpin menuju
 bawahan. Para pemimpin yang memiliki pertimbangan tinggi terlibat dalam banyak
perilaku berbeda yang menunjukkan dukungan dan kepedulian, seperti berbicara untuk
kepentingan bawahan, peduli dengan situasi pribadi mereka, dan menunjukkan
penghargaan atas pekerjaan mereka. Memulai struktur mengacu pada seberapa banyak
pemimpin menekankan pada pencapaian tujuan kerja dan menyelesaikan tugas.
Pemimpin yang tinggi dalam memulai struktur terlibat dalam banyak perilaku terkait
tugas, seperti menetapkan tenggat waktu, menetapkan standar kinerja, dan memantau
tingkat kinerja.
LBDQ bukan satu-satunya kuesioner kepemimpinan yang dikembangkan oleh para
peneliti Negara Bagian Ohio. Mereka juga mengembangkan, sebagai contoh, Pengawas
Perilaku Deskriptif Perilaku (SBDQ), yang mengukur sejauh mana para pemimpin dalam
pengaturan industri menunjukkan pertimbangan dan memprakarsai perilaku struktur.15
Kuesioner Opini Kepemimpinan (LOQ) meminta para pemimpin untuk menunjukkan
sejauh mana yang mereka percayai dengan pertimbangan berbeda dan perilaku awal
penting untuk keberhasilan kepemimpinan. LBDQ-XII dikembangkan untuk menilai 10
kategori perilaku kepemimpinan lainnya selain dari pertimbangan dan struktur
pemrakarsa.17 Beberapa perilaku kepemimpinan tambahan yang dinilai oleh LBDQ-XII
termasuk bertindak sebagai perwakilan untuk kelompok, karena dapat mentolerir
ketidakpastian, menekankan produksi, dan merekonsiliasi tuntutan organisasi yang
saling bertentangan.
Daripada mencoba menggambarkan berbagai perilaku yang ditunjukkan oleh para
pemimpin di lingkungan kerja, para peneliti di University of Michigan berusaha
mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berkontribusi pada kinerja kelompok yang
efektif.18 Mereka menyimpulkan bahwa empat kategori perilaku kepemimpinan terkait
dengan kelompok yang efektif. kinerja: dukungan pemimpin, fasilitasi interaksi,
penekanan tujuan, dan fasilitasi kerja.19
Baik penekanan tujuan dan fasilitasi kerja adalah dimensi perilaku yang berpusat
pada pekerjaan yang serupa dengan perilaku struktur awal yang dijelaskan sebelumnya.

Behaviors versus Skills

HIGHLIGHT 7.1
Perilaku kepemimpinan agak berbeda dari keterampilan kepemimpinan. Perilaku kepemimpinan
menyangkut tindakan tertentu, seperti "menetapkan tujuan kinerja khusus untuk anggota tim."
Keterampilan kepemimpinan terdiri dari tiga komponen, yang meliputi tubuh pengetahuan yang
terdefinisi dengan baik, seperangkat perilaku terkait, dan kriteria kinerja kompeten yang jelas.
Mungkin keterampilan kepemimpinan mungkin lebih baik dipahami dengan menggunakan analogi
bola basket. Orang-orang sangat berbeda dalam keterampilan basket mereka; pemain bola basket
yang baik tahu kapan harus lolos dan kapan harus menembak dan mahir membuat layup, tembakan
dari lapangan, dan lemparan bebas. Mengetahui kapan harus lolos dan kapan menembak adalah
contoh dari komponen pengetahuan, dan layup dan lemparan bebas adalah contoh komponen perilaku
keterampilan. Selain itu, persentase pemotretan dapat digunakan sebagai satu kriteria untuk
mengevaluasi keterampilan bola basket. Keterampilan kepemimpinan, seperti mendelegasikan, dapat
dilihat dengan cara yang sama. Pemimpin yang baik tahu kapan dan kepada siapa tugas tertentu harus
didelegasikan (pengetahuan); mereka secara efektif mengomunikasikan harapan mereka mengenai
 tugas yang didelegasikan (perilaku); dan mereka memeriksa untuk melihat apakah tugas itu
diselesaikan dengan cara (kriteria) yang memuaskan. Dengan demikian, keterampilan kepemimpinan
adalah mengetahui kapan harus bertindak, bertindak dengan cara yang sesuai dengan situasi, dan
bertindak sedemikian rupa sehingga membantu pemimpin dalam mencapai dan .enentukan sasaran
tim.

Penekanan pada tujuan perilaku berkaitan dengan memotivasi bawahan untuk

menyelesaikan tugas yang dihadapi, dan perilaku fasilitasi bekerja berkaitan dengan
peran klarifikasi, memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, dan memulihkan
konflik organisasi. Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi adalah dimensi perilaku
yang berpusat pada karyawan, serupa dengan dimensi pertimbangan berbagai kuesioner
Negara Bagian Ohio (lihat Tabel 7.1). Dukungan pemimpin mencakup perilaku di mana
pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap bawahan; fasilitasi interaksi mencakup
perilakuperilaku di mana para pemimpin bertindak untuk memperlancar dan
meminimalkan konflik di antara para pengikut. Seperti para peneliti di Ohio State,
mereka yang di University of Michigan juga mengembangkan kuesioner, Survei
Organisasi, untuk menilai sejauh mana para pemimpin menunjukkan empat dimensi
perilaku kepemimpinan ini.19
Meskipun perilaku yang menyusun dimensi kepemimpinan berorientasi tugas dan
berorientasi pada orang serupa di kedua program penelitian, ada perbedaan mendasar
dalam asumsi yang mendasari pekerjaan di University of Michigan dan di Ohio State.
Para peneliti di University of Michigan menganggap perilaku yang berpusat pada
pekerjaan dan yang berpusat pada karyawan berada di ujung yang berlawanan dari satu
rangkaian perilaku kepemimpinan. Secara teoritis pemimpin dapat memanifestasikan
perilaku yang kuat yang berpusat pada karyawan atau pekerjaan, tetapi tidak keduanya.
Di sisi lain, para peneliti di Ohio State meyakini bahwa pertimbangan dan struktur awal
adalah kontinu independen. Dengan demikian para pemimpin bisa tinggi dalam memulai
struktur dan pertimbangan, rendah dalam kedua dimensi, atau tinggi dalam satu dan
rendah dalam yang lain.

TABLE 7.1
Early Leadership Behavior Dimensions

Ohio State Dimensions University of Michigan Dimensions

Memulai struktur Penekanan tujuan dan fasilitas kerja
Pertimbangan Dukungan pemimpin dan fasilitasi interaksi

Asumsi yang mendasari kedua program penelitian adalah bahwa perilaku tertentu
dapat diidentifikasi yang secara universal dikaitkan dengan kemampuan pemimpin untuk
berhasil mempengaruhi kelompok menuju pencapaian tujuannya. Berikut adalah jenis
pertanyaan yang menarik minat peneliti:
 Dari perspektif University of Michigan, siapa yang cenderung lebih efektif dalam
membantu kelompok untuk mencapai tujuannya - pemimpin yang berpusat pada
pekerjaan atau karyawan?
 Dari perspektif Ohio State, apakah para pemimpin yang menunjukkan perilaku
berorientasi tugas dan orang tingkat tinggi lebih efektif daripada mereka yang hanya
menunjukkan perilaku tugas atau perilaku orang?
 Apa peran faktor situasional dalam efektivitas kepemimpinan? Apakah perilaku
kepemimpinan yang berpusat pada karyawan lebih penting dalam organisasi nirlaba
atau situasi perampingan, sedangkan perilaku yang berpusat pada pekerjaan lebih
penting dalam organisasi manufaktur atau situasi awal?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini memiliki beberapa implikasi praktis. Jika

para pemimpin perlu menunjukkan hanya perilaku yang berpusat pada pekerjaan atau
karyawan, sistem seleksi dan pelatihan hanya perlu fokus pada perilaku-perilaku ini saja.
Tetapi jika faktor situasional berperan, peneliti perlu mengidentifikasi variabel mana
yang paling penting dan melatih para pemimpin tentang cara memodifikasi perilaku
mereka. Seperti yang mungkin Anda curigai, jawaban untuk semua pertanyaan ini adalah
"Itu tergantung." Secara umum, para peneliti telah melaporkan bahwa para pemimpin
yang menunjukkan tingkat pertimbangan tinggi atau perilaku yang berpusat pada
karyawan memiliki lebih banyak bawahan yang puas. Pemimpin yang menetapkan tujuan
yang jelas, menjelaskan apa yang harus dilakukan pengikut dan bagaimana
menyelesaikan tugas, dan memantau hasil (yaitu, memulai struktur atau berpusat pada
pekerjaan) sering kali memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi jika kelompok
menghadapi relatif ambigu atau tidak jelas tugas.20-22 Namun, pada saat yang sama, para
pemimpin yang perilakunya sangat otokratis (sebuah aspek dari struktur awal) lebih
cenderung memiliki bawahan yang relatif tidak puas.20 Temuan-temuan seperti ini
menunjukkan bahwa tidak ada serangkaian perilaku pemimpin universal yang selalu
dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan . Seringkali sejauh mana para pemimpin
perlu menunjukkan tugas-atau perilaku yang berorientasi pada orang tergantung pada
situasi, dan temuan ini mendorong penelitian yang mendasari teori kontingensi
kepemimpinan yang dijelaskan dalam Bab 13. Jika Anda meninjau teori-teori ini, Anda
akan melihat hubungan kuat dengan pekerjaan - dan perilaku yang berpusat pada
karyawan diidentifikasi 50 tahun yang lalu.

The Leadership Grid

The Ohio State dan University of Michigan Studies adalah langkah pertama yang baik
dalam menggambarkan apa yang sebenarnya dilakukan para pemimpin. Peneliti lain
telah memperluas temuan ini ke dalam format yang lebih ramah pengguna atau
mengembangkan skema yang berbeda untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan.
Seperti penelitian sebelumnya, konseptualisasi alternatif ini umumnya berkaitan dengan
mengidentifikasi perilaku kepemimpinan kunci, menentukan apakah perilaku ini
memiliki hubungan positif dengan keberhasilan kepemimpinan, dan membantu orang
mengembangkan perilaku yang berkaitan dengan keberhasilan kepemimpinan. Satu isasi
kepemimpinan konseptual yang populer benar-benar merupakan perluasan dari temuan
yang dilaporkan oleh peneliti kepemimpinan Universitas Michigan dan Ohio State. The
Leadership Grid menggambarkan perilaku pemimpin pada dua dimensi: kepedulian
terhadap orang dan kepedulian terhadap produksi.23,24 Kata kepedulian
mencerminkan bagaimana asumsi yang mendasari pemimpin tentang orang-orang di
tempat kerja dan pentingnya garis bawah mempengaruhi gaya kepemimpinan. Dalam hal
itu, maka, Kotak Kepemimpinan berkaitan dengan lebih dari sekadar perilaku. Meskipun
demikian, ini termasuk dalam bab ini karena merupakan keturunan langsung dari studi
perilaku sebelumnya.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 7.2, para pemimpin dapat memperoleh skor
mulai dari 1 hingga 9 tentang kepedulian terhadap orang-orang dan kepedulian terhadap
produksi tergantung pada tanggapan mereka terhadap kuesioner kepemimpinan. Kedua
skor ini kemudian diplot pada Leadership Grid, dan dua kombinasi skor mewakili
orientasi kepemimpinan yang berbeda. Setiap orientasi mencerminkan serangkaian
asumsi unik untuk menggunakan kekuatan dan otoritas untuk menghubungkan orang
dengan produksi.23 Di tengah gaya kepemimpinan yang berbeda, para pemimpin yang
paling efektif diklaim memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang dan
kepedulian yang tinggi untuk produksi, dan Jaringan Kepemimpinan program pelatihan
dirancang untuk menggerakkan pemimpin ke gaya kepemimpinan 9,9. Sedangkan tujuan
ini tampaknya secara intuitif menarik, di mana menurut Anda Pemimpin Tertinggi Korea
Utara, Kim Jong-II, atau Sekretaris Jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa, Ban Ki-Moon,
memberi skor pada dua dimensi ini? Apakah keduanya menunjukkan perhatian yang
tinggi terhadap produksi dan orang-orang? Apakah ada perbedaan antara kedua
pemimpin, atau keduanya 9,9 ?
Meskipun The Leadership Grid dapat bermanfaat untuk atau mengkategorikan
pemimpin yang berbeda, kita harus mencatat bahwa bukti untuk mendukung pernyataan
bahwa 9,9 pemimpin adalah yang paling efektif terutama berasal dari Blake, Mouton,
dan rekan mereka. Namun, penelitian lain yang lebih baru mungkin menjelaskan apakah
9,9 pemimpin adalah Robie, Kanter, Nilsen, dan Hazucha yang paling efektif
mempelajari 1.400 manajer di Amerika Serikat, Jerman, Denmark, Inggris, Italia,
Spanyol, Prancis , dan Belgia untuk menentukan apakah perilaku kepemimpinan yang
sama terkait dengan efektivitas di seluruh negara. Mereka melaporkan bahwa
kepemimpinan menjadi havior yang terkait dengan pemecahan masalah dan mengemudi
untuk hasil (memulai struktur atau 9,1 kepemimpinan) secara konsisten terkait dengan
berhasil membangun tim, mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuannya, dan
mendapatkan hasil, terlepas dari negara.25 Hasil serupa tentang memulai struktur dan
kinerja pekerjaan dilaporkan oleh Hakim, Piccolo, dan Ilies.21 Menggunakan 800
manajer di perusahaan teknologi tinggi AS, Goff melaporkan bahwa manajer yang
menghabiskan lebih banyak waktu membangun hubungan (pertimbangan atau 1,9
kepemimpinan) juga memiliki pengikut yang lebih puas yang lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi.26 Demikian juga, peneliti lain
melaporkan dukungan kuat untuk gagasan bahwa perilaku pertimbangan yang lebih
tinggi dapat mengurangi pergantian karyawan.21,22 Hasil ini tampaknya menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif mungkin tergantung pada kriteria yang
 digunakan untuk menilai keefektifan. Konteks dan gaya perilaku pemimpin juga
merupakan faktor yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk membangun tim dan
mendapatkan hasil melalui orang lain (lihat Highlight 7.1 dan 7.2).

Gambar 7.2
The Leadership Grid

Sumber: Robert R. Blake and Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston: Gulf
Publishing, 1991),p. 29. Copyright 1991. Reprinted with permission of Grid International

Critical Leadership Behaviors in Wartime

HIGHLIGHT 7.2
Kemungkinan perilaku yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil selama
operasi masa damai dan perang mungkin berbeda untuk para perwira di militer AS. Sebuah studi
yang disponsori oleh Komandan Jenderal, Pelatihan Angkatan Darat AS, dan Komando Ajaran,
meminta para peneliti untuk menentukan para pemimpin perilaku kritis perlu menunjukkan untuk
membangun tim dan mendapatkan hasil saat melakukan Operasi Kebebasan Irak (OIF). Para peneliti
melakukan wawancara mendalam dengan dan memberikan survei kepada 77 petugas yang baru saja
kembali dari OIF dan meminta mereka untuk mengidentifikasi perilaku paling penting yang perlu
 ditunjukkan oleh para pemimpin ketika beroperasi di lingkungan medan perang. Beberapa perilaku
yang paling penting yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin selama masa perang antara lain:
* Beradaptasi dengan cepat pada situasi dan persyaratan baru.
* Tetap dingin di bawah tekanan.
* Jelas menjelaskan misi, standar, dan prioritas.
* Melihat gambaran besarnya; memberikan konteks dan perspektif.
* Menetapkan standar tinggi dengan kepribadian "zero defect"
* Dapat menangani "berita buruk."
* Keluar dari markas dan mengunjungi pasukan.
* Mengatur nada etis yang tinggi; menuntut pelaporan yang jujur.
* Tahu cara mendelegasikan dan tidak "manajemen mikro”.
* Dapat membuat keputusan yang kuat dan tepat waktu.
* Membangun dan mendukung kerja tim di antara staf dan di antara unit-unit.
* Positif, mendorong, dan cukup optimis.
Setelah mengidentifikasi perilaku kepemimpinan kritis ini, Selain itu, Angkatan Darat AS sekarang
mengadakan pelatihan untuk mengembangkan perilaku-perilaku ini sebelum mengirim para
pemimpin ke Irak. Meskipun Angkatan Darat AS harus dilatih untuk melatih para perwira untuk
menunjukkan perilaku ini, apakah mereka semua berbeda dari perilaku yang terkait dengan
kepemimpinan yang efektif di masa damai?

Sumber: WJ Ulmer Ir., MD Shaler, RC Bullis, DF Di-Clemente, dan TO Jacobs, Pelajaran Kepemimpinan di
Tingkat Komando Divisi-2004, laporan disusun di bawah arahan US Army War College, November 2004

Competency Models
Sejauh ini di bagian ini kami telah menjelaskan beberapa cara untuk mengkategorikan
perilaku pemimpin atau kepemimpinan, tetapi apa implikasi dari penelitian ini bagi para
praktisi kepemimpinan? Percaya atau tidak, Anda dapat melihat aplikasi praktis dari
penelitian perilaku kepemimpinan ini di hampir setiap 1.000 perusahaan global. Model
kompetensi menggambarkan perilaku dan keterampilan yang perlu ditunjukkan oleh
manajer jika sebuah organisasi ingin sukses.2,27-34 Sama seperti para pemimpin di
berbagai negara mungkin perlu menunjukkan perilaku yang secara unik sesuai untuk
setiap pengaturan untuk menjadi sukses, bisnis dan industri yang berbeda dalam setiap
negara sering menekankan perilaku kepemimpinan yang berbeda. Oleh karena itu, tidak
biasa untuk melihat organisasi yang berbeda memiliki model kompetensi yang berbeda
tergantung pada sifat dan ukuran masing-masing bisnis, model bisnisnya, tingkat
globalisasi, dan peran teknologi atau tim dalam bisnis. 6,27,28,30,35,36 Contoh model
kompetensi khas untuk manajer menengah dapat ditemukan pada Gambar 7.3.
Gambar 7.3
Contoh dari Leadership Competency Model

Sumber: G.J. Curphy, K. Louiselle, and S.Bridges, Talent assessment Overview: 360-Degree Feedback Report
(Eagan, MN: Advantis Research & Consulting, 2003).

Rank Competency
Menganalisis masalah dan membuat keputusan: Secara efektif menganalisis dan
membuat masalah yang sehat dan membuat keputusan bisnis yang logis secara tepat
waktu.
Berpikir secara strategis: Membawa perspektif luas untuk mendukung isu dan masalah
(mis. informasi dari berbagai industri, pasar, pesaing); dengan sengaja mengevaluasi
"kecocokan" strategis dari keputusan dan tindakan yang mungkin.
Pengetahuan finansial dan teknis: Menunjukkan pengetahuan teknis dan keuangan
yang kuat saat menyelesaikan masalah pelanggan, operasional, dan / atau keuangan.
Membuat operasional pelanggan dan trade-off finansial yang sehat.
Perencanaan dan pengorganisasian: Menetapkan tujuan dan rencana aksi yang jelas,
dan mengatur sumber daya untuk mencapai hasil bisnis.
Mengelola eksekusi: Mengarahkan dan memantau kinerja, dan melakukan intervensi
yang sesuai untuk memastikan keberhasilan pencapaian tujuan bisnis.
Tujuan selaras yang menginspirasi: Berhasil melibatkan orang dalam misi, visi, nilai-
nilai, dan arah organisasi; mendorong tingkat motivasi yang tinggi.
Mendorong perubahan: Menantang status quo dan mencari cara untuk meningkatkan
kinerja tim atau organisasi. Juara inisiatif baru dan merangsang orang lain untuk
melakukan perubahan.
Membangun basis bakat: Memahami bakat yang dibutuhkan untuk mendukung tujuan
bisnis (mis., Kualifikasi, kemampuan); mengidentifikasi, menyebarkan, dan
mengembangkan anggota tim yang sangat berbakat.
Membina kerja tim: Menciptakan lingkungan di mana karyawan bekerja bersama
secara efektif untuk mencapai tujuan.
Menciptakan komunikasi terbuka: Berkomunikasi dengan jelas dan menciptakan
lingkungan di mana isu-isu penting dibagikan.
Membangun hubungan: Mengembangkan dan mempertahankan hubungan kerja yang
efektif dengan laporan langsung, rekan kerja, manajer, dan lainnya; menunjukkan bahwa
mempertahankan hubungan kerja yang efektif adalah prioritas.
Fokus pelanggan: Mempertahankan dengan jelas fokus pada kebutuhan pelanggan;
menunjukkan keinginan kuat untuk memberikan layanan pelanggan yang patut dicontoh;
secara aktif mencari cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Kredibilitas: Menghasilkan kepercayaan diri dan kepercayaan orang lain; membangun
kredibilitas dengan orang lain melalui konsistensi antara kata-kata dan tindakan dan
menindaklanjuti komitmen.
Dorongan pribadi: Mendemonstrasikan urgensi dalam memenuhi tujuan dan mencapai
hasil, mengejar tujuan yang agresif dan bertahan untuk mencapainya.
Kemampuan beradaptasi: Secara adaptif beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan
perubahan dan tantangan; mempertahankan pandangan positif dan bekerja secara
konstruktif di bawah tekanan
Pendekatan pembelajaran: Secara proaktif mengidentifikasi peluang dan sumber daya
untuk perbaikan.

