Human Resource Management

LECTURE NOTES
MGMT6255
Global Human Resource Management
Week ke - 1
Human Resources Management and

Managing Global Human Resource
MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

LEARNING OUTCOMES
1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen sumber daya manusia.
2. Peserta diharapkan mampu cara mengelola sumber daya manusia di seluruh budaya.
OUTLINE MATERI :
1.1. What is Human Resource Management?

1.2. The Trends Shaping Human Resource Management
1.3. Improving Performance: HR as A Profit Center
1.4. The Manager’s Global Challenge
1.5. Adapting Human Resource
1.6. Activities to Intercountry Differences
1.7. Staffing The Global Organization
1.8. Managing HR Locally: How put into Practice A Global HR System

ISI MATERI
1.1. WHAT IS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT?

Untuk memahami apa itu manajemen sumber daya manusia, penting untuk memulai dengan
apa yang dilakukan oleh manajer. Manajer adalah seseorang yang bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan organisasi, dan siapa yang melakukannya dengan mengelola upaya orang-
orang di organisasi. Sebagian besar penulis setuju bahwa mengelola (managing) melibatkan
pelaksanaan lima fungsi dasar: perencanaan, pengorganisasian, pengaturan staf, memimpin,
dan mengendalikan (planning, organizing, staffing, leading, controlling).
• Perencanaan. Menetapkan tujuan dan standar; mengembangkan aturan dan prosedur;
mengembangkan rencana dan perkiraan.
• Pengorganisasian. Memberi setiap bawahan tugas tertentu; mendirikan departemen;
mendelegasikan otoritas kepada bawahan; membangun saluran otoritas dan komunikasi;
koordinasi pekerjaan bawahan.
• Staffing. Menentukan jenis orang apa yang harus dipekerjakan; merekrut calon
karyawan; memilih karyawan; pengaturan standar kinerja; memberi kompensasi kepada
karyawan; mengevaluasi kinerja; konseling karyawan; pelatihan dan pengembangan
karyawan.
• Memimpin. Membuat orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan; mempertahankan
moral; memotivasi bawahan.
• Mengontrol. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat
produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana kinerja aktual dibandingkan dengan
standar-standar ini; mengambil tindakan korektif seperlunya.
Manajemen sumber daya manusia (HRM) adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan
mengkompensasi karyawan, serta memperhatikan hubungan kerja, kesehatan dan
keselamatan, juga keadilan mereka. Berikut ini adalah konsep dan teknik yang setiap manajer
butuhkan untuk menjalankan manajemen aspek “orang” atau personil:
• Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap karyawan).
• Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan.
• Memilih kandidat pekerjaan.

• Mengorientasikan dan melatih karyawan baru.
• Mengelola upah dan gaji (memberi kompensasi kepada karyawan).
• Memberikan insentif dan manfaat.
• Menilai kinerja.
• Berkomunikasi (wawancara, konseling, pendisiplinan).
• Melatih karyawan, dan mengembangkan manajer.
• Membangun hubungan dan keterlibatan karyawan.
Berikut ini adalah yang harus diketahui seorang manajer:

• Kesempatan yang sama dan tindakan afirmatif.
• Kesehatan dan keselamatan karyawan.
• Menangani keluhan dan hubungan kerja.
Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting bagi Semua Manajer?

• Membantu Anda menghindari kesalahan personel yang tidak ingin Anda buat saat
mengelola. Misalnya, Anda tidak ingin agar karyawan Anda tidak melakukan yang
terbaik, menyewa orang yang salah untuk pekerjaan itu, mengalami pergantian karyawan
tinggi, mendapat perusahaan Anda di pengadilan karena tindakan diskriminatif Anda,
perusahaan melakukan praktik yang tidak aman, membiarkan kurangnya pelatihan yang
merusak efektivitas departemen Anda, melakukan praktik perburuhan yang tidak adil.
• Membantu memastikan bahwa Anda mendapatkan hasil melalui orang. Dapat melakukan
apa pun yang benar sebagai manajer seperti menetapkan rencana yang brilian,
menggambar bagan organisasi yang jelas, menyiapkan jalur perakitan modern, dan
menggunakan kontrol akuntansi — tetapi masih gagal, misalnya, dengan mempekerjakan
orang yang salah atau dengan tidak memotivasi bawahan. Di sisi lain, banyak manajer —
dari para jenderal hingga presiden hingga pengawas — berhasil bahkan tanpa rencana,
organisasi, atau kontrol yang memadai. Mereka berhasil karena mereka memiliki bakat
untuk mempekerjakan orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat dan kemudian
memotivasi, menilai, dan mengembangkan mereka.

Garis dan Aspek Staf Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebagian besar perusahaan juga memiliki departemen sumber daya manusia dengan manajer
puncak sendiri. Bagaimana tugas manajer sumber daya manusia dan departemen ini
berhubungan dengan tugas-tugas sumber daya manusia dari penjualan dan produksi dan
manajer lain? Menjawab hal ini membutuhkan definisi singkat tentang otoritas garis versus
otoritas staf. Otoritas adalah hak untuk membuat keputusan, mengarahkan pekerjaan orang
lain, dan memberi perintah. Manajer biasanya membedakan antara otoritas lini dan otoritas
staf. Dalam organisasi, otoritas lini secara tradisional memberi manajer hak untuk
mengeluarkan perintah kepada manajer atau karyawan lain. Oleh karena itu, otoritas lini
menciptakan hubungan superior (pemberi order) - hubungan subordinat (penerima pesanan).
Otoritas staf memberi manajer hak untuk menyarankan manajer atau karyawan lain. Ini
menciptakan hubungan penasehat. Pada bagan organisasi, manajer dengan otoritas lini adalah
manajer lini. Mereka yang memiliki staf (penasihat) otoritas adalah manajer staf. Dalam
penggunaan populer, orang cenderung mengasosiasikan manajer lini dengan departemen
pengelolaan (seperti penjualan atau produksi) yang sangat penting untuk kelangsungan hidup
perusahaan. Staf manajer umumnya menjalankan departemen yang memberi nasihat atau
dukungan, seperti pembelian dan manajemen sumber daya manusia. Manajer sumber daya
manusia biasanya adalah manajer staf. Mereka membantu dan memberi saran kepada para
manajer lini di berbagai bidang seperti perekrutan, perekrutan, dan kompensasi.
Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia Manajer

Salah satu perusahaan besar menguraikan tanggung jawab supervisor lini untuk manajemen
sumber daya manusia yang efektif seperti berikut:
1. Menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat
2. Memulai karyawan baru di organisasi (orientasi)
3. Pelatihan karyawan untuk pekerjaan yang baru untuk mereka
4. Meningkatkan kinerja pekerjaan setiap orang
5. Mendapat kerja sama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang lancar
6. Menafsirkan kebijakan dan prosedur perusahaan

7. Mengontrol biaya tenaga kerja
8. Mengembangkan kemampuan setiap orang
9. Menciptakan dan memelihara moral departemen
10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan
Departemen Sumber Daya Manusia

Dalam organisasi kecil, manajer lini dapat melaksanakan semua tugas personel ini tanpa
bantuan. Tetapi ketika organisasi tumbuh, manajer lini biasanya membutuhkan bantuan,
pengetahuan khusus, dan saran dari staf sumber daya manusia yang terpisah. Posisi umum
tersebut termasuk manajer kompensasi dan penghargaan, supervisor ketenagakerjaan dan
perekrutan, spesialis pelatihan, dan eksekutif hubungan karyawan. Contoh tugas pekerjaan
meliputi:
• Perekrut: Pertahankan kontak dalam komunitas dan mungkin bepergian secara ekstensif
untuk mencari pelamar pekerjaan yang memenuhi syarat.
• Perwakilan kesempatan kerja yang setara (Equal employment opportunity/EEO) atau
koordinator tindakan afirmatif: Selidiki dan selesaikan keluhan EEO, periksa praktik
organisasi untuk potensi pelanggaran, dan kompilasi dan mengirimkan laporan EEO.
• Analis pekerjaan: Kumpulkan dan kaji informasi terperinci tentang tugas pekerjaan untuk
menyiapkan uraian pekerjaan.
• Manajer kompensasi: Mengembangkan rencana kompensasi dan menangani program
tunjangan karyawan.
• Spesialis pelatihan: Merencanakan, mengatur, dan mengarahkan kegiatan pelatihan.
• Spesialis hubungan kerja: Menyarankan manajemen pada semua aspek hubungan serikat
pekerja / manajemen.
1.2. THE TRENDS SHAPING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Tren yang terjadi di lingkungan manajemen sumber daya manusia yang mengubah cara
tugas-tugas manajemen sumber daya manusia dari pemberi kerja dilakukan. Kecenderungan

ini termasuk tren tenaga kerja, tren dalam cara orang bekerja, tren teknologi, dan globalisasi
dan tren ekonomi.
1. Tren tenaga kerja
Komposisi tenaga kerja akan terus berubah selama beberapa tahun ke depan; khususnya,
akan terus menjadi lebih beragam dengan lebih banyak perempuan, anggota kelompok
minoritas, dan pekerja yang lebih tua di dunia kerja.
Banyak pemberi kerja menyebut "tenaga kerja yang menua" menjadi masalah besar.
Masalahnya adalah tidak ada cukup pekerja yang lebih muda untuk mengganti proyeksi
jumlah pekerja usia ledakan bayi (lahir sekitar 1946–1964). Banyak pemberi kerja yang
membawa para pensiunan kembali (atau hanya berusaha mencegah mereka pergi).
Perusahaan-perusahaan lain beralih ke pekerja non-tradisional. Pekerja non-tradisional
adalah mereka yang memiliki banyak pekerjaan, atau yang merupakan pekerja sementara
atau paruh waktu, atau mereka yang bekerja dalam pengaturan alternatif (seperti tim ibu-
anak yang berbagi satu pekerjaan administrasi).
Beberapa majikan menemukan karyawan millennial atau “generasi Y” (yang lahir kira-
kira antara 1982 dan 2004) tantangan yang harus dihadapi, dan ini bukan hanya fenomena
Amerika. Di sisi lain, generasi millennial juga membawa banyak keterampilan. Mereka
tumbuh dengan media sosial dan ahli dalam berkolaborasi online, serta mereka merasa
nyaman dengan inovasi.
2. Tren dalam cara orang bekerja
Saat ini, di semakin banyak perusahaan seperti Uber, Elance, dan Airbnb, dimana
karyawan bukanlah karyawan sama sekali, tetapi freelancer dan kontraktor independen
yang bekerja ketika mereka dapat mengerjakan apa yang ingin mereka kerjakan, ketika
perusahaan membutuhkannya.
Salah satu konsekuensi besar dari tren demografi dan angkatan kerja seperti itu adalah
penekanan perusahaan yang semakin bertambah pada pengetahuan, pendidikan,
pelatihan, keterampilan, dan keahlian pekerja mereka, dengan kata lain pada “modal
manusia” mereka. Pekerjaan layanan seperti konsultan dan pengacara serta proliferasi
bisnis terkait TI selalu menekankan pendidikan dan pengetahuan.

1.3. IMPROVING PERFORMANCE: HR AS A PROFIT CENTER
1. Globalisasi
Globalisasi mengacu pada perusahaan yang memperluas penjualan, kepemilikan, dan /
atau manufaktur mereka ke pasar baru di luar negeri. Dengan demikian Toyota
membangun Camry di Kentucky, sementara Apple merakit iPhone di Cina. Perdagangan
bebas - perjanjian yang mengurangi tarif dan hambatan di antara mitra dagang - lebih
lanjut mendorong perdagangan internasional. Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika
Utara (NAFTA) dan Uni Eropa (UE) adalah contohnya.
Pemerintah menurunkan pajak atau tarif lintas batas, membentuk kawasan perdagangan
bebas ekonomi, dan mengambil langkah lain untuk mendorong arus perdagangan bebas
antar negara. Pemikiran ekonomi fundamental adalah bahwa dengan melakukan hal itu,
ekonomi di seluruh dunia tumbuh dengan cepat hingga saat ini.
Pada saat yang sama, globalisasi sangat meningkatkan persaingan internasional. Lebih
banyak globalisasi berarti lebih banyak kompetisi, dan lebih banyak persaingan berarti
lebih banyak tekanan untuk menjadi "kelas dunia" - untuk menurunkan biaya, untuk
membuat karyawan lebih produktif, dan melakukan hal-hal yang lebih baik dan lebih
murah.
2. Tren ekonomi
Fakta bahwa angkatan kerja di Amerika tumbuh lebih lambat dari yang diharapkan (jika
pengusaha tidak bisa mendapatkan cukup pekerja, mereka tidak dapat berkembang).
Pertumbuhan yang lambat dan ketidakseimbangan tenaga kerja berarti lebih banyak
tekanan pada pengusaha (dan manajer sumber daya manusia serta manajer lini mereka)
untuk mendapatkan upaya terbaik dari karyawan mereka.
3. Tren teknologi
Lima jenis utama teknologi digital mendorong transfer fungsi ini dari profesional SDM
ke otomatisasi. Perusahaan semakin menggunakan alat media sosial untuk merekrut
karyawan baru. Pengusaha menggunakan aplikasi mobile baru, misalnya, untuk
memantau lokasi karyawan dan untuk menyediakan foto digital di fasilitas absensi jam

masuk untuk mengidentifikasi pekerja. Banyak aplikasi pelatihan baru, dan situs web
seperti Knack, Gild, dan True Office menyisipkan fitur permainan ke pelatihan, penilaian
kinerja, dan perekrutan. Cloud computing dan pengguna antarmuka yang lebih intuitif
memungkinkan pengusaha untuk memantau dan melaporkan hal-hal seperti pencapaian
tujuan tim dan memberikan umpan balik evaluatif secara waktu nyata. Analitik data pada
dasarnya berarti menggunakan teknik statistik, algoritma, dan pemecahan masalah untuk
mengidentifikasi hubungan antara data untuk tujuan memecahkan masalah tertentu
(seperti apa ciri kandidat yang ideal itu, atau bagaimana saya dapat memberi tahu
sebelumnya yang mana dari karyawan terbaik saya kemungkinan akan berhenti?). Ketika
diterapkan pada manajemen sumber daya manusia, analitik data disebut analisis bakat.
1.4. THE MANAGER’S GLOBAL CHALLENGE

Hal yang menantang dalam mengelola secara global adalah apa yang berhasil di satu
negara mungkin tidak berhasil di negara lain. Pemberi kerja menghadapi berbagai
perbedaan politik, sosial, hukum, dan budaya di antara negara-negara dan orang-orang di
luar negeri. Oleh karena itu, misalnya, rencana insentif dapat bekerja di Amerika Serikat,
tetapi menjadi bumerang di beberapa negara Eropa Timur di mana para pekerja
membutuhkan upah mingguan yang dapat diprediksi untuk membeli kebutuhan. Namun,
terlepas dari perbedaan antar negara tersebut, pengusaha harus menciptakan fasilitas lokal
untuk masing-masing negara dan untuk perusahaan secara keseluruhan, serangkaian
kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang dapat diterapkan. Jarak pun menambah
tantangan.
Pengusaha mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM) untuk
menghadapi tantangan SDM global seperti ini. Kita dapat mendefinisikan IHRM sebagai
konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang digunakan para pemberi kerja
untuk mengelola tantangan sumber daya manusia dari operasi internasional mereka.
IHRM umumnya berfokus pada tiga topik utama:
1. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global (misalnya, memilih, melatih,
dan memberi kompensasi kepada karyawan yang bekerja di luar negeri)

2. Mengelola pekerja asing (yang pemberi kerja kirim ke luar negeri)
3. Membandingkan manajemen sumber daya manusia praktik di berbagai negara
1.5. ADAPTING HUMAN RESOURCE ACTIVITIES TO INTERCOUNTRY

DIFFERENCES
Tantangan manajemen sumber daya manusia internasional tidak hanya berasal dari jarak
yang terlibat (meskipun ini juga penting). Masalah yang lebih besar adalah berurusan dengan
perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi di antara negara-negara dan orang-orang
mereka.
1. Budaya
Negara-negara berbeda secara luas dalam budaya mereka, dengan kata lain, dalam nilai-
nilai dasar yang dipatuhi oleh warga negara mereka, dan bagaimana nilai-nilai ini
menampakkan diri dalam kesenian bangsa, program sosial, dan cara melakukan sesuatu.
Perbedaan budaya memanifestasikan dirinya dalam perbedaan bagaimana orang-orang
dari berbagai negara berpikir, bertindak, dan mengharapkan orang lain bertindak.
Hofstede mengatakan masyarakat berbeda dalam lima nilai, yang ia sebut jarak
kekuasaan, individualisme, maskulinitas, penghindaran ketidakpastian, dan orientasi
jangka panjang. Codetermination berarti karyawan memiliki hak hukum untuk bersuara
dalam menetapkan kebijakan perusahaan. Pekerja memilih wakil mereka sendiri untuk
dewan pengawas majikan.
2. Sistem ekonomi
Perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan ke dalam perbedaan dalam praktik SDM
antar negara. Dalam ekonomi pasar (seperti Amerika Serikat), pemerintah memainkan
peran yang relatif terkendali dalam memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual
dengan harga berapa. Dalam ekonomi terencana (seperti Korea Utara), pemerintah
memutuskan dan merencanakan apa yang harus diproduksi dan dijual dengan harga
berapa. Dalam ekonomi campuran (seperti Cina), banyak industri masih milik negara,
sementara yang lain membuat keputusan berdasarkan permintaan pasar.

1.6. STAFFING THE GLOBAL ORGANIZATION
Fokus perusahaan saat ini semakin meningkat dalam mengelola kegiatan sumber daya
manusia secara lokal. Dengan kata lain, perhatian utama mereka adalah memilih, melatih,
menilai, dan mengelola karyawan di negara tempat mereka berbisnis.
1. International Staffing: Home or Local?
Secara umum, kita dapat mengklasifikasi karyawan perusahaan internasional menjadi
expatriates, home-country nationals, locals (host-country nationals), atau third-country
nationals. Ekspatriat (ekspatriat) adalah non-warga negara di mana mereka bekerja.
Ekspatriat mungkin juga warga negara asal negara, warga negara di mana perusahaan
berkantor pusat. Penduduk setempat (juga dikenal sebagai warga negara tuan rumah)
bekerja untuk perusahaan di luar negeri dan warga negara di negara tempat mereka
bekerja. Warga negara ketiga adalah warga negara dari negara selain orang tua atau
negara tuan rumah - misalnya, seorang eksekutif Prancis yang bekerja di cabang
Shanghai dari bank multinasional AS.
2. Nilai Manajemen dan Kebijakan Kepegawaian Internasional
Kecenderungan dan nilai pribadi eksekutif puncak juga memainkan peran memengaruhi
keputusan kepegawaian internasional. Beberapa eksekutif hanya lebih "berorientasi
expat." Para ahli mengklasifikasikan nilai-nilai eksekutif puncak sebagai etnosentris,
polisentrik, atau geosentris.
Dengan kebijakan kepegawaian etnosentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen
kunci dengan negara-negara orang tua. Alasan diberikan untuk kebijakan staf etnosentris
termasuk kurangnya bakat manajemen negara tuan rumah yang berkualitas, keinginan
untuk mempertahankan budaya perusahaan yang terpadu dan kontrol yang lebih ketat,
dan keinginan untuk mentransfer kompetensi inti perusahaan induk (seperti keterampilan
manufaktur khusus) kepada anak perusahaan asing secara lebih cepat.
Di perusahaan polikentris, “ada keyakinan sadar bahwa hanya manajer negara tuan rumah
yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku dari pasar tuan rumah-negara;
oleh karena itu, anak perusahaan asing harus dikelola oleh penduduk setempat. ”Sebuah
perusahaan yang berorientasi polisentrik menghimpun anak-anak perusahaan asingnya

dengan negara-negara tuan rumah, dan kantor pusatnya dengan warga negara-negara asal.
Kebijakan semacam itu dapat mengurangi kesalahpahaman budaya lokal yang mungkin
terjadi jika menggunakan manajer asing, dan menjadi lebih murah.
Kebijakan kepegawaian yang bersifat geocentric “mencari orang-orang terbaik untuk
pekerjaan utama di seluruh organisasi, tanpa memandang kebangsaan.” Perusahaan
global ini akan mentransfer orang terbaik ke pekerjaan terbuka, di mana pun dia berada.
Ini dapat mengoptimalkan penempatan dan membantu membangun budaya yang lebih
konsisten di antara anggota tim manajemen global.
3. Etika dan Kode Etik
Pengusaha juga perlu memastikan karyawan mereka di luar negeri mematuhi kode etik
perusahaan mereka.
4. Memilih Manajer Internasional
Dalam banyak hal, penyaringan manajer untuk pekerjaan di luar negeri mirip dengan
menyaring mereka untuk pekerjaan rumah tangga. Untuk penugasan baik, kandidat
memerlukan pengetahuan teknis dan keterampilan untuk melakukan pekerjaan, dan
kecerdasan dan keterampilan orang untuk menjadi manajer yang sukses. Pengujian,
wawancara, dan pemeriksaan latar belakang sama berlaku untuk memilih ekspatriat
seperti untuk tugas domestik.
5. Jumlah Keragaman: Mengirim Manajer Wanita ke Luar Negeri
Survei menemukan, perempuan memang menginginkan penugasan internasional, mereka
tidak kurang cenderung untuk memindahkan keluarga mereka, dan pasangan laki-laki
mereka tidak selalu enggan. Keselamatan dan ketakutan prasangka budaya terhadap
perempuan adalah masalah lain yang dihadapi.
6. Menghindari Pengembalian Ekspatriat Awal.
Penugasan ekspatriat mungkin gagal ketika dia kembali lebih awal yang tidak terencana.
Sistematisasi seluruh proses manajemen ekspatriat adalah salah satu cara untuk
menghindari pengembalian awal semacam itu.

1.7. MANAGING HR LOCALLY: HOW PUT INTO PRACTICE A GLOBAL HR
SYSTEM
Ide dasarnya adalah mengembangkan sistem yang dapat diterima oleh karyawan di unit-unit
di seluruh dunia, dan yang dapat diterapkan oleh perusahaan secara lebih efektif.
1. Mengembangkan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif
• Mementuk jaringan SDM global. Untuk menghindari resistensi, manajer sumber daya
manusia di seluruh dunia harus merasa menjadi bagian dari tim manajemen sumber
daya manusia global perusahaan. Perlakukan manajer sumber daya manusia lokal
sebagai mitra yang setara. Misalnya, membentuk tim global untuk mengembangkan
sistem sumber daya manusia baru. Buat “infrastruktur mitra di seluruh dunia yang
Anda gunakan untuk dukungan, untuk pembelian, untuk organisasi kegiatan lokal,
dan untuk membantu Anda lebih memahami sistem mereka sendiri dan tantangan
mereka sendiri.”
• Ingat bahwa lebih penting untuk menstandardisasi tujuan dan kompetensi dari metode
khusus. Sebagai contoh, IBM menggunakan proses rekrutmen dan seleksi yang pada
dasarnya standar di seluruh dunia. Namun, "rincian seperti siapa yang melakukan
wawancara (merekrut manajer vs perekrut), atau apakah prescreen melalui telepon
atau secara langsung, berbeda menurut negara."
2. Membuat Sistem HR Global Lebih Dapat Diterima
• Ingat bahwa organisasi global benar-benar merasa lebih mudah untuk menginstal
sistem global. Mempermudah bagi manajer di mana-mana untuk menerima
kebijaksanaan dari sistem terstandarisasi manajemen sumber daya manusia.
• Selidiki tekanan untuk membedakan dan menentukan legitimasi mereka. Pertama-
tama teliti apakah budaya lokal atau perbedaan lain pada kenyataannya dapat merusak
sistem baru. Dapatkan pengetahuan tentang masalah hukum setempat, dan bersedia
untuk membedakan mana yang diperlukan.
• Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Perusahaan yang
melakukannya merasa lebih mudah untuk mendapatkan kesepakatan di antara
karyawan yang berjauhan. Misalnya, karena bagaimana P & G merekrut, memilih,

melatih, dan memberi imbalan kepada mereka, para manajernya memiliki rasa nilai
bersama yang kuat. Mereka belajar untuk menilai ketelitian, konsistensi, disiplin diri,
dan pendekatan metodis. Memiliki kebulatan suara global membuatnya lebih mudah
untuk menerapkan praktik sumber daya manusia standar.
3. Menerapkan Sistem SDM Global
• “Anda tidak dapat berkomunikasi dengan cukup.” “Ada kebutuhan untuk kontak
terus-menerus dengan pengambil keputusan di setiap negara, serta orang-orang yang
akan menerapkan dan menggunakan sistem.”
• Dedikasikan sumber daya yang memadai. Misalnya, tidak memerlukan kantor
manajemen sumber daya manusia setempat untuk menerapkan prosedur analisis
pekerjaan baru kecuali kantor pusat menyediakan sumber daya yang memadai untuk
kegiatan tambahan ini.

SIMPULAN
Apa itu manajemen sumber daya manusia, dan mengapa itu penting? Melakukan
manajemen sumber daya manusia membantu manajer menghindari masalah seperti
mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan itu. Dan yang lebih penting, dapat membantu
memastikan bahwa para manajer mendapatkan hasil melalui orang. Tugas SDM manajer lini
termasuk menempatkan orang yang tepat di tempat kerja, dan mengorientasikan dan melatih
karyawan baru. Tren yang membentuk manajemen sumber daya manusia mempengaruhi apa
yang dilakukan oleh manajer sumber daya manusia dan bagaimana mereka melakukannya.
Globalisasi berarti lebih banyak kompetisi, dan lebih banyak persaingan berarti lebih banyak
tekanan untuk menurunkan biaya dan membuat karyawan lebih produktif dan sadar kualitas.
Teknologi membutuhkan lebih banyak karyawan untuk mendapat informasi teknologi dan
menekan perusahaan untuk meningkatkan proses sumber daya manusia mereka dengan
menerapkan alat teknologi distributif baru. Ada lebih banyak penekanan pada "pengetahuan
kerja" dan oleh karena itu untuk membangun "sumber daya manusia," pengetahuan, pendidikan,
pelatihan, keterampilan, dan keahlian karyawan perusahaan. Perubahan angkatan kerja dan
demografi berarti bahwa tenaga kerja menjadi lebih tua dan lebih beragam.
Berurusan dengan tantangan sumber daya manusia global sebagai manajer tidak mudah.
Pemberi kerja menghadapi berbagai perbedaan politik, sosial, hukum, dan budaya di antara
negara-negara di luar negeri. Apa yang berhasil di satu negara mungkin tidak berfungsi di negara
lain. Kebutuhan untuk mengadaptasi kegiatan sumber daya manusia untuk perbedaan antar
negara mempengaruhi proses SDM pengusaha. Misalnya, warga negara yang berbeda mematuhi
nilai-nilai yang berbeda, dan negara-negara memiliki sistem ekonomi yang berbeda serta sistem
hukum, politik, dan hubungan kerja yang berbeda. Penempatan organisasi global merupakan
tantangan utama. Perusahaan dapat menggunakan ekspatriat, warga negara homecountry,
penduduk setempat, atau warga negara ketiga. Perusahaan-perusahaan etnosentris cenderung
menekankan sikap-sikap negara-rumahan, perusahaan-perusahaan polisentrik lebih fokus pada
karyawan-karyawan negara tuan rumah, dan para majikan geosentris mencoba untuk memilih
kandidat terbaik dari mana pun mereka berada. Memilih karyawan untuk berhasil bekerja di luar
negeri tergantung pada beberapa hal, yang paling penting pada penyaringan adaptasi dan
memastikan bahwa setiap pasangan dan keluarga karyawan mendapatkan pratinjau dan
dukungan realistis yang diperlukan untuk melakukan transisi.

DAFTAR PUSTAKA
1. Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management. Fifteenth Edition. Global Edition.
Pearson Education Limited 2017. ISBN 10: 1-292-15210-9; ISBN 13: 978-1-292-15210-
3.
2. Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding Cross-Cultural Management. Third
Edition. Pearson Education Limited 2015. ISBN: 978-1-292-01589-7 (print); 978-1-292-
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255
Week ke - 2
Determinant and Dimensions of Culture

LEARNING OUTCOMES
1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.
OUTLINE MATERI :
1. Facets of Cultures
2. Levels of Cutures
3. Hofstede’s National Cultural Dimension
4. Cultural Dimension According to Globe

ISI MATERI
Budaya adalah bagian integral dari semua masyarakat. Dengan munculnya globalisasi, gagasan
tentang budaya telah mengambil makna yang lebih luas dan telah menjadi elemen penting dari
organisasi.
A. FACETS OF CULTURES
Ada berbagai tingkat budaya dan metode berbeda yang digunakan untuk mengeksplorasi dan
mengukur budaya. Pondasi dari beberapa metode ini terinspirasi oleh antropologi budaya -
studi tentang kemajuan masyarakat dan budaya manusia - yang dikembangkan pada bagian
pertama abad ke-20 oleh para antropolog terkenal. Untuk penelitian mereka, mereka
menggunakan data etnografi (deskriptif) dari berbagai masyarakat pra-industri dan kecil.
Pendekatan etnografi mengharuskan pengamatan terus-menerus dari kelompok sosial tertentu
untuk memahami budaya kelompok ini dari dalam. Pendekatan ini dapat menjelaskan norma
dan nilai dan dapat memberikan pemahaman tentang perilaku kelompok.
Untuk membuat etnografi organisasi berhasil, penting untuk diingat bahwa gagasan
'keseluruhan budaya' sangat penting dalam semua kerja etnografi dan bahwa organisasi
adalah elemen masyarakat.
Budaya organisasi juga dapat dieksplorasi melalui metafora. Metafora adalah bagian dari
sistem konseptual manusia; fungsinya pada level semantik (linguistik) dan kognitif adalah
untuk membantu kita memahami melalui perbandingan. Metafora bersifat kultural dan
membutuhkan interpretasi, sehingga penyampai bahasa dan budaya membentuk cara
metafora dibangun atau didekodekan.
Menurut Fleury (2002), masyarakat adalah kelompok individu terorganisir yang berbagi
hubungan fungsional. Kompleksitas masyarakat masa kini meningkatkan peran untuk
individu dan pada saat yang sama, mendiversifikasi cara peran-peran ini dapat ditafsirkan.
Peran ini ditentukan oleh budaya. Setiap masyarakat mendefinisikan norma-norma mereka
sendiri dan cara-cara di mana mereka direalisasikan. Oleh karena itu, budaya itu adalah
struktur yang memberikan bentuk kepada perilaku dan memperbaiki kerangka pertukaran
antara orang-orang dari kelompok ini. Fungsi budaya adalah integrasi, adaptasi, komunikasi,
dan ekspresi. Masyarakat diatur secara politis ke dalam negara, tetapi dalam subbudaya

persatuan nasional ini ada karakteristik budaya tertentu. Kelompok-kelompok ini
menggunakan masyarakat di mana mereka dilekatkan sebagai kerangka acuan mereka, dan
berbagi kebangsaan, bahasa dan institusi mereka, sementara digambarkan oleh karakteristik
sosio-ekonomi, historis atau geografis mereka.
Apa sebenarnya arti budaya?
Hofstede (1980: 25) mengacu pada budaya sebagai 'pemrograman pikiran kolektif yang
membedakan anggota satu kelompok manusia dari yang lain'. Budaya harus dilihat sebagai
relatif: tidak ada kelompok budaya yang "lebih baik" dalam arti yang mutlak. Tidak ada
standar budaya di mana persepsi satu kelompok tentang dunia secara intrinsik lebih tinggi
dari persepsi orang lain. Faktor penentunya adalah: nilai-nilai yang dibagikan kelompok
budaya dan norma-norma perilaku yang dihasilkan.
Norma dan Nilai
Budaya beroperasi pada tiga tingkat, yang pertama berada pada tingkat di mana ia dapat
diamati dan nyata. Di sini, artefak dan sikap dapat diamati dalam hal arsitektur, ritual, aturan
berpakaian, melakukan kontak, kontrak, bahasa, makan dan sebagainya. Beroperasi pada
tingkat kedua, budaya harus dilakukan dengan norma dan nilai. Keyakinan - atau norma -
adalah pernyataan fakta tentang keadaannya. Ini adalah aturan budaya, yang menjelaskan apa
yang terjadi di tingkat satu dan menentukan apa yang benar atau salah. Nilai harus dilakukan
dengan preferensi umum seperti apa yang baik atau buruk, bagaimana seharusnya. Tingkat
ketiga - dan terdalam - ada hubungannya dengan asumsi dasar. Tingkatnya sulit untuk
dijelajahi dan apa yang ada di sana hanya dapat ditafsirkan melalui interpretasi apa yang
terjadi di tingkat lain.
Politik, norma, dan nilai
Pengaruh politik pada norma-norma dan nilai-nilai jelas ketika datang untuk membawa
kesatuan global ke norma-norma dan nilai-nilai kemanusiaan.
Asumsi budaya dalam manajemen
Dalam hal adaptasi eksternal, ini berarti: sejauh mana manajemen dalam suatu budaya
berasumsi bahwa ia dapat mengendalikan alam atau sejauh mana ia dikendalikan oleh alam?
Pertanyaannya adalah terkait dengan sifat aktivitas manusia: apakah melakukan lebih penting

daripada menjadi, bertindak lebih penting daripada mencerminkan? Dalam hal integrasi
internal, ini berarti mengajukan pertanyaan seperti: 'Apakah manusia pada dasarnya dianggap
baik atau jahat', atau mencoba menentukan apakah hubungan di tempat kerja lebih penting
daripada tugas itu sendiri. Pertanyaan yang diajukan oleh Schein pada asumsi budaya
organisasi menyiratkan bahwa manajemen dalam konteks internasional tidak hanya
memperhitungkan norma dan nilai budaya tertentu perusahaan, tetapi juga asumsi
budayanya.
B. LEVELS OF CUTURES
Menurut Schein (1999), budaya mulai berkembang dalam konteks di mana sekelompok
orang memiliki pengalaman bersama. Anggota keluarga, misalnya, berbagi kehidupan
bersama dan mengembangkan kebersamaan tertentu melalui pengalaman menjalani di dalam
dan di luar rumah. Kelompok-kelompok kecil tanpa hubungan darah dapat mengembangkan
kedekatan yang sama melalui berbagi hobi, hobi atau pekerjaan; pengalaman yang mereka
bagikan mungkin cukup kaya untuk memungkinkan suatu budaya terbentuk.
Dalam konteks bisnis, budaya dapat berkembang pada tingkat yang berbeda - dalam suatu
departemen atau pada berbagai tingkatan hierarki. Sebuah perusahaan atau organisasi dapat
mengembangkan budayanya sendiri, asalkan itu memiliki apa yang Schein sebut 'sejarah
bersama yang cukup' (1999). Hal ini berlaku juga untuk kumpulan perusahaan dalam bisnis
atau sektor tertentu, atau untuk organisasi di sektor publik. Pengalaman kolektif ini dapat
dikaitkan dengan wilayah suatu negara, atau wilayah di seluruh negara, atau kelompok
negara sendiri ketika mereka berbagi pengalaman umum, baik itu bahasa, agama, asal etnis
atau pengalaman sejarah bersama dalam perkembangannya.
Kebudayaan dan bangsa
Tingkat makro, negara, dalam hal undang-undang dan lembaga ekonomi, harus
diperhitungkan oleh organisasi yang menjalankan bisnis mereka. Mereka harus
mempertimbangkan tindakan yang diambil oleh negara untuk melindungi kepentingannya
dan orang-orang dari penduduknya. Hal ini dapat berkisar dari undang-undang
ketenagakerjaan khusus dan legislasi keselamatan hingga kebijakan ekonomi dan sosial

