MGMT6255-Recruitment

LECTURE NOTES
MGMT6255
Global Human Resource Management
Week ke - 6
Recruitment, Placement, and Talent

Management
MGMT6255-Global Human Resource Management

LEARNING OUTCOMES
1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen sumber daya manusia.
2. Peserta diharapkan mampu cara mengelola sumber daya manusia di seluruh budaya.
OUTLINE MATERI :
1. The Talent Management Process

2. The Basic of Job Analysis
3. Writing Job Analysis
4. Writing Job Specification
5. Why Effective Recruiting is Important
6. Internal Sources of Candidates
7. Why Employee Selection is Important
8. The Basic of Testing and Selecting Employees
9. Basic Type of Interviews
10. How to Design and Conduct an Effective Interview

ISI MATERI
A. THE TALENT MANAGEMENT PROCESS

Manajer secara tradisional melihat kegiatan rekrutmen, seleksi, pelatihan, penilaian,
perencanaan karir, dan kompensasi ini sebagai serangkaian langkah:
1. Tentukan posisi apa yang harus diisi, melalui analisis pekerjaan, perencanaan personil,
dan peramalan.
2. Mengumpulkan pelamar pekerjaan, dengan merekrut kandidat internal atau eksternal.
3. Dapatkan formulir aplikasi dan wawancara penyaringan awal.
4. Gunakan alat seleksi seperti tes, wawancara, pemeriksaan latar belakang, dan ujian fisik
untuk mengidentifikasi kandidat yang layak.
5. Putuskan kepada siapa untuk membuat penawaran.
6. Orientasikan, latih, dan kembangkan karyawan sehingga mereka memiliki kompetensi
untuk melakukan pekerjaan mereka.
7. Menilai karyawan untuk menilai apa yang mereka lakukan.
8. Kompensasi karyawan untuk mempertahankan motivasi mereka.
Prosesnya di atas biasanya tidak benar-benar bertahap dan penting untuk diingat bahwa
setiap langkah harus difokuskan pada pencapaian secara bersama beberapa hasil spesifik
(seperti, meningkatkan layanan pelanggan).
Manajemen bakat sebagai proses yang holistik, terintegrasi dan hasil dan berorientasi pada
tujuan perencanaan, merekrut, memilih, mengembangkan, mengelola, dan memberi
kompensasi kepada karyawan. Karena manajemen bakat bersifat holistik dan interdependen,
banyak perusahaan menggunakan sistem perangkat lunak manajemen bakat untuk
mengoordinasikan kegiatan yang berhubungan dengan bakat. Misalnya, Talent Management
Solutions (www.talentmanagement101.com) Talent Management Suite termasuk perekrutan,
manajemen kinerja karyawan, sistem manajemen pembelajaran, dan dukungan manajemen
kompensasi.

B. THE BASIC OF JOB ANALYSIS
Manajemen bakat dimulai dengan memahami pekerjaan apa yang perlu diisi, dan sifat
manusia dan kompetensi yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaan tersebut
secara efektif.
Apa itu Analisis Pekerjaan?
Organisasi terdiri dari posisi yang harus dikelola. Analisis pekerjaan adalah prosedur di mana
Anda menentukan tugas posisi perusahaan dan karakteristik orang-orang yang akan
dipekerjakan untuk mereka. Analisis pekerjaan menghasilkan informasi untuk menulis
deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan apa yang diperlukan) dan spesifikasi pekerjaan (atau
“orang”) (orang-orang seperti apa yang akan dipekerjakan untuk pekerjaan itu). Supervisor
atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan satu atau lebih dari jenis
informasi berikut melalui analisis pekerjaan:
• Kegiatan kerja. Informasi tentang kegiatan kerja pekerjaan yang sebenarnya, seperti
pembersihan, penjualan, pengajaran, atau penggambaran. Daftar ini juga dapat mencakup
bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja melakukan setiap kegiatan.
• Perilaku manusia. Informasi tentang perilaku manusia yang membutuhkan pekerjaan,
seperti merasakan, berkomunikasi, mengangkat beban, atau berjalan jauh.
• Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja. Informasi mengenai alat yang
digunakan, bahan yang diproses, pengetahuan yang ditangani atau diterapkan (seperti
keuangan atau hukum), dan layanan yang diberikan (seperti konseling atau perbaikan).
• Standar kinerja. Informasi tentang standar kinerja pekerjaan (dalam hal kuantitas atau
tingkat kualitas untuk setiap tugas pekerjaan).
• Konteks pekerjaan. Informasi tentang hal-hal seperti kondisi kerja fisik, jadwal kerja,
insentif, dan, misalnya, jumlah orang yang biasanya berinteraksi dengan karyawan.
• Persyaratan manusia. Informasi seperti pengetahuan atau keterampilan (pendidikan,
pelatihan, pengalaman kerja) dan atribut pribadi yang diperlukan (bakat, kepribadian,
minat).

Penggunaan Informasi Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan penting karena mendukung hampir semua kegiatan manajemen sumber
daya manusia.
• Rekrutmen dan seleksi. Informasi tentang tugas apa yang diperlukan oleh pekerjaan dan
karakteristik manusia apa yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas ini membantu
manajer memutuskan orang-orang seperti apa yang akan direkrut dan dipekerjakan.
• Kepatuhan EEO. Analisis pekerjaan sangat penting untuk memvalidasi semua praktik
sumber daya manusia utama. Misalnya, untuk mematuhi Disabilities Act Amerika,
pemberi kerja harus mengetahui fungsi pekerjaan penting setiap pekerjaan — yang pada
gilirannya memerlukan analisis pekerjaan.
• Penilaian kinerja. Penilaian kinerja membandingkan kinerja aktual setiap karyawan
dengan tugas dan standar kinerjanya. Manajer menggunakan analisis pekerjaan untuk
mempelajari apa tugas dan standar ini.
• Kompensasi. Kompensasi (seperti gaji dan bonus) biasanya bergantung pada
keterampilan yang dibutuhkan pekerjaan dan tingkat pendidikan, bahaya keamanan,
tingkat tanggung jawab, dan sebagainya — semua faktor yang Anda nilai melalui analisis
pekerjaan.
• Pelatihan. Deskripsi pekerjaan mencantumkan tugas spesifik pekerjaan dan keterampilan
yang diperlukan — dengan demikian menunjukkan dengan tepat apa yang dibutuhkan
pelatihan.
Melakukan Analisis Pekerjaan
Ada enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan dari suatu pekerjaan, sebagai berikut.
• Langkah 1: tentukan cara anda menggunakan informasi
• Langkah 2: tinjau informasi latar belakang yang relevan tentang pekerjaan, seperti bagan
organisasi dan diagram proses
Job enlargement: menugaskan pekerja kegiatan samelevel tambahan.
Rotasi pekerjaan: pemindahan pekerja secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya.

Pengayaan pekerjaan (job enrichment): mendesain ulang pekerjaan dengan cara yang
meningkatkan peluang bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab,
pencapaian, pertumbuhan, dan pengakuan.
• Langkah 3: pilih posisi perwakilan
• Langkah 4: analisis pekerjaan sebenarnya
• Langkah 5: verifikasi informasi analisis pekerjaan dengan pekerja yang melakukan
pekerjaan dan dengan pengawas langsungnya
• Langkah 6: kembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
C. WRITING JOB ANALYSIS

• Buat analisis pekerjaan sebagai upaya bersama oleh manajer sumber daya manusia,
pekerja, dan supervisor pekerja. Manajer sumber daya manusia mungkin mengamati
pekerja yang melakukan pekerjaan itu, dan meminta supervisor dan pekerja mengisi
kuesioner pekerjaan. Kemudian dia mendaftar tugas pekerjaan dan sifat manusia yang
diperlukan. Pengawas dan pekerja kemudian memverifikasi daftar tugas pekerjaan
manajer HR.
• Pastikan pertanyaan dan prosesnya jelas bagi karyawan.
• Gunakan beberapa metode analisis pekerjaan. Sebagai contoh, kuesioner mungkin
melewatkan tugas yang hanya dilakukan pekerja sesekali. Karenanya, adalah penting
untuk menindaklanjuti kuesioner dengan wawancara singkat.
Wawancara
Manajer dapat melakukan wawancara individu dengan masing-masing karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama, dan / atau
wawancara dengan satu atau lebih supervisor yang mengetahui pekerjaan tersebut.
Kuesioner
Membuat karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas dan tanggung jawab
pekerjaan mereka adalah cara lain yang baik untuk mendapatkan informasi analisis
pekerjaan.

Observasi
Observasi langsung sangat berguna ketika pekerjaan sebagian besar terdiri dari aktivitas fisik
yang dapat diamati seperti pekerja perakitan dan petugas akuntansi.
Buku Harian / Log Peserta
Metode lain adalah meminta para pekerja untuk menyimpan buku harian / log; di sini untuk
setiap aktivitas yang terlibat, karyawan mencatat aktivitas (dan waktu) di log.
Teknik analisis pekerjaan kuantitatif
Position analysis questionnaire (PAQ) adalah kuesioner yang digunakan untuk
mengumpulkan data kuantitatif mengenai tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan. Para
ahli di Departemen Tenaga Kerja AS melakukan banyak pekerjaan awal yang
mengembangkan analisis pekerjaan. Mereka menggunakan hasil mereka untuk
mengkompilasi semua hal selama bertahun-tahun menjadi kitab deskripsi pekerjaan yaitu
Kamus Judul Pekerjaan (Dictionary of Occupational Titles).
Metode Analisis Pekerjaan Elektronik
Perusahaan semakin bergantung pada metode analisis pekerjaan berbasis web atau
elektronik. Secara sederhana, departemen sumber daya manusia dapat mendistribusikan
kuesioner analisis pekerjaan terstandardisasi kepada karyawan yang disalurkan secara
geografis melalui intranet perusahaan mereka, dengan instruksi untuk melengkapi formulir
dan mengembalikannya pada tanggal tertentu.
Tidak ada format standar untuk menulis deskripsi pekerjaan. Namun, sebagian besar
deskripsi mengandung bagian yang mencakup:
1. Identifikasi pekerjaan. Judul pekerjaan menentukan nama pekerjaan, seperti supervisor
operasi pemrosesan data, atau petugas kontrol inventaris.
2. Ringkasan pekerjaan. Ringkasan pekerjaan harus meringkas esensi pekerjaan, dan hanya
menyertakan fungsi atau kegiatan utamanya.
Mungkin ada pernyataan "hubungan" yang menunjukkan hubungan pekerja dengan orang
lain di dalam dan di luar organisasi.

3. Tanggung jawab dan tugas. Dari analisis pekerjaan ini harus mengungkapkan apa yang
dilakukan karyawan pada setiap pekerjaan sekarang.
4. Otoritas wajib. Daftar tugas pekerjaan sangat penting bagi upaya pengusaha untuk
mematuhi Amerika dengan Disabilities Act (ADA). Di bawah ADA, individu harus
memiliki keterampilan yang diperlukan, latar belakang pendidikan, dan pengalaman
untuk melakukan fungsi penting pekerjaan.
5. Standar kinerja. Bagian “standar kinerja” mencantumkan standar yang diharapkan
perusahaan untuk dicapai oleh karyawan untuk setiap tugas dan tanggung jawab tugas
utama.
6. Kondisi kerja. Deskripsi pekerjaan juga dapat mencantumkan kondisi kerja pekerjaan,
seperti tingkat kebisingan, kondisi berbahaya, atau panas.
7. Spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan orang seperti apa yang harus
direkrut dan untuk kualitas apa Anda harus menguji orang itu.
D. WRITING JOB SPECIFICATION

Spesifikasi untuk Orang yang Terlatih dibandingkan Tidak terlatih
Menulis spesifikasi pekerjaan untuk karyawan yang terlatih dan berpengalaman relatif
mudah. Di sini spesifikasi pekerjaan cenderung berfokus pada faktor-faktor seperti lamanya
layanan sebelumnya, kualitas pelatihan yang relevan, dan kinerja pekerjaan sebelumnya.
Spesifikasi Berdasarkan Penilaian
Sebagian besar spesifikasi pekerjaan hanya mencerminkan dugaan terdidik orang-orang
seperti supervisor dan manajer sumber daya manusia. Prosedur dasar di sini adalah bertanya,
"Apa yang dibutuhkan dalam hal pendidikan, intelijen, pelatihan, dan sejenisnya untuk
melakukan pekerjaan ini dengan baik?"
Spesifikasi Pekerjaan Berdasarkan Analisis Statistik
Mendasarkan spesifikasi pekerjaan pada analisis statistik daripada hanya penilaian adalah
pendekatan yang lebih dapat dipertahankan, tetapi juga lebih sulit. Tujuannya di sini adalah
untuk menentukan secara statistik hubungan antara (1) beberapa prediktor (sifat manusia

seperti tinggi badan, kecerdasan, atau ketangkasan jari), dan (2) beberapa indikator atau
kriteria efektivitas kerja, seperti kinerja yang dinilai oleh pengawas.
Matriks Pekerjaan-Persyaratan
Meskipun sebagian besar perusahaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi untuk
meringkas tugas dan tanggung jawab pekerjaan mereka, matriks persyaratan pekerjaan juga
populer. Sebuah matriks umumnya berisi daftar informasi berikut, dalam lima kolom:
Kolom 1: Masing-masing dari empat atau lima tugas pekerjaan utama (seperti Post Accounts
Payable)
Kolom 2: Pernyataan tugas untuk tugas-tugas utama yang terkait dengan masing-masing
tugas utama
Kolom 3 : Kepentingan relatif dari setiap tugas pekerjaan utama
Kolom 4: Waktu yang dihabiskan untuk setiap tugas pekerjaan utama
Kolom 5: Pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik manusia lainnya
(knowledge, skills, ability, and other human characteristics - KSAO) yang terkait dengan
masing-masing tugas pekerjaan utama.
E. WHY EFFECTIVE RECRUITING IS IMPORTANT

Perekrutan karyawan berarti mencari dan / atau menarik pelamar untuk posisi terbuka
perusahaan. Bahkan "merek" atau reputasi pemberi kerja akan memengaruhi keberhasilan
merekrut. Bagaimana pemberi kerja ingin orang lain melihat tempat bekerjanya? Pencitraan
merek sering berfokus pada seperti apa rasanya bekerja di perusahaan, termasuk nilai-nilai
perusahaan dan lingkungan kerja.
Oleh karena itu, para manajer menggunakan staffing or recruiting yield pyramid, untuk
mengukur masalah kepegawaian yang perlu ditangani. Dari pengalaman, perusahaan juga
mengetahui hal-hal berikut:
• Rasio penawaran yang dibuat untuk karyawan baru sebenarnya adalah 2 banding 1.
• Rasio kandidat yang diwawancarai dengan tawaran yang dibuat adalah 3 hingga 2.
• Rasio kandidat yang diundang untuk wawancara untuk kandidat yang diwawancarai
adalah sekitar 4 hingga 3.

• Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam prospek yang datang dari semua
sumber perekrutannya, biasanya hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara —
rasio 6 banding 1.
F. INTERNAL SOURCES OF CANDIDATES

Mengisi posisi terbuka dengan kandidat dari dalam perusahaan memiliki kelebihan. Pertama,
benar-benar tidak ada pengganti untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan kandidat, seperti
yang Anda harus lakukan setelah bekerja dengannya selama beberapa waktu. Karyawan saat
ini mungkin juga lebih berkomitmen terhadap perusahaan. Semangat dan keterlibatan dapat
meningkat jika karyawan melihat promosi sebagai penghargaan atas kesetiaan dan
kompetensi. Kandidat dari dalam perusahaan memerlukan orientasi dan (mungkin) pelatihan
yang lebih rendah daripada orang luar. Karyawan eksternal cenderung datang dengan gaji
yang lebih tinggi daripada yang dipromosikan secara internal, dan beberapa "bintang" yang
disewa dari luar mungkin ternyata lebih unggul karena perusahaan tempat mereka berasal
daripada dari keterampilan mereka sendiri.
Posting pekerjaan berarti mempublikasikan pekerjaan terbuka kepada karyawan (biasanya
dengan mempostingnya secara harfiah di intranet perusahaan atau papan buletin). Posting
pekerjaan ini mencantumkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, pengawas, jadwal kerja,
dan tingkat pembayaran. Inventarisasi keterampilan kualifikasi juga penting.
G. WHY EMPLOYEE SELECTION IS IMPORTANT

Setelah meninjau resume pelamar, manajer beralih ke memilih kandidat terbaik untuk
pekerjaan itu. Ini biasanya berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan alat
skrining berikut: tes, pusat penilaian, wawancara, dan latar belakang dan pemeriksaan
referensi. Tujuan seleksi karyawan adalah untuk mencapai kecocokan orang-pekerjaan. Ini
berarti mencocokkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi lain
(knowledge, skills, abilities, and other competencies - KSACs) yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan (berdasarkan analisis pekerjaan) dengan KSAC pemohon.

Memilih karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan utama. Pertama, karyawan
dengan keterampilan yang tepat akan bekerja lebih baik untuk Anda dan perusahaan.
Karyawan tanpa keahlian ini atau yang kasar atau tidak jujur tidak akan berfungsi dengan
efektif, dan kinerja Anda sendiri serta perusahaan akan menurun. Kedua, pemilihan yang
efektif itu penting karena mahal untuk merekrut dan mempekerjakan karyawan. Satu survei
menemukan bahwa biaya rata-rata untuk mempekerjakan seorang karyawan yang tidak
berhasil adalah sekitar $ 50.000. Ketiga, perekrutan yang tidak kompeten memiliki
konsekuensi hukum.
H. THE BASIC OF TESTING AND SELECTING EMPLOYEES

Setiap alat tes atau penyaringan memiliki dua karakteristik, keandalan, dan validitas yang
penting.
Keandalan
Keandalan adalah persyaratan pertama alat pemilihan dan mengacu pada konsistensinya:
“Tes yang dapat diandalkan adalah tes yang menghasilkan skor yang konsisten ketika
seseorang mengambil dua bentuk tes alternatif atau ketika dia mengambil tes yang sama pada
dua atau lebih kesempatan yang berbeda.
Validitas
Validitas memberi tahu Anda apakah tes mengukur apa yang menurut Anda seharusnya
diukur. Validitas uji menjawab pertanyaan "Apakah tes ini mengukur apa yang seharusnya
diukur?" Dengan kata lain, ini merujuk pada kebenaran kesimpulan yang kita dapat buat
berdasarkan tes. Validitas kriteria menunjukkan hubungan secara statistik antara skor pada
prosedur seleksi dan kinerja pekerjaan dari sampel pekerja.
Validitas konten adalah demonstrasi bahwa konten prosedur pemilihan merupakan
perwakilan dari aspek-aspek penting dari kinerja di tempat kerja. Konstruk validitas berarti
menunjukkan bahwa (1) prosedur seleksi mengukur konstruk (ide abstrak seperti moral atau
kejujuran) dan (2) bahwa konstruk itu penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.

I. BASIC TYPE OF INTERVIEWS
Ada beberapa cara untuk melakukan wawancara seleksi. Sebagai contoh, kita dapat
mengklasifikasikan wawancara seleksi sesuai dengan 1. Seberapa terstruktur mereka 2.
"Konten" mereka - jenis pertanyaan yang dikandungnya 3. Bagaimana perusahaan mengelola
wawancara (misalnya, satu-satu atau melalui komite).
Wawancara tidak terstruktur vs wawancara terstruktur
Wawancara tidak terstruktur (atau nondirektif) adalah wawancara dengan gaya percakapan
yang tidak terstruktur di mana pewawancara mengejar hal-hal yang menarik ketika mereka
muncul sebagai jawaban atas pertanyaan. Wawancara terstruktur (atau direktif) adalah
wawancara mengikuti serangkaian pertanyaan yang telah ditentukan.
Konten Wawancara (Apa Jenis Pertanyaan yang Harus Ditanyakan)
Kami juga dapat mengklasifikasikan wawancara berdasarkan "konten" atau jenis pertanyaan
yang diajukan pewawancara.
Wawancara situasional adalah serangkaian pertanyaan terkait pekerjaan yang berfokus pada
bagaimana kandidat akan berperilaku dalam situasi tertentu.
Wawancara perilaku adalah serangkaian pertanyaan terkait pekerjaan yang berfokus pada
bagaimana kandidat bereaksi terhadap situasi aktual di masa lalu.
Bagaimana seharusnya kita melakukan wawancara?
Pengusaha mengelola wawancara dengan berbagai cara: satu-satu atau oleh panel
pewawancara, secara berurutan atau sekaligus, terkomputerisasi atau secara pribadi, atau
online.
Wawancara unstructured sequential merupakan wawancara di mana setiap pewawancara
membentuk opini independen setelah mengajukan pertanyaan yang berbeda.
Wawancara structured sequential merupakan wawancara di mana pemohon diwawancarai
secara berurutan oleh beberapa orang; masing-masing menilai pemohon pada formulir
standar.
Wawancara panel merupakan wawancara di mana sekelompok pewawancara
mempertanyakan pemohon.

Wawancara massal merupakan wawancara dengan sebuah panel mewawancarai beberapa
kandidat secara bersamaan.
J. HOW TO DESIGN AND CONDUCT AN EFFECTIVE INTERVIEW

Ide dasarnya adalah (1) menulis situasional (apa yang akan Anda lakukan), perilaku (apa
yang Anda lakukan), atau pertanyaan pengetahuan pekerjaan, dan (2) memiliki pakar
pekerjaan (seperti mereka yang mengawasi pekerjaan) juga menulis beberapa jawaban untuk
setiap pertanyaan-pertanyaan ini, memberi peringkat jawaban dari baik ke buruk.
Merancang Wawancara Situasi Terstruktur
Prosedurnya adalah sebagai berikut:
Langkah 1. Analisis pekerjaan. Tulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tugas pekerjaan;
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan; dan kualifikasi pekerja
lainnya.
Langkah 2. Beri nilai tugas utama pekerjaan. Beri nilai setiap tugas pekerjaan, misalnya
mulai 1 hingga 5, berdasarkan seberapa pentingnya melakukan pekerjaan.
Langkah 3. Buat pertanyaan wawancara. Buat pertanyaan wawancara situasional, perilaku,
dan pengetahuan pekerjaan untuk masing-masing tugas pekerjaan, dengan lebih banyak
pertanyaan untuk tugas-tugas penting.
Langkah 4. Buat jawaban benchmark. Selanjutnya, untuk setiap pertanyaan, kembangkan
jawaban ideal (patokan) untuk jawaban baik (nilai 5), marginal (nilai 3), dan jawaban buruk
(peringkat 1).
Langkah 5. Menunjuk panel wawancara dan melakukan wawancara. Pengusaha umumnya
melakukan wawancara situasional terstruktur menggunakan panel, bukan satu-satu. Panel
biasanya terdiri dari tiga hingga enam anggota. Ini juga dapat mencakup supervisor pekerjaan
dan perwakilan sumber daya manusia. Panel yang sama mewawancarai semua kandidat
untuk pekerjaan itu.

Cara melakukan Wawancara yang efektif
Anda mungkin tidak memiliki waktu atau keinginan untuk membuat wawancara situasional
terstruktur. Namun, masih banyak yang dapat Anda lakukan untuk membuat wawancara
Anda sistematis dan produktif.
Langkah 1: Pertama, ketahui pekerjaannya. Jangan memulai wawancara kecuali Anda
memahami tugas pekerjaan dan keterampilan manusia apa yang Anda cari. Pelajari deskripsi
pekerjaan.
Langkah 2: Struktur wawancara. Penataan apa pun lebih baik daripada tidak sama sekali. Jika
terdesak waktu, Anda masih bisa melakukan beberapa hal untuk mengajukan pertanyaan
yang lebih konsisten dan relevan dengan pekerjaan, tanpa mengembangkan wawancara
terstruktur sepenuhnya.
Langkah 3: terorganisir. Adakan wawancara di tempat pribadi untuk meminimalkan interupsi
(termasuk pesan teks). Sebelum wawancara, tinjau aplikasi kandidat dan résumé. Catat setiap
area yang tidak jelas atau yang mungkin menunjukkan kekuatan atau kelemahan.
Langkah 4: membangun hubungan. Alasan utama untuk wawancara adalah untuk mencari
tahu tentang pelamar. Mulailah dengan menempatkan orang itu merasa nyaman. Sapa
kandidat dan mulailah wawancara dengan mengajukan pertanyaan yang tidak kontroversial.
Langkah 5: ajukan pertanyaan. Cobalah untuk mengikuti pertanyaan pengetahuan situasional,
perilaku, dan pekerjaan yang Anda tulis sebelumnya.
Langkah 6: Ambil catatan singkat dan tidak mengganggu selama wawancara. Tuliskan saja
poin-poin penting dari apa yang dikatakan orang yang diwawancarai.
Langkah 7: Tutup wawancara. Berikan waktu untuk menjawab pertanyaan apa pun yang
mungkin dimiliki kandidat dan, jika perlu, untuk mengadvokasi perusahaan Anda kepada
kandidat.
Langkah 8: Tinjau wawancara. Setelah kandidat pergi, tinjau catatan wawancara Anda, buat
skor jawaban wawancara (jika Anda menggunakan panduan), dan buat keputusan.

SIMPULAN
Pengusaha saat ini sering melihat semua kegiatan staf, melatih, penghargaan sebagai bagian dari
satu proses manajemen bakat terpadu. Manajemen bakat sebagai proses yang holistik,
terintegrasi dan hasil serta berorientasi pada tujuan perencanaan, perekrutan, pemilihan,
pengembangan, pengelolaan, dan kompensasi karyawan. Ketika seorang manajer mengambil
perspektif manajemen bakat, ia harus ingat bahwa tugas manajemen bakat adalah bagian dari
satu proses manajemen bakat yang saling terkait; pastikan keputusan manajemen kepegawaian
seperti kepegawaian dan pembayaran diarahkan pada sasaran; menggunakan "profil" yang sama
untuk merumuskan rencana perekrutan untuk pekerjaan seperti yang Anda lakukan untuk
membuat seleksi, pelatihan, penilaian, dan keputusan kompensasi; dan mengintegrasikan /
mengkoordinasikan semua fungsi manajemen bakat.
Semua manajer harus terbiasa dengan dasar-dasar analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah
prosedur di mana Anda menentukan tugas posisi departemen dan karakteristik orang-orang yang
akan dipekerjakan untuk mereka. Deskripsi pekerjaan adalah daftar dari apa yang diperlukan
oleh pekerjaan, sementara spesifikasi pekerjaan mengidentifikasi orang-orang seperti apa yang
akan dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan itu sendiri melibatkan
pengumpulan informasi tentang hal-hal seperti kegiatan kerja; perilaku manusia yang
dibutuhkan; dan mesin, peralatan, dan perlengkapan yang digunakan. Manajer menggunakan
informasi analisis pekerjaan dalam rekrutmen dan seleksi, kompensasi, pelatihan, dan penilaian
kinerja. Langkah-langkah dasar dalam analisis pekerjaan termasuk memutuskan penggunaan
informasi analisis pekerjaan, meninjau informasi latar belakang yang relevan termasuk bagan
organisasi, menganalisis pekerjaan, memverifikasi informasi, dan mengembangkan deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Ada berbagai metode untuk mengumpulkan informasi analisis pekerjaan. Ini termasuk
wawancara, kuesioner, observasi, buku harian / log peserta, dan teknik kuantitatif seperti
kuesioner analisis posisi. Pengusaha juga mengumpulkan informasi dari karyawan melalui
Internet.
Manajer harus tahu cara menulis deskripsi pekerjaan. Meskipun tidak ada format standar,
sebagian besar deskripsi berisi bagian-bagian yang mencakup identifikasi pekerjaan, ringkasan
pekerjaan, daftar tanggung jawab dan tugas, wewenang jabatan jabatan, dan standar kinerja.
Deskripