Leadership Agility 8 Mei 2019

Mata
Pelajaran Kepemimpinan, Sesko TNI, Bandung, 8 Mei 2019

Leadership Agility

Laksamana Muda TNI Dr. Amarulla Octavian, S.T., M.Sc., D.E.S.D.
Komandan Sekolah Staf dan Komando Angkatan Laut
amarulla_octavian@tnial.mil.id
amarulla.octavian@idu.ac.id
Abstrak:
Pemimpin organisasi merupakan posisi kunci untuk menghadapi perubahan yang cepat dan
kompleks. Dengan kekuasaan yang dimiliki, pemimpin dapat memengaruhi dan
mengembangkan kinerja individu, satuan kerja, dan organisasi melalui ketangkasan
kepemimpinan. Agility leadership adalah kepemimpinan yang lincah, tangkas dan responsif
dalam mengambil keputusan, menangani krisis, dan memimpin. Agile leader sangat adaptif
terhadap segala sesuatu dan fokus pada cara memaksimalkan produktivitas kerja satuan.
Agility leadership patut dipertimbangkan untuk diterapkan karena dunia berubah dengan
sangat cepat. Pemimpin, termasuk di lingkungan militer yang menolak perubahan akan
tertinggal dan berujung pada kemunduran. Dengan konteks yang sama, leadership agility
tetap tenang dalam segala situasi dan secara otomatis menenangkan stafnya. Leadership
agility penuh inovasi ketika terjadi perubahan dan tidak akan berdiam diri membiarkan
organisasinya tergulung dalam arus perubahan. Senantiasa belajar dari pengalaman dan
mencari umpan balik (feedback) juga merupakan ciri pemimpin yang tangkas. Tidak segan
untuk membangun staf dan bawahan, meliputi keikhlasan memotivasi dan menginspirasi
prajurit yang dipimpinnya. Sebagian pemimpin militer kurang suka bawahannya berkembang
melebihi dirinya karena dianggap sebagai pesaing. Pemimpin militer yang menerapkan
leadership agility harus mampu menguasai dan memanfaatkan teknologi serta menerapkan
strategi dalam pertempuran sesuai kebutuhan dan tuntutan jaman, serta memiliki inovasi
menghadapi musuh yang dinamis.
Kata kunci: agility leadership ● leadership agility ● ketangkasan ● organisasi ● kepemimpinan

1. Pendahuluan.
Pada 1980-‐an hingga 1990-‐an, perkembangan lingkungan strategis seperti globalisasi,
teknologi informasi, dan deregulasi semuanya membantu menciptakan apa yang disebut
ketangkasan kepemimpinan (leadership agility).1 Organisasi ingin mencapai dan
mengembangkan ketangkasan kepemimpinan yang mereka butuhkan untuk menghadapi
perubahan teknologi yang drastis dan cepat pada era Revolusi Industri 4.0., tidak terkecuali
organisasi militer.

1
Kathleen.Hoogerhuis, Agile whole leadership: How to become an agile leader, dapat dilihat pada
https://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjwhJOV
geDhAhWJv48KHaF7BOQQFjAAegQIARAC&url=http%3A%2F%2Fwww.oliverwyman.de%2Fcontent%2Fdam%2Foliv
erwyman%2Fglobal%2Fen%2Ffiles%2Farchive%2F2011%2FAgile_whole_leadership_Perspectives_2_2010_en.pdf&
usg=AOvVaw2Sfv68Ng8AGSPL-‐576CX3j diakses pada tanggal 19 April 2019 pukul 20.16 WIB.
1
Mata Pelajaran Kepemimpinan, Sesko TNI, Bandung, 8 Mei 2019
Ketika kebanyakan orang berpikir tentang pemimpin dan kepemimpinan maka
seseorang selalu berpikir dalam sebuah kekuasaan dengan struktural dari puncak (top
manager) dengan hierarki masing-‐masing orang menerima visi dan meneruskannya ke
peringkat di bawah.
Reputasi organisasi-‐organisasi militer terlihat seperti institusi yang kebal terhadap
evolusi karena sarat dengan rantai komando yang hierarkis berdasarkan kebijakan doktrin
prajurit, namun terpaksa beradaptasi lebih cepat dan berevolusi melakukan perubahan
besar. Perubahan tersebut menuntut organisasi militer untuk mengeksploitasi sumber daya
manusia agar memiliki kemampuan yang tangkas sebagai bagian dari lingkungan yang
kompleks dan terus berubah dengan cepat menghadapi berbagai bentuk ancaman dalam
peperangan modern yang juga berubah. Kepemimpinan (militer) yang tangkas dituntut
untuk mampu menganalisis pengaruh positif dan negatif Revolusi Industri 4.0 sebagai
kesiapan melaksanakan berbagai bentuk peperangan modern melalui penyesuaian
kebutuhan organisasi dan kesiapan sumber daya manusia, intelijen, logistik, dan operasi.
Era Revolusi Industri 4.0 melahirkan sumber daya milenium yang terus meningkat,
seiring menurunnya jumlah generasi baby boomer. Organisasi militer harus melihat
perubahan dramatis dalam penguasaan keterampilan yang berbasis teknologi informasi
prajurit. Generasi baru lebih paham teknologi daripada pendahulunya, memiliki ide, dan
metoda kerja yang berbeda dalam lingkungan kerja kolaboratif. Organisasi militer harus
menyediakan ruang untuk prajurit yang berubah dan tumbuh dengan cara yang baru. Model
kepemimpinan baru ini menggunakan prinsip-‐prinsip kepemimpinan agility leadership.
2. Pengertian Agility Leadership dan Leadership Agility.

Secara pengertian agility leadership dan leadership agility tidak mudah untuk
dibedakan. Beberapa literatur bahkan tidak membedakannya. Secara sederhana Bill Joiner
dan Stephen Josephs membedakannya, yaitu agility leadearship adalah tipe kepemimpinan,
sedangkan leadership agility adalah kemampuan kepemimpinan.2
Agility leadership atau pemimpin yang tangkas memiliki definisi tipe kepemimpinan
yang lincah, tangkas, dan responsif dalam bekerja, mengambil keputusan, dan menangani
krisis. Pemimpin yang tangkas sangat adaptif terhadap segala sesuatu yang terjadi di
lingkungan kerjanya. Ia tidak terpaku pada kebiasaan yang membatasi dan peraturan yang
kaku. Ia berfokus pada cara memaksimalkan produktivitas satuan kerja, terlepas dari segala
perubahan yang datang dan pergi. Agility leadership adalah tipe kepemimpinan tangkas yang
menerapkan prinsip-‐prinsip leadership agility dalam memimpin dan patut dipertimbangkan
untuk diterapkan dalam organisasi militer karena dunia berubah dengan sangat cepat.
Kecenderungan hari ini, bisa saja tenggelam dalam beberapa waktu ke depan. Perubahan
yang sangat cepat ini menuntut kemampuan membaca situasi dan respon yang adaptif juga.
Jika seorang pemimpin menolak perubahan, lama kelamaan ia akan tertinggal dan berujung
pada kemunduran organisasi.3
Leadership Agility atau kemampuan utama yang dibutuhkan seorang pemimpin agar
dapat berhasil memimpin secara tangkas di dalam lingkungan yang cepat berubah dan tidak
beraturan. Leadership agility adalah kepemimpinan didasarkan pada perspektif integral yang
mendekati pengembangan kepemimpinan dari luar ke dalam dan dari luar ke dalam. Dari
perspektif luar-‐dalam ini menyoroti keterampilan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan
yang tangkas dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah. Lebih khusus, leadership

2
Bill Joiner dan Stephen Josephs (2017), Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating
Change, San Fransisco: Jossey-‐Bass, hal. 3.
3
Nafiri Discipleship Church (2018), Agile Leadership, dapat dilihat
https://www.ndcministry.org/inspire/12o1/agile-‐leadership diakses pada tanggal 19 April 2019 pukul 13.15 WIB.
2
agility mengidentifikasi kompetensi kepemimpinan yang tangkas dalam tiga tahapan
tindakan yang berbeda, yaitu pivotal conversations, team initiatives, dan organisational
initiatives. Pivotal conversations adalah diskusi langsung antara orang-‐perorang di mana hasil
penting menjadi tonggak. Team initiatives adalah inisiatif untuk meningkatkan tim dan/atau
hubungannya dengan lingkungannya yang lebih luas. Organisational initiatives adalah inisiatif
yang dirancang untuk mengubah organisasi dan/atau hubungannya dengan lingkungannya
yang lebih luas. 4
Dapat disimpulkan bahwa hubungan keduanya, yakni leadership agility adalah
kemampuan utama yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin dalam lingkungan yang cepat
berubah dan mampu memimpin secara tangkas dan efektif dengan tipe agility leadership.

3. Tingkat Kemampuan dan Kompetensi Leadership Agility.
Ciri-‐ciri agility leadearship adalah harus mudah beradaptasi terhadap perubahan,
tekanan, dan krisis. Pemimpin yang tangkas harus bisa tetap tenang dalam segala situasi.
Seorang pemimpin yang tenang akan secara otomatis menenangkan bawahannya. Sikap
tenang juga akan membantu pemimpin dalam mengambil keputusan yang tepat dalam
menanggapi situasi yang berkembang, utamanya yang genting atau darurat. Pemimpin yang
tangkas penuh dengan inovasi. Ketika perubahan terjadi, pemimpin tidak akan berdiam diri
dan membiarkan organisasinya tergulung dalam arus perubahan. Agility leadership
menuntut para pemimpin untuk memiliki inovasi dalam mencari solusi terbaik guna
menghadapi perubahan, menyelesaikan tekanan atau krisis, yang dapat datang kapan saja.
Tiga kunci konteks kepemimpinan yang tangkas adalah memimpin perubahan organisasi,
meningkatkan kinerja satuan, dan terlibat dalam percakapan penting yang diuraikan dalam
tingkat kemampuan dan kompetensi leadership agility.

3.1 Tingkat Kemampuan Leadership Agility.
Sebagai seorang perwira militer yang berada dalam tataran pengembangan
kepemimpinan, harus menyadari fakta bahwa kita hidup dalam situasi global yang terus-‐
menerus membombardir organisasi dengan perubahan dan kompleksitas. Setiap tahun,
teknologi dan Ancaman/Tantangan/Hambatan/Gangguan (ATHG) baru muncul dengan
kecepatan yang terus meningkat seiring perubahan yang semakin rumit, kebaruan, dan
ketidakpastian. Kita juga hidup dalam dunia yang semakin kompleks dan saling terhubung, di
mana bermitra dengan unit kerja internal dan eksternal serta pemangku kepentingan
(stakeholder) lainnya sangat penting untuk menjaga keberhasilan organisasi.
Dalam Leadership Agility dikenal lima tingkatan kepemimpinan, yaitu expert, achiever,
catalyst, co-‐creator, dan synergist,5 yang dijelaskan secara spesifik di bawah ini.
a. Tingkat Expert (ahli/spesialis). Pemimpin sangat termotivasi untuk
mengembangkan keahlian yang berhubungan terkait bidangnya dengan asumsi
bahwa legitimasi atau pengakuan kekuasaan seorang pemimpin berasal dari
kemampuan dan otoritas posisinya. Para pemimpin pada tingkat ini (sekitar 45
persen dari semua manajer) adalah mereka yang paling tidak tangkas dalam kelima
tingkat leadership agility, tetapi lebih tangkas 10 persen yang ada pada tingkat pre-‐
experts. Dengan orientasi taktis dan kapasitas untuk pemecahan masalah secara
analitis, tingkat ketangkasan expert sangat sesuai untuk lingkungan di mana
keberhasilan dapat dicapai dengan membuat pengembangan tambahan pada
strategi yang sudah ada.

4
Bill Joiner dan Stephen Josephs, op.cit, hal. vi.
5
Ibid, hal. 6.
3
b. Tingkat Achiever (prestasi). Sekitar 35 persen manajer yang sudah
berkembang pada tingkat achiever. Para pemimpin pada tingkat ini sangat
termotivasi untuk mencapai hasil yang dinilai berharga oleh institusi di mana mereka
mengidentifikasikan dirinya. Mereka menyadari bahwa kekuasaan seorang pemimpin
tidak hanya berasal dari keahlian maupun otoritas, tetapi juga pada kemampuan
memotivasi orang lain. Dengan kapasitas berpikir secara strategis, achiever dapat
menjadi sangat efektif dalam lingkungan yang tidak terlalu kompleks dengan laju
perubahan membutuhkan tahapan dalam strategi organisasi.
c. Tingkat Catalyst (katalisator). Para pemimpin pada tingkat ini menggabungkan
kekuatan dari expert dan achiever sesuai dengan keadaan. Catalyst, dengan
keterbukaan terhadap perubahan, kebersediaan untuk memikirkan kembali asumsi-‐
asumsi, dan orientasi yang visioner merepresentasikan tingkat pertama dalam
ketangkasan yang mampu mencapai keberhasilan dalam lingkungan organisasi, yang
sangat kompleks dan terus berubah saat ini.
d. Tingkat Co-‐creator. Para pemimpin tingkatan ini memiliki pengertian bahwa
segala sesuatu dalam organisasi maupun dalam kehidupan bersifat interdependen.
Banyak pemimpin yang menjadi pionir dalam menciptakan bentuk organisasi yang
baru di mana tanggung jawab organisasi terintegrasi dengan stafnya yang paling
rendah. Mereka memiliki komitmen untuk mengembangkan satuan yang
terkolaborasi secara tulus dan relasi organisasi yang berakar dari perasaan memiliki
tujuan bersama. Dengan ketahanan emosional, kapasitas untuk berdialog, dan
kemampuan untuk menghasilkan solusi yang kreatif dan menguntungkan semua
pihak, Co-‐creator diperlengkapi untuk mencapai keberhasilan yang bisa diperoleh
dalam jangka panjang dalam kondisi ekonomi global yang berubah cepat di abad ke-‐
21 ini.
e. Tingkat Synergist. Tingkatan ini dapat dipahami paling baik melalui
pendekatan inside-‐out. Sebagian aspek yang menentukan seorang pemimpin
berfungsi pada tingkat ini adalah kemampuan mereka untuk terjun ke dalam alur
momentum-‐ke-‐momentum (moment-‐to-‐moment) dari pengalaman mereka pada saat
ini. Ketika kapasitas dari kesadaran yang terpusat pada saat ini (present-‐centered-‐
awareness) berkembang, maka para pemimpin mendapat kemampuan untuk tetap
berada di pusat masalah (eye of the storm) dalam situasi yang kacau dan penuh
pertentangan. Kemampuan untuk tetap fokus di pusat masalah meskipun diterpa
tuntutan bertubi-‐tubi menciptakan kemampuan mereka untuk mengakses intuisi
sinergis (synergistic intuitions) yang mengubah konflik yang tampaknya seakan tidak
dapat diselesaikan menjadi solusi yang menguntungkan bagi semua pihak yang
terlibat. Kapasitas dan kompetensi inilah yang sangat sesuai untuk perkembangan
kepemimpinan di abad ke-‐21.

3.2 Kompetensi Leadership Agility.
Setelah memahami posisi seorang pemimpin dalam tingkat ketangkasan yang ada,
maka perlu dipahami juga bahwa tingkat ketangkasan tersebut dapat dicapai lebih tinggi lagi
melalui peningkatan kompetensi yang sesuai dengan The Leadership Agility Compass, yaitu
context-‐setting agility, stakeholder agility, creative agility, dan self-‐leadership agility.6
a. Context-‐setting agility, adalah meningkatkan kemampuan seorang pemimpin
untuk melihat dengan cermat dan seksama terhadap lingkungannya, menetapkan
inisiatif-‐inisiatif yang perlu diambil, dan menjelaskan hasil yang perlu dicapai.
Kompetensi ini mencakup memindai lingkungan, mengantisipasi perubahan yang

6
Bill Joiner (2017), Bringing “Leadership Agility” to Agile, Boston: Cutter Consortium, hal. 4.
4
penting, menentukan inisiatif yang harus diambil, menentukan ruang lingkup setiap
inisiatif, dan menentukan hasil apa yang diinginkan. Dengan keempat kompetensi
tersebut, context-‐setting agility berkembang melalui lima tingkatan. Tingkat
ketangkasan untuk melaksanakan setiap tugas dalam tingkatannya bergantung
kepada seberapa berkembangnya kapasitas seorang pemimpin dalam dua kondisi,
yaitu kesadaran akan situasi yang ada (situasional awareness) dan kesadaran akan
tujuan (sense of purpose). Ketika seseorang mengambil inisiatif kepemimpinan,
situational awareness mengacu kepada kualitas perhatiannya mengenai konteks yang
lebih luas. Kapasitas ini dapat diandaikan sebagai lensa pembesar secara mental yang
dapat melakukan zoom out dan zoom in. Pemimpin dapat menarik diri dari masalah,
mundur ke belakang untuk melihat masalah tersebut dalam konteks yang lebih luas,
lalu masuk kembali ke dalam masalah tersebut dengan perspektif yang lebih luas.
Peningkatan apresiasi mengenai dampak dari inisiasi terhadap konteks sosial dan
lingkungan alam juga menjadi lebih luas. Seiring dengan berkembangnya sense of
purpose, pemimpin juga akan semakin merasa bahwa adalah penting jika inisiatif
kepemimpinan dapat memenuhi kebutuhan staf atau bawahan secara berarti.
Pemimpin akan merasa bahwa inisiatif tersebut sangat memotivasi bahkan jika hasil
utamanya akan tampak jauh di masa depan.

Gambar 3.1. The Leadership Agility Compass
(Sumber: The Houston Exchange, Leadership Agility 360)

b. Stakeholder agility, adalah meningkatkan kemampuan untuk berhubungan
dengan pemangku kepentingan utama (key stakeholders) dengan cara sedemikan
sehingga mampu membangun dukungan terhadap inisiatif yang dimiliki. Stakeholder
agility mencakup kemampuan mengidentifikasi siapa stakeholder utama untuk
inisiatif pemimpin, memahami apa yang dipertaruhkan, menilai ikatan antara tujuan
organisasi dan tujuan stakeholder serta menemukan cara untuk meningkatkan ikatan
tersebut. Tingkat ketangkasan pemimpin dalam melaksanakan tugas-‐tugas di atas
tergantung kepada perkembangan dua kapasitas, yaitu pemahaman mengenai para
stakeholder dan tipe kekuasaan. Pemahaman mengenai stakeholder menentukan
seberapa dalam dapat memahami sudut pandang dan tujuan dalam inisiatif, terutama
jika mereka berbeda dengan sudut pandang dan tujuan pemimpin. Jenis kekuasaan
pemimpin ditentukan sebagian oleh asumsi mengenai kekuasaan dan otoritas atau
wewenang. Pemahaman ini juga tercermin saat memberi respons ketika pandangan
5
dan kepentingannya berbeda dengan stakeholder utama. Kebanyakan pemimpin
memiliki tipe kepemimpinan yang menekankan satu di antara dua bentuk dasar
kekuasaan, yaitu (1) kekuasaan asertif (assertive power) yang mengusulkan
pandangan dan kepentingan; dan (2) kekuasaan reseptif (receptive power) yang
bersedia memahami dan mempertimbangkan sudut pandang maupun kepentingan
orang lain. Kompetensi stakeholder agility ini berhubungan dengan kemampuan
pemimpin untuk mengintegrasikan kekuasaan asertif dan reseptif.
c. Creative agility, adalah meningkatkan kemampuan untuk mengubah masalah
yang dihadapi menjadi hasil yang dibutuhkan. Inisiatif dari kepemimpinan dengan
kompetensi ini mengubah masalah aktual maupun potensial masalah menjadi hasil
yang diinginkan. Masalah yang dihadapi dalam lingkungan yang kompleks dan
berubah secara cepat, disebut sebagai “illstructured” (yang belum tersusun dengan
baik). Masalah sebenarnya bisa saja belum terdefinisi dengan jelas sehingga harus
didefinisikan sendiri terlebih dahulu. Masalah seperti ini paling baik jika diselesaikan
dengan kompetensi creative agility, yaitu pemecahan masalah yang menggunakan
baik pemikiran kritis maupun pemikiran yang merupakan terobosan baru untuk
menghasilkan respon yang unik dan sesuai. Tingkat creative agility ditentukan oleh
dua kapasitas personal, yaitu connective awareness (kesadaran/kewaspadaan tentang
hubungan antarhal) dan reflective judgment (penilaian dari merefleksikan hal-‐hal
yang penting). Connective awareness digunakan untuk menyimpan ide dan
pengalaman yang berbeda dalam benak, membandingkan, dan membuat hubungan
yang bermakna antarhal. Reflective judgement adalah proses berpikir pemimpin yang
membedakan manakah yang nyata dan menentukan rangkaian tindakan yang harus
segera diambil.
d. Self-‐leadership agility, adalah kemampuan untuk menggunakan inisiatif
sebagai kesempatan untuk berkembang menjadi jenis pemimpin yang diinginkan.
Self-‐leadership agility adalah sebuah siklus. Setiap orang menentukan ingin menjadi
pemimpin jenis apa dengan menggunakan inisiatif sehari-‐hari untuk bereksperimen
mengenai aspirasi-‐aspirasi, merenungkan pengalaman-‐pengalaman, dan menetapkan
dengan jelas perubahan seperti apa yang ingin dilakukan. Tingkat ketangkasan
pemimpin untuk terlibat dalam proses ini bergantung pada dua kapasitas personal,
yaitu self-‐awareness dan developmental motivation. Self-‐awareness mengacu kepada
kualitas perhatian dan perenungan pada pemikiran, perasaan, dan tingkah laku
sendiri. Pemimpin harus memahami kekuatan maupun keterbatasannya secara pasti.
Developmental motivation mengacu kepada motivasi untuk berkembang. Pada
tingkat expert, motivasi untuk berkembang dipengaruhi oleh keinginan untuk
dikagumi berdasarkan keahlian. Pada tingkat achiever, pemimpin ingin meraih
kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang dapat mendukung karir dan
membawa kesuksesan bagi organisasi. Pada tingkat post-‐heroic, pemimpin
mengembangkan motivasi yang bersumber dari dalam untuk berkembang menjadi
seseorang. Pemimpin ingin menemukan makna pribadi yang lebih besar dari
pekerjaan dan dalam segala aspek kehidupannya. Khususnya pada tingkat co-‐creator
dan synergist, pemimpin ingin memimpin dengan cara yang dapat melayani pihak lain
dan di waktu yang sama cara itu membawa makna yang lebih dalam mengenai tujuan
hidup.
4. Penilaian dan Pengembangan Leadership Agility.

4.1 Penilaian Leadership Agility.
6
Penilaian dari tingkat leadership seseorang dapat dilakukan dengan mengacu pada
definisi enam tingkat ketangkasan yang terbagi ke dalam heroic (Pre-‐expert, Expert dan
Achiever) dan post-‐heroic (Catalyst, Co-‐creator dan Synergist).
a. Pre-‐Expert (10 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan masih bersifat teknis dan belum
sepenuhnya berorientasi pada pemecahan masalah.
2) Ketangkasan dalam percakapan antar individu (Pivotal Conversations)
masih sebatas argumentasi berdasarkan pengalaman dan cenderung masih
mendominasi.
3) Ketangkasan dalam memimpin satuan masih setingkat operator dan
serba individu, bahkan masih terbelenggu detil pekerjaannya sendiri daripada
membangun kepercayaan satuan.
4) Perubahan organisasi masih dipandang tatanan yang harus diterima
tanpa memperhatikan para pemangku kepentingan (stakeholders).
b. Expert (45 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan bersifat taktis dan berorientasi pada
pemecahan masalah. Meyakini bahwa para pemimpin dihormati dan diikuti
karena otoritas maupun kemampuan yang dimilikinya.
2) Ketangkasan dalam percakapan antar individu (Pivotal Conversations),
yaitu gaya kepemimpinan berupa menyatakan pendapat dengan tegas atau
justru menahan diri tidak berpendapat agar yang lain bisa memberikan
pendapat. Gaya ini dapat berubah-‐ubah dari yang satu ke yang lain, khususnya
untuk hubungan yang berbeda. Cenderung menghindar untuk memberi
umpan balik (feedback) maupun meminta umpan balik.
3) Ketangkasan dalam memimpin satuan ditunjukkan lebih seperti
seorang supervisor (pengawas) daripada manajer (pengatur, pengelola).
Berupaya menciptakan kelompok yang terdiri dari individu-‐individu daripada
sebuah satuan kerja. Bekerja dengan laporan langsung dan umumnya
berhadapan langsung. Terlalu menekankan dan terjebak dalam detil
pekerjaannya sendiri daripada memimpin dengan sikap yang strategis.
4) Ketangkasan dalam memimpin perubahan organisasi ditandai dengan
inisiatif organisasi yang berpusat terutama pada perkembangan mental dalam
lingkup satuannya saja dengan sangat sedikit memperhatikan para pemangku
kepentingan (stakeholders).
c. Achiever (35 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan berorientasi pada hasil strategis dan
meyakini bahwa para pemimpin memotivasi staf dan bawahan dengan
membuat suatu hal menjadi menantang dan memuaskan bagi mereka, yang
pada akhirnya berkontribusi terhadap tujuan-‐tujuan yang lebih besar.
pada umumnya asertif (menyampaikan ide dengan baik) dan akomodatif
(menerima ide orang lain) dengan sedikit kemampuan untuk menutupi
kekurangan orang yang memiliki tipe komunikasi tidak sebaik dirinya. Akan
menerima bahkan memulai proses pemberian umpan balik, jika berguna
dalam mencapai hasil yang diinginkan.
3) Ketangkasan dalam memimpin satuan ditunjukkan dengan cara
bertindak seperti manajer sepenuhnya (full-‐fledged manager). Pertemuan-‐
pertemuan untuk membahas strategi atau masalah-‐masalah organisasi yang
penting sering diatur sedemikian rupa sehingga pihak lain menyetujui
pandangannya.
7
4) Ketangkasan dalam memimpin perubahan organisasi ditunjukkan
dengan inisiatif organisasi mencakup analisis terhadap lingkungan organisasi,
strategi untuk mendapatkan persetujuan para stakeholder berkisar antara
komunikasi satu arah hingga meminta masukan.
d. Catalyst (5 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan adalah visioner dengan orientasi untuk
memfasilitasi. Meyakini bahwa para pemimpin mampu menyampaikan pesan
dengan baik mengenai visi yang inovatif dan menginspirasi, serta mampu
menyatukan orang-‐orang yang tepat untuk mewujudkan visi tersebut menjadi
kenyataan. Para pemimpin memberi kesempatan kepada staf dan bawahan
untuk berkembang dan secara aktif memfasilitasi perkembangan mereka.
mampu menyeimbangkan antara gaya asertif dan akomodatif sesuai
kebutuhan dalam situasi yang ada. Biasanya meminta penjelasan dan
mempertanyakan asumsi yang mendasari sesuatu. Secara tulus tertarik untuk
belajar dari sudut pandang yang bermacam-‐macam serta proaktif dalam
mencari dan menerapkan umpan balik.
3) Ketangkasan dalam memimpin bertujuan untuk menciptakan satuan
yang sangat partisipatif (semua anggota secara aktif memberikan sumbangan
ide atau pekerjaan-‐pekerjaan). Bertindak sebagai pemimpin sekaligus
fasilitator. Menyediakan dan mencari pertukaran pikiran secara terbuka dalam
masalah-‐masalah yang sulit. Mendukung dan mendorong laporan secara
langsung. Menggunakan perkembangan satuan sebagai alat untuk
mengembangkan kepemimpinan.
dengan inisiatif organisasi seringkali mencakup perkembangan dari sebuah
budaya yang mendorong team work, partisipasi, dan pengembangan diri.
Hubungan yang proaktif dengan otoritas yang lebih tinggi merefleksikan
keyakinan bahwa masukan mereka akan meningkatkan kualitas keputusan,
bukan hanya berusaha agar mereka percaya dengan keputusannya.
e. Co-‐creator (4 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan berorientasi terhadap tujuan bersama
dan kolaborasi. Meyakini bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah sebuah
pelayanan terhadap pihak lain. Pemimpin berkolaborasi dengan pemimpin lain
untuk mengembangkan visi bersama yang mereka yakini sebagai hal yang
sangat bermakna.
dilakukan dengan menggabungkan sisi asertif dan akomodatif dalam
percakapan antar individu secara tangkas. Mampu memproses dan
mempertimbangkan secara serius umpan balik yang negatif meskipun mereka
secara emosional sangat terkuras.
3) Ketangkasan dalam memimpin dilaksanakan dengan mengembangkan
tim pimpinan yang kolaboratif, di mana staf dan bawahan merasa memiliki
tanggung jawab penuh, tidak hanya untuk bagian mereka tetapi juga unit-‐unit
organisasi yang mereka kelola secara kolektif. Dalam bertindak, pemimpin
lebih memilih pencapaian kesepakatan bersama (mufakat) dalam
pengambilan keputusan, namun tidak ragu menggunakan otoritas saat
diperlukan.
4) Ketangkasan dalam memimpin perubahan organisasi dilaksanakan
dengan mengembangkan hubungan dengan stakeholder yang menentukan
8
(key stakeholders) bercirikan hubungan saling mempengaruhi secara
mendalam dan dedikasi yang tulus terhadap kebaikan secara umum. Dapat
menciptakan organisasi-‐organisasi atau unit-‐unit organisasi di mana tanggung
jawab organisasi dan kolaborasi secara mendalam adalah praktek yang
terintegrasi.
f. Synergist (1 persen pemimpin berada pada tingkat ketangkasan ini).
1) Sudut pandang kepemimpinan berorientasi holistik (secara
menyeluruh) dengan cara menjalankan kepemimpinan sebagai partisipasi
dalam tujuan hidup yang jelas dan menguntungkan pihak lain yang juga dapat
menjadi sarana untuk perubahan atau transformasi individual.
berpusat di dalam (bukan bersama) energy assertif dan akomodatif, sesuai
dengan situasi atau keadaan. Mengolah sebuah kesadaran yang berpusat
pada saat ini (present-‐centered awareness) yang meningkatkan umpan balik
dari luar dan mendukung hubungan yang baik dan kuat dengan pihak lain,
meskipun dalam kondisi percakapan yang sulit.
3) Ketangkasan dalam memimpin yang diharapkan adalah mampu secara
tangkas berpindah dari berbagai macam tipe kepemimpinan yang secara unik
sesuai dengan situasi yang ada. Mampu membentuk dan menguatkan
dinamika energi dalam bekerja pada situasi khusus untuk memberikan hasil
yang menguntungkan semua pihak.
dengan mengembangkan dan mempertahankan kesadaran yang mendalam
dan empatis (mampu menempatkan diri di posisi pihak lain untuk memahami
orang tersebut, tanpa terseret permasalahan pihak tersebut atau pun
kehilangan arah) terhadap kepentingan para stakeholder yang bisa saja saling
bertentangan, termasuk kepentingan pemimpin itu sendiri. Mampu
mengakses intuisi sinergis yang mengubah konflik yang tampaknya tidak
dapat diselesaikan menjadi solusi menguntungkan bagi semua pihak yang
terlibat.
4.2 Pengembangan Leadership Agility.

Membangun ketangkasan berpikir (thinking’s agility) pemimpin adalah bagian
penting dari proses pengembangan leadership agility sehingga memerlukan keterampilan
dan pemahaman baru disertai dengan kemampuan yang lebih luas. Para pemimpin
memerlukan ketangkasan berpikir yang dimulai dengan fungsi pembelajaran dan
pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan revisi model pendidikan dan
pelatihan lama untuk dunia baru dimulai dengan ketangkasan berpikir sendiri. Para
pemimpin TNI harus mengantisipasi, memahami, dan mengenali perlunya berpikiran intensif
dan memiliki ketangkasan berpikir untuk menempatkan sistem pengembangan yang
diperlukan. Para komandan/panglima memiliki tanggung jawab menyediakan dan
memanfaatkan kesempatan itu sendiri untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan.
Seberapa ketangkasan pemikiran dan bagaimana para pemimpin memiliki
keunggulan berpikir sehingga membuat organisasi dapat bersaing, disusun dalam sepuluh
langkah7 sebagai berikut:
a. Desain dengan Konsep Pembelajaran (Design with the Learner in Mind).
Langkah pertama dimulai dengan sebuah desain pembelajaran untuk menyiapkan

7
Ann Herrmann-‐Nehdi (2012), Ten Steps to Developing Agile Leaders in a Complex World, Herrmann
International, hal. 5-‐12.
9
sumber daya manusia sesuai pekerjaan yang diperlukan guna mendorong perubahan
dalam pemikiran dan membantu memahami potensi dengan merancang mekanisme
dan memfasilitasi kemampuan mereka untuk memiliki dan mengelola melalui bias
mental. Untuk semua orang, terutama orang dewasa, belajar membutuhkan energi,
fokus, dan motivasi. Cara kerja masyarakat Indonesia pada umumnya melakukan
penghindaran pada ketidaknyamanan secara umum, dengan keinginan kuat untuk
membuat segala sesuatunya mudah dan lebih nyaman. Ketidaknyamanan yang
ditimbulkan dengan meminta staf untuk memproses informasi baru atau mengubah
cara berpikir seringkali menjadi penghalang. Prinsip berpikir yang harus ditanamkan
adalah jika seorang pemimpin merasa tidak nyaman, berarti pemimpin tersebut
mungkin tidak belajar. Desain berpikir dibuat dalam gaya yang bervariasi dengan
melibatkan emosi, memperkenalkan kebaruan, menciptakan tantangan, dan
menyediakan waktu dalam proses pendidikan dan pelatihan.
Ketika pemimpin mempersiapkan pemikirannya dalam konteks dan
memastikan desain sesuai dengan kebutuhan pembelajaran, maka yang dipimpin
akan siap secara mental untuk menerima tantangan, meskipun mereka mungkin
masih tidak suka dengan ketidaknyamanan. Mereka dapat memiliki tantangan dan
memandang belajar sebagai kemenangan.
b. Pikirkan Kembali Kompetensi (Rethink Your Competenties). Asal usul kata
kompetensi adalah kompeten, yang berarti cakap, berkuasa memutuskan atau
menentukan sesuatu, memiliki kemampuan yang cukup untuk berurusan dengan apa
yang diinginkan.8 Pemimpin harus memikirkan kompetensi untuk masa depan dan
mulai mengerjakannya sekarang. Terlalu banyak organisasi yang menunggu terlalu
lama untuk meninjau kembali atau menguji kembali kompetensi kepemimpinan
mereka, sementara harus berhadapan dengan kebutuhan mendesak. Di sinilah
ketangkasan berpikir pemimpin benar-‐benar berperan. Mungkin bermanfaat untuk
menggunakan pendekatan berbasis nol (zero based approach), artinya mulailah
dengan halaman kosong daripada memikirkan informasi yang disampaikan orang lain
tentang keluhan.
Pikirkan sampai 5-‐10 tahun ke depan dan bayangkan bagaimana dunia itu akan
berbeda. Buatlah beberapa skenario yang menggambarkan keadaan masa depan ini
dan kompetensi yang diperlukan untuk menuju dan mendapatkan yang terbaik. Pola
pikir global adalah contoh dari kompetensi yang mungkin ingin dimiliki. Kemampuan
untuk bekerja dengan individu, satuan, dan organisasi dari beragam budaya adalah
sesuatu yang sangat penting. Lingkungan kerja semakin global karena kemajuan
teknologi informasi yang mengecilkan batas jarak dan waktu. Pemimpin harus
menetapkan desain dasar pemikiran untuk pengembangan kompetensi dengan
mengungkapkan secara jelas kepada sumber daya manusia yang belajar dan bekerja
dengan jelas untuk mendapatkan kesuksesan individu dan organisasi di masa depan.
c. Belajar Menyukai Keterbatasan (Learn to Love Constraints). Kompleksitas
membawa keterbatasan secara hierarki dan alami yang mungkin sering tampak tidak
dapat diatasi. Para pemimpin harus didorong untuk melihat keterbatasan dan
hambatan sebagai tantangan yang memberikan peluang untuk pemikiran baru. Para
pemimpin harus memiliki alat untuk mengidentifikasi dan mengelola keterbatasan
yang melekat pada situasi apa pun. Kuncinya adalah mengidentifikasi keterbatasan
sebagai petunjuk untuk menyelesaikan masalah. Dengan membingkai ulang, kita
dapat sepenuhnya mengubah perspektif dan membuka pintu ke pilihan yang lebih
kreatif. Setelah keterbatasan diidentifikasi, pemimpin membebaskan staf atau

8
Kamus Besar Bahasa Indonesia.
10
bawahan untuk bekerja dengan berbagai kemungkinan baru yang menarik dan
memberikan pengalaman yang menyenangkan bagi yang dipimpin. Cara berpikir
positif adalah ketika pemimpin melihat keterbatasan sebagai sesuatu yang baik,
positif, dan menguntungkan.
d. Gunakan Peretasan Pikiran untuk Melepaskan Kegagalan Mental (Use Mind
Hacks to Disarm Mental Defaults). Pemimpin dapat dengan mudah mempengaruhi
keterbatasan pengetahuan dengan standar pemikiran pada hal-‐hal baru yang sering
disebut peretasan pikiran atau pembuka pikiran. Sebagai contoh, ketika seseorang
mampu berbicara dalam beberapa bahasa internasional, maka ia dapat mengurangi
bias keputusannya. Bahasa internasional menyediakan mekanisme jarak yang
menggerakkan orang dari sistem intuitif langsung ke cara berpikir yang lebih tenang.
Efek yang sama ini dapat dibuat bahkan jika pemimpin tidak berbicara bahasa
internasional, maka para pemimpin tersebut harus melangkah ke posisi peran lain
atau pihak lain yang dikenalnya. Penyaringan yang disengaja ini akan melibatkan
pemikiran untuk menguraikan masalah yang ada dengan lebih baik melalui perspektif
yang berbeda dan membawanya ke pikiran secara sadar. Proses membuka atau
meretas pemikiran menunjukkan jalan untuk berhubungan dengan menggunakan
sudut pandang lain.
e. Bermain dengan Ambiguitas (Play Around with Ambiguity). Pemikiran selalu
mencari kejelasan, sehingga ambiguitas dan ketidakpastian yang menyertai
lingkungan saat ini sangat membingungkan bagi sebagian besar pemimpin. Futuris
Bob Johansen9 menggunakan akronim VUCA untuk menggambarkan dunia saat ini,
yaitu Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguous. Votality berkaitan dengan
perubahan yang tidak stabil dan tidak terduga. Uncertainty berkaitan dengan
visibilitas yang buruk dari kecenderungan masa depan dan/atau kurangnya
pemahaman tentang penyebab perubahan. Complexity muncul dari kenyataan bahwa
organisasi bekerja di lingkungan yang lebih terbuka yang memiliki keterkaitan yang
kompleks. Ambiguity berkaitan dengan situasi di mana tidak ada preseden yang jelas.