Banyak organisasi terbaik sekarang memiliki model kompetensi untuk tingkat

manajemen yang berbeda. Misalnya, perilaku dan keterampilan yang dibutuhkan oleh
pengawas departemen, manajer toko, manajer distrik, wakil presiden regional, dan
presiden divisi di The Home Depot sangat bervariasi, dan perbedaan-perbedaan ini
tercermin dalam model kompetensi untuk setiap kelompok manajemen. Model-model ini
membantu memperjelas harapan kinerja bagi orang-orang di berbagai posisi
kepemimpinan dan menggambarkan keterampilan yang diperlukan untuk promosi.
Mereka juga membantu program pemilihan, pengembangan, manajemen kinerja, dan
perencanaan suksesi profesional sumber daya manusia sehingga organisasi memiliki
persediaan bakat kepemimpinan yang stabil. 2,4,5,7,28,30,37-42
Menurut Hogan dan Warrentelz, sebenarnya setiap model kompetensi organisasi
termasuk dalam salah satu dari empat kategori utama. Intrapersonal skills (keterampilan
intrapersonal) adalah kompetensi kepemimpinan dan perilaku yang berkaitan dengan
beradaptasi dengan stres, orientasi tujuan, dan mematuhi aturan. Keterampilan dan
perilaku ini tidak melibatkan interaksi dengan orang lain, dan mereka termasuk yang
paling sulit untuk diubah. Intrapersonal skills adalah mereka yang melibatkan interaksi
langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain.
Keterampilan ini agak mudah untuk dikembangkan. Leadership skills (keterampilan
kepemimpinan) adalah keterampilan dan perilaku yang berkaitan dengan membangun
tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, dan ini lebih mudah dikembangkan
daripada keterampilan dan perilaku yang terkait dengan dua kategori pertama. Akhirnya,
kompetensi yang berkaitan dengan menganalisis masalah, membuat keputusan,
memahami keuangan, dan pemikiran strategis termasuk dalam kategori keterampilan
bisnis. Keterampilan dan kompetensi ini sering menjadi fokus program MBA dan
termasuk yang paling mudah dipelajari dari empat kategori. Model domain kompetensi
kepemimpinan Hogan dan Warrenfelz adalah penting karena memungkinkan orang
untuk melihat hubungan antara model kompetensi organisasi yang tampaknya berbeda
dan membuat prediksi tentang betapa mudah atau sulitnya mengubah berbagai perilaku
dan keterampilan kepemimpinan.41
Model Hogan dan Warrenfelz juga penting karena menunjukkan perilaku apa
yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan
hasil melalui orang lain. Karena model kompetensi organisasi lebih banyak mirip
daripada yang berbeda, perilaku yang diperlukan untuk membangun tim dan
mendapatkan hasil cukup universal di seluruh organisasi. Pemimpin yang ingin
membangun tim berkinerja tinggi perlu merekrut orang yang tepat, secara efektif
mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, dan meminta
pertanggungjawaban orang. Mereka juga perlu berkomunikasi dan membangun
hubungan dengan orang lain. Para pemimpin yang efektif juga melibatkan pengikut
dalam pengambilan keputusan, mendistribusikan beban kerja secara adil,
mengembangkan bakat, mengikuti berbagai peristiwa yang dapat memengaruhi tim, dan
membuat keputusan keuangan dan operasional yang baik. Dengan demikian model
kompetensi memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin membangun tim
dan mendapatkan hasil di berbagai organisasi. Banyak dari perilaku kepemimpinan ini
mungkin bersifat universal di seluruh industri, tetapi mungkin juga ada beberapa
perbedaan penting berdasarkan tingkat perusahaan dan kepemimpinan. Ancona, Malone,
Orlikowski, dan Senge dengan tepat menunjukkan bahwa sebagian besar pemimpin tidak
 memiliki semua keterampilan yang tercantum dalam banyak model kompetensi, tetapi
pemimpin yang efektif adalah mereka yang memahami kekuatan mereka dan telah
belajar bagaimana cara staf di sekitar bidang di mana mereka kurang terampil.43 Dan
penelitian telah menunjukkan bahwa kepentingan relatif dari kompetensi tertentu telah
berubah seiring waktu. Misalnya, membangun hubungan, keterampilan administrasi /
organisasi, dan keterampilan manajemen waktu telah tumbuh jauh lebih penting selama
15-20 tahun terakhir.44 Hasil ini tidak mengejutkan ketika seseorang mempertimbangkan
dampak pada pekerjaan manajerial globalisasi teknologi, dan restrukturisasi dan
penundaan organisasi.

Does Humor Matter

HIGHLIGHT 7.3
Pemimpin menunjukkan banyak jenis perilaku. Beberapa fokus pada penyelesaian tugas, sedangkan
yang lain lebih terkait dengan pengikut pendukung. Beberapa pemimpin secara alami lucu, dan yang
lain tampak keras dan tidak bermoral. Apakah selera humor pemimpin memengaruhi kemampuannya
untuk membangun tim, memengaruhi orang lain, atau mendapatkan hasil? Peneliti telah memeriksa
pertanyaan ini dan menemukan jawabannya sederhana bukan ya atau tidak. Efektivitas humor
tampaknya tergantung pada konteks, hasil yang berusaha dicapai oleh para pemimpin dan gaya
kepemimpinan yang digunakan. Para pemimpin Laissez-faire (1,1) yang menggunakan humor
melaporkan memiliki lebih banyak pengikut yang puas tetapi tidak memiliki kelompok kerja yang
berkinerja lebih tinggi. Pemimpin yang berfokus pada tugas (9,1) yang menggunakan humor
sebenarnya memiliki unit kerja yang kurang puas dan berkinerja lebih rendah. Tampaknya
penggunaan humor mereka tampaknya tidak selaras dengan fokus konstan mereka pada penetapan
tujuan, produktivitas, dan inisiatif pengurangan biaya. Pemimpin transformasional (9,9) dan
pemimpin dengan kecerdasan emosi tingkat tinggi yang menggunakan humor tampaknya memiliki
kelompok kerja yang berkinerja lebih tinggi. Pelajaran utama dari penelitian ini tampaknya adalah
bahwa dampak humor seorang pemimpin tergantung pada gaya pemimpin dan konteks di mana hal
itu disampaikan. Para pemimpin yang berfokus pada tugas harus sangat selaras dengan kebutuhan
pengikut ketika perusahaan menghadapi kemerosotan ekonomi atau dilema organisasi yang sulit, dan
juga harus menyadari bahwa penggunaan humor dalam situasi ini mungkin akan memiliki efek
sebaliknya seperti yang dimaksud.

Sumber: B. J. Avolio, J. M. Howell, dan J. J. Sosik, "Sesuatu yang Lucu Terjadi di Jalan ke Garis Bawah:
Humor sebagai Moderator Efek Gaya Kepemimpinan," Academy of Management Journal 42, no. 2 (1999),
hlm. 219-27; F. Sala, "Tertawa Sepanjang Jalan ke Bank," Tinjauan Bisnis Harvard, September 2003, hlm. 16-
17; E. J. Romero dan K. W. Cruthirds, 'Penggunaan Humor di Tempat Kerja. "Academy of Management
Perspectives 20, no. 2 (2006), hlm. 58 -69

The Leadership Pipeline (Aliran Kepemimpinan)