umum. Pertimbangan tingkat makro ini tidak hanya dapat berubah melalui perubahan politik
dalam pemerintahan, tetapi juga melalui keinginan para penguasa bangsa untuk berbagi
legislasi pada tingkat sosial dan ekonomi dengan negara-negara lain dalam beberapa jenis
asosiasi. Pada tingkat mikro, organisasi dipengaruhi oleh unsur-unsur budaya yang berkaitan
dengan hubungan majikan-karyawan dan perilaku di antara karyawan. Mereka yang ingin
memperkenalkan perubahan apa pun dengan maksud untuk meningkatkan efektivitas
manajemen atau meningkatkan produktivitas harus mempertimbangkan elemen-elemen ini
ketika menerapkan perubahan tersebut.
Budaya nasional
Tayeb (2003) memberikan daftar elemen-elemen ini dan mempertimbangkan efeknya pada
tingkat mikro dan makro. Dia mulai dengan dua elemen yang berkontribusi pada
pembangunan suatu bangsa dan penciptaan budaya nasional:
• lingkungan fisik;
• sejarah yang telah dialami bangsa itu.
Ia kemudian mengacu pada 'lembaga' yang berkontribusi pada pembentukan budaya
nasional:
a. Keluarga. Unit sosial dasar tempat 'akulturasi' berlangsung, di mana budaya lingkungan
tertentu ditanamkan pada manusia sejak masa bayi.
b. Agama. Keyakinan relijius dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pandangan
seseorang tentang dunia.
c. Pendidikan. Sistem nilai di mana pendidikan didasarkan dan pilihan yang dibuat dalam
hal kurikulum baik membantu dalam pembentukan budaya, terutama di mana lembaga
pendidikan berkembang dengan baik.
d. Media komunikasi massa. Tayeb memberi perhatian khusus pada efek kemajuan terbaru
dalam komunikasi pada perkembangan budaya. Keberadaan media massa yang semakin
meningkat telah memberikan arti baru bagi pengalaman bersama: surat kabar, majalah,
televisi dan radio, 'membawa orang lebih dekat bersama-sama terlepas dari lokasi
geografis mereka, tetapi juga dalam hal menyebarkan nilai, sikap, selera, makna dan
kosakata - singkatnya, budaya' (Tayeb, 2003: 20). Dia tidak menganggap ini sebagai

ancaman terhadap karakteristik budaya khas suatu bangsa. Sebaliknya, media massa telah
menciptakan dimensi umum baru di mana orang dapat berbagi pengalaman jika mereka
memilih.
e. Perusahaan multinasional. Lembaga pengembangan budaya yang kuat, yang produk dan
layanannya dapat memengaruhi cara hidup orang, yang operasinya dapat mempengaruhi
bagaimana dan di mana mereka bekerja. Namun, perusahaan multinasional juga
dipengaruhi oleh preferensi di tingkat nasional berkaitan dengan rasa dan bentuk produk
serta promosi barang dan layanannya.
Budaya organisasi
Edgar Schein (1999) mengacu pada kekuatan budaya dalam hal sejauh mana ia menentukan
perilaku kita secara individu dan kolektif. Dalam hal organisasi, dia berkomentar tentang
bagaimana unsur-unsur budaya mempengaruhi cara strategi ditentukan, tujuan ditetapkan dan
bagaimana organisasi beroperasi. Selain itu, personel kunci yang terlibat dipengaruhi oleh
latar belakang budaya mereka sendiri dan berbagi pengalaman karena telah membantu
membentuk nilai dan persepsi mereka sendiri. Schein (1990: 111) mengembangkan definisi
budaya ketika mendefinisikan budaya organisasi:
(a) pola asumsi dasar, (b) diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu,
(c) karena ia belajar untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal, (d) yang telah bekerja dengan cukup baik untuk dianggap valid dan, oleh karena itu
(e) harus diajarkan kepada anggota baru sebagai (f) cara yang benar untuk memahami,
berpikir, dan merasa dalam hubungan untuk masalah yang dipilih.
Budaya perusahaan
Istilah 'budaya perusahaan' membawa pertanyaan budaya organisasi selangkah lebih maju.
Seperti yang dikatakan oleh Meschi dan Roger (1994), jika sebuah organisasi berkembang
menjadi konglomerat multinasional, budaya di kantor pusat mungkin memengaruhi anak
perusahaan di luar negeri. Dengan cara yang sama, perusahaan yang terlibat dalam usaha
patungan dengan perusahaan dari negara lain mungkin menemukan bahwa kehadiran mitra
'asing' mempengaruhi budaya perusahaan yang mendasarinya. Apa yang berkembang seiring

waktu dalam hal 'budaya perusahaan' dapat memiliki dasar sebagai budaya organisasi
'orisinal', atau budaya nasional / regional - atau kombinasi dari keduanya.
Budaya profesional
Sifat dari lini bisnis perusahaan mungkin memiliki pengaruh penting pada budaya
perusahaan serta pada budaya profesional yang melekat pada posisi kunci dalam organisasi.
Budaya profesional pada dasarnya berkaitan dengan serangkaian nilai yang dibagikan oleh
orang-orang yang bekerja bersama secara profesional. Schein (1996: 237) berbicara tentang
tiga budaya profesional dalam manajemen. Pertama, ada ‘operator’ yang terlibat langsung
dalam produksi barang atau penyediaan layanan. Kedua, ada 'insinyur', orang-orang yang
merancang dan memantau teknologi di belakang produksi dan / atau penyediaan layanan.
Mereka yang berbagi budaya ini cenderung menunjukkan preferensi untuk solusi di mana
sistem daripada orang yang terlibat. Ketiga, ada 'eksekutif', manajer senior yang berbagi
asumsi diam-diam mengenai 'realitas sehari-hari dari status dan peran mereka'.
Budaya dan manajemen
Nancy Adler (2002: 11) memberikan definisi tentang manajemen lintas budaya: Manajemen
cross-culture menjelaskan perilaku orang-orang dalam organisasi di seluruh dunia dan
menunjukkan orang-orang bagaimana bekerja dalam organisasi dengan karyawan dan
populasi klien dari banyak perbedaan budaya. Manajemen lintas budaya menggambarkan
perilaku organisasi dalam negara dan budaya; membandingkan perilaku organisasi lintas
negara dan budaya; dan, mungkin yang paling penting, berusaha memahami dan
meningkatkan interaksi rekan kerja, manajer, eksekutif, klien, pemasok, dan mitra aliansi dari
negara dan budaya di seluruh dunia.
C. HOFSTEDE’S NATIONAL CULTURAL DIMENSION

Sebelum memeriksa perbedaan budaya dalam konteks bisnis, ada baiknya
mempertimbangkan model komparatif yang dikembangkan pada awal 1960-an yang telah
berpengaruh dalam model lain yang lebih baru terkait dengan manajemen lintas budaya.
Kluckholn dan Strodtbeck (1961) membuat model berdasarkan tanggapan terhadap
pertanyaan mengenai kondisi manusia.

Model ini, yang diambil dari bidang antropologi sosial, menunjukkan bahwa pengelompokan
budaya tertentu akan menampilkan orientasi tertentu kepada dunia dalam menanggapi
pertanyaan yang berkaitan dengan yang diberikan dalam tabel. Itu tidak mengklaim, bahwa
semua individu dalam kelompok tertentu akan merespon dengan cara yang sama. Selain itu,
itu tidak memperhitungkan apa yang disebut pengelompokan sub-budaya atau untuk cara
organisasi dalam lingkungan budaya tertentu menanggapi pertanyaan. Namun demikian, hal
ini memungkinkan perbandingan dibuat dengan variasi tertentu dari budaya yang berbeda.
Orientasi nilai ini tidak hanya mempengaruhi sikap untuk bekerja, tetapi juga untuk masalah
lain dalam kehidupan. Sebagaimana Diana Robertson (2002) mengemukakan, jika suatu
budaya memiliki masa depan sebagai fokus waktunya, maka kemungkinan untuk lebih
menekankan pada pelestarian lingkungan demi generasi masa depan daripada budaya yang
berfokus pada masa lalu atau sekarang.
Penelitian Geert Hofstede di bidang budaya dan manajemen dikenal di seluruh dunia. Teori-
teorinya tidak hanya sering dikutip dan diterapkan dalam penelitian lintas-budaya, tetapi juga
digunakan (sering dan tidak pandang bulu) dalam karya-karya preskriptif dalam menangani
budaya lain. Meskipun, atau mungkin karena, keunggulannya, karyanya telah memprovokasi
banyak kritik dari para ahli teori dan praktisi. Namun demikian, pertimbangan pekerjaan
Hofstede sangat diperlukan untuk mempelajari budaya dan manajemen.
Hofstede menggunakan hasil penelitiannya untuk menghasilkan perbandingan antara budaya
lima dimensi:
• Jarak kekuasaan (tinggi / rendah): sikap terhadap otoritas, jarak antar individu dalam
hierarki.
• Ketidakpastian ketidakpastian (tinggi / rendah): tingkat toleransi untuk ketidakpastian
atau ketidakstabilan.
• Orientasi individu versus kelompok: independensi dan interdependensi, kesetiaan
terhadap diri sendiri dan terhadap kelompok.
• Orientasi maskulin versus feminin: pentingnya sasaran kerja (penghasilan, kemajuan)
dibandingkan dengan tujuan pribadi (kerjasama, hubungan).

• Orientasi jangka pendek versus jangka panjang: fokus pada kebajikan yang terkait
dengan masa lalu dan masa kini atau kebajikan yang terkait dengan masa depan.
Jarak kekuasaan rendah / tinggi
‘Jarak kekuasaan’ mengacu pada sejauh mana anggota budaya mengharapkan dan menerima
bahwa kekuasaan didistribusikan secara tidak merata di masyarakat. Ini dikembangkan oleh
Hofstede atas dasar penelitian sebelumnya tentang preferensi untuk kekuasaan di antara
berbagai budaya dan, khususnya, pada penelitian yang mengidentifikasi sentralisasi sebagai
karakteristik organisasi (Pugh, 1976). Dalam budaya jarak kekuasaan yang tinggi, manajer
yang efektif pada dasarnya adalah para otokrat yang penuh kebajikan yang fokus pada tugas
itu. Mereka tidak dapat diakses dan menikmati hak istimewa yang diberikan kekuatan
mereka. Jika ada yang salah, bawahan - yang bergantung pada atasan mereka - biasanya
harus disalahkan. Dalam budaya jarak kekuasaan rendah, di sisi lain, manajer yang efektif
lebih berorientasi pada orang-orang dalam suatu organisasi dan memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi lebih banyak dalam membuat keputusan. Hubungan antara bawahan dan atasan
lebih horisontal daripada vertikal: atasan dapat diakses dan mencoba untuk membuat mereka
lebih kuat dari mereka. Jika ada yang salah, sistem lebih menyalahkan daripada orang yang
terlibat.

Individualisme / kolektivisme
Dimensi ini berkaitan dengan hubungan antara individu dan kelompok. Ini adalah dimensi
pada dasarnya tentang pentingnya suatu pengelompokan budaya melekat pada hubungan.
Beberapa budaya lebih mementingkan hubungan pribadi daripada tugas yang harus dilakukan
atau kesepakatan untuk diselesaikan. Hubungan ini mungkin berada dalam keluarga besar,
sehingga ikatan darah menjamin kepercayaan dan kesetiaan. Hubungan di luar keluarga perlu
dibangun di pertemuan sosial tatap muka. Kesetiaan kepada mereka dalam lingkaran relasi
dan teman dianggap penting dan dihargai dalam banyak cara. Pencapaian kolektif adalah
fokus, daripada pencapaian tujuan dan karier individu. Memang, beberapa bentuk
pengorbanan pribadi mungkin diperlukan demi kebaikan bersama. Dalam budaya
individualis, fokusnya lebih pada hak dan pencapaian individu. Individu diharapkan untuk
mencapai tujuan mereka sendiri dan untuk melakukannya bersedia, jika perlu, untuk
menjalani kewajiban kontrak. Manajer mengharapkan karyawan untuk memenuhi
persyaratan kontrak dan sebaliknya. Hubungan yang dekat dapat terjadi di antara keduanya,
tetapi ini tidak mengurangi nilai pengaturan kontrak. Dalam lingkungan semacam ini,
persaingan antar individu didorong, sehingga memungkinkan mereka untuk memenuhi tujuan
dan kebutuhan mereka, selama ini sejalan dengan organisasi yang di dalamnya mereka
bekerja.

Maskulinitas / feminitas
Dalam studi awal di IBM, Hofstede mengembangkan sebuah dimensi di mana masyarakat
tertentu dapat dicirikan sebagai baik tegas dan kompetitif (sifat maskulin), atau lebih peduli
dan lebih feminin. Hofstede memang menekankan peran-peran yang agak tradisional dari
jenis kelamin: nilai-nilai maskulin seperti prestasi dan kekuasaan digunakan untuk
mengkarakterisasi budaya di sepanjang dimensi ini seperti juga nilai-nilai feminin: peduli
orang lain, kurang egois. Namun demikian, ketika budaya diperiksa dalam hal lingkungan
kerja, dimensi ini memungkinkan perbedaan yang jelas yang harus dibuat antara budaya
dalam hal sikap mereka untuk bekerja. Budaya maskulin yang sangat baik melihat pekerjaan
sebagai tantangan, karena kemungkinan imbalan dan pengakuan yang tinggi. Menekankan
pada kinerja, bersaing dengan orang lain untuk mencapai tujuan. Budaya yang sangat feminin
memberi lebih banyak perhatian pada gambaran yang lebih luas, khususnya untuk hubungan
dengan orang lain di tempat kerja. Kualitas hidup adalah perhatian utama, bukan hanya
dalam hal bagaimana pekerjaan itu dilakukan tetapi juga dalam hal apa pekerjaan yang
dicapai.

Penghindaran ketidakpastian
Dimensi keempat ini mengukur sejauh mana orang dalam budaya tertentu menghindari
ketidakpastian. Sejauh mana mereka merasa terancam oleh situasi yang ambigu dan berisiko?
Sejauh mana mereka lebih memilih prediktabilitas dalam hidup mereka, aturan dan prosedur
yang jelas ditentukan dalam pekerjaan mereka? Budaya menghindari ketidakpastian
merasakan hidup sebagai pertempuran melawan kecemasan dan stres. Mereka mungkin
bersedia menerima risiko yang sudah dikenal tetapi bukan bahaya yang tidak diketahui.
Untuk itu mereka cenderung menolak inovasi atau apapun yang menyimpang dari yang
diketahui. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang rendah tidak dipusingkan oleh
ambiguitas, dan mentoleransi perbedaan secara umum. Mereka menganggap bahwa tidak
selalu ada jawaban atas masalah dan bahwa hukum tidak selalu efektif atau perlu dalam
menangani penyimpangan - mereka dapat diubah jika dianggap tidak efektif. Manajer dalam
budaya yang menghindari ketidakpastian akan diharapkan untuk mempertahankan aturan dan
peraturan organisasi, untuk memiliki jawaban yang tepat untuk pertanyaan dan memberikan
instruksi yang tepat. Manajer dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian rendah akan
diharapkan untuk menegakkan atau menetapkan aturan hanya sebagai mutlak diperlukan
(sebagian besar masalah dapat diselesaikan tanpa aturan yang ketat pula); manajer tidak
mungkin menjadi sumber semua kebijaksanaan dan mungkin perlu menarik orang lain ke
dalam pengambilan keputusan mereka yang lebih kompeten.

Dimensi kelima: orientasi jangka pendek versus jangka panjang
Hofstede menambahkan dimensi kelima berdasarkan survei yang disebutkan di atas, tetapi
memberinya label orientasi jangka pendek versus jangka panjang karena sebagian besar
negara tempat dimensi kelima ditemukan adalah 'tidak familier dengan ajaran Konfusius dan
lagi pula, kedua kutub yang berlawanan dari dimensi mengandung nilai-nilai Konfusian
'(2001: 55). Menurut Hofstede, negara-negara non-Konfusian seperti Brasil dan India
memiliki skor yang cukup tinggi dalam dimensi ini. Nilai-nilai yang dianggap bersifat jangka
pendek berorientasi pada masa lalu dan sekarang dan lebih statis; mereka yang dianggap
jangka panjang berorientasi ke masa depan dan lebih dinamis.
Orientasi jangka pendek termasuk mendorong kebajikan yang berkaitan dengan masa lalu
dan masa sekarang, terutama menghormati tradisi, pelestarian dan memenuhi kewajiban
sosial. Orientasi jangka panjang termasuk mendorong kebajikan yang berorientasi pada masa
depan, terutama ketekunan dan penghematan, hubungan berdasarkan status, dan memiliki
rasa malu.

D. CULTURAL DIMENSION ACCORDING TO GLOBE
Karya lain yang menggunakan dimensi adalah program penelitian Kepemimpinan Global dan
Perilaku Organisasi (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness),
singkatnya, proyek GLOBE. GLOBE adalah program jangka panjang yang dibagi menjadi
empat fase, yang dirancang untuk membuat konsep, mengoperasionalkan, menguji dan
memvalidasi teori integrasi lintas-tingkat dari hubungan antara budaya dan sosial, organisasi
dan kepemimpinan yang efektif. Hasil dari fase kedua proyek dijelaskan di House et al.
(2004). Tindak lanjut untuk proyek dapat ditemukan dalam publikasi kedua berjudul Budaya
dan Kepemimpinan di Seluruh Dunia: Buku GLOBE Studi Kedalaman 25 Masyarakat
(Chhokar et al., 2008). Studi-studi ini meneliti perkembangan sejarah, sosial dan ekonomi
dari 25 negara (yang mengambil bagian dalam penelitian luas GLOBE.

Dimensi variasi budaya masyarakat
Selama tahap pertama proyek, para peneliti mengembangkan berbagai dimensi variasi
budaya masyarakat, enam di antaranya memiliki asal-usul mereka dalam yang diidentifikasi
oleh Hofstede, dua berasal dari Kluckhohn dan Strodtbeck dan satu dari McClelland
(orientasi Kinerja). Dimensi digunakan untuk memeriksa praktik / nilai konstruksi di tingkat
industri, organisasi dan kemasyarakatan.

Pertanyaan-pertanyaan ini mencerminkan dua sisi budaya: (1) nilai-nilai, keyakinan
masyarakat atau organisasi, dan (2) praktik organisasi (tidak hanya organisasi kerja tetapi
juga keluarga). Meskipun sejumlah besar responden terlibat dalam proyek, karyawan
multinasional dikeluarkan dalam survei untuk memastikan bahwa tanggapan hanya datang
dari perwakilan negara yang bersangkutan.
Setelah mengembangkan sembilan dimensi kemasyarakatan, Proyek GLOBE melangkah
lebih jauh dalam penelitiannya dengan mengusulkan enam 'dimensi kepemimpinan' (Chhokar
et al., 2008). Dimensi-dimensi ini membantu memahami kesamaan dan perbedaan dalam
persepsi kepemimpinan di berbagai negara.