Tabel 4.1. Tabel VUCA
(Sumber: Arup Barman dan Chandibai Potsangbam, 2017)

Keempat gambaran di atas penting dan sering berkontribusi pada perasaan
tidak nyaman bagi sebagian besar pemimpin. Saat menghadapi ambiguitas,
seharusnya dapat lebih mudah untuk bisa lebih tangkas. Masalahnya adalah

9
Arup Barman dan Chandibai Potsangbam (2017), Shifts of Strategic Paradigms in the VUCA World-‐ Does “outside
the box thinking” a meaningful cliché for the business world?, Kolkata: Environment, hal. 1-‐3.
11
umumnya pemimpin berharap dan mencari kepastian, dan itu tidak selalu realistis di
dunia yang ambigu. Memiliki pemimpin sangat membantu untuk mengubah
pemikiran stafnya dengan melihat kejelasan sebagai akhir permainan, daripada
berharap untuk kepastian, karena organisasi membutuhkan kejelasan dan
menginginkan kepastian. Kejelasan termasuk mengetahui apa yang tidak diketahui.
Kejelasan diungkapkan dalam narasi dan cerita, sedangkan kepastian dinyatakan
dalam aturan dan fakta.
Pemimpin dapat memanfaatkan kemampuan berpikir untuk
memvisualisasikan dengan menggunakan cerita untuk menjelajahi berbagai peluang
masa depan. Ini memungkinkan mereka fokus pada mendapatkan kejelasan tentang
arah organisasi. Setelah itu ditetapkan, praktik terbaik yang digunakan oleh militer
adalah membangun fleksibilitas besar yang akan membuat para pemimpin berada di
jalan menuju ketangkasan (agile) yang dipercepat.
f. Ciptakan Mekanisme Penuh Perhatian (Create Mindfulness Mechanisms).
Mindfulness adalah kebalikan dari multi-‐tasking. Data padat yang mungkin
menunjukkan penurunan dalam produktivitas dan memori saat melakukan banyak
tugas. Penting bagi para pemimpin untuk memahami bagaimana aliran interupsi yang
konstan mempengaruhi kemampuan mereka untuk mendapatkan hasil. Waktu
berpikir yang terlindungi bukanlah kemewahan, tetapi sebuah keharusan dan
menjadi kalender tugas yang dihormati dan dipahami sebagai budaya. Meluangkan
waktu untuk berpikir daripada sekadar bereaksi adalah ciri khas dari para pemikir
yang tangkas.
Para pemimpin dapat mengambil kembali kendali atas pemikirannya dengan
mengikuti beberapa langkah yang mudah diterapkan dengan penuh perhatian.
Dorong para pemimpin untuk:
1) Menenangkan pikiran selama 5-‐10 menit setiap hari untuk fokus pada
apa yang akan diputuskan.
2) Menahan kecanduan smartphone yang membuat ketagihan dan
berulang yang menarik untuk memeriksa email setiap 5 menit.
3) Menuliskan apa yang didengar saat mendengarkan pihak lain untuk
memfokuskan daya pikir daripada melayang-‐layang ke mana-‐mana.
4) Menyortir tugas ke dalam jenis persyaratan mental yang diminta,
kemudian merencanakan bagaimana mengatasinya berdasarkan tingkat
energi dan preferensi pemikiran adalah strategi hebat untuk menjadi lebih
produktif.
Ini adalah investasi kecil yang memberikan hasil besar, memungkinkan para
pemimpin untuk mengandalkan ketangkasan berpikir yang penuh perhatian daripada
multi-‐tasking. Mereka akan menjadi produktif dengan tanggung jawabnya sambil
meluangkan waktu untuk meningkatkan pandangan strategis mereka.
g. Adopsi Pola Pikir Eksperimental (Adopt an Experimental Mindset). Para
pemimpin perlu melihat risiko seperti yang dilakukan seorang ilmuwan dengan
melakukan perbandingan bagaimana komunitas ilmiah akademik melihat dan
menggunakan instrumen penilaian. Para ilmuwan memandang segala sesuatu
sebagai percobaan, dan ini berarti kegagalan itu baik, karena mengajarkan sesuatu
hal positif. Para pemimpin profesional membingkai ulang kegagalan sebagai bagian
dari proses pengembangan diri dan organisasi. Proses ini membutuhkan perubahan
pola pikir pada tingkat budaya dalam cara bereaksi terhadap kesalahan yang
disebabkan oleh diri sendiri dan/atau pihak lain. Dengan begitu banyak perubahan
terjadi tepat di depan seorang pemimpin, memungkinkan untuk membuat kesalahan
atau keputusan yang tidak bijaksana. Kemampuan untuk merangkul, belajar,
12
beradaptasi, dan bangkit kembali dari para pemimpin adalah apa yang dimaksud
dengan ketangkasan berpikir.
h. Rangkul Keragaman dalam Desain (Go Diverse by Design). Saat ini sebagian
besar organisasi sepakat bahwa keragaman adalah tujuan penting. Banyak organisasi
telah mengadopsi pola pikir baru seputar keragaman, dengan fokus utama pada
keragaman kognitif, untuk menciptakan satuan yang beragam dalam desain yang
menangani masalah-‐masalah kritis organisasi. Pemikiran yang beragam sangat
penting bagi organisasi, terutama dalam hal kemampuannya untuk tetap tangkas dan
inovatif. Pemimpin perlu membuat pertemuan berbagai ragam pemikiran, latar
belakang, dan pengalaman. Beberapa staf mungkin dipaksa keluar dari zona nyaman
dan di luar konvensi untuk memandang dunia secara berbeda. Pemimpin harus
merangkul untuk menginspirasi inovasi dan menang bersama dengan merekrut
keragaman, memberikan kompensasi secara adil, menghargai kontribusi, dan layanan
positif. Program kepemimpinan dirancang untuk semua dan lingkungan kerja yang
positif dan terbuka. Organisasi mencoba menciptakan tempat kerja di mana semua
dapat bekerja bersama sebagai satu kesatuan besar, menuju satu ambisi besar untuk
menciptakan pengalaman yang tak terlupakan dengan melayani mereka dengan
penuh semangat. Strategi juga mencakup penggunaan keragaman oleh tim desain
untuk secara positif mempengaruhi hasil (output). Pemimpin harus berkomitmen
untuk mencapai kesetaraan bagi semua dan memastikan bahwa inklusi tetap menjadi
prioritas utama dalam agenda organisasi dan aspek kritis budaya kita.10
Saat pemimpin menyatukan semua pihak dengan kotak alat kognitif yang
beragam, pemimpin dapat membantu menggerakkan staf menuju terobosan ide dan
solusi. Para pemimpin perlu memiliki ketangkasan berpikir dan perspektif untuk
mengelola secara efektif keragaman pemikiran itu karena jika tidak dikelola dengan
baik, maka pada akhirnya dapat menciptakan hambatan komunikasi dan masalah
produktivitas. Ini bukan hanya tentang menyatukan berbagai perspektif dan
berharap mereka bersatu untuk kebaikan yang lebih besar. Keterampilan
kepemimpinan yang tangkas adalah unsur utama.
i. Aktifkan Kekuatan Kognitif (Rev Up your Cognitive Powers). Kekuatan kognitif
adalah kemampuan pengetahuan faktual yang empiris. Seringkali orang-‐orang yang
berada pada gelombang yang sama atau zona nyaman cenderung lebih memvalidasi
pendapat mereka. Jauh lebih nyaman untuk mendapatkan validasi daripada
tanggapan atau respons negatif, tetapi perspektif luar dan gaya berpikir yang
berbeda sering kali persis apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan hasil terbaik.
Para pemimpin memiliki akses ke berbagai pemikiran, baik di dalam maupun di
luar organisasi, dan untuk menjadi sukses, pemimpin harus mengambil keuntungan
dari semua itu. Dalam sebuah buku putih baru-‐baru ini, Future Trends in Leadership
Development, Nick Petrie menyimpulkan bahwa para pemimpin akan paling efektif
ketika sejumlah perspektif dikompilasi dan diintegrasikan.11 Kabar baik bagi para
pemimpin adalah mereka tidak sendirian menyelesaikan masalah, tetapi pemimpin
harus tahu jenis pemikiran apa yang dibutuhkan organisasi untuk tugas yang dihadapi
dan bagaimana cara memanfaatkannya secara efektif. Para pemimpin harus didorong
dan dimotivasi untuk mencari sudut pandang yang berbeda.

10
Caesars Entertainment, Diversity in Career, dapat dilihat pada https://www.caesars.com/corporate/corporate-‐
social-‐responsibility/people/diversity-‐in-‐careers diakses pada tanggal 21 April 2019 pukul 06.30 WIB.
11
Nick Petrie (2011), Future Trends in Leadership Development (White Paper), Greensboro, NC: Center for Creative
Leadership, hal. 27.
13
Untuk membantu para pemimpin memahami pemikiran dan masukan seperti
apa yang akan mendapatkan hasil terbaik, pemimpin harus mampu “memetakan
tugas” terlebih dahulu untuk membantu memikirkan bagaimana mengatasi tugas
yang diberikan. Penting untuk dicatat bahwa memanfaatkan pemikiran terbaik harus
fokus pada keseimbangan antara meningkatkan kekuatan pemikiran para pemimpin
dengan pekerjaan pengembangan untuk mengatasi bias mental dan aktif mencari
perbedaan titik pandang.
j. Libatkan Staf/Bawahan (Engage Employees). Para pemimpin tidak hanya
menghadapi tantangan mereka sendiri dalam mengelola melalui perubahan, tetap
pemimpin harus fokus menyelesaikan lebih banyak hal dengan memperhatikan
tantangan yang dihadapi stafnya. Anak buah (prajurit) sebagai staf di kapal yang
semakin tegang dan frustrasi, semakin siap untuk melompat dari kapal (terjun ke
laut). Para pemimpin dapat mempertahankan staf yang berharga serta keterampilan
dan pengetahuan kritis ke dalam organisasi dengan mempelajari cara melibatkannya.
Berikut adalah beberapa cara pemimpin dapat mengembangkan pola pikir
keterlibatan staf, yaitu:
1) Memahami dampak perbedaan kognitif terhadap pendekatan kerja,
motivasi dan kinerja.
2) Memahami aset mental organisasi dan tuntutan pekerjaan yang harus
dilakukan dengan memastikan staf melakukan pekerjaannya dengan cara
yang terbaik.
3) Perhatikan staf dan pahami preferensi pemikiran, motivasi, dan
kebutuhan penghargaan.
4) Para pemimpin perlu mengenali banyak cara staf berkontribusi dengan
potensi kognitifnya, melalui membangun hubungan, datang dengan ide-‐ide
kreatif, dan solusi untuk menyelesaikan masalah atau meningkatkan efisiensi.
Staf di seluruh dunia memandang peluang untuk menerapkan bakat,
pengembangan karier, dan pelatihan bawahan sebagai pendorong utama kepuasan
kerja. Para pemimpin memainkan peran utama dengan menyediakan petunjuk dan
kerangka kerja untuk fokus melibatkan, memotivasi, dan mempertahankan stafnya.
5. Penerapan dan Tanggung Jawab Leadership Agility.

5.1 Penerapan Leadership Agility.
Perkembangan spesifik di masa mendatang semakin sulit menunjukkan
kecenderungan mendalam yang harus mampu diprediksi dengan lebih pasti. Kecenderungan
tersebut berupa (1) laju perubahan akan terus meningkat dan (2) tingkat kompleksitas dan
saling ketergantungan akan terus tumbuh. Selama lebih dari satu dekade, para ahli
perubahan organisasi sangat menyadari kecenderungan yang kuat ini dengan
mengembangkan organisasi yang "tangkas", yaitu organisasi yang mengantisipasi dan
merespons dengan cepat kondisi yang berubah dengan memanfaatkan hubungan internal
dan eksternal yang sangat produktif, melalui penerapan leadership agility sebagai berikut:
a. Untuk menilai dan mengembangkan diri sendiri. Dengan mengetahui tingkat
ketangkasan diri, seorang pemimpin dalam tingkat ketangkasan yang ada, dapat
lebih memahami bagaimana berfungsi sebagai seorang pemimpin, hal apa yang
memotivasi dan pada situasi apa tingkat ketangkasan masih dapat berfungsi dan
memberikan hasil yang efektif. Setelah memahami tingkat ketangkasan, maka
pemimpin dapat mulai mengembangkan diri untuk meningkatkan tingkat
ketangkasan itu sendiri dengan cara melatih diri dalam kompetensi-‐kompetensi dan
kapasitas-‐kapasitas yang telah dibahas sebelumnya.
14
b. Untuk menilai dan mengembangkan pihak lain. Sebagai seorang pemimpin,
dengan mengetahui tingkat ketangkasan staf maupun satuan kerja pada tingkat
ketangkasan yang ada, maka seorang pemimpin dapat lebih memahami bagaimana
berfungsi sebagai seorang pemimpin, cara apa yang dapat dipakai untuk memotivasi
staf dan satuan kerja dan pada situasi atau tugas apa pemimpin dapat ditempatkan
sehingga tingkat ketangkasan masih dapat berfungsi dan memberikan hasil yang
efektif pula. Pemahaman ini sangat membantu dalam keberhasilan organisasi saat
bekerja sama dengan rekan kerja maupun stafnya. Pemimpin akan dapat
menempatkan stafnya dalam posisi yang masih sesuai dengan tingkat
ketangkasannya dalam memimpin, memakai cara yang tepat untuk memotivasinya,
dalam waktu yang sama membantu dan memfasilitasi mereka untuk terus
mengembangkan kompetensi-‐kompetensi dan kapasitas-‐kapasitas yang dimiliki
sehingga mereka dapat tumbuh ke tingkat ketangkasan yang lebih tinggi.

5.2 Tanggung Jawab Leadership Agility.
Tingkat ketangkasan kepemimpinan sangat terkait dengan tingkat tanggung jawab
organisasi sehingga tingkat ketangkasan sebelumnya dikaitkan dengan tingkat tanggung
jawab yang lebih rendah atau lebih tinggi. Pemimpin selalu ingin tahu tingkat tanggung
jawab yang lebih tinggi untuk memperkuat asumsinya. Pengembangan kepemimpinan akan
mempertimbangkan cara menggunakan kerangka kerja yang mereka dukung.
Pemimpin dapat menggunakan tingkat tanggung jawab organisasi manajerial untuk
memprediksi tingkat ketangkasan kepemimpinan atau sebaliknya yang menunjukkan bahwa
tingkat tanggung jawab bukanlah prediktor yang dapat diandalkan untuk tingkat
ketangkasan seorang pemimpin. Kenyataannya pemimpin yang beroperasi di tingkat yang
berbeda akan memiliki ketangkasan berbeda. Demikian pula, tingkat ketangkasan tidak
memprediksi tingkat tanggung jawab.
Beberapa hubungan antara tingkat ketangkasan dan tanggung jawab organisasi
merangkum temuan dari serangkaian penelitian yang menilai tingkat ketangkasan pemimpin
di empat tingkat tanggung jawab organisasi yang berbeda. Secara keseluruhan, terlihat
bahwa pemimpin di tingkat organisasi yang lebih tinggi cenderung lebih tangkas daripada
mereka yang memiliki tingkat tanggung jawab yang lebih rendah.
a. Ketangkasan kepemimpinan dan tingkat tanggung jawab organisasi. Secara
statistik menunjukkan tidak adanya korespondensi langsung antara tingkat
ketangkasan kepemimpinan dengan tingkat tanggung jawab terhadap organisasi.
Namun secara keseluruhan pada organisasi yang lebih tinggi, tingkat tanggung
jawabnya juga lebih tinggi. Perubahan dan kompleksitas organisasi membutuhkan
tingkat ketangkasan yang lebih tinggi pada semua tingkat tanggung jawab demi
efektifitas kepemimpinan.

Tabel 5.1. Correlations Between Agility and Responsibility Levels
(Sumber: Bill Joiner dan Stephen Josephs, 2017)
15

b. Ketangkasan kepemimpinan dan efektifitas kepemimpinan. Ketangkasan
kepemimpinan adalah suplemen yang sangat penting untuk faktor kesuksesan
kepemimpinan yang mencakup dalam segala hal.
c. Ketangkasan kepemimpinan dan tanggung jawab organisasi. Pada tingkat
post-‐heroic leader mempunyai komitmen individu yang kuat terhadap tanggungjawab
perusahaan. Karena mereka mempunyai kewaspadaan situasi, naluri terhadap tujuan,
merasa memiliki, dan kekuatan.
6. Penutup.
Organisasi militer baru harus menyediakan ruang untuk basis staf yang berubah
melalui pembinaan dan tumbuh dengan cara yang baru. Model tradisional menurunkan nilai
individu dan juga organisasi melalui beberapa cara, yaitu (1) potensi staf sering tidak
direalisasi karena penerapan definisi kepemimpinan yang sempit terpaku hanya pada
struktur organisasi dan dijalankan oleh satuan yang tertutup dan eksklusif; (2) moral
diturunkan karena staf diam dan diarahkan hanya untuk melaksanakan ide pemimpin.
Semangat adalah budaya satuan, dan ketika suasana menjadi tidak kondusif akan
menurunkan moral dan moril prajurit disertai masalah ikutan lain seperti kinerja yang buruk
dan peningkatan rotasi dan mutasi; dan (3) pengambilan keputusan terlalu sempit yang
dilaksanakan dalam model hierarkis, yaitu kekuatan pengambilan keputusan dan
pengembangan ide terbatas pada segelintir pimpinan organisasi tanpa menggabungkan
kekuatan berbagai pengalaman dan latar belakang pangkat dan kompetensi.
Hierarki kepemimpinan tradisional yang top-‐down membatasi pengambilan
keputusan, penetapan arah, partisipasi, dan kepemilikan, adalah salah satu alasan utama
mengapa generasi milenial mendapatkan reputasi atas ketidaksetiaan. Jika digabungkan,
sifat-‐sifat ini merupakan penyimpangan dari proses pengambilan keputusan hierarkis, yang
terbatas pada tingkat eksekutif dan disaring melalui organisasi. Itulah sebabnya generasi
milenial akan terus berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan mencari tempat yang akan
menawarkan apa yang dicari, yaitu kesempatan untuk membangun keterampilan baru,
mengambil kepemilikan, dan memimpin, terlepas dari jabatan atau peran. Para prajurit baru
sebagai generasi milenial juga memiliki dorongan untuk berpindah pekerjaan sehingga
pemimpin harus tangkas mencari varian kegiatan baru dalam pekerjaan tersebut sekaligus
mengurangi rutinitas.
Kepemimpinan yang tangkas (agility leadership) menekankan berbagai prinsip secara
terbuka dan ditemukan beberapa nilai-‐nilai yang relevan dan dapat ditransfer ke proses
pengembangan ketangkasan kepemimpinan (leadership agility), meliputi kolaborasi,
komunikasi, dan interaksi satuan. Dalam lingkungan kolaboratif dan komunikatif, satuan
akan dimintai pendapat tentang keputusan organisasi sehingga staf akan ikut (merasa)
bertanggung jawab dan termotivasi.
Staf lebih cenderung ingin melihat pekerjaannya yang didorong ke arah sukses
karena ikut berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Penyesuaian ini menciptakan budaya
baru dan meningkatkan kepuasan satuan yang dapat menghubungkan ke sejumlah manfaat
individu dan organisasi yang diinginkan, termasuk peningkatan moral/moril, peningkatan
kepuasan kerja secara keseluruhan, tingkat retensi yang lebih tinggi, ide-‐ide segar, dan lebih
cepat.
Patut dikembangkan makna kata bijak dari Bill Gates, seorang pemimpin yang
mengagumkan dan sesama penggemar teknologi, yaitu as we look ahead into the next
century, leaders will be those who empower others.12

12
Sarah Burnson (2018), Agile Leadership for a New Generation, Seattle: Slalom Consultation, hal. 6.
16
REFERENSI

Buku dan Jurnal
Barman, Arup., Chandibai Potsangbam. Shifts of Strategic Paradigms in the VUCA World-‐Does
“outside the box thinking” a meaningful cliché for the business world?. Kolkata:
Environment. 2017.
Burn, Sarah. Agile Leadership for a New Generation. Seattle: Slalom Consultation. 2018
Hermann, Ann., Nehdi. Ten Steps to Developing Agile Leaders in a Complex World. Herrmann
International. 2012.
Joiner, Bill. Bringing “Leadership Agility” to Agile. Boston: Cutter Consortium. 2017.
Joiner, Bill., Stephen Josephs. Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and
Initiating Change. San Fransisco: Jossey-‐Bass. 2017.
Petrie, Nick. Future Trends in Leadership Development (White Paper). Greensboro, NC: Center
for Creative Leadership. 2011.

Online
Caesars Entertainment. Diversity in Career, dapat dilihat pada
https://www.caesars.com/corporate/corporate-‐social-‐responsibility/people/diversity-‐
in-‐careers diakses pada tanggal 21 April 2019 pukul 06.30 WIB.
Kathleen.Hoogerhuis. Agile whole leadership: How to become and agile leader, dapat dilihat
pada
https://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ua
ct=8&ved=2ahUKEwjwhJOVgeDhAhWJv48KHaF7BOQQFjAAegQIARAC&url=http%3A
%2F%2Fwww.oliverwyman.de%2Fcontent%2Fdam%2Foliver-‐
wyman%2Fglobal%2Fen%2Ffiles%2Farchive%2F2011%2FAgile_whole_leadership_Perspec
tives_2_2010_en.pdf&usg=AOvVaw2Sfv68Ng8AGSPL-‐576CX3j diakses pada tanggal
19 April 2019 pukul 20.16 WIB.
Nafiri Discipleship Church (2018). Agile Leadership, dapat dilihat
https://www.ndcministry.org/inspire/12o1/agile-‐leadership diakses pada tanggal 19
April 2019 pukul 13.15 WIB.
17

Leadership Agility 8 Mei 2019

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Leadership Agility 8 Mei 2019

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mata

Pelajaran Kepemimpinan, Sesko TNI, Bandung, 8 Mei 2019

2. Pengertian Agility Leadership dan Leadership Agility.

4. Penilaian dan Pengembangan Leadership Agility.

4.2 Pengembangan Leadership Agility.

5. Penerapan dan Tanggung Jawab Leadership Agility.

Anda mungkin juga menyukai