Kami memulai bab ini dengan mengeksplorasi gagasan bahwa ada serangkaian perilaku
universal yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan. Namun penelitian menunjukkan
bahwa memulai struktur, fasilitasi interaksional, dan kepemimpinan 9,9 dapat menjadi
penting dalam beberapa situasi dan relatif tidak penting dalam situasi lain. Faktor
situasional dan pengikut memainkan peran penting dalam menentukan efektivitas relatif
dari perilaku kepemimpinan yang berbeda, dan peneliti dan profesional sumber daya
manusia telah menciptakan model kompetensi untuk menggambarkan perilaku yang
dibutuhkan oleh para pemimpin dalam pekerjaan dan perusahaan. Para pemimpin yang
mengepalai tim yang berlokasi di seluruh dunia atau bekerja di bidang penjualan
dibandingkan organisasi manufaktur mungkin perlu menunjukkan jenis perilaku yang
berbeda agar efektif, dan model kompetensi berguna dalam menangkap perbedaan-
perbedaan ini. Meskipun globalisasi, industri, dan area fungsional memengaruhi jenis
perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan, faktor lain yang memengaruhi perilaku
kepemimpinan adalah tingkat organisasi. Misalnya, perilaku pengawas lini pertama perlu
diwujudkan untuk membuat sekelompok karyawan call center tetap termotivasi dan pada
tugas berbeda dari yang perlu ditunjukkan oleh seorang chief executive officer ketika
bertemu dengan sekelompok investor atau menjalankan sesi strategi bisnis perusahaan.
Meskipun kedua jenis pemimpin perlu membangun tim dan mendapatkan hasil melalui
yang lain, jenis tim yang mereka pimpin dan hasil yang mereka butuhkan sangat berbeda
sehingga mereka menunjukkan jenis perilaku yang sangat berbeda.
The Leadership Pipeline adalah model yang berguna untuk menjelaskan di mana
para pemimpin perlu menghabiskan waktu mereka, apa yang harus mereka fokuskan dan
apa yang harus mereka lepaskan, dan jenis perilaku yang mereka perlu tunjukkan saat
mereka beralih dari supervisor lini pertama ke fungsional manajer menjadi chief
executive officer.45 The pipeline juga menjelaskan pelajaran yang harus dipelajari orang
saat mereka menempati level organisasi tertentu dan tantangan yang akan mereka hadapi
ketika mereka beralih ke level berikutnya. Dengan demikian, model ini menyediakan
jenis peta jalan bagi orang-orang yang ingin menduduki posisi kepemimpinan teratas di
organisasi mana pun. Dan karena orang-orang di tingkat organisasi yang berbeda perlu
menunjukkan perilaku yang berbeda, banyak perusahaan telah menciptakan model
kompetensi untuk menggambarkan perilaku yang diperlukan untuk menjadi sukses di
tingkat organisasi yang berbeda. Menurut model Leadership Pipeline, pemimpin yang
paling efektif adalah mereka yang dapat secara akurat mendiagnosis tingkat organisasi
dari pekerjaan mereka dan kemudian menunjukkan perilaku yang sepadan dengan tingkat
ini. The Pipeline juga memberikan penjelasan potensial mengapa beberapa orang gagal
maju: orang-orang ini mungkin tidak berfokus pada hal-hal yang benar atau mungkin
menunjukkan perilaku kepemimpinan yang terkait dengan tingkat organisasi yang lebih
rendah.
Gambaran dari tujuh tingkat organisasi dan persyaratan kompetensi mereka,
aplikasi waktu, dan nilai-nilai kerja dapat ditemukan pada Tabel 7.2. Item-item yang
tercantum dalam Tabel 7.2 berhubungan dengan organisasi nirlaba besar; organisasi
nirlaba atau nirlaba yang lebih kecil mungkin tidak memiliki semua level ini. Meskipun
demikian, the Leadership Pipeline memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
memikirkan bagaimana kompetensi kepemimpinan berubah ketika orang dipromosikan
melalui organisasi.
Menurut model, banyak orang yang gagal menunjukkan kompetensi, nilai kerja,
dan aplikasi waktu yang sepadan dengan posisi mereka yang berjuang dengan
membangun tim dan mendapatkan hasil di orang lain. Misalnya, para pemimpin
fungsional yang tidak berhenti bertindak seperti pengawas lini pertama dan
menghabiskan banyak waktu melatih dan memantau kinerja masing-masing kontributor
 tidak hanya tidak punya waktu untuk membangun visi dan mengelola fungsi, mereka
juga melemahkan pengawas lini pertama dan manajer tingkat menengah dalam
fungsinya. Jadi salah satu kunci untuk memiliki karier yang sukses adalah menunjukkan
kompetensi yang sesuai untuk tingkat organisasi anda saat ini dan kemudian melepaskan
kompetensi ini dan mempelajari yang baru ketika naik tangga organisasi. Charan,
Drotter, dan Noel berpendapat bahwa transisi dari kontributor individu ke pengawasan
lini pertama dan dari fungsional ke pemimpin unit bisnis adalah dua transisi tersulit bagi
orang-orang.45 Sulit bagi orang-orang yang telah menghabiskan seluruh waktu mereka
untuk menjual ke pelanggan atau menulis kode untuk beralih ke mengelola orang-orang
yang melakukan pekerjaan ini dan untuk orang-orang yang seluruh kariernya di bidang
penjualan atau IT untuk mengelola, menghargai, dan memanfaatkan pekerjaan yang
dilakukan oleh fungsi-fungsi lain.
Implikasi karier lain dari model ini patut disebutkan: orang yang melewati level
organisasi sering berubah menjadi pemimpin yang tidak efektif. Sebagai contoh, bukan
hal yang aneh bagi organisasi untuk menawarkan pekerjaan kepada konsultan. Seorang
konsultan mungkin telah dipanggil untuk memperbaiki masalah yang sangat sulit seperti
menerapkan inisiatif penjualan baru atau program IT, dan karena solusinya begitu sukses,
ia diminta untuk bergabung dengan perusahaan. Masalahnya adalah bahwa banyak dari
tawaran pekerjaan ini dengan tipe peran fungsional atau pemimpin unit bisnis, dan
sebagian besar konsultan telah menghabiskan seluruh karier mereka hanya melakukan
pekerjaan di tingkat kontributor individu. Karena konsultan mungkin tidak pernah secara
resmi memimpin tim atau mengelola banyak tim, mereka terus menunjukkan perilaku
yang mereka dapatkan sejak awal, yang merupakan pekerjaan tingkat kontributor
individu. Tidak peduli seberapa bagus konsultan ini dalam melakukan kontributor
individu bekerja, pekerjaan yang mereka lakukan ini terlalu besar bagi mereka untuk
melakukan semua panggilan penjualan, menulis semua kode komputer, atau sejenisnya.
Jika mereka tidak menyesuaikan perilaku kepemimpinan mereka agar sesuai dengan
tuntutan posisi, mereka cepat lelah dan akan diminta untuk mengejar opsi lain. Jadi, jika
aspirasi karir anda termasuk memimpin fungsi, unit bisnis, atau perusahaan anda perlu
memikirkan urutan posisi yang akan memberi anda pengalaman yang tepat dan
mengajarkan anda kompetensi yang tepat yang dibutuhkan untuk mempersiapkan anda
untuk tujuan akhir karir anda.

TABEL 7.2
The Leadership Pipeline

Level Organisasi Persyaratan Aplikasi Waktu Nilai Kerja

kompetensi
Kontributor individu Kecakapan teknis Temui tanggal jatuh Dapatkan hasil melalui
Menggunakan alat tempo pribadi. Tiba / kemahiran pribadi
perusahaan. berangkat tepat waktu. Pekerjaan berkualitas
Membangun hubungan tinggi. Terima nilai
dengan anggota tim perusahaan.
Supervisor lini Merencanakan proyek. Perencanaan anggaran Dapatkan hasil melalui
pertama Mendelegasikan tahunan. Menyediakan orang lain.
 pekerjaan. Pelatihan waktu untuk pengikut. Keberhasilan
dan umpan balik Tetapkan prioritas pengikut.
Pemantauan kinerja untuk tim. Keberhasilan tim.
Manager tingkat Pilih, latih, dan kelola Pantau kinerja masing- Menghargai pekerjaan
menengah pengawas lini pertama. masing tim. Luangkan manajerial versus
Kelola batas dan waktu untuk melatih teknis.
gunakan sumber daya supervisor lini Mengembangkan
untuk tim. pertama. upervisor lini pertama.
Pemimpin fungsional Kelola seluruh fungsi. Tentukan visi tiga Jelaskan bagaimana
Berkomunikasi dengan tahun untuk fungsi fungsi mendukung
dan mendengarkan tersebut. Berinteraksi nilai bisnis semua
semua orang dalam dengan tim pimpinan subfungsi.
fungsi tersebut. unit bisnis.
Lakukan pertukaran
fungsi. Berinteraksi
dengan fungsi lain
Pemimpin unit bisnis Membangun tim Mengembangkan visi Nilai semua fungsi
kepemimpinan lintas tiga tahun untuk unit staf. Nilai budaya
fungsional. Ketajaman bisnis. Pantau hasil organisasi dan
keuangan. keuangan. Secara keterlibatan karyawan.
Seimbangkan tujuan efektif mengatur
masa depan dengan waktu.
kebutuhan bisnis
jangka pendek.
Manajer grup Kelola portofolio Mengembangkan Nilai keberhasilan
bisnis. Alokasikan strategi untuk semua unit bisnis.
modal untuk beberapa unit bisnis. Berinteraksi dengan
memaksimalkan Pantau hasil keuangan pemangku
kesuksesan bisnis. untuk beberapa bisnis kepentingan internal
Kembangkan Berinteraksi dengan dan eksternal.
pemimpin unit bisnis. tim CEO.
CEO atau pemimpin Analisis dan kritik Kelola pemangku Nilai sekumpulan
perusahaan strategi Kelola seluruh kepentingan eksternal. tujuan kunci jangka
perusahaan dan Luangkan waktu untuk panjang terbatas. Nilai
banyak konstituen meninjau hasil saran dari dewan
Memberikan hasil keuangan secara direksi. Nilai input
bisnis yang dapat signifikan. Luangkan dari berbagai
diprediksi. Tetapkan waktu yang signifikan pemangku
arah perusahaan. untuk melakukan kepentingan.
Ciptakan budaya perencanaan strategis.
perusahaan. Kelola
dewan direksi.

Indra Nooyi
PROFILES IN LEADERSHIP 7.3
PepsiCo secara umum diakui memiliki salah satu sistem manajemen talenta kepemimpinan terbaik
di dunia. Sistem manajemen bakat Pepsi menggunakan model kompetensi secara luas, alat 360-
degree feedback, penilaian kepribadian dan kecerdasan, simulasi di dalam keranjang, dan indeks
kinerja unit. Salah satu orang yang mendapat manfaat dari penilaian dan pengembangan mendalam
ini adalah Indra Nooyi. Nooyi saat ini adalah chief executive officer PepsiCo dan diperingkat oleh
Forbes sebagai wanita paling kuat keempat di dunia dan wanita pengusaha paling kuat di dunia.
Nooyi dibesarkan di India dan menerima gelar sarjana dari Madras Christian College dan diploma
pascasarjana di bidang manajemen dari Indian Institute in Management. Dia juga memiliki gelar dari
Yale School of Management. Ketika di perguruan tinggi, Nooyi mengepalai sebuah band rock yang
semuanya perempuan, dan dia sangat lucu dan terus terang ketika berbicara di depan umum. Pada
bulan Mei 2005, Nooyi memulai kontroversi ketika dia berbicara dengan lulusan Columbia Business
School dan mengatakan Amerika Serikat "harus berhati-hati ketika kita mengulurkan tangan kita
dalam urusan bisnis atau politik, kita bersusah payah memastikan kita memberikan bantuan. . bukan
jari. "
Sebelum beremigrasi ke Amerika Serikat pada tahun 1978, Nooyi adalah manajer produk untuk
Johnson and Johrnson dan perusahaan tekstil Mettur Beardsell di India. Pekerjaan pertamanya setelah
lulus dari Yale adalah bekerja sebagai konsultan di The Boston Consulting Group. Dia kemudian
mengambil posisi kepemimpinan senior di Motorola dan Asea Brown Boveri sebelum pindah ke
PepsiCo i 1994. Sementara di Pepsi Nooyi memainkan peran penting dalam spin-off dari Tricon,
yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands Inc. (Taco Bell dan Kentucky Fried Chicken adalah
beberapa waralaba di Yum! Brands Inc.) Ia juga memimpin dalam akuisisi Pepsi atas Tropicana dan
Quaker Oats pada akhir 1990-an. Nooyi dipromosikan menjadi chief financial officer pada tahun
2001 dan ke posisi CEO pada tahun 2006. Sebagai kepala PepsiCo, Nooyi mengepalai sebuah
perusahaan yang terdiri dari 157.000 karyawan yang menghasilkan $ 35 miliar pendapatan tahunan
melalui penjualan produk di seluruh dunia seperti Pepsi, Mountain Dew, Tropicana, Gatorade,
Aquafina, Sedekah, Lipton, Doritos, Ruffles, Lays, Quaker Oats, Sereal hidup, dan Rice-A-Roni. Di
bawah Nooyi, Pepsi telah mengembangkan produk-produk baru dan program pemasaran melalui
penggunaan tim penasihat lintas budaya secara universal.
Mengingat jangkauan global Pepsi dan penekanan pada manajemen merek, latar belakang Nooyi
tampaknya cocok untuk tantangan kepemimpinan baru-baru ini. Pada 2006, sekelompok orang di
India mengklaim bahwa produk Coke dan Pepsi tercemar pestisida. Investigasi kemudian membantah
tuduhan ini, tetapi publisitas di sekitarnya merusak merek Pepsi di pasar besar yang sedang
berkembang. Nooyi sekarang bekerja keras untuk mengembalikan kepercayaan publik India pada
keamanan produk PepsiCo.
Bagaimana menurut Anda karier Indra Nooyi cocok dengan Leadership Pipeline? Menurut Anda
pelajaran apa yang dipelajarinya ketika dia melakukan perjalanan melalui Pipa Kepemimpinan yang
membantunya menjadi CEO yang lebih efektif untuk Pepsico?

Sumber: http://www.forbes.com/lists/2006/11/06/ women_ Indra-Nooyi; http: //www.Pepsico.comPEP

http://www.businessweek.com/investor/content/ aug2006 / pi20060814; http://www.hoovers.com/pepsico

Community Leadership (Kepemimpinan Masyarakat)

Meskipun model kompetensi organisasi telah memainkan peran luas dalam memilih,
mengembangkan, dan mempromosikan pemerintah dan pemimpin bisnis, mereka belum
banyak digunakan dalam kepemimpinan masyarakat. Kepemimpinan masyarakat
adalah proses membangun tim sukarelawan untuk mencapai beberapa hasil penting
masyarakat dan mewakili konseptualisasi alternatif perilaku kepemimpinan.46-48 Contoh
kepemimpinan masyarakat mungkin termasuk membentuk kelompok untuk
mengumpulkan dana untuk perpustakaan baru, mengumpulkan sukarelawan untuk donor
darah, atau mengorganisir kampanye untuk menghentikan pembangunan Walmart.
Dengan demikian kepemimpinan masyarakat terjadi ketika sekelompok relawan
berkumpul untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di komunitas lokal mereka.
 Tetapi memimpin sekelompok relawan sangat berbeda dari menjadi pemimpin
di perusahaan publik, militer, atau agen nonpemerintah. Untuk satu hal, para pemimpin
masyarakat tidak memiliki kekuatan posisi apa pun; mereka tidak dapat mendisiplinkan
pengikut yang tidak mematuhi normanorma organisasi, menyelesaikan tugas, atau
menghadiri rapat. Mereka juga cenderung memiliki lebih sedikit sumber daya dan
penghargaan daripada kebanyakan pemimpin lainnya. Dan karena tidak ada seleksi
formal atau proses promosi, siapa pun bisa menjadi pemimpin masyarakat. Tetapi apakah
pemimpin tersebut berhasil dalam upaya perubahan masyarakat mereka tergantung pada
tiga kompetensi yang saling terkait (lihat Gambar 7.4). Hanya karena anda memerlukan
tiga bahan; oksigen, bahan bakar, dan penyala untuk memulai api, jadi anda perlu tiga
kompetensi dari framing, membangun modal sosial, dan mobilisasi untuk berhasil
mendorong upaya perubahan masyarakat.

GAMBAR 7.4
Komponen untuk Kepemimpinan Masyarakat

Framing

Strengthened
community

Modal Sosial Mobilisasi

Framing adalah kompetensi kepemimpinan dalam membantu suatu kelompok

atau komunitas mengenali dan mendefinisikan peluang dan masalah dengan cara yang
menghasilkan tindakan efektif. Pembingkaian membantu kelompok atau komunitas
memutuskan apa yang perlu dilakukan, mengapa penting dilakukan, dan bagaimana
melakukannya, dan mengomunikasikannya dengan cara yang jelas dan meyakinkan.
Komunitas mana pun dapat mengambil banyak sekali proyek potensial, tetapi banyak
dari proyek ini tidak pernah berhasil karena orang yang "bertanggung jawab" tidak
pernah membingkai (framing) proyek sedemikian rupa sehingga orang lain dapat
memahami hasilnya, bagaimana mereka akan mendapat manfaat dari hasilnya, dan apa
yang harus mereka lakukan untuk mencapai hasil.
Building social capital (membangun modal sosial) adalah kompetensi
kepemimpinan dalam mengembangkan dan memelihara hubungan yang memungkinkan
orang untuk bekerja bersama dalam komunitas di seluruh perbedaan mereka. Seperti
halnya modal finansial memungkinkan individu untuk membuat pilihan tentang apa yang
dapat mereka beli, seperti membeli televisi, mobil, atau rumah baru, modal sosial
memungkinkan seorang pemimpin komunitas untuk membuat pilihan tentang inisiatif
atau proyek perubahan masyarakat mana yang cenderung berhasil. Jika anda memiliki
sedikit uang, opsi anda sangat terbatas. Demikian juga, para pemimpin yang tidak
memiliki modal sosial akan mengalami kesulitan menyelesaikan apa pun di komunitas
mereka karena mereka tidak akan dapat memobilisasi sumber daya yang diperlukan
untuk mengubah visi mereka menjadi kenyataan. Modal sosial adalah kekuatan
hubungan yang dibagi antara individu, antara individu dan kelompok, atau antara
kelompok.
Melibatkan massa kritis untuk mengambil tindakan guna mencapai hasil spesifik
atau serangkaian hasil adalah kompetensi kepemimpinan mobilisasi. Para pemimpin
komunitas akan mencapai massa kritis ketika mereka membenci cukup banyak sumber
daya manusia dan lainnya untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang-orang,
peralatan, uang, dan fasilitas seringkali dibutuhkan untuk mengeluarkan masalah ikatan
atau menarik bisnis baru ke suatu komunitas. Mobilisasi itu strategis, kegiatan yang
terencana bertujuan untuk mencapai hasil yang jelas. Hampir setiap orang bisa membuat
sumber daya bergerak, tetapi dibutuhkan kepemimpinan untuk mendapatkan sumber
daya yang tepat bergerak ke arah target yang sama.
Bagaimana model kepemimpinan komunitas ikut berperan jika Anda ingin
memiliki serikat siswa baru yang dibangun di kampus Anda? Pertama, Anda perlu
membingkai (farming) masalah sedemikian rupa sehingga siswa lain memahami apa
untungnya bagi mereka dan apa yang perlu mereka lakukan untuk membuat serikat siswa
baru menjadi kenyataan. Kedua, Anda perlu menjangkau dan membangun hubungan
dengan semua pengguna saat ini dan yang potensial dari serikat siswa baru. Anda perlu
mengidentifikasi pemimpin formal dan informal dari kelompok pengguna yang berbeda
dan bertemu dengan mereka untuk mendapatkan dan mempertahankan kepercayaan
mereka. Ketiga, anda akan memerlukan grup-grup pengguna yang berbeda ini untuk
mengambil tindakan untuk membangun serikat siswa baru. Beberapa tindakan ini
mungkin termasuk mengumpulkan dana, melakukan panggilan telepon, meminta siswa
untuk mendatangani petisi, memasang kampanye publisitas, dan bertemu dengan pejabat
universitas dan negara bagian yang merupakan pengambil keputusan utama tentang
masalah ini.
Perlu dicatat bahwa Anda perlu melakukan ketiga komponen kepemimpinan
masyarakat dengan baik jika Anda ingin membangun tim sukarelawan dan berhasil
mencapai hasil masyarakat. Anda mungkin dapat membingkai masalah secara ringkas,
tetapi jika anda tidak memiliki modal sosial atau tidak bisa mendapatkan massa kritis
yang dimobilisasi, anda mungkin tidak akan jauh dalam membangun serikat siswa baru.
Hal yang sama akan berlaku jika anda memiliki jaringan siswa yang luas dan mapan
tetapi tidak membingkai masalah sedemikian rupa sehingga pengikut dapat mengambil
tindakan. Sangat mungkin bahwa banyak upaya perubahan masyarakat gagal dan
berhasil, dan alasan kegagalan sering kali berkaitan dengan pembingkaian (farming),
modal sosial, atau mobilisasi yang tidak memadai. Ketiga komponen ini sangat penting
dalam membangun tim sukarelawan dan mencapai tujuan masyarakat.
 Father Greg Boyle
PROFILES IN LEADERSHIP 7.4
Father Greg Boyle tumbuh dalam keluarga yang terdiri dari delapan anak di daerah Los Angeles.
Bekerja di peternakan sapi perah ayahnya saat tumbuh dewasa, Father Greg memilih untuk menjadi
jesuit setelah lulus dari sekolah menengah dan ditahbiskan sebagai pendeta pada tahun 1984. Setelah
lulus dengan gelar dari Universitas Gonzaga Universitas Loyola Marymount, dan Wheaton
Colmeade, dia menghabiskan beberapa tahun mengajar sekolah menengah, menjalankan misi di Los
Angeles, dan melayani sebagai pendeta untuk Penjara Folsom dan Koloni Penjara Islas Marias di
Meksiko. Ketika Father Greg adalah seorang pendeta di Misi Dolores di Los Angeles, ia memulai
Jobs for the Future (FF), sebuah program yang dirancang untuk menjaga anak-anak muda yang
terlibat geng dari masalah. JFF terlibat dalam mengembangkan alternatif positif, mendirikan sekolah
dasar dan pusat penitipan anak, dan menyediakan pekerjaan bagi kaum muda yang kurang beruntung.
Sebagian karena kerusuhan sipil di Los Angeles pada 1992, Father Greg memulai yang pertama dari
beberapa bisnis Homeboy. Homeboy Bakery diciptakan untuk mengajarkan kehidupan dan
keterampilan kerja anak muda yang terlibat geng dan cara bekerja berdampingan dengan anggota
geng saingan. Bisnis lain dimulai oleh Father Greg termasuk Homeboy Silkscreen, Homeboy
Maintenance, Homeboy / Homegirl Merchandise, dan Homegirl Café. Semua bisnis ini menyediakan
keterampilan bisnis, resolusi konflik, dan kerja tim yang diperlukan bagi anggota geng yang ingin
meninggalkan jalanan.
Homeboy Industries telah berjalan sebagai organisasi nirlaba sejak tahun 2001 dan telah
berkembang beberapa kali untuk mengimbangi meningkatnya permintaan untuk layanannya.
Organisasi saat ini melayani lebih dari 1.200 orang sebagai karyawan atau peserta dalam banyak
program penjangkauannya. Meskipun Homeboy In- dustries menghasilkan pendapatan, itu tidak
menghasilkan cukup uang untuk mendanai semua programnya. Di masa lalu setiap kekurangan antara
pendapatan dan biaya ditanggung oleh sumbangan dan biaya bicara. Resesi ekonomi telah sangat
mengurangi sumber pendanaan ini, dan Homeboy Industries mungkin harus menutup pintunya
kecuali ada dana alternatif yang bisa diambil. Organisasi tersebut mengajukan banding ke Kota Los
Angeles untuk pendanaan $ 15.000.000 tetapi ditolak karena krisis keuangan kota itu sendiri.
Meskipun demikian, Kota Los Angeles berhasil menemukan $ 65.000.000 untuk diberikan kepada
Museum Seni Modern yang baru.
Di mana konsep framing, modal sosial, dan mobilisasi berperan dengan permulaan atau perubahan
haluan dari Homeboy Industries? Keterampilan apa yang dimiliki Father Greg yang membantunya
membangun tim dan mencapai hasil? Menurut Anda, di mana uang publik lebih baik dihabiskan
untuk menjaga 1.200 anggota geng di jalanan atau mendanai museum baru?

Sumber: http://www.homeboy-industries.org, T. Gross, "Wawancara dengan Greg Boyle," Fresh Air, 21 Mei
2010

Assessing Leadership Behaviors : Multi Rater Feedback Instruments

(Menilai Perilaku Kepemimpinan: Instrumen Umpan Balik Multi Penilai)

Salah satu cara untuk meningkatkan efektivitas pemimpin adalah dengan memberikan
umpan balik kepada para pemimpin mengenai frekuensi dan keterampilan yang
digunakan untuk melakukan berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Industri senilai $200
juta telah berkembang selama tiga dekade terakhir untuk memenuhi kebutuhan ini. Ini
 adalah instrumen industri feedback (umpan balik), 360-degree, atau multirater, dan
sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya dalam pengembangan manajemen baik di
Amerika Serikat maupun di luar negeri. Jack Welch, mantan CEO General Electric, telah
menyatakan bahwa alat-alat ini memiliki sangat penting bagi keberhasilan GE.49 Secara
praktis semua 1.000 perusahaan Global menggunakan beberapa jenis instrumen umpan
balik multirater untuk para manajer dan kontributor individu utama.2.678.50-58
Instrumen umpan balik multirater telah diterjemahkan ke dalam 16 bahasa yang berbeda,
dan lebih dari 5 juta manajer sekarang telah menerima umpan balik mengenai
keterampilan dan perilaku kepemimpinan mereka dari instrumen-instrumen ini.50 Karena
besarnya umpan balik multirater baik di sektor publik maupun swasta, akan berguna
untuk memeriksa beberapa masalah seputar instrumen-instrumen ini.
Banyak manajer dan profesional sumber daya manusia telah keliru berasumsi
bahwa penilaian diri seorang manajer adalah sumber informasi yang paling akurat
mengenai kekuatan dan kelemahan kepemimpinan. Pandangan ini telah berubah, dengan
diperkenalkannya instrumen umpan balik multirater. Alat-alat ini menunjukkan bahwa
laporan langsung, rekan kerja, dan atasan dapat memiliki persepsi yang sangat berbeda
tentang perilaku pemimpin, dan perspektif ini dapat melukiskan gambaran yang lebih
akurat tentang kekuatan pemimpin dan mengembangkan kebutuhan daripada penilaian
diri sendiri (lihat Gambar 7.5 dan 7.6) . Seorang manajer mungkin berpikir dia rukun
dengan orang lain, tetapi jika peringkat umpan balik 360 derajat dari rekan-rekan dan
laporan langsung menunjukkan bahwa manajer itu sulit untuk diajak bekerja sama,
manajer harus mendapatkan wawasan baru tentang apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan efektivitas kepemimpinannya. Sebelum pengenalan instrumen 360
derajat, sulit bagi manajer untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang bagaimana
orang lain memandang perilaku di tempat kerja mereka karena umpan balik yang mereka
terima dari orang lain dalam pertemuan tatap muka cenderung dipalsukan. atau
dipermudah.2,5,6,50-60 Selain itu, semakin tinggi organisasi, semakin kecil
kemungkinannya untuk meminta umpan balik, yang menghasilkan perbedaan besar
antara diri dan persepsi lain.2,60-62 Dan seperti yang dijelaskan dalam Bab 6, banyak
perilaku yang paling sering ditunjukkan oleh para pemimpin berakar pada sifat-sifat
kepribadian dan terjadi hampir secara otomatis; sebagai akibatnya banyak pemimpin
tidak memahami atau menghargai dampaknya terhadap orang lain. Sulit bagi para
manajer untuk secara akurat menentukan kekuatan kepemimpinan dan kebutuhan
pengembangan mereka sampai munculnya instrumen umpan balik 360 derajat. Saat ini
sebagian besar organisasi menggunakan alat 360 derajat sebagai bagian integral dari
pelatihan, pembinaan, perencanaan suksesi, dan komponen manajemen kinerja dari
sistem manajemen bakat kepemimpinan yang komprehensif 2,50,52,53,56,58

GAMBAR 7.5
Sources for 360-Degree Feedback
 Boss

Hasil 360˚
Diri
feedback Rekan
sendiri

Laporan
langsung

Mengingat peran luas yang dimainkan 360-degree feedback (umpan balik) di banyak
organisasi saat ini, tidak mengherankan bahwa telah ada banyak penelitian tentang
konstruksi, penggunaan, dan dampak dari alat-alat ini. Banyak dari penelitian ini telah
mengeksplorasi bagaimana menggunakan model kompetensi untuk membangun
kuesioner 360-degree yang efektif, apakah 360-degree feedback penting, apakah
kesenjangan persepsi pengamat diri penting, apakah peringkat pemimpin dapat
meningkat seiring waktu, dan apakah ada masalah budaya / gender / ras yang berarti
dengan peringkat 360-degree feedback. Sehubungan dengan masalah pertama, para
peneliti telah melaporkan bahwa pembangunan kuesioner 360-degree feedback sangat
penting. Model-model kompetensi yang disusun dengan buruk dan item-item kuesioner
yang tidak dirancang dengan baik dapat menyebabkan hasil umpan balik palsu, sehingga
membuat para manajer kehilangan informasi yang mereka perlukan untuk tampil di
tingkat yang lebih tinggi.2,34,53,54,63 Dalam hal apakah 360-degree feedback penting, suatu
angka Para peneliti berpendapat bahwa para pemimpin yang menerima 360-degree
feedback memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi daripada para pemimpin yang
tidak menerima feedback jenis ini. Hasil ini menunjukkan bahwa peringkat 360-degree
feedback memang penting. 2,64-73 Tetapi sebuah penelitian terhadap 750 perusahaan oleh
Watson-Wyatt, sebuah perusahaan konsultan sumber daya manusia, melaporkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang digunakan sistem 360-degree feedback mengalami
penurunan 10,6 persen pada pemegang saham.74 Meskipun penelitian ini memberikan
bukti kuat bahwa 360-degree feedback mungkin tidak "berfungsi," penting untuk dicatat
bagaimana sistem ini digunakan di perusahaan-perusahaan ini. Untuk sebagian besar,
Pfau dan Kay memeriksa perusahaan menggunakan 360-degree feedback untuk penilaian
kinerja, bukan tujuan pengembangan. Perbedaan ini penting karena sebagian besar sistem
360-degree feedback tidak dirancang untuk membuat perbandingan antara orang-orang.
Sebaliknya sistem ini dirancang untuk memberi tahu para pemimpin tentang kekuatan
relatif mereka sendiri dan kebutuhan pengembangan. Tetapi karena alat 360-degree
 feedback berbasis data dan memberikan umpan balik pengembangan yang baik, banyak
organisasi telah memutuskan untuk memodifikasi proses untuk tujuan penilaian kinerja.
Ini bisa menjadi kesalahan: banyak alat 360-degree feedback yang digunakan dalam
penilaian kinerja dibangun dengan buruk dan sering menghasilkan peringkat yang
meningkat sehingga umpan balik yang dihasilkan tidak lagi membedakan antara pemain
berkinerja tinggi, rata-rata, dan tingkat rendah. Hasil akhirnya adalah sistem penilaian
kinerja yang mahal dan intensif waktu yang memiliki sedikit manfaat bagi individu atau
bos dan menghasilkan hasil organisasi yang serupa dengan yang dilaporkan oleh Watson-
Wyatt. Intinya adalah bahwa sistem 360-degree feedback dapat menambah nilai luar
biasa, tetapi hanya jika mereka dipahami dan dibangun dengan baik.2,50,53,54,56-58,64,73,75

GAMBAR 7.6
Contoh dari 360-degree feedback

Sumber : K. Louiselle, G. J. Curphy, and S. Bridges, C3 360-Degree Feedback Report (Eagen, MN: Advantis
Research and Consulting,2003). Reprinted with permission of Advantis Research and Consulting

Tidak Kadang-
pernah Jarang kadang Sering Selalu Avg
Competency 1 2 3 4 5
1. Berpikir secara strategis
Kim Converse 4,5
Manajer 3,1
Lainnya 4,8
Seluruh responden 4,3
2. Dorongan pribadi
Kim Converse 5,0
Manajer 2,9
Lainnya 4,8
Seluruh responden 4,1
3. Perencanaan dan pengorganisasian
Kim Converse 4,2
Manajer 3,1
Lainnya 4,6
Seluruh responden 4,0
4. Tujuan menginspirasi yang selaras
Kim Converse 4,8
Manajer 2,2
Lainnya 4,4
Seluruh responden 3,9

Items Self Manager Others All Respondents

1. Mengkomunikasikan visi masa depan 5.0 1.0 4.5 3.8
yang menyakinkan
2. Memberikan tujuan dan arahan yang 5.0 3.0 4.3 4.0
jelas bagi tim
3. Tetapkan tujuan dan harapan yang 5.0 4.0 4.5 4.4
menantang
4. Menumbuhkan antusiasme dan 5.0 1.0 4.8 4.0
penerimaan untuk araham tim/organisasi
5. Mendukung insiatif manajemen tingkat 4.0 2.0 4.0 3.2
atas melalui kata-kata dan tindakan

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, satu keuntungan dari 360-degree feedback

ini adalah memberikan wawasan tentang persepsi diri dan persepsi orang lain tentang
keterampilan kepemimpinan. Tapi apakah pengamat kesenjangan itu penting? Apakah
para pemimpin lebih efektif jika mereka memiliki tingkat wawasan yang tinggi, jika
mereka menilai kekuatan dan kelemahan mereka sebagai seorang pemimpin sama seperti
orang lain? Seperti yang digambarkan dalam Gambar 7.6, beberapa tingkat
ketidaksetujuan diharapkan karena atasan, rekan kerja, dan laporan langsung mungkin
memiliki harapan yang berbeda untuk seorang pemimpin. Namun demikian, wawasan
tampaknya tidak menjadi masalah bagi efektivitas kepemimpinan. Bahkan para
pemimpin dengan kesenjangan pengamat diri yang besar efektif selama mereka memiliki
peringkat pengamat yang tinggi. Di sisi lain, pemimpin yang paling tidak efektif adalah
mereka yang memiliki peringkat diri tinggi (menganggap dirinya tinggi) dan orang lain
rendah. Pelajaran penting di sini adalah bahwa kepemimpinan ada di mata orang lain.
Dan kunci untuk peringkat pengamatan yang tinggi adalah mengembangkan seperangkat
keterampilan kepemimpinan yang luas yang akan membantu kelompok untuk mencapai
tujuan mereka. 1,76-80