Dari dimensi ke kluster
Ketika dihadapkan dengan banyaknya budaya, adalah wajar untuk mencoba menetapkan
semacam urutan yang memungkinkan budaya dikelompokkan dalam hal kesamaan mereka.
Melakukan hal itu memungkinkan mereka yang terlibat dalam operasi multikultural untuk
mendapatkan perspektif, baik itu yang sangat umum, kesamaan dan perbedaan antara budaya.
Agama, bahasa, geografi dan etnisitas dianggap sebagai faktor yang relevan, seperti sikap
dan nilai yang berkaitan dengan pekerjaan. Perkembangan sejarah dan kesamaan ekonomi
juga dilihat sebagai memainkan peran penting dalam pengelompokan. Hasil ini menunjukkan
berbagai negara diklasifikasikan ke dalam 10 kelompok yang disusun menurut perhitungan
yang berkaitan dengan jarak rata-rata dalam dimensi budaya masyarakat.

SIMPULAN
Aspek mendasar dari budaya adalah sesuatu yang dipelajari semua manusia dalam satu atau lain
cara. Ini bukan sesuatu yang diwariskan orang, melainkan sebuah kode sikap, norma dan nilai-
nilai, cara berpikir yang dipelajari dalam lingkungan sosial. Keluarga, lingkungan sosial,
sekolah, teman, kerja - semua ini membantu membentuk kode ini dan menentukan bagaimana
orang melihat diri mereka dan dunia. Budaya nasional dan wilayah tertentu tempat orang tinggal
juga membantu membentuk profil budaya seseorang. Budaya yang dipikirkan tercermin dalam
perilaku individu, itu adalah cara berpikir yang dibagi oleh individu dalam masyarakat tertentu
yang membuat budaya apa adanya.
Budaya beroperasi pada tiga tingkat, yang pertama berada pada tingkat di mana ia dapat diamati
dan nyata. Di sini, artefak dan sikap dapat diamati dalam hal arsitektur, ritual, aturan berpakaian,
melakukan kontak, kontrak, bahasa, makan dan sebagainya. Beroperasi pada tingkat kedua,
budaya harus dilakukan dengan norma dan nilai. Keyakinan - atau norma - adalah pernyataan
fakta tentang keadaannya. Ini adalah aturan budaya, yang menjelaskan apa yang terjadi di tingkat
satu dan menentukan apa yang benar atau salah. Nilai harus dilakukan dengan preferensi umum
seperti apa yang baik atau buruk, bagaimana seharusnya. Tingkat ketiga - dan terdalam - ada
hubungannya dengan asumsi dasar. Tingkatnya sulit untuk dijelajahi dan apa yang ada di sana
hanya dapat ditafsirkan melalui interpretasi apa yang terjadi di tingkat lain.
Para peneliti yang terlibat dalam proyek GLOBE telah memperluas model lima dimensi ini dan
model orientasi nilai (Kluckholn dan Strodtbeck, 1961); dan bagaimana mereka menggunakan
metode survei yang memungkinkan untuk pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara
praktik organisasi dan nilai-nilai sosial. Pentingnya dimensi kelima Hofstede - orientasi jangka
pendek dan jangka panjang karena memiliki signifikansi khusus mengingat meningkatnya arti
penting dalam hubungan bisnis saat ini antara negara-negara Barat dan negara-negara di Timur,
khususnya Cina.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255
Week ke - 3
Culture, Cultural Diversity, and

Communication

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Organization Structure
2. Corporate Culture
3. Managing Diversity in A Global Environment
4. Diversity and Transtructural Competence in Organnization
5. Commnunicating in and Between Culture

ISI MATERI
A. ORGANIZATION STRUCTURE
Istilah 'struktur organisasi' menggambarkan cara sebuah institusi diatur untuk melaksanakan
tujuannya dan mengejar proyeknya. Hal ini memungkinkan hubungan dalam organisasi
untuk diformalkan dengan menggambarkan tugas, pekerjaan dan posisi personelnya, serta
batas dan tanggung jawab unit kerja. Ini juga menunjukkan jenis hierarki dalam organisasi,
tingkat otoritas dan kekuatan serta jalur komunikasi formal antara karyawan. Singkatnya,
struktur organisasi membentuk kerangka budaya organisasi. Itulah mengapa struktur
organisasi digunakan untuk menganalisis budayanya.
Beberapa variabel mempengaruhi struktur organisasi.
• Ukuran: jika sebuah perusahaan kecil, ia bisa fleksibel dan melibatkan seluruh staf dalam
berbagai kegiatan.
• Lingkungan bisnis: struktur organisasi berskala besar, misalnya, perlu lebih
terdesentralisasi jika menjual produknya di banyak pasar, baik itu regional atau
internasional.
• Pengaruh faktor internal dan eksternal yang dapat dimiliki oleh struktur organisasi. Fatehi
(1996) membuat perbedaan antara persyaratan internal (pilihan teknologi, jenis kegiatan
yang dilakukan, strategi tertentu dikejar) dan lingkungan eksternal (kekuatan eksternal
seperti kondisi ekonomi, pemerintah dan karakteristik pasar produk) yang menentukan
sebuah organisasi. Kekuatan internal dan eksternal yang dipadukan memberikan setiap
perusahaan struktur yang berbeda, yang memungkinkannya untuk mewujudkan tujuan
khususnya.
Fatehi (1996), juga tidak melihat perbedaan mendasar antara organisasi multinasional dan
domestik, terlepas dari fakta bahwa perusahaan multinasional perlu memperhitungkan faktor-
faktor seperti jarak fisik antara kantor pusat dan anak perusahaan, hubungan timbal balik
mereka dan undang-undang negara di mana anak perusahaan beroperasi. Kenyataan bahwa
perusahaan multinasional beroperasi di perbatasan nasional berarti bahwa kebutuhan untuk
koordinasi dan integrasi akan lebih besar daripada di organisasi domestik.

Bentuk struktur organisasi
Secara umum, dua tipe utama struktur organisasi dapat dibedakan: struktur hierarkis
tradisional (staf dibagi berdasarkan fungsi, produk, layanan atau lokasi) dan struktur dengan
beberapa baris pelaporan (struktur mengambil bentuk tim proyek atau mengasumsikan
struktur matriks). Untuk beberapa tahun sekarang, bentuk lain dari struktur telah membuat
penampilannya, yang telah menjadi semakin penting - struktur jaringan. Bentuk ini
memfasilitasi kemitraan antar organisasi. Menurut Fatehi (1996: 104): 'Fungsi, produk dan
wilayah geografis tetap menjadi tiga model dasar struktur organisasi.' Mengingat domain-
domain ini, ia mengedepankan klasifikasi yang terperinci dari lima struktur organisasi yang
ia definisikan sebagai berikut:
1. Struktur geografis. Dalam struktur ini, karyawan dikelompokkan menurut wilayah dalam
arti luas (atau negara / benua jika mereka adalah perusahaan multinasional). Kepala divisi
masing-masing ada seorang eksekutif tingkat senior yang berbagi tanggung jawab untuk
bidang tersebut dengan manajer sumber daya manusia. Kantor pusat mempertahankan
kontrol 'perencanaan strategis' serta kontrol operasi masing-masing perusahaan. Sejumlah
divisi regional dapat mempertahankan kemungkinan memproduksi dan menjual sesuai
dengan kebutuhan lokal.
2. Struktur fungsional. Sebelum ini, tanggung jawab disusun sesuai dengan bidang-bidang
fungsional: di kepala setiap fungsi - pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan,
dll. - adalah manajer senior yang melapor langsung ke kepala eksekutif perusahaan. Jika
perusahaan memiliki beberapa lini produk, 'manajer fungsional' tidak selalu memiliki
tujuan yang sama. Perbedaan pendapat ini dapat dilewatkan ke kantor pusat, di mana para
eksekutif dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan konflik-konflik
tersebut daripada mereka membuat keputusan strategis.
3. Struktur produk. Organisasi yang menggunakan model ini mengatur staf mereka sesuai
dengan lini produk, yang pada gilirannya dikelompokkan berdasarkan divisi produk.
Semua fungsi yang berkaitan dengan produk yang dijual dan pasar yang dilayani
dikendalikan oleh divisi. Struktur ini memungkinkan suatu produk untuk diluncurkan
hanya melalui penciptaan divisi baru. Meskipun sisa perusahaan mungkin kurang stabil

sebagai hasilnya, unit otonom tersebut dapat menimbulkan masalah yang berkaitan
dengan kontrol dan koordinasi.
4. Struktur campuran. Struktur ini sering disukai oleh organisasi yang ingin memperluas
kegiatan bisnis internasional mereka. Mereka mencari bentuk yang memungkinkan
berbagai struktur untuk digabungkan. Perusahaan multinasional mungkin ingin, misalnya,
untuk menggabungkan:
• pengetahuan rea dengan produk dan keterampilan fungsional; atau
• divisi fungsional dengan divisi produk; atau
• wilayah geografis dengan lini produk; atau
• keterampilan fungsional dengan divisi geografis.
5. Struktur matriks. Organisasi matriks tidak mengikuti hierarki tradisional karena tidak
menghormati prinsip bahwa setiap karyawan hanya memiliki satu atasan. Selain itu,
manajemen organisasi jenis ini mengakui otoritas lateral. Keduanya 'garis' - fungsional
dan proyek - berbagi tanggung jawab. Secara umum, sistem ini memfasilitasi koordinasi
dan integrasi proyek, tetapi juga memiliki kelemahan bergantung pada lebih banyak
manajer (sehingga meningkatkan biaya) dan kemungkinan meningkatkan persaingan
internal. Ini mungkin dapat menciptakan konflik di antara orang-orang dalam organisasi.
Pemikiran saat ini pada struktur organisasi lainnya

Struktur organisasi yang dijelaskan di atas masih umum. Namun, fenomena globalisasi telah
membawa munculnya bentuk-bentuk organisasi baru atau adaptasi bentuk-bentuk yang ada
untuk mengimbangi realitas ekonomi.
1. Struktur jaringan. Bentuk struktur organisasi ini telah mendapatkan banyak dukungan,
terutama berkat perkembangan teknologi dan kemampuan jaringan yang jelas untuk
menangani lebih efektif dengan persaingan global. Alih-alih menjadi struktur hierarki
piramida, jaringan memiliki unit-unit perusahaan dengan sistem komunikasi horizontal.
Ini menyiratkan bahwa tanggung jawab dan pengambilan keputusan disebar ke anak
perusahaan dan aliansi lokal (Deresky, 2003). Struktur kerja juga harus dilakukan dengan
mengelola transfer pengetahuan lintas budaya. Holden (2002) menganggap jaringan

sebagai aktivitas pertukaran pengetahuan lintas budaya. Aktivitas adalah bentuk negosiasi
yang melibatkan lawan bicara yang dipilih dan, pada saat yang sama, memungkinkan
akses ke sumber daya organisasi yang berbeda secara kultural atau geografis. Praktik
jaringan memfasilitasi pembelajaran organisasi dan merupakan karakteristik penting dari
'organisasi pembelajaran'. Jejaring menggunakan 'komunikasi sosio-interaktif' untuk
mendukung strategi dan misi organisasi. Ini adalah jaringan yang sangat diperlukan untuk
perusahaan yang perlu belajar tentang lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat di
mana mereka terlibat.
2. Struktur transnasional. Bartlett dan Ghoshal (1989: 59) adalah salah satu yang pertama
mengusulkan struktur baru yang lebih sesuai dengan strategi internasionalisasi di antara
perusahaan: struktur transnasional. Mereka berpendapat bahwa perusahaan internasional
harus mengadopsi strategi multifaset untuk menanggapi lingkungan yang kompleks di
mana mereka beroperasi. Dengan kata lain, mereka harus memilih pada saat yang sama
untuk strategi internasional, multinasional dan global untuk menjadi apa yang disebut
oleh penulis sebagai 'perusahaan transnasional'. Dalam 'inovasi perusahaan seperti itu
dianggap sebagai hasil dari proses pembelajaran organisasi yang lebih besar yang
mencakup setiap anggota perusahaan'. Sebuah perusahaan memiliki karakteristik sebagai
berikut:
• Saya terdispersi, interdependen dan terspesialisasi.
• Unit-unit nasional membuat kontribusi yang berbeda untuk operasi di seluruh dunia
yang terintegrasi.
• Pengetahuan sekarang dikembangkan bersama dan dibagikan ke seluruh dunia.
Keragaman budaya dan struktur organisasi

Dalam lingkup internasionalisasi ini, hubungan antara orang-orang dari berbagai latar
belakang budaya semakin meningkat dan perusahaan harus mengelola perbedaan-perbedaan
ini. Bagaimana struktur organisasi mempengaruhi perbedaan ini? Sejauh mana keragaman
budaya tercermin dalam organisasi? Selanjutnya, bagaimana keragaman budaya
mempengaruhi strategi perusahaan?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita dapat merujuk pada pekerjaan yang
dilakukan oleh Adler dengan Gundersen (2008, 2002). Mereka menyelidiki dampak budaya
nasional dan keragaman budaya pada organisasi dan tahap-tahap yang perlu dilalui organisasi
sebelum mereka dapat menyebut diri mereka global. Salah satu pengamatan utama yang
mereka lakukan adalah bahwa, dalam bisnis saat ini, 'perusahaan sering melewati fase untuk
lebih cepat memposisikan diri mereka untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif global
mereka' (Adler with Gundersen, 2008: 9). Mereka mendeskripsikan empat jenis organisasi,
yang masing-masing bukan hanya struktur independen, tetapi juga salah satu fase
perkembangan ketika menjadi global. Selain itu, mereka memberikan hasil penyelidikan
mereka tentang pentingnya keanekaragaman budaya di organisasi-organisasi ini.
1. Struktur domestik. Hingga kini, sebagian besar perusahaan dengan struktur ini telah
menawarkan produk atau layanan mereka hampir secara eksklusif ke pasar domestik. Jika
mereka menjual produk mereka di luar negeri, itu karena pelanggan asing ingin membeli
produk mereka. Oleh karena itu, perusahaan semacam itu dapat dikatakan memiliki
perspektif etnosentris di mana tidak ada kepekaan terhadap perbedaan budaya yang
tampak: 'Keanekaragaman budaya di seluruh dunia secara tradisional belum
mempengaruhi budaya organisasi internal perusahaan' (Adler with Gundersen, 2008:
128).
2. Struktur multidomestik. Organisasi ini disajikan sebagai satu set sub-unit di beberapa
negara yang beroperasi secara mandiri. Tidak seperti mereka yang memiliki struktur
domestik, masing-masing perusahaan ini harus mempertimbangkan kekhasan pasar lokal
tempat perusahaan beroperasi. Kepekaan terhadap perbedaan budaya karenanya penting
ketika penerapan strategi perusahaan sedang dipertimbangkan. ‘Keragaman budaya
sangat memengaruhi hubungan di luar organisasi, mengingat bahwa ia memiliki klien dan
karyawan di negara lain (2008: 128).
3. Struktur multinasional. Karena penyebaran geografis dari struktur ini, keragaman melekat
pada organisasi yang bersangkutan. Tidak seperti perusahaan multidomestik, perusahaan
dengan struktur multinasional memiliki organisasi internal yang budayanya dipengaruhi
oleh keanekaragaman budaya yang ada. Itulah mengapa perusahaan-perusahaan ini

sangat mementingkan untuk mengelola keragaman multinasional dalam perusahaan
daripada mengelola perbedaan budaya di luar perusahaan.
4. Struktur transnasional (atau global). Meskipun banyak perusahaan masa kini dapat
mempertimbangkan fase multinasional untuk menjadi tahap akhir pembangunan, dan
dengan demikian terus beroperasi sesuai dengan normanya, ada fase keempat di mana
perusahaan kompetitif bergerak. Jenis struktur akhir ini - struktur transnasional, seperti
yang dijelaskan oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) - memberikan status 'global' kepada
perusahaan mereka. Struktur ini berbeda dari yang lain melalui kenyataan bahwa ia
menghasilkan evolusinya sendiri tanpa harus bergantung pada kekuatan di luar
perusahaan. Heterogenitas, dan semua masalah yang ditimbulkannya, tidak dipungkiri
lagi. Dalam struktur ini, strategi global sumber daya manusia menjadi penting dan
keberagaman yang ada memungkinkan hubungan yang saling menguntungkan dapat
tercipta.
B. CORPORATE CULTURE
Menurut Deal dan Kennedy (2000: 13), 'Lingkungan bisnis adalah pengaruh tunggal terbesar
dalam membentuk budaya perusahaan.' Dengan kata lain, jenis industri, serta jenis produk
dan pasar yang terlibat, memainkan peran penting. Pengaturan budaya nasional juga
memiliki pengaruh pada bagaimana perusahaan mengelola bisnis mereka. Asumsi budaya
yang berkaitan dengan hubungan antara karyawan dan organisasinya, sistem hierarkis yang

ada, misi dan tujuan perusahaan, semua elemen ini memiliki pengaruh pada preferensi untuk
budaya organisasi tertentu.
Budaya dan manajemen perusahaan
Jika manajemen didefinisikan sebagai kegiatan berdasarkan tiga aspek - tindakan,
pengelolaan orang, dan pencapaian tujuan - sejauh mana budaya mempengaruhi manajemen?
• Pertama, budaya menarik bagi manajemen jika menawarkan kemungkinan peningkatan
efisiensi pada berbagai tingkatan. Jika budaya diperhitungkan, maka potensi analisis lebih
besar dan ini memungkinkan manajer untuk menjelaskan bagaimana suatu organisasi
bekerja sebelum memutuskan apakah perlu diubah.
• Kedua, budaya membantu memahami organisasi sebagai suatu entitas, sebagai kumpulan
individu yang bersama-sama menciptakan warisan referensi berdasarkan pengalaman
kelompok. Ini berfungsi sebagai kerangka acuan untuk situasi di masa depan.
• Merupakan tugas manajemen untuk mencapai target tertentu dengan mencari perilaku
yang memungkinkan kinerja terbaik. Budaya juga merupakan sumber perilaku dan, oleh
karena itu, menjadi sumber kinerja.
Tingkat budaya perusahaan

Untuk mendefinisikan 'budaya perusahaan', Schein (1999, 2009) memulai dengan definisi
umum tentang budaya dan tiga lapisannya. Menurut dia: 'Tingkat budaya pergi dari yang
sangat terlihat ke sangat diam-diam dan tak terlihat' (2009: 21).
• tingkat pertama 'artefak', yaitu semua yang terlihat dalam sebuah organisasi: struktur,
cara kantor diatur, pintu kantor (apakah mereka terbuka atau tertutup?), Frekuensi
pertemuan, cara orang berpakaian. Namun, apa yang mudah terlihat atau dapat diamati
tidak selalu menjelaskan mengapa semuanya seperti apa adanya. Jawaban untuk
pertanyaan seperti 'mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan'
memungkinkan orang untuk mendapatkan hanya pemahaman tertentu tentang 'artefak'
dan pola perilaku. "Hal-hal pertama yang Anda pelajari ketika Anda mulai mengajukan
pertanyaan adalah bahwa organisasi memiliki nilai-nilai tertentu yang seharusnya
menciptakan citra organisasi." (2009: 23).

• level kedua, ‘espoused values’, yang mengungkapkan strategi, tujuan, dan filosofi
organisasi.
• ada tingkat pemikiran dan persepsi yang lebih dalam yang mendorong perilaku terbuka.
Ini adalah tingkat ketiga, ’shared tacit assumptions’.
Kesimpulannya, Schein (2009) menegaskan bahwa asumsi budaya tidak hanya terdiri dari
kerja internal perusahaan, tetapi juga di atas semua bagaimana organisasi melihat dirinya
dalam kaitannya dengan lingkungannya. Ini membentuk konten budaya organisasi, yang
harus:
• bertahan hidup di lingkungan eksternal (misi, strategi, struktur, proses ...);
• mengintegrasikan aspek manusia (bahasa umum, hubungan...); dan
• mempertimbangkan budaya nasional di mana ia beroperasi.
Nilai-nilai perusahaan
Deal dan Kennedy (2000: 21), menganggap bahwa nilai-nilai - yang mereka definisikan
sebagai 'konsep dasar dan keyakinan dari suatu organisasi' - membentuk dasar budaya
perusahaan: 'Nilai memberikan rasa arahan yang sama untuk semua karyawan dan pedoman
untuk perilaku sehari-hari mereka. '
Tiga karakteristik menekankan nilai dan membedakan perusahaan dari satu sama lain:
1. Organisasi memiliki filosofi eksplisit tentang mengapa mereka melakukan bisnis.
2. Manajemen sangat mementingkan mengkomunikasikan nilai-nilai yang membentuk
perusahaan dalam hal pilihan ekonomi dan lingkungan bisnis perusahaan.
3. Nilai-nilai ini dibagikan di semua tingkat organisasi, dari toko ke ruang dewan.
Mengidentifikasi budaya perusahaan

Dengan menggunakan dua faktor - berapa banyak risiko yang terlibat dalam kegiatan
perusahaan, dan berapa banyak waktu yang dibutuhkan sebelum perusahaan dan
karyawannya tahu seberapa sukses keputusan atau strategi mereka - mereka membedakan
empat kategori budaya. Kategori ini memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
mengklasifikasikan budaya organisasi.

• The tough-guy, macho culture. Budaya ini mengambil banyak risiko dan dengan cepat
menemukan apakah tindakannya telah berhasil. Pasukan polisi atau rumah sakit dapat
dilihat sebagai wakil dari jenis budaya ini. Contoh lain adalah industri konstruksi atau
kosmetik, atau bahkan konsultasi manajemen dan industri hiburan secara keseluruhan,
terutama karena mereka harus berurusan dengan banyak persaingan internal. Ini adalah
jenis budaya yang sangat menekankan pada pemuda dan kecepatan. Keputusan harus
dibuat dengan cepat, bahkan jika ada risiko bahwa mereka mungkin bukan yang tepat.
• Work hard/play hard culture. Ini adalah budaya ‘kesenangan’ dan tindakan dengan
kecenderungan untuk mengejar kegiatan berisiko rendah yang memberikan umpan balik
cepat. Budaya ini dapat ditemukan di departemen penjualan perusahaan atau di pabrik.
Umpan balik diperoleh dengan cepat dan semua orang tahu apakah pekerjaan telah
dilakukan sesuai dengan aturan. Ada sistem kontrol yang ketat untuk mencegah risiko
besar. Ini adalah budaya yang sangat penting bagi konsumen dan kebutuhan mereka.
Berbeda dengan macho culture, yang 'menemukan gunung dan memanjatnya', budaya
'kerja keras / bermain keras' bersandar pada 'cari dan butuhkan'.
• Bet-your-company culture. Bentuk ini mendukung risiko tinggi, tetapi dalam lingkungan
di mana umpan balik lambat. Banyak waktu berlalu - mungkin berbulan-bulan dan
bertahun-tahun - sebelum karyawan melihat manfaat dari keputusan yang diambil oleh
perusahaan. Ini adalah jenis organisasi yang dapat menginvestasikan banyak uang dalam
proyek yang akan memakan waktu bertahun-tahun sebelum selesai. Risiko perusahaan
bangkrut cukup besar. Itulah mengapa hubungan dalam perusahaan sedemikian sehingga
diskusi didorong untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat diambil.
• The process culture. Ada sedikit umpan balik dalam budaya semacam ini, dan
kegiatannya berisiko rendah. Contohnya bank, perusahaan asuransi dan departemen
keuangan, serta industri yang sangat diatur seperti perusahaan farmasi. Seperti dalam
budaya kerja / bermain, minat finansial rendah tetapi, tidak seperti budaya itu, karyawan
tidak menerima umpan balik. Kurangnya umpan balik memaksa karyawan untuk tidak
khawatir tentang apa yang mereka lakukan tetapi bagaimana mereka melakukannya.

Menganalisis budaya organisasi: ‘web budaya’
• Paradigma berada di pusat web dan merupakan seperangkat asumsi yang diambil seperti
yang diberikan dalam organisasi. Untuk mendapatkan wawasan yang lebih jelas tentang
paradigma itu perlu untuk menggambarkan manifestasi seperti yang digambarkan dalam
lingkaran eksternal dari figur.
• Rutinitas adalah praktik khusus yang terjadi sebagai hal yang biasa dalam organisasi dan
yang memungkinkannya berjalan lancar.
• Ini diperkuat oleh ritual, acara formal tertentu atau kegiatan seperti kursus pelatihan di
dalam perusahaan, prosedur evaluasi staf, atau yang kurang formal seperti acara minum
di hari Jumat di akhir pekan dengan manajemen.
• Cerita adalah yang diceritakan oleh karyawan satu sama lain atau kepada rekrutan baru
atau orang luar, biasanya tentang peristiwa masa lalu dalam organisasi dan orang-orang
yang terlibat. Itu bisa mengenai kesuksesan dan juga kegagalan, tetapi pada intinya
'merangkum aspek-aspek penting dan aspek kunci dari masa lalu organisasi dan memberi
tahu orang-orang apa yang dianggap sebagai perilaku yang dapat diterima saat ini'
(Capon, 2009: 151).
• Simbol dari berbagai jenis dapat memiliki tujuan fungsional (perabot, ukuran kantor dan
tata letak, sarana transportasi, dll.), Tetapi juga dapat membawa makna tentang status
seseorang atau kekuatan (sekelompok) individu.
• Struktur kekuasaan di tempat dapat mencerminkan pentingnya melekat pada senioritas,
lamanya layanan dan / atau keahlian.
• Sistem kontrol yang digunakan menunjukkan bagaimana organisasi dipantau dan
menekankan apa yang dianggap penting. Hal ini dapat melalui cara orang dihargai dan /
atau kegiatan tertentu yang diperiksa.
• Struktur organisasi menampilkan hierarki, baik formal maupun informal, yang digunakan
dan yang mengidentifikasi hubungan (kekuasaan) dalam manajemen.
Metafora web berguna karena menunjukkan tidak hanya bagaimana interdependensi aspek
budaya tetapi juga bagaimana keterikatan elemen-elemen ini. Selanjutnya web budaya juga
dapat berfungsi sebagai alat diagnostik ketika strategi organisasi sedang dirancang karena

dapat mengungkap aspek budaya yang perlu ditangani. Ini dapat membantu manajemen
menentukan nilai budaya, asumsi, sikap, dan perilaku baru yang diperlukan untuk paradigma
atau misi baru bagi organisasi.
Stereotyping budaya perusahaan

Dengan menggunakan model yang menggabungkan dua dimensi - tugas atau orang
(formalisasi tinggi versus rendah), hierarkis atau egaliter (sentralisasi tinggi versus rendah),
menjadi empat jenis budaya:
• The incubator seperti sebuah tim tanpa pemimpin, berorientasi pada kepribadian dan
terfokus pada realisasi diri, komitmen untuk diri sendiri dan pengakuan profesional.
• The guided missile memiliki tingkat sentralisasi yang rendah dan tingkat formalisasi yang
tinggi, berorientasi tugas dengan manajemen dengan pendekatan tujuan dan fokus pada
kekuatan pengetahuan / keahlian, komitmen terhadap tugas dan membayar kinerja.
• Budaya keluarga dicirikan oleh tingkat sentralisasi yang tinggi dan tingkat formalisasi
yang rendah. Berorientasi pada kekuatan, dengan tekanan pada hubungan pribadi (afinitas
/ kepercayaan) dan karakter wirausaha.

• The Eiffel Tower memiliki formalisasi tingkat tinggi bersama dengan tingkat sentralisasi
yang tinggi. Berorientasi peran, dengan kekuasaan yang melekat pada posisi atau peran.
Formalitas tercermin dalam arti penting yang diberikan untuk deskripsi pekerjaan dan
evaluasi, aturan dan prosedur, keteraturan dan prediktabilitas.
C. MANAGING DIVERSITY IN A GLOBAL ENVIRONMENT

Globalisasi adalah salah satu topik yang paling banyak dibicarakan dalam bisnis. Penelitian
bisnis internasional secara langsung dipengaruhi oleh proses globalisasi yang tampaknya
tidak berakhir. Selain itu, para peneliti dari disiplin lain juga didesak untuk merefleksikan
proses ini, yang menyangkut semua institusi masyarakat manusia. Dibandingkan dengan
lembaga-lembaga politik, sosial dan pendidikan, bagaimanapun, bisnis tampaknya menjadi
kandidat yang paling cocok untuk globalisasi, khususnya di sektor industri, keuangan dan
jasa. Menurut de Woot (2000), perusahaan di sektor-sektor ini telah menyelesaikan sebagian
besar hambatan dalam proses globalisasi: ukuran (dengan perusahaan multinasional), waktu
(dengan strategi jangka panjang), kompleksitas, serta informasi dan komunikasi. Globalisasi
perusahaan tampaknya terkait dengan keragaman budaya organisasi dan internasionalisasi
organisasi.

Budaya manajemen dan perusahaan multinasional
Budaya manajemen macam apa yang dapat ditemukan di perusahaan multinasional? Théry
(2002) membedakan tiga jenis:
• budaya manajemen dominan yang merupakan salinan dari negara asal multinasional
(misalnya manajemen Amerika dalam multinasional AS);
• budaya manajemen transnasional yang dominan yang dibuat oleh pendiri perusahaan
induk dengan menggunakan nilai-nilai spesifik yang jelas, budaya yang ada di semua
perusahaan operasi multinasional;
• budaya manajemen minimum, menyisakan ruang yang cukup untuk budaya nasional
dalam semua keragamannya.
Transnational organisation
'Transnasional' adalah mentalitas manajemen yang menggabungkan kemampuan dari
perusahaan multinasional, global atau internasional: fleksibilitas, efisiensi dan transfer
keahlian. Manajer di kantor pusat dan di anak perusahaan di luar negeri bertanggung jawab
untuk mengoordinasikan kapasitas ini di seluruh unit organisasi yang berbeda.
Nilai-nilai etis dan keragaman multikultural
Jackson (2011) berpendapat bahwa apa yang perlu dilakukan oleh para manajer adalah tidak
hanya berfokus pada apa perbedaan yang ada, tetapi juga berusaha untuk menemukan
mengapa etika budaya dapat berbeda dari mereka sendiri. Dia menyarankan memeriksa tidak
hanya norma (pengertian tentang benar / salah - apa yang Jackson sebut sebagai 'aturan') dan
nilai (pengertian tentang yang baik / buruk), tetapi juga berbagai elemen masyarakat yang
mencerminkan norma dan nilai ini di lebih banyak bentuk beton.
Menurut Jackson, pertanyaan-pertanyaan yang mungkin ditanyakan oleh para manajer
internasional adalah:
1. Pilihan apa yang tersedia bagi individu dan organisasi dalam keputusan yang mereka
buat?
2. Nilai-nilai apa yang mempengaruhi atau mengatur pilihan-pilihan ini?
3. Aturan apa yang diikuti (atau tidak diikuti) untuk membuat pilihan semacam itu?

4. Bagaimana aturan-aturan ini mengendalikan tingkat dan sifat pilihan dalam masyarakat
atau organisasi?
5. Apa hubungan kekuatan antara berbagai pemangku kepentingan dalam organisasi atau
masyarakat yang mengendalikan aturan dan nilai-nilai yang mempengaruhi pilihan?
6. Apa tujuan berbeda yang dimiliki oleh pemangku kepentingan yang berbeda yang
mempengaruhi pilihan dalam pengambilan keputusan?
Jackson (2011) menunjukkan bahwa pertanyaan-pertanyaan ini berhubungan dengan tiga
bidang penyelidikan yang luas:
1. konteks (misalnya praktik pemerintah, tata kelola dan struktur organisasi, latar belakang
sosial / ekonomi / pendidikan masyarakat;
2. konten (termasuk nilai-nilai budaya nasional dan organisasi dan tingkat homogenitas
yang terlibat, serta konflik nilai kerja-rumah / individu-kelompok,
3. perilaku (misalnya interaksi internasional, interaksi antarorganisasi dan interaksi
interpersonal).
D. DIVERSITY AND TRANSTRUCTURAL COMPETENCE IN ORGANNIZATION

Masalah yang disebabkan oleh keragaman budaya berkaitan dengan komunikasi dan
integrasi, terutama ketika organisasi mengharuskan karyawannya untuk berpikir dan

bertindak dengan cara yang sama. Semakin banyak organisasi menuntut transparansi dan
pendapat konvergen, semakin besar ambiguitas, kompleksitas dan kebingungan. Masalah
dengan keragaman juga muncul ketika praktik dan prosedur tertentu diadopsi oleh organisasi
di seluruh papan. Manajer ekspor dapat menggunakan kampanye pemasaran yang sama di
seluruh negara tanpa memperhitungkan budaya yang berbeda yang terlibat. Untuk
keuntungan yang mungkin dari keanekaragaman budaya, Adler (2002) mencatat bahwa
beberapa manajer menggambarkan organisasi multikultural sebagai lebih fleksibel dan
terbuka untuk ide-ide baru. Manajer lain menemukan organisasi semacam itu untuk lebih
sadar akan kebutuhan konsumen. Keanekaragaman juga dianggap sebagai keuntungan ketika
perhatian perlu untuk memposisikan ulang dirinya, untuk menghasilkan ide, untuk
mengembangkan proyek, untuk membuka diri hingga perspektif baru. Dalam organisasi yang
beroperasi dalam lingkungan internasional, mitra, kolaborator dan rekan kerja akan dibawa
ke dalam situasi antar budaya yang perlu diubah untuk keuntungan mereka untuk mencegah
kegagalan strategi internasionalisasi. Ini berarti bahwa pengetahuan, alat dan metode kerja
perlu diperoleh untuk membantu mengembangkan sikap dan perilaku yang diinginkan dalam
konteks lintas budaya yang spesifik.
Kompetensi lintas budaya

Mengelola keragaman dalam jenis organisasi dan tuntutan lingkungan ini, di semua tingkat
manajemen, kompetensi yang sering disebut sebagai 'transkultural'. Untuk mengembangkan
kapasitas untuk bertindak secara efektif di tingkat internasional, perusahaan harus memilih
manajemen antar budaya, dengan kata lain manajemen yang menyesuaikan cara
komunikasinya, bernegosiasi dan mengarah ke konteks budaya negara yang bersangkutan.
Yang dibutuhkan adalah penerapan pendekatan global secara menyeluruh, atau pendekatan
negara-demi-negara. Selain itu, para manajer yang terlibat harus menyadari preferensi
budaya mereka sendiri dan, kasus per kasus, mencari cara kerja yang disesuaikan dengan
budaya lain. Trompenaars dan Woolliams (2000) berpendapat bahwa perbandingan lintas
budaya sangat membantu untuk menunjukkan berbagai cara di mana dilema dipelajari.
Secara khusus, mereka telah mengamati bahwa beberapa budaya mulai dari orientasi mereka

sendiri dan mengakomodasi dimensi yang berlawanan dalam proses rekonsiliasi. Sebaliknya,
beberapa budaya (manajer) cepat meninggalkan orientasi mereka sendiri dan mulai dari sudut
pandang yang berlawanan sebelum kembali ke orientasi awal mereka untuk memastikan itu
diakomodasi dalam proses rekonsiliasi.
Kompetensi Hypercultural
Trompenaars dan Woolliams (2009) mempertimbangkan kompetensi lintas budaya untuk
menjadi salah satu dari sejumlah sublevel kompetensi yang bersama-sama membentuk
kompetensi hypercultural. Kompetensi Hypercultural melibatkan menemukan tantangan di
berbagai tingkatan ketika berinteraksi dengan banyak dan beragam pemangku kepentingan
yang terlibat. Maak dan Pless (2006: 101) menyoroti sejumlah tantangan penting yang
dihadapi para manajer:
• Tantangan keragaman: memimpin orang lokal dan global, baik di dalam maupun di luar
perusahaan dalam lingkungan di mana 'orang menemukan makna, merasa dihargai dan
dihormati dan dapat berkontribusi pada potensi tertinggi mereka'.
• Tantangan etika: berurusan dengan kepentingan pemangku kepentingan yang
mencerminkan harapan dan nilai yang beragam.
• Tantangan 'bisnis dalam masyarakat' di mana para manajer memperhitungkan dampak
perusahaan mereka pada lingkungan sosial dan alam.
Menurut Trompenaars dan Woolliams (2009), kompetensi transkultural sebelumnya adalah:
• Kompetensi lintas budaya - kemampuan untuk berfungsi sesuai dengan aturan lebih dari
satu sistem budaya dan untuk menanggapi dengan cara yang peka dan sesuai budaya.
• Kompetensi antarbudaya - kemampuan untuk berkomunikasi dan berkolaborasi dengan
sukses dan efektif dengan mereka dari budaya lain dengan mengenali dan menghormati
perbedaan serta sudut pandang lainnya.
Kompetensi intrakultural
Mengikuti dari kompetensi lintas budaya adalah kompetensi intrakultural yang Trompenaars
dan Woolliams (2009: 443) didefinisikan sebagai 'kemampuan untuk meningkatkan budaya
dan / atau keragaman etnis dalam tim'. Ini berarti harus memiliki manajer yang mampu

beradaptasi dan siapa yang dapat menggunakan situasi antar budaya, baik di dalam maupun
di luar perusahaan untuk keuntungan perusahaan. Manajer perlu memperoleh alat dan metode
kerja untuk memungkinkan mereka mengembangkan kompetensi yang memadai dalam
konteks lintas budaya untuk mengubah keragaman menjadi keunggulan kompetitif.
E. COMMNUNICATING IN AND BETWEEN CULTURE

Komunikasi antar budaya terdiri dari semua bentuk komunikasi baik di dalam dan di antara
budaya. Konsep ini harus dipertimbangkan tidak hanya dalam hal perbandingan antar
budaya, tetapi juga dalam hal proses interaksi dan pertukaran antar budaya yang berbeda.
Seperti yang ditunjukkan oleh Ladmiral dan Lipiansky (1989), istilah "komunikasi
antarbudaya" dapat menyiratkan bahwa itu adalah budaya dan identitas yang bersentuhan.
Komunikasi antar budaya dapat dilihat sebagai 'jalinan hubungan', sebuah kain yang dibuat
oleh individu atau kelompok dari budaya yang berbeda dan dijalin dari persepsi yang mereka
miliki satu sama lain, serta nilai-nilai, kode, gaya hidup dan proses pemikiran milik budaya
masing-masing.
Komunikasi antar budaya dapat lebih baik didefinisikan sebagai fenomena interaktif daripada
yang melibatkan perbandingan antar budaya. Budaya ini adalah kelompok sosial non-
homogen yang berevolusi selamanya. Interaksi mereka seharusnya tidak hanya dilihat dalam
kaitannya dengan serangkaian hubungan antar budaya, tetapi juga sebagai proses dinamis di
mana budaya-budaya tersebut didefinisikan baik melalui karakteristik mereka sendiri
maupun melalui interaksi mereka dengan masing-masing budaya. lain. Oleh karena itu,
definisi ini mengambil kedua perspektif sistemik (melibatkan sekumpulan hubungan antar
individu) dan yang dinamis (di mana interelasi dapat berubah).
Suatu model komunikasi
Representasi skematik model dalam pendahuluan menekankan aktor yang terlibat dalam
komunikasi, yaitu pengirim dan penerima. Ketika mereka berkomunikasi, mereka tanpa sadar
menggunakan kerangka acuan yang, secara umum, terdiri dari:
• pengetahuan (tentang subjek yang dibahas);
• pengalaman (dalam istilah profesional atau individual);

• norma (yaitu norma masyarakat tempat mereka tinggal) dan nilai-nilai; dan
• asumsi dan prasangka (berkaitan satu sama lain).
Teori komunikasi
Komunikasi membutuhkan pesan (bentuk dan isi), tetapi yang lebih penting daripada pesan
dalam pertukaran antara protagonis adalah interaksi, yaitu hubungan antara orang yang
berkomunikasi dan konteks komunikasi. Ini menentukan informasi yang dipertukarkan.
Selanjutnya, informasi dalam pesan tidak memiliki nilai absolut; itu tunduk pada interpretasi
karena interaksi itu sendiri. Itulah mengapa dalam komunikasi manusia - dan bahkan lebih
dalam komunikasi antarbudaya - pertanyaan interpretasi tetap penting (Donnadieu dan
Karsky, 2002).
Peran 'konteks' dalam komunikasi

Konteks dapat didefinisikan sebagai lingkungan di mana proses komunikasi berlangsung dan
yang membantu untuk membedakan komunikasi.
Hall and Hall (1990) mendirikan dua kelompok budaya, yang disebut konteks tinggi dan
konteks rendah. Perbedaan antara mereka adalah tingkat kepentingan yang melekat pada
konteks pesan apa pun. Dalam budaya dengan konteks rendah, informasi pesan apa pun
terkandung dalam pesan itu sendiri, yaitu dalam kata-kata yang digunakan. Pesannya
eksplisit. Dalam budaya konteks-tinggi, sebagian besar informasi terkandung dalam konteks
di mana pesan sedang dikirim, yaitu dalam hubungan antara orang-orang yang terlibat dan
situasi di mana orang-orang berkomunikasi. Pesannya implisit.
Proxemics dan budaya

Istilah proxemics diciptakan oleh Hall (1966) untuk mendeskripsikan studi tentang
bagaimana orang mempersepsikan ruang sosial dan pribadi mereka. Hall mempertahankan
kesadaran bahwa perbedaan antara budaya berkaitan dengan proxemics sangat diperlukan
ketika berinteraksi dengan budaya lain.

Ruang pribadi dicirikan oleh zona tak terlihat dengan batas-batas yang berbeda. Ketika
seorang penyusup memasuki zona ini, orang mungkin merasa tidak nyaman. Ruang adalah
semacam wilayah pribadi, zona perlindungan atau bahkan pertahanan. Faktor utama yang
mempengaruhi ruang pribadi adalah: jenis kelamin, usia, kepribadian, tingkat simpati
terhadap individu yang bersangkutan, situasi di mana individu dihadapkan, dan juga budaya
yang terlibat.
Watson membandingkan jarak antara orang-orang dalam percakapan dalam budaya yang
berbeda dan membuat peringkat sesuai dengan perbedaan dalam ukuran ruang pribadi
mereka.
Komunikasi juga mengacu pada proses pertukaran yang berarti di mana informasi verbal dan
non-verbal dibagi melalui pesan, dan itu dapat mengambil banyak bentuk.
Bentuk komunikasi dalam praktik bisnis

Banyak saluran komunikasi tersedia bagi para manajer. Surat elektronik, misalnya, menjadi
bentuk komunikasi tertulis yang paling umum di banyak perusahaan. E-mail ini digunakan
untuk banyak tujuan, baik secara eksternal maupun internal: dari smartphone, tablet atau
komputer, manajer menulis e-mail untuk mengadakan rapat, atau memberi rekan kerja dan
bawahan umpan balik dan instruksi, atau berhubungan dengan pelanggan dan klien. Namun,
beberapa manajer lebih suka berkomunikasi dengan berbicara tatap muka dalam rapat atau
secara informal, dengan membuat panggilan telepon (termasuk panggilan konferensi), atau
dengan menggunakan telekonferensi video. Cara berkomunikasi ini pada gilirannya
melibatkan penggunaan elemen komunikasi non-verbal, seperti gerak tubuh, nada suara,
ekspresi wajah, dan bahasa tubuh secara umum.

Budaya dan pilihan mode komunikasi
Pilihan mode komunikasi dapat dipengaruhi oleh faktor budaya. Sebuah bisnis dari budaya
'individualis', misalnya, mungkin berniat pada apa yang dianggapnya sebagai komunikasi
'efisien' ketika berhadapan dengan bisnis dalam budaya 'kolektivis'.
Hubungan manajemen tatap muka

Ini membawa kita pada pertanyaan pertemuan bisnis tatap muka. Apa pun bahasa yang
dipilih, pertemuan terjadi dalam situasi dan konteks di mana harapan lawan bicara mungkin
sangat berbeda, di mana tekanan perbedaan norma sosial dapat mengganggu hubungan
komunikatif.
Pertemuan pertama
Cara-cara budaya yang berbeda mengejar mode formalitas menunjukkan kecenderungan
refleks sebelumnya dalam budaya yang bersangkutan. Awal dari sebuah pertemuan dapat
menunjukkan perbedaan yang jelas, bahkan jika itu terjadi dalam bahasa yang dipakai
bersama.
Gaya percakapan
Jika hubungan bisnis berkembang, beberapa jenis mode komunikasi yang dinegosiasikan
dapat dibentuk, di mana konteks yang terlibat memainkan peran yang menentukan.
Mendengarkan merupakan elemen penting dari setiap percakapan: memahami bukan hanya
apa yang dikatakan tetapi mengevaluasi arti dari apa yang sedang dikatakan. Bergiliran
berbicara, alih-alih mengganggu satu sama lain, tentu saja memudahkan proses pemahaman,
karena akan mengajukan pertanyaan untuk memeriksa pemahaman.
Ekspresi wajah selama interaksi
Ekspresi muka telah lebih sering dianalisis dalam hal emosi yang diekspresikan daripada
dalam hal efeknya pada hubungan manusia. Namun, ekspresi semacam itu memberi sinyal
penting dalam interaksi sosial dan bisnis. Mereka sepenuhnya terkait dengan konteks dan
perbedaan menurut apakah konteksnya jelas atau ambigu. Pandangan yang terus-menerus
dapat membuat lawan bicara merasa seperti melarikan diri atau merespons dengan sinyal
agresi. Oleh karena itu, penampilan semacam itu sering dikaitkan dengan perasaan

(ketidaknyamanan, rasa malu) yang, menurut konteksnya, akan menyatakan sikap yang
bertentangan (seperti agresi dan keramahan).

SIMPULAN
Untuk menganalisis budaya suatu organisasi, perlu memperhitungkan strukturnya. Ada banyak
struktur organisasi, mulai dari struktur geografis dan matriks hingga jaringan dan struktur
transnasional. Dua yang terakhir tampaknya lebih mementingkan globalisasi bisnis. Pilihan
struktur bergantung pada strategi dan misi organisasi, serta keragaman budayanya. Sementara
keragaman budaya memiliki sedikit dampak pada organisasi nasional, itu dapat mempengaruhi
struktur di semua tingkatan dalam organisasi internasional. Namun, organisasi tidak hanya
dicirikan oleh strukturnya, tetapi juga oleh budaya perusahaan yang spesifik, yang dapat
dianalisis dengan menggunakan metafora web kultural. Deal dan Kennedy (2000) menunjukkan
bahwa budaya perusahaan sangat dipengaruhi oleh sejarahnya, oleh orang-orang yang
menyusunnya, dan juga oleh sikapnya terhadap lingkungan bisnis. Oleh karena itu, budaya
perusahaan dari suatu perusahaan - meskipun dapat diklasifikasikan - memiliki karakteristik unik
yang membedakannya dari yang lain.
Bagaimana manajer dapat merangkul nilai-nilai negara di mana setiap anak perusahaan
beroperasi sambil memastikan bahwa anak perusahaan tetap menjadi bagian integral dari
perusahaan multinasional? Konsep Bartlett dan Ghoshal tentang organisasi transnasional, dengan
fleksibilitas, efisiensi, dan transfer keahliannya, dikemukakan sebagai cara untuk menyelesaikan
masalah lokal / global karena memungkinkan integrasi ke dalam proses manajemen pengaruh
berbagai kelompok budaya dalam organisasi. Masalah-masalah khusus pada tingkat etika dapat
terjadi dalam lingkungan multikultural. Para manajer seharusnya tidak hanya menyadari adanya
perbedaan mengenai etika nilai yang berbeda, tetapi juga mencoba untuk menemukan mengapa
perbedaan ini ada. Kemudian mengedepankan gagasan kompetensi lintas budaya sebagaimana
dicontohkan dalam proses rekonsiliasi. Menggunakan pendekatan rekonsiliasi dapat mengubah
keanekaragaman budaya menjadi keunggulan kompetitif.
Teori komunikasi sangat diperlukan untuk pemahaman yang lebih baik tentang komunikasi antar
budaya. Bahkan jika bahasa tetap menjadi faktor dominan dalam situasi komunikasi, ada elemen
lain yang ikut bermain, termasuk konteks, proxemik dan ekspresi wajah. Meskipun mereka
berbagi bahasa yang sama (bahasa Inggris semakin digunakan dalam bisnis oleh penutur non-
pribumi), lawan bicara mungkin masih mengalami masalah karena latar belakang budaya
mereka. Perkembangan dalam komunikasi langsung komputer (atau seluler) secara khusus
mengubah cara orang berkomunikasi. Karena itu perlu pemahaman yang lebih baik tentang
kerangka kerja komunikasi bisnis antar budaya yang baru.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255
Week ke - 5
Human Resource Management Strategy and

Analysis

LEARNING OUTCOMES
1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen sumber daya manusia.
2. Peserta diharapkan mampu cara mengelola sumber daya manusia di seluruh budaya.
OUTLINE MATERI :
1. The Strategic Management Process

2. Type of Strategies
3. Strategic Human Resources Management
4. HR Metrics, Benchmarking, and Data Analysis
5. Trends Shaping HR: Digital and Social Media High-Performace Work System
6. Employee Engagement Guide for Managers: Employee Engagement and Performance

ISI MATERI
A. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Pengusaha tidak dapat secara cerdas merancang kebijakan dan praktik sumber daya manusia
mereka tanpa memahami peran kebijakan dan praktik dalam mencapai tujuan strategis
perusahaan mereka.
Proses Perencanaan Manajemen
Proses perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah: menetapkan tujuan, membuat
prakiraan perencanaan dasar, meninjau berbagai tindakan alternatif, mengevaluasi opsi mana
yang terbaik, dan kemudian memilih dan menerapkan rencana Anda. Rencana menunjukkan
tindakan untuk mendapatkan dari tempat Anda ke tujuan. Perencanaan selalu "diarahkan
pada tujuan". Kebijakan dan prosedur menyediakan bimbingan sehari-hari yang diperlukan
karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang konsisten dengan rencana
dan tujuan perusahaan. Kebijakan menetapkan pedoman luas yang menggambarkan
bagaimana karyawan harus bertindak. Prosedur menjelaskan apa yang harus dilakukan jika
situasi tertentu muncul.
Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri dari (1) bertanya, “Kita ada pada bisnis apa sekarang?” (2)
mengevaluasi kekuatan internal, eksternal, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan, (3)
merumuskan arahan bisnis baru, (4) memutuskan sasaran strategis, dan (5) memilih strategi
atau tindakan tertentu. Langkah-langkah (6) dan (7) adalah untuk menerapkan dan kemudian
mengevaluasi rencana strategis.
Proses manajemen strategis dimulai (langkah 1) dengan bertanya, “Bisnis apa yang kita
jalankan?” Di sini manajer mendefinisikan bisnis perusahaan saat ini. Secara khusus,
"Produk apa yang kami jual, di mana kami menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan
kami berbeda dari pesaing kami?".
Langkah kedua adalah bertanya, "Apakah kita dalam bisnis yang benar mengingat kekuatan
dan kelemahan kita dan tantangan yang kita hadapi?" Untuk menjawab ini, manajer

"mengaudit" atau mempelajari lingkungan perusahaan dan kekuatan internal dan kelemahan
perusahaan.
Berdasarkan analisis pemindaian lingkungan, SWOT, dan PEST, tugas pada langkah 3
adalah memutuskan apa yang seharusnya menjadi bisnis baru kami, dalam hal apa yang kami
jual, di mana kami akan menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami berbeda dari
produk dan layanan pesaing? Beberapa manajer mengungkapkan esensi dari bisnis baru
mereka dengan pernyataan visi.
Langkah selanjutnya manajer (langkah 4) adalah menerjemahkan arah baru yang diinginkan
ke dalam tujuan strategis. Selanjutnya, (langkah 5) manajer memilih strategi, rangkaian
tindakan yang akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Langkah
6, eksekusi strategi, berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Ini berarti benar-
benar merekrut (atau memecat) orang, membangun (atau menutup) pabrik, dan menambah
(atau menghilangkan) produk dan lini produk. Pada langkah 7, manajer mengevaluasi hasil
dari perencanaan dan pelaksanaannya. Hal-hal tidak selalu berjalan seperti yang
direncanakan. Semua manajer harus secara berkala menilai kemajuan keputusan strategis
mereka.
B. TYPE OF STRATEGIES
Dalam prakteknya, manajer terlibat dalam tiga jenis atau tingkat perencanaan strategis,
perencanaan strategis tingkat perusahaan, perencanaan strategis unit bisnis (atau kompetitif),
dan perencanaan strategis fungsional (atau departemen).
Perencanaan Strategis Tingkat Perusahaan
Untuk bisnis apa pun, strategi perusahaan menjawab pertanyaan, "Bisnis apa yang akan kita
masuki?" Secara khusus, strategi tingkat perusahaan mengidentifikasi portofolio bisnis yang,
secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan bagaimana bisnis ini saling berhubungan satu
sama lain. Misalnya, dengan strategi perusahaan konsentrasi (bisnis tunggal), perusahaan
menawarkan satu produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar. Strategi perusahaan
diversifikasi berarti perusahaan akan memperluas dengan menambahkan lini produk baru, di
sini cakupan produk lebih luas. Strategi integrasi vertikal berarti perusahaan memperluas

dengan, memproduksi bahan bakunya sendiri, atau menjual produknya secara langsung.
Dengan strategi konsolidasi, perusahaan mengurangi ukurannya. Dengan ekspansi
geografis, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar teritorial baru, misalnya, dengan
mengambil bisnis di luar negeri.
Perencanaan Strategis Unit Bisnis (atau Kompetitif)
Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi persaingan standar:
kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Kepemimpinan biaya berarti menjadi pemimpin berbiaya rendah dalam suatu industri,
contohnya Walmart. Dengan diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menjadi unik di
industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli. Contohnya, Volvo
menekankan keselamatan mobilnya, dan Papa John menekankan bahan-bahan segar. Strategi
fokus melayani ceruk pasar (seperti mobil Bugatti). Mereka menawarkan produk atau
layanan yang tidak dapat diperoleh pelanggan mereka dari pesaing umum (seperti Toyota).
Perencanaan Strategis Fungsional (atau Departemen)
Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi persaingan bisnisnya. Strategi
fungsional mengidentifikasi apa yang setiap departemen harus lakukan untuk membantu
bisnis mencapai tujuan strategisnya. Contohnya, P & G untuk membuat produk Oil of Olay-
nya menjadi merek papan atas, departemen pengembangan produk, produksi, pemasaran,
penjualan, dan sumber daya manusia harus terlibat dalam kegiatan yang konsisten dengan
misi berkualitas tinggi unit ini.
Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis

Merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan adalah tanggung jawab
manajemen puncak. Namun, beberapa eksekutif puncak merumuskan rencana strategis tanpa
masukan manajer tingkat yang lebih rendah. Tidak ada yang tahu lebih banyak tentang
tekanan persaingan perusahaan, produk dan tren industri, dan kemampuan karyawan daripada
manajer departemen perusahaan. Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia berada
dalam posisi yang baik untuk memasok "kecerdasan kompetitif" - informasi tentang pesaing.
Detail mengenai rencana insentif pesaing, survei pendapat karyawan tentang keluhan

pelanggan, dan informasi tentang undang-undang yang tertunda seperti undang-undang
ketenagakerjaan adalah contohnya. Manajer sumber daya manusia juga harus paham
informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan perusahaan mereka sendiri. Dalam
prakteknya, merancang rencana strategis perusahaan secara menyeluruh melibatkan banyak
diskusi antara manajer tingkat atas dan bawah. Para manajer puncak kemudian menggunakan
informasi ini untuk menuntaskan rencana strategis mereka.
C. STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Manajer puncak perusahaan memilih strategi perusahaan secara keseluruhan, dan kemudian
memilih strategi bersaing untuk setiap bisnis perusahaan. Kemudian manajer departemen
dalam masing-masing bisnis ini merumuskan strategi fungsional untuk departemen mereka.
Tujuan mereka harus memiliki strategi fungsional yang akan mendukung strategi kompetitif
dan tujuan strategis perusahaan. Departemen pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen produksi akan memiliki strategi produksi. Departemen manajemen sumber daya
manusia ("SDM") akan memiliki strategi manajemen sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Ide dasar manajemen
sumber daya manusia strategis adalah: Dalam merumuskan kebijakan dan kegiatan
manajemen sumber daya manusia, manajer harus bertujuan untuk merumuskan kebijakan
yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategisnya. Pertama, manajer merumuskan rencana dan tujuan strategis.
Selanjutnya, dia bertanya, "Apa keterampilan dan perilaku karyawan yang akan kita
butuhkan untuk mencapai rencana dan tujuan ini?" Kemudian, dia bertanya, "Secara khusus
apa yang rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan kebijakan dan praktik SDM lainnya harus kita
laksanakan sehingga menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan?
”Para manajer sering merujuk pada praktik dan praktik SDM khusus mereka sebagai strategi
sumber daya manusia.

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dan Keberlanjutan
Penekanan hari ini pada keberlanjutan memiliki konsekuensi penting bagi manajemen
sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia strategis berarti memiliki kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, dan ini termasuk tujuan
keberlanjutan. Intinya adalah bahwa kebijakan dan praktik SDM dapat mendukung strategi
dan tujuan keberlanjutan perusahaan.
Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan sasaran strategis perusahaan ke
dalam kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia. Alat-alat ini termasuk
strategy map, HR scorecard, dan digital dashboard.
Peta strategi merangkum bagaimana kinerja setiap departemen berkontribusi untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini membantu manajer dan setiap karyawan
memvisualisasikan dan memahami peran yang dimainkan departemennya dalam mencapai
rencana strategis perusahaan.
Banyak perusahaan mengukur dan mengkomputerisasi kegiatan peta strategi. HR scorecard
membantu mereka untuk melakukannya. HR scorecard bukanlah kartu skor. Ini mengacu
pada proses untuk menetapkan tujuan atau metrik keuangan dan nonkeuangan ke rantai
kegiatan strategi pengelolaan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan.
Dasbor digital menyajikan manajer dengan grafik dan bagan desktop, menunjukkan gambar
komputer tentang bagaimana perusahaan melakukan semua metrik dari proses kartu skor
SDM.
D. HR METRICS, BENCHMARKING, AND DATA ANALYSIS

Metrik sumber daya manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber
daya manusia, seperti perputaran karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar yang
memenuhi syarat per posisi.

Manajer mungkin ingin membuat tolok ukur hasil (benchmarking), membandingkan hasil
perusahaan yang berkinerja tinggi dengan milik sendiri, untuk memahami apa yang membuat
mereka lebih baik. Layanan tolok ukur Society for Human Resource Management (SHRM)
memungkinkan pengusaha membandingkan metrik SDM mereka dengan perusahaan lain.
Pemberi kerja dapat meminta angka yang sebanding (benchmark) tidak hanya oleh industri,
tetapi juga oleh ukuran pemberi kerja, pendapatan perusahaan, dan wilayah geografis. (Lihat
http://shrm.org/research/benchmarks/.) Benchmarking memberikan satu perspektif tentang
bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan Anda. Ini
menunjukkan bagaimana kinerja sistem manajemen sumber daya manusia Anda
dibandingkan dengan persaingan.
Metrik berbasis strategi mengukur kegiatan yang berkontribusi untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan.
Manajer sumber daya manusia sering mengumpulkan data tentang hal-hal seperti perputaran
karyawan dan keselamatan melalui audit sumber daya manusia. Seorang praktisi menyebut
audit SDM “analisis di mana organisasi mengukur di mana ia saat ini berdiri dan
menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan fungsi SDM-nya.” Audit SDM
umumnya melibatkan penggunaan daftar periksa untuk meninjau fungsi sumber daya
manusia perusahaan (merekrut, pengujian, pelatihan, dan sebagainya), serta memastikan
bahwa perusahaan mematuhi peraturan, undang-undang, dan kebijakan perusahaan. Audit
SDM bervariasi dalam ruang lingkup. Area-area khusus yang diaudit meliputi:
1. Peran dan jumlah pegawai (termasuk deskripsi pekerjaan, dan karyawan dikategorikan
dengan pengecualian / nonexempt dan penuh atau paruh waktu)
2. Kepatuhan dengan undang-undang terkait ketenagakerjaan federal, negara bagian, dan
lokal
3. Rekrutmen dan seleksi (termasuk penggunaan alat seleksi, cek latar belakang, dan
sebagainya)
4. Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
5. Hubungan karyawan (perjanjian serikat pekerja, manajemen kinerja, prosedur disipliner,
pengenalan karyawan)

6. Manfaat wajib (Jaminan Sosial, asuransi pengangguran, kompensasi pekerja, dan
sebagainya.
7. Manfaat kelompok (asuransi, cuti, tunjangan fleksibel, dan sebagainya)
8. Penggajian (seperti kepatuhan hukum)
9. Dokumentasi dan penyimpanan catatan.
10. Pelatihan dan pengembangan (orientasi karyawan baru, pengembangan, teknis dan
keselamatan, perencanaan karir, dan sebagainya)
11. Komunikasi karyawan (buku pegangan karyawan, buletin, program pengenalan)
12. Kebijakan dan praktik pengakhiran dan transisi
E. TRENDS SHAPING HR: DIGITAL AND SOCIAL MEDIA

Analisis data berarti menggunakan analisis statistik dan matematika dan algoritme untuk
menemukan hubungan dan membuat prediksi. Analisis data bergantung pada data mining.
Data mining menyaring melalui sejumlah besar data karyawan untuk mengidentifikasi
korelasi yang digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan seleksi karyawan dan praktik
lainnya. Data mining adalah “rangkaian kegiatan yang digunakan untuk menemukan pola
data baru, tersembunyi, atau tak terduga. Ide dasar (menganalisis data secara ilmiah untuk
menemukan hubungan dan membuat prediksi) adalah sama. Namun, dengan "data besar"
volume, kecepatan, dan berbagai data yang dianalisis jauh lebih besar.
Alat analitik data seperti ini memungkinkan perusahaan (termasuk Walmart) untuk
menganalisis bersama data karyawan (seperti demografi karyawan, pelatihan, dan peringkat
kinerja) dari sumber tradisional seperti catatan karyawan, serta data dari sumber-sumber baru
(seperti situs media sosial internal perusahaan, Pelacakan GPS, dan aktivitas e-mail).
F. HIGH-PERFORMACE WORK SYSTEM

Salah satu alasan untuk mengukur, benchmark, dan menganalisis secara ilmiah praktik SDM
adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sistem kerja berkinerja tinggi
(high-performance work system - HPWS) adalah serangkaian kebijakan dan praktik

manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang
superior.
Pertama, ini menunjukkan contoh metrik sumber daya manusia seperti jam pelatihan per
karyawan, atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi. Manajer menggunakan ini untuk
menilai kinerja perusahaan mereka dan membandingkan satu perusahaan dengan yang lain.
Kedua, ini menggambarkan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk memiliki sistem
berkinerja tinggi. Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali
jumlah pelamar yang memenuhi syarat per pekerjaan daripada yang berkinerja rendah.
Mereka juga mempekerjakan berdasarkan tes seleksi yang divalidasi, dan melatih karyawan
secara ekstensif. Ketiga, praktik kerja berkinerja tinggi biasanya bercita-cita untuk
mendorong keterlibatan karyawan dan manajemen diri. Dengan kata lain, tujuan perekrutan,
penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi lainnya adalah
untuk memupuk tenaga kerja yang terlibat, terlibat, diinformasikan, diberdayakan, dan
bermotivasi diri.
G. EMPLOYEE ENGAGEMENT GUIDE FOR MANAGERS: EMPLOYEE

ENGAGEMENT AND PERFORMANCE
Keterlibatan karyawan mengacu pada keterlibatan psikologis dalam, terhubung, dan
berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Keterlibatan karyawan penting
karena mendorong kinerja dan produktivitas. Menurut satu peninjauan bukti, keterlibatan
karyawan berkorelasi dengan produktivitas layanan pelanggan, dan perbaikan dalam
manajemen karyawan dikaitkan dengan peningkatan signifikan dalam penjualan, kualitas
produk, produktivitas, insiden keselamatan di tempat kerja, retensi dan ketidakhadiran, dan
pertumbuhan pendapatan.
Manajer meningkatkan keterlibatan karyawan dengan mengambil langkah konkret untuk
melakukannya. Langkah-langkah lain yang dapat dilakukan manajer untuk mendorong
keterlibatan termasuk memastikan karyawan (1) memahami bagaimana departemen mereka
berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan; (2) melihat bagaimana upaya mereka
berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan; (3) mendapatkan rasa berhasil dari bekerja

di perusahaan; dan (4) sangat terlibat — seperti ketika bekerja dalam tim yang mengatur diri
sendiri.

SIMPULAN
Semua personel manajer dan keputusan lain harus konsisten dengan sasaran yang turun dari
rencana strategis keseluruhan perusahaan. Tujuh langkah perencanaan strategis mencakup: (1)
bertanya, "Bisnis apa yang kita jalankan?” (2) mengevaluasi kekuatan internal dan eksternal
perusahaan, kelemahan, peluang, dan ancaman, (3) merumuskan arah bisnis baru, (4)
memutuskan tujuan strategis, dan (5) memilih strategi atau tindakan tertentu; langkah (6) dan (7)
adalah untuk menerapkan dan kemudian mengevaluasi rencana strategis. Kami membedakan
antara tiga jenis strategi: strategi korporat, bisnis / kompetitif, dan fungsional / departemen.
Setiap fungsi atau departemen dalam bisnis membutuhkan strategi fungsionalnya sendiri, dan
manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan mengeksekusi kebijakan
sumber daya manusia dan paktek yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi sumber daya manusia
adalah kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia spesifik yang digunakan manajer
untuk mendukung tujuan strategis mereka. Alat manajemen sumber daya manusia strategis yang
penting dan populer termasuk peta strategi, kartu skor SDM, dan dasbor digital. Manajer akan
ingin mengumpulkan dan menganalisis data sebelum membuat keputusan. Metrik sumber daya
manusia (ukuran kuantitatif dari beberapa kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti
perputaran karyawan) sangat penting dalam menciptakan kebijakan dan praktik sumber daya
manusia kinerja tinggi. Sistem kerja berkinerja tinggi adalah serangkaian kebijakan dan praktik
manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang
superior.
Strategi SDM keterlibatan karyawan melibatkan langkah-langkah: menetapkan tujuan yang

terukur untuk program; menyediakan pengembangan kepemimpinan, misalnya, mengirim semua
manajer untuk pelatihan guna meningkatkan keterampilan manajemen mereka; melembagakan
program pengenalan karyawan baru, misalnya, memberikan “Outstanding Awards” kepada
karyawan terpilih setiap kuartal; melembagakan program pengembangan karyawan baru,
misalnya, menggunakan proses penilaian perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan karyawan dan untuk membuat rencana pelatihan untuk setiap karyawan; dan mengubah
kompensasi dan kebijakan lain untuk memastikan mereka selaras dengan nilai-nilai budaya yang
baru.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255
Week ke - 4
Leadership and Corporate Strategy

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Different Conception of Leadership

2. Leadership in A Global Context
3. Cultural View of Strategy
4. Strategic Alliances and Business Cultures

ISI MATERI
A. DIFFERENT CONCEPTION OF LEADERSHIP

Sebelum memeriksa peran pemimpin, perlu untuk melihat konsep pemimpin. Sejumlah teori
tentang kepemimpinan mengandung banyak definisi dari istilah dalam konteks bisnis, tetapi
sebagian besar beranggapan bahwa kepemimpinan harus dilakukan dengan individu yang
secara sengaja mengerahkan pengaruh pada orang lain untuk menstrukturkan hubungan
dalam suatu organisasi. Di mana berkaitan dengan bagaimana pengaruh yang diberikan dan
hasil dari upaya untuk mempengaruhi.
Pemimpin pertama
Pemimpin prototipe dalam konteks bisnis adalah pengusaha yang mendirikan perusahaan.
Orang itu akan memiliki pengaruh yang kuat sejak awal. Dia akan menentukan misi
perusahaan dan konteks lingkungan di mana ia beroperasi. Namun, ketika perusahaan
tumbuh, budaya perusahaan mengambil pengaruh. Pekerjaan pionir pemimpin mungkin telah
menghasilkan pembentukan rutinitas di semua aspek operasi perusahaan. Meningkatnya
ukuran perusahaan yang sukses dan desentralisasi yang berakibat pada operasinya dapat
mereduksi kekuatan dan pengaruh yang diberikan oleh mereka yang telah menggantikan
pemimpin. Tim manajemen ini mungkin tidak menyadari perlunya perubahan ketika
perusahaan mengalami semacam kemunduran dan mungkin malah berpegang pada
kekuasaan, lebih memilih untuk mempertahankan hal-hal sebagaimana yang selalu mereka
lakukan dan menyalahkan lingkungan untuk perubahan dalam kekayaannya. Maka terserah
kepada pemimpin untuk menegaskan kembali posisinya dan menghasut perubahan untuk
merevitalisasi perusahaan. Atau menyerahkan kendali kepada penerus atau pemimpin baru
dari tim manajemen. Dalam sejarah baru-baru ini, revolusi industrilah yang melahirkan
pendiri / pemimpin serta studi tentang organisasi. Bagian selanjutnya akan memberikan
penjelasan singkat tentang perkembangan teori organisasi dengan penekanan pada peran
pemimpin / manajer.
Teori berkembang di sekitar pemimpin
Penelitian tentang organisasi dan pengambil keputusan berfokus pada awalnya pada
organisasi sistem kerja. Proses produksi, termasuk peningkatan spesialisasi dan pembagian

kerja yang muncul dari revolusi industri, adalah fokus perhatian. Apa cara terbaik bagi
seorang pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cara yang paling efisien? Hal ini
mengarah pada pengembangan prinsip kepemimpinan ilmiah, di mana pertanyaan-pertanyaan
perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan sekelompok karyawan
didekati dengan cara ilmiah.
Organisasi birokrasi adalah produk akhir dari pendekatan ini untuk mengelola proses
produksi, khususnya sebagai tanggapan terhadap perusahaan yang jauh lebih besar. Dalam
birokrasi semacam itu, pemimpin memimpin hierarki otoritas yang dirancang dengan cermat,
di mana tanggung jawab ditentukan dengan jelas.
Bersamaan dengan teori yang berfokus pada proses ini muncul gagasan tentang pemimpin
yang ideal. Tren yang jelas adalah pendekatan sifat, yang mengambil banyak ide dari
sejarawan, psikolog dan sosiolog. Teori ini dikembangkan bahwa beberapa orang memiliki
sifat - dan keterampilan - yang akan membuat mereka mencari dan mencapai posisi
kepemimpinan dan menjadi efektif di dalamnya, siapa pun 'pengikut'nya.
Stogdill (1974), mengkaji studi tentang atribut pemimpin dan membuat daftar karakteristik
pemimpin yang sukses dari berbagai negara:
• kecerdasan tinggi;
• kemampuan verbal yang cukup;
• pengetahuan keseluruhan;
• inisiatif yang dapat dijalankan yang melibatkan energi, ambisi dan ketekunan;
• tinggi: tinggi badan menyiratkan otoritas
Peran pemimpin dalam 'organisasi pembelajaran'
Konsep organisasi pembelajaran adalah salah satu yang digembar-gemborkan oleh teori Z
dan pada saat yang sama merupakan respon terhadap meningkatnya ketidakpastian dan
kompleksitas bisnis global. Peter Senge, salah satu arsitek konsep tersebut, melihat bahwa
pembelajaran, atau tingkat pembelajaran, dapat membuat organisasi memiliki keuntungan
yang besar dan berkelanjutan di dunia di mana persaingan menjadi semakin kuat.
Tugas utama seorang pemimpin dalam organisasi semacam itu adalah untuk membawa
perubahan pikiran yang mendasar di antara para anggotanya. Ini melibatkan merancang

proses pembelajaran, menciptakan, membina dan mengelola visi bersama, dan membantu
orang untuk memahami apa yang membawa perubahan.
Seorang transformasional daripada pemimpin transaksional
Ini adalah fokus baru yang diwujudkan dalam pemimpin transformasional yang menciptakan,
mengkomunikasikan dan mewujudkan visi yang dapat mempengaruhi perubahan dalam sikap
dan asumsi bawahan, membangun komitmen mereka terhadap organisasi dan mengilhami
kepercayaan, kepercayaan diri dan kesetiaan. Jenis pemimpin sangat kontras dengan
pemimpin tradisional yang memiliki lebih banyak hubungan 'seperti-bisnis' dengan bawahan.
Singkatnya, pemimpin transaksional ini (Bass, 1985) mengedepankan kepentingan pribadi
dari pada semua pihak.
B. LEADERSHIP IN A GLOBAL CONTEXT

Atribut universal dan variabel budaya
Pertanyaan tentang universalitas perilaku pemimpin adalah salah satu dari sejumlah masalah
yang ditangani dalam program penelitian Kepemimpinan Global dan Perilaku Organisasi
(GLOBE). Penelitian yang dilakukan sejauh ini telah menentukan enam dimensi
kepemimpinan global yang merangkum karakteristik yang dirasakan secara kultural lebih
jauh atau untuk menghalangi kepemimpinan yang efektif. Sebagai Brodbeck et al. laporan
(2008: 1037), temuan proyek mengungkapkan bahwa sebagian besar karakteristik
Kepemimpinan Berbasis Karismatik / Berbasis Nilai dan Kepemimpinan Berorientasi Tim
dipandang berkontribusi positif terhadap kepemimpinan dalam masyarakat dan kelompok di
seluruh dunia.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 8. 2, masyarakat dan organisasi yang sangat menghargai
peningkatan kinerja dan inovasi kemungkinan besar akan membutuhkan pemimpin yang
visioner, inspiratif, dapat dipercaya dan menentukan. Masyarakat dan organisasi yang
menghargai kesetiaan dan keterpaduan, yang mendorong keadilan dan kepedulian satu sama
lain, dan yang perlu menghindari ketidakpastian kemungkinan besar akan membutuhkan
pemimpin yang berorientasi pada tim.