Facebook, MySpace, and Online Personas

HIGHLIGHT 7.4
Situs jejaring sosial seperti Facebook dan MySpace telah mempermudah orang untuk terhubung
dengan orang lain. Dalam upaya untuk menarik perhatian, banyak entri di situs-situs ini berisi
informasi yang sangat pribadi tentang praktik seksual, penggunaan narkoba dan alkohol, filosofi
menuju kehidupan dan pekerjaan, dan sebagainya. Beberapa informasi ini mungkin benar dan
beberapa hanya hiperbola, tetapi semua itu ada di domain publik. Kabar buruknya adalah bahwa
perusahaan sekarang mencari situs ini yang sama dan menghilangkan pelamar berdasarkan
kepribadian online mereka. Latihan yang menarik adalah mengidentifikasi posisi kepemimpinan
yang kritis dan menentukan level organisasi, kunci kompetensi, aplikasi waktu, dan nilai kerja yang
diperlukan untuk melakukan posisi ini. Kemudian pilih empat atau lima persona online acak dari
MySpace dan tentukan apakah Anda akan menyewa individu ini jika mereka telah melamar posisi
tersebut. Sekarang lihat persona online Anda sendiri (jika ada). Apakah Anda akan diterima bekerja
jika suatu organisasi mencari manajer yang kompeten untuk mengisi posisi ini? Apa yang harus lebih
dipertimbangkan dalam menentukan potensi pengalaman kerja dan pendidikan atau kepribadian
online seseorang?
Sumber: Diadaptasi dari Alan Finder, "Untuk Beberapa Orang, Persona Online Melemahkan Resume," The
New York Times, 11 Juni 2006.

Jalur penelitian lain telah melihat apakah peringkat 360-degree feedback

meningkat dari waktu ke waktu. Dengan kata lain, apakah mungkin mengubah persepsi
orang lain tentang keterampilan seorang pemimpin? Orang akan berharap bahwa ini akan
menjadi masalah, mengingat hubungan antara peringkat orang lain dan efektivitas
kepemimpinan. Walker dan Smither melaporkan bahwa manajer yang berbagi hasil 360-
degree feedback dengan pengikut mereka dan bekerja pada rencana aksi untuk
meningkatkan peringkat mereka mengalami peningkatan dramatis dalam peringkat orang
lain selama periode lima tahun.8 Johnson dan Johnson melihat gelar peringkat 360-degree
feedback selama periode dua tahun dan melaporkan peningkatan produktivitas
kepemimpinan sebesar 9,5 persen untuk 515 manajer di perusahaan pabrikan.82 Artikel
yang lebih baru mengulas temuan dari 24 studi yang berbeda dan menyimpulkan bahwa
peringkat 360-degree feedback memang berubah seiring berjalannya waktu, tetapi
jumlah perubahan cenderung kecil.55 Peneliti lain dengan tepat menunjukkan bahwa 360-
degree feedback saja bukanlah alat bantu untuk meningkatkan keterampilan
kepemimpinan. Selain mendapatkan wawasan dari 360-degree feedback, para pemimpin
juga harus membuat serangkaian tujuan pembangunan dan berkomitmen pada rencana
pengembangan jika mereka ingin melihat peningkatan dalam peringkat orang lain (dan,
pada gilirannya, efektivitas kepemimpinan) dari waktu ke waktu.2,50,81-85
Baris terakhir penelitian telah mengeksplorasi apakah ada masalah budaya, ras,
atau gender yang penting dengan 360-degree feedback. Dalam hal masalah budaya,
beberapa negara, seperti Jepang, tidak percaya rekan atau pengikut harus memberikan
umpan balik kepada para pemimpin.85,86 Negara-negara lain, seperti Arab Saudi,
cenderung lebih menghindari konflik dan hanya memberikan umpan balik positif kepada
para pemimpin. Fenomena terakhir juga muncul di Amerika Serikat, di mana para
peneliti yang bekerja di organisasi kecil atau di masyarakat pedesaan sering melaporkan
temuan serupa. Orang-orang tampaknya lebih ragu untuk memberikan umpan balik yang
konstruktif kepada para pemimpin jika mereka harus berurusan dengan konsekuensi dari
umpan balik ini baik di dalam maupun di luar pekerjaan. Temuan ini lebih lanjut
mendukung gagasan bahwa 360-degree feedback bukan obat mujarab manajemen;
budaya masyarakat atau organisasi memainkan peran penting dalam keakuratan dan
kegunaan proses360-degree feedback. 24,32,33,50,52,60,74,86
Sehubungan dengan perbedaan ras, studi komprehensif oleh Mount, Sytsma,
Hazucha, dan Holt melihat pola tanggapan dari para bos, rekan kerja, dan bawahan untuk
lebih dari 20.000 manajer dari berbagai perusahaan A.S. Secara umum, para peneliti ini
melaporkan bahwa orang kulit hitam cenderung memberikan peringkat yang lebih tinggi
kepada orang kulit hitam lain, terlepas dari apakah mereka diminta untuk memberikan
peringkat rekan, bawahan, atau bos. Namun ukuran keseluruhan dari efek ini kecil.
Teman sebaya putih dan bawahan umumnya memberikan tingkat penilaian yang sama
untuk rekan dan bos kulit hitam dan putih. Namun, ini tidak berlaku untuk bos kulit putih,
yang cenderung memberikan peringkat yang lebih tinggi secara signifikan kepada orang
kulit putih yang melaporkan secara langsung kepada mereka. Temuan ini menyiratkan
 bahwa pemimpin kulit hitam cenderung untuk maju pada kecepatan yang lebih lambat
daripada rekan kulit putih mereka karena 80-90 persen dari gaji, bonus, dan keputusan
promosi dibuat hanya oleh bos.87,88
Sehubungan dengan masalah gender, penelitian menunjukkan bahwa ada beberapa
perbedaan gender sedikit. Manajer wanita cenderung mendapatkan peringkat lebih tinggi
pada sebagian besar keterampilan, namun rekan pria mereka umumnya dianggap
memiliki potensi kemajuan yang lebih tinggi. Tampaknya tidak ada anggapan jenis
kelamin yang sama dalam peringkat 360-degree feedback, dan manajer wanita cenderung
menjadi penilai diri yang lebih rendah. Manajer laki-laki cenderung memiliki wawasan
diri yang kurang akurat dan lebih banyak titik buta jika dibandingkan dengan rekan
perempuan mereka. Singkatnya, peringkat 360-degree feedback pria dan wanita adalah
serupa, dan perbedaannya sedikit signifikan secara praktis.
Apa yang harus diambil oleh seorang praktisi kepemimpinan dari penelitian 360-
degree feedback ini? Pertama, mengingat popularitas teknik, kemungkinan anda akan
menerima 360-degree feedback dalam karier anda. Kedua, 360-degree feedback harus
dibangun di sekitar model kompetensi, yang akan menggambarkan perilaku
kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Ketiga, organisasi
mungkin memiliki model kompetensi yang berbeda untuk mencerminkan perilaku
kepemimpinan yang berbeda yang diperlukan untuk berhasil di tingkat organisasi yang
berbeda. Keempat, 360-degree feedback dapat menjadi salah satu sumber terbaik dari
umpan balik "bagaimana" bagi para praktisi kepemimpinan. Para pemimpin cenderung
mendapatkan banyak umpan balik "apa" - kemajuan apa yang mereka capai untuk
mencapai tujuan kelompok, tingkat layanan pelanggan apa yang sedang dicapai, catatan
menang-kalah, dan sebagainya; tetapi mereka mendapat sedikit umpan balik tentang
bagaimana mereka harus bertindak untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Instrumen
multirater memberikan umpan balik tentang hal-hal yang perlu dilakukan pemimpin
untuk membangun tim yang kohesif dan berorientasi pada tujuan serta mendapatkan hasil
yang lebih baik melalui orang lain. Kelima, para pemimpin yang efektif tampaknya
memiliki serangkaian luas keterampilan kepemimpinan yang berkembang dengan baik -
mereka tidak hanya melakukan satu atau dua hal dengan baik dan melakukan segala hal
lainnya dengan mudah. Sebaliknya mereka tampaknya memiliki beragam kekuatan
kepemimpinan. Keenam, para pemimpin perlu menciptakan tujuan spesifik dan rencana
pengembangan untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan-hasil 360-degree
feedback memberikan para pemimpin gagasan tentang apa yang harus ditingkatkan tetapi
mungkin tidak cukup dalam dan dari diri mereka sendiri untuk mempengaruhi perubahan
perilaku. Ketujuh, perilaku kepemimpinan dapat berubah dari waktu ke waktu, tetapi
mungkin perlu satu atau dua tahun untuk memperoleh keterampilan baru dan agar
perubahan tersebut tercermin dalam peringkat 360-degree feedback. Akhirnya, beberapa
masalah budaya, ras, dan gender dikaitkan dengan 360-degree feedback, dan praktisi
harus menyadari masalah ini sebelum menerapkan proses 360-degree feedback. 56,73,88,89

Ringkasan
Orang-orang di posisi kepemimpinan menunjukkan beragam perilaku, dan peneliti telah
mengeksplorasi apakah ada serangkaian perilaku universal yang membedakan pemimpin
efektif dan pemimpin yang tidak efektif atau pengikut yang berdampak pada jenis perilaku
yang diperlukan untuk membangun tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain. Untuk
menjawab pertanyaan pertama, tidak muncul seperangkat perilaku kepemimpinan universal
yang menjamin kesuksesan di banyak atau semua situasi. Meskipun beberapa jenis tugas dan
perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan kemungkinan akan meningkatkan
peluang keberhasilan, sifat pekerjaan yang akan dilakukan, situasi, dan jumlah dan jenis
pengikut mempengaruhi jenis tugas dan hubungan perilaku pemimpin yang spesifik perlu
menunjukkan untuk menjadi efektif. Bab 12 menggambarkan daftar faktor situasional yang
jauh lebih komprehensif yang memengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi beberapa faktor
situasional kunci yang ditinjau dalam bab ini mencakup pengaturan (komunitas atau organisasi)
dan tingkat organisasi. Model kompetensi dan 360-degree feedback dapat digunakan untuk
menggambarkan seberapa baik seseorang melakukan perilaku yang diperlukan untuk berhasil
dalam posisi tertentu.
Praktisi kepemimpinan perlu menyadari bahwa mereka pada akhirnya akan dinilai
berdasarkan hasil yang mereka peroleh dan perilaku yang mereka tunjukkan. Namun
pengalaman sebelumnya, nilai-nilai, dan atribut memainkan peran penting dalam bagaimana
para pemimpin membangun tim dan mencapai hasil melalui orang lain. Sebagai contoh, para
pemimpin yang bergerak ke dalam peran yang melibatkan penyelesaian masalah-masalah
bisnis yang kompleks tetapi kurang pengalaman yang relevan, kecerdasan analitik, dan nilai-
nilai komersial yang kuat akan berjuang untuk menjadi sukses, dan mereka dengan
karakteristik yang berlawanan jauh lebih mungkin untuk berhasil. Memiliki sifat, nilai, dan
pengalaman yang tepat tidak menjamin bahwa para pemimpin akan menunjukkan perilaku
yang benar, tetapi ini meningkatkan peluang secara signifikan.
Bab ini menawarkan beberapa saran penting namun halus tentang cara menjadi efektif
sebagai seorang pemimpin. Pertama, orang yang pindah ke peran kepemimpinan perlu
memahami ekspektasi kinerja untuk posisi mereka. Harapan ini tidak hanya mencakup hasil
yang ingin dicapai; mereka juga memasukkan perilaku yang perlu diperagakan. Tingkat
organisasi dan model kompetensi dapat membantu para pemimpin menentukan jenis perilaku
spesifik yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain
untuk posisi yang dimaksud. Kerangka kerja ini juga menggambarkan perubahan perilaku yang
perlu dilakukan oleh para pemimpin saat mereka beralih ke peran baru.
Kedua, memahami persyaratan perilaku dari berbagai posisi kepemimpinan dan
menunjukkan perilaku yang diperlukan bisa menjadi dua hal yang sangat berbeda. Karena itu,
360-degree feedback dapat memberikan wawasan kepada para pemimpin tentang apakah
mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda untuk membangun tim yang lebih kuat atau
mendapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Meskipun mendapatkan umpan balik
dari orang lain dapat menjadi pengalaman yang tidak nyaman, informasi ini sangat penting jika
orang ingin sukses sebagai pemimpin. 360-degree feedback membuat proses mendapatkan
umpan balik dari orang lain lebih sistematis dan dapat ditindaklanjuti, dan karenanya
merupakan alat penting dalam pengembangan pemimpin.
Ketiga, mendapatkan umpan balik dari orang lain dengan sendirinya mungkin tidak
menghasilkan perubahan perilaku. Misalnya, banyak orang tahu mereka perlu menurunkan
berat badan, namun mereka mungkin tidak melakukan apa-apa. Tetapi jika mereka membangun
rencana yang mencakup diet yang dimodifikasi dan olahraga teratur dan mendapatkan umpan
balik dan dorongan dari orang lain, mereka lebih mungkin untuk menurunkan berat badan. Hal
yang sama berlaku untuk mengubah perilaku kepemimpinan. Membangun rencana
pengembangan dan mendapatkan pelatihan dari orang lain akan meningkatkan peluang untuk
mengubah perilaku yang ditargetkan atau memperoleh keterampilan yang dibutuhkan,
sehingga para pemimpin yang ingin menjadi lebih efektif harus memiliki rencana
pengembangan tertulis.

Pertanyaan
1. Bisakah Anda membuat model kompetensi untuk profesor perguruan tinggi? Untuk
mahasiswa? Jika Anda menggunakan model kompetensi ini untuk membuat alat 360-degree
feedback, siapa yang akan berada di posisi terbaik untuk memberikan umpan balik kepada
profesor dan mahasiswa?
2. Kompetensi apa yang dibutuhkan oleh pemimpin kelahiran AS yang ditugaskan untuk
membangun pembangkit listrik di Tiongkok? Kompetensi apa yang dibutuhkan oleh pemimpin
kelahiran Cina yang ditugaskan untuk menjalankan tambang tembaga di Kenya?
3. Kompetensi apa yang diperlukan untuk menjadi senator A.S. yang efektif? Musisi atau aktor
terkenal? Bagaimana kompetensi ini serupa atau berbeda?
4. Apakah gerakan Tea Party berbasis di AS merupakan contoh kepemimpinan komunitas?
Mengapa atau mengapa tidak.

Activities
1. Identifikasi dua posisi kepemimpinan dan kemudian tentukan posisi relatif dari 16
kompetensi yang ditunjukkan pada Gambar 7.3. Anda dapat menentukan peringkat setiap
kompetensi berdasarkan tingkat kepentingannya, dengan kompetensi yang paling penting
diberikan 1, yang kedua paling penting 2, dan seterusnya. Jika Anda melakukan latihan ini
dengan beberapa mitra yang menempati posisi yang sama, apakah semua orang memberikan
16 kompetensi tentang peringkat yang sama? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Mengumpulkan model kompetensi dari dua organisasi dan menugaskan mereka ke kategori
intrapersonal, interpersonal, kepemimpinan, dan bisnis yang dijelaskan oleh Hogan dan
Warrenfelz. Apakah kompetensi mudah masuk ke dalam empat kategori? Kategori mana yang
tampaknya kurang terwakili atau terlalu terwakili oleh model kompetensi?
3. Identifikasi dua posisi kepemimpinan di sekolah Anda dan tentukan tingkat organisasi
mereka menggunakan Leadership Pipeline.
4. Mengingat model kepemimpinan masyarakat yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini,
analisis inisiatif perubahan masyarakat yang sedang berlangsung. Sudahkah pemimpin
membingkai masalah dengan cara yang memudahkan orang lain untuk mengambil tindakan?
Apakah anggota kelompok memiliki ikatan yang kuat dengan kelompok lain? Sudahkah
mereka membuat rencana dan mengerahkan massa kritis orang dan sumber daya untuk
membuat perubahan menjadi kenyataan?

Minicase
Paying Attention Pays Off for Andra Rush
(membayar perhatian terbayar untuk Andra Rush)

Memperhatikan telah menjadi kunci bagi Andra Rush. Sebagai lulusan sekolah perawat dia
memperhatikan ketika perawat lain mengeluh tentang perlakuan tidak adil dan memutuskan
dia ingin melakukan sesuatu tentang hal itu - jadi dia mendaftar di program MBA University
of Michigan sehingga dia bisa melakukan sesuatu tentang bagaimana karyawan diperlakukan.
Ketika dia menyelesaikan kursus bisnisnya dan terus bekerja sebagai perawat, dia memberi
perhatian ketika seorang pasien menggambarkan pengalamannya dalam bisnis transportasi.
Bisnis itu terdengar menarik, dan karenanya, dengan pengalaman minimal dan sumber daya
minimal, Rush mengambil risiko dan memulai bisnis angkutan truknya sendiri. Dia
mengumpulkan dana untuk membeli tiga truk dengan meminjam uang dari keluarga dan
menggunakan kartu kreditnya. Dia berspesialisasi dalam pengiriman darurat dan menerima
setiap pekerjaan yang datang padanya, bahkan jika itu berarti mengemudikan truk sendiri. Dia
menjawab telepon, menyeimbangkan bukunya, dan bahkan memperbaiki truk. Dia
memperhatikan pelanggannya dan membuat titik melebihi harapan mereka terlepas dari
keadaan. Ketika serangan teroris 11 September 2001, menutup jembatan lokal, Rush menyewa
sebuah tongkang untuk memastikan pengiriman penting untuk DaimlerChrysler sampai ke
tujuannya tepat waktu.
Rush terus memperhatikan dan memuji keterampilan mendengarkannya sebagai alasan
utama keberhasilannya. Rush berbeda dalam industri angkutan truk yang didominasi pria
tradisional kulit putih - seorang wanita dan minoritas (Rush is Native American) yang
menghargai warisannya dan "kekuatan luar biasa" dari neneknya Mohawk karena
membantunya menang:
Sangat mungkin bahwa roh pribumi saya, yang dikomunikasikan kepada saya oleh nenek saya dan
keluarga dekat saya, telah memungkinkan saya untuk mengatasi keterasingan, prasangka sejarah,
dan lingkungan bisnis yang dipandang sebagai penghalang bagi bisnis yang dimiliki oleh penduduk
asli dan perempuan. Kesediaan untuk mendengarkan, memahami terlebih dahulu, dan bertindak
secara langsung dan jujur dengan integritas adalah pelajaran dan kode perilaku yang diwariskan oleh
para penatua kepada saya. Menjadi wirausaha telah memperkuat pelajaran itu berulang kali.
Warisan Mohawk-nya meresap. Logo perusahaan Rush adalah staf perang dengan
enam bulu yang mewakili Enam Bangsa Iroquois: Mohawk, Onondaga, Oneida, Cayuga,
Tuscarora, dan Seneca. Dia percaya pada kekuatan tenaga kerja yang beragam; sebagai
hasilnya lebih dari setengah dari 390 karyawan di Rush Trucking adalah wanita, dan
setengahnya adalah minoritas.
Rush mengawasi perusahaan dan karyawannya. Meskipun perusahaan telah
berkembang dari tiga truk sederhana menjadi 1.700 truk, Rush masih membutuhkan waktu
untuk naik bersama dengan pengemudi. Dia telah menyediakan program pendidikan seperti
"The Readers 'Edge," program melek huruf untuk meningkatkan keterampilan dan kehidupan
karyawannya. Rush secara aktif terlibat dalam beberapa organisasi yang bekerja untuk
meningkatkan posisi minoritas-dia ada di dewan direksi Dewan Pengembangan Bisnis
Minoritas Michigan, Badan Pengembangan Usaha Minoritas / Badan Pengembangan Bisnis
Minoritas, dan Meja Bundar Bisnis Minoritas, dan dia telah menjabat sebagai presiden Aliansi
Bisnis Asli Amerika.
1. Seperti yang telah kita diskusikan, model kompetensi menggambarkan perilaku dan
keterampilan yang perlu ditunjukkan oleh manajer jika organisasi ingin berhasil.
Pertimbangkan kompetensi umum yang ditemukan pada Gambar 7.3 dan terapkan ini ke Andra
Rush, berikan contoh bagaimana kompetensi ini berlaku
2. Bagaimana Leadership Pipeine berlaku untuk Andra Rush?
3. Andra Rush milik beberapa organisasi sukarelawan. Apakah gaya kepemimpinannya perlu
diubah sebagai presiden Aliansi Bisnis Asli Amerika daripada CEO Rush Trucking?
Bagaimana Model Kepemimpinan Komunitas berlaku untuk Andra Rush?