Meskipun Kepemimpinan Partisipatif ditemukan berkontribusi pada kepemimpinan yang
efektif di semua budaya dan kelompok yang dipelajari, Brodbeck et al. (2008: 1042)
mendeteksi empat jenis yang berbeda (atau 'spesies') dari segi khusus ini:
1. sebagai oposisi terhadap kepemimpinan non-partisipatif, otokratik atau direktif (misalnya
Finlandia, Argentina, Prancis);
2. sebagai prinsip hukum untuk mengatur interaksi di tempat kerja antara tenaga kerja dan
modal (atau manajemen) yang dimanifestasikan dalam praktik dan nilai budaya dan
budaya organisasi (misalnya Austria dan negara Jermanik lainnya);
3. sebagai seperangkat karakteristik pribadi dalam kepemimpinan Amerika Utara modern
yang melakukan itu, misalnya, dalam memperlakukan orang lain sebagai sederajat,
bersikap informal dan tidak sibuk dengan diri sendiri (misalnya Amerika Serikat);
4. sebagai seperangkat perilaku komunikasi seperti mendengarkan dan mengundang saran
dari orang lain yang selaras dengan kebencian budaya masyarakat terhadap aturan formal
dan preferensi untuk pertukaran terbuka (misalnya Yunani).
Temuan mereka tentang Kepemimpinan Berorientasi Manusia, dimensi kepemimpinan
keempat, menunjukkan bahwa dimensi ini memiliki dampak pada kepemimpinan yang
efektif bervariasi dari sangat positif hingga netral. Seperti halnya Kepemimpinan Partisipatif,
penulis dapat memperoleh sejumlah 'spesies' atas dasar spesifikasi spesifik negara dari
proyek GLOBE (Brodbeck et al., 2008: 1043):
1. sebagai serangkaian nilai dan perilaku yang mendukung keseimbangan batin,
egalitarianisme dan tidak menyinggung status seseorang sebagai seorang pemimpin
(terbukti di beberapa negara Anglo);
2. sebagai perilaku interpersonal yang ramah, terbuka, dermawan; pada saat krisis langsung
dan jelas (di Selandia Baru), penuh asih (di Amerika Serikat) atau agresif (di Australia);
3. sebagai prinsip moderasi Konfusianisme dan memelihara hubungan sosial yang harmonis
(Cina, sebagian di Singapura);
4. sebagai prinsip tradisional kemanusiaan yang mengulang iman dan kepercayaan di dalam
pengikut, memberi mereka kebebasan, dan menjaga kesejahteraan pribadi mereka (India).

Pengelolaan bakat global
McDonnell and Collings (2011: 57) memberikan contoh yang disarankan oleh Ulrich (2006)
di mana bakat harus diidentifikasi dalam hal campuran:
1. kompetensi: memiliki pengetahuan, keterampilan, dan nilai yang diperlukan;
2. komitmen: menerapkan hal-hal di atas di tempat kerja, melibatkan karyawan dengan
peran kerja mereka;
3. kontribusi: memberikan nilai kepada organisasi (mempromosikan keberhasilannya) dan
mendapatkan nilai dari itu (pemenuhan diri dalam hal makna dan nilai dalam pekerjaan
mereka).
Faktor-faktor lain yang terlibat dalam mengelola bakat global diberikan pada Gambar 8.2.
Satu yang patut dicatat adalah keterlibatan manajemen senior / linier.

C. CULTURAL VIEW OF STRATEGY
Strategi dan budaya perusahaan
Apakah budaya digunakan untuk merumuskan strategi, atau apakah itu hanya komponen dari
strategi? Menurut Schoenberger (1997), hubungan antara budaya dan strategi perusahaan
lebih dekat daripada yang akan muncul. Strategi dapat dilihat sebagai kurang terkait dengan
membuat keputusan dan lebih berkaitan dengan pengetahuan, yaitu apa yang diketahui
organisasi atau apa yang dianggapnya diketahui oleh organisasi. Pengetahuan itu juga
mencakup cara menafsirkan dunia dan posisinya di dalamnya. Ini adalah imajinasi
perusahaan yang menentukan bagaimana dunia ini bisa atau seharusnya.
Schneider dan Barsoux (2003) juga menggarisbawahi hubungan antara budaya dan strategi.
Mereka berpendapat bahwa definisi budaya mereka - solusi untuk masalah adaptasi eksternal
dan integrasi internal - juga dapat digunakan sebagai definisi strategi. Prosesnya sama:
keputusan strategis dibuat untuk beradaptasi dengan lingkungan dan ini ditanamkan dan
diintegrasikan di dalam perusahaan melalui sumber daya manusia. Departemen sebenarnya di
mana rencana strategis dibuat, serta alat, model dan jargon yang digunakan, hanyalah artefak
budaya. Aplikasi oleh manajemen dari strategi yang dipilih telah menciptakan keyakinan dan
nilai, dan di balik praktik-praktik manajerial ini adalah asumsi.
Model-model strategi budaya

Deresky (2003) berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan perencanaan
strategis untuk mengevaluasi prospek masa depan mereka dan dengan cara ini memutuskan
strategi yang akan diambil untuk mencapai tujuan mereka dalam jangka panjang.
Selanjutnya, ketika menyangkut manajemen strategis, Schneider dan Barsoux (2003)
membagi manajemen dari negara-negara yang berbeda menjadi dua jenis menurut perilaku,
nilai, dan asumsi mereka (mengenai ketidakpastian, kontrol, kekuasaan, aktivitas manusia
dan waktu):
• Model pengendalian: departemen yang bertanggung jawab membuat rencana strategis
dan menyajikannya kepada manajemen puncak atau kepada dewan atas pertimbangan
•

mereka. Laporan perusahaan adalah sumber utama informasi tentang lingkungannya, dan
ini cukup bersifat kuantitatif dan obyektif.
• Adaptasi model: tanggung jawab untuk keputusan strategis terletak pada semua tingkat
organisasi. Informasi yang diperoleh bersifat kualitatif dan subjektif karena berasal dari
sumber pribadi, teman dan kolega.
Faktor budaya strategi
Fatehi (1996) mengemukakan bahwa dua bidang secara khusus dipengaruhi oleh budaya.
• Hubungan dengan lingkungan. Untuk menggambarkan perbedaan budaya di bidang ini,
Fatehi (1996) menggunakan apa yang ia sebut sebagai 'kerangka mental' dari dua jenis
orang. Yang pertama adalah 'berorientasi pada teknik' dan pergi mencari informasi untuk
mendukung strategi (perubahan) di mana lingkungan dapat diubah untuk kepentingan
perusahaan. Orientasi ini bertumpu pada keyakinan bahwa manusia dapat mengendalikan
lingkungannya. Yang kedua adalah "berorientasi simbiotik", percaya pada hubungan erat
dengan alam dan oleh karena itu mencari strategi lain yang tidak merusak untuk
menangani lingkungan.
• Hubungan di antara orang-orang. Fatehi juga membedakan berbagai perbedaan dalam
pertanyaan hubungan interpersonal dalam sebuah perusahaan. Merumuskan strategi
hanyalah salah satu fungsi manajemen yang melibatkan pola hubungan yang dapat
diprediksi. Dalam hierarki tertentu, reaksi seorang bawahan terhadap tatanan atasan akan
sejalan dengan mode perilaku yang diharapkan.
Pengaruh budaya nasional pada strategi

Dengan cara apa budaya nasional dapat mempengaruhi strategi? Tidak hanya pada pilihan
strategi tetapi juga pada cara itu direalisasikan. Jadi, ini tentang kepemimpinan dan proses
pengambilan keputusan. Tayeb (2003) menyebutkan area lain di mana budaya nasional
mempengaruhi strategi: sektor produk dan jasa. Permintaan konsumen untuk produk tertentu
akan berbeda dari satu negara ke negara lain, dari satu wilayah ke wilayah lain, dan ini akan
mempengaruhi pasar yang berbeda. Kebutuhan dan preferensi konsumen perlu

dipertimbangkan ketika menganalisis sumber daya dan kapasitas organisasi, terutama ketika
bisnis di luar negeri yang bersangkutan.
Strategi pasar global
Bagaimana kalau satu perusahaan berhasil di pasar global dan bukan yang lain? Beberapa
analis mengklaim bahwa kesuksesan adalah karena strategi, yang lain mengatakan itu sebagai
hasil dari struktur atau inovasi teknologi. Black et al. (1999) berpendapat bahwa kunci
keberhasilan adalah orang-orang yang terlibat. Merekalah yang merumuskan strategi dan
menerapkannya, merekalah yang menciptakan dan membentuk struktur organisasi dan
merekalah yang menemukan dan menggunakan teknologi.
D. STRATEGIC ALLIANCES AND BUSINESS CULTURES

Untuk mengembangkan strategi untuk pasar global, perusahaan beralih ke aliansi. Aliansi
strategis dapat menciptakan banyak keuntungan. Pertama, mereka dapat membantu
mewujudkan peningkatan skala ekonomi dan mengurangi biaya pemasaran. Lebih jauh lagi,
mereka dapat menghasilkan akses ke pasar baru, pengetahuan dan teknologi. Selain itu, jika
aliansi, pengambilalihan atau merger, maka risiko dapat dibagi dan produk dikembangkan
bersama. Dengan kerjasama yang dikelola dengan hati-hati, hasil persesuaian antara
perusahaan dapat dilihat relatif cepat.
Menggabungkan budaya
Jenis strategi merger yang digunakan bergantung pada:
• seberapa kuat pengaruh pembeli terhadap budaya perusahaan yang diserap; dan
• sejauh mana perusahaan untuk diserap terikat pada budayanya sendiri.
Culture shock
Gagasan tentang 'culture shock’ pada umumnya mengacu pada pengalaman tidak
menyenangkan yang dapat terjadi ketika bersentuhan dengan budaya lain. Marx (1999) telah
mengembangkan model untuk menggambarkan gagasan ini, yang diadaptasi dari antropolog
Oberg (1960). Menurut Marx, manajer internasional mengalami culture shock secara
psikologis pada tiga level. Dia menggunakan apa yang dia sebut ‘culture shock triangle’
untuk menggambarkan tingkat ini (Gambar 9.1).

Adaptasi lintas budaya
Ketika mencoba untuk berteori adaptasi lintas budaya, Kim (2005: 377) mengacu pada
kurangnya koherensi dalam karya para peneliti yang berbeda dalam domain ini yang tidak
hanya menggunakan berbagai istilah - misalnya, akulturasi, penyesuaian atau asimilasi -
tetapi juga menggunakan perspektif yang berbeda untuk menggambarkan fenomena tersebut.
Menurutnya, literatur tentang adaptasi lintas budaya kehilangan 'wawasan sistemik tentang
apa yang terjadi ketika seseorang melintasi batas-batas budaya'.
1. Tingkat makro dan mikro. Untuk memahami proses adaptasi individu sepenuhnya,
seseorang harus mempertimbangkan tidak hanya faktor tingkat makro (budaya, lembaga
dan komunitas etnis negara tuan rumah), tetapi juga faktor tingkat mikro (sejarah pribadi
dan fitur-fitur dalam dari individu).
2. Adaptasi jangka pendek dan jangka panjang. Karena masalah ini terkait erat, mereka
seharusnya tidak diperlakukan secara terpisah.
3. Pembelajaran baru dan pertumbuhan psikologis. Kedua aspek penting dari adaptasi harus
diambil bersama untuk interpretasi penuh dari pengalaman dari individu dalam
lingkungan yang tidak diketahui.
4. Proses adaptasi lintas budaya. Berbagai faktor yang mungkin mempengaruhi proses
adaptasi harus dipilih dengan lebih konsistensi untuk mencapai koherensi yang
diperlukan ketika menjelaskan berbagai tingkat penyesuaian pada individu.

5. Kondisi adaptasi lintas budaya. Ide-ide yang berbeda di balik 'asimilasi' dan 'pluralisme'
harus diintegrasikan ke dalam konsep pragmatis adaptasi lintas budaya 'sebagai kondisi
lingkungan tuan rumah serta individu yang beradaptasi dengan lingkungan itu'.
Strategi perusahaan
Bukan hanya studi tentang manajemen cross-border acquisitions of interest, tetapi juga
selama tahap akuisisi, ketika aliansi sedang dibentuk.
Penggabungan dua perusahaan mengandaikan perubahan 'budaya' di organisasi baru. Jika, di
samping itu, perusahaan-perusahaan didirikan di dua negara yang berbeda, kompleksitas
pertukaran, interaksi antar budaya meningkat dan menimbulkan masalah lain dibandingkan
dengan merger antara dua perusahaan nasional. Apa yang dapat diamati adalah situasi
organisasi yang sedang berubah, bersama dengan semua unsur perubahan budaya yang
menyertainya. Penggabungan bukanlah proses yang sederhana tetapi proses evolusi yang
rumit karena perubahan budaya yang tak terelakkan yang terlibat.
Merger dan akuisisi: masalah strategis atau budaya?
Di bidang merger dan akuisisi ini, perusahaan menjadi terintegrasi ke dalam proses
manajemen globalisasi dan internasionalisasi. Oleh karena itu, sebagaimana Pierre (2001:
141), tekankan, ini membutuhkan 'adaptasi permanen dari manajer' karena 'lingkungan terus
berubah dan eksekutif internasional muncul terus-menerus “dalam pembangunan” melalui
pematangan profesional tanpa akhir'. Apa alasan perusahaan yang menarik untuk mencari
aliansi? Menurut protagonis, alasannya murni ekonomi, terutama keuangan, apa pun
sektornya.

SIMPULAN
Konsep kepemimpinan di Barat telah berkembang. Berdasarkan awalnya pada prinsip-prinsip

ilmiah, ia telah mengambil orientasi yang jauh lebih manusiawi, yang mencerminkan pengaruh
cara para pemimpin berperilaku di Asia. Sekarang tampaknya ada konsensus lintas budaya yang
membentuk pemimpin yang efektif (termasuk integritas, karisma, ketegasan dan berorientasi
pada tim). Namun, cara bagaimana atribut-atribut ini diekspresikan dalam perilaku yang
sebenarnya dapat bervariasi dari budaya ke budaya. Hal yang sama berlaku dalam cara untuk
pertanyaan gender dan kepemimpinan: perbedaan dalam gaya kepemimpinan antara pria dan
wanita yang diamati di satu negara juga terlihat di negara lain, tetapi cara-cara di mana perilaku
cenderung mencerminkan perbedaan-perbedaan ini lebih didasarkan pada budaya dari jenis
kelamin. Memastikan kepemimpinan masa depan yang efektif dari perusahaan yang beroperasi
secara internasional juga menjadi perhatian mereka yang saat ini memimpin. Sejumlah keputusan
strategis perlu dipertimbangkan, terutama berkenaan dengan kemampuan pemimpin untuk
mengejar integrasi global sambil mempertahankan atau meningkatkan adaptasi terhadap pasar
lokal.
Budaya organisasi sebenarnya merupakan bagian dari strategi dalam arti bahwa itu tidak hanya
mempengaruhi perumusan strategi, tetapi juga cara itu diterapkan di perusahaan. Lebih jauh,
seperti yang ditunjukkan oleh Schneider dan Barsoux, dalam proses pengembangan strategi
terletak pada tingkat yang sama seperti dalam budaya: artefak, nilai, dan asumsi. Hubungannya
sangat jelas dalam merger dan akuisisi lintas batas karena keduanya tidak hanya melibatkan
perusahaan itu sendiri, tetapi juga budaya mereka. Perusahaan mungkin percaya bahwa tindakan
semacam itu menawarkan cara strategis untuk menghadapi globalisasi, tetapi lebih sering gagal
untuk memperhitungkan masalah budaya yang melekat pada munculnya budaya baru dalam
organisasi baru.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

Human Resource Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Human Resource Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

Human Resources Management and

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1.1. What is Human Resource Management?

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1.1. WHAT IS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT?

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Berikut ini adalah yang harus diketahui seorang manajer:

Mengapa Manajemen Sumber Daya Manusia Penting bagi Semua Manajer?

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia Manajer

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Departemen Sumber Daya Manusia

1.2. THE TRENDS SHAPING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1.4. THE MANAGER’S GLOBAL CHALLENGE

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1.5. ADAPTING HUMAN RESOURCE ACTIVITIES TO INTERCOUNTRY

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Determinant and Dimensions of Culture

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

3. Hofstede’s National Cultural Dimension

4. Cultural Dimension According to Globe

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

C. HOFSTEDE’S NATIONAL CULTURAL DIMENSION

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Culture, Cultural Diversity, and

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Pemikiran saat ini pada struktur organisasi lainnya

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Keragaman budaya dan struktur organisasi

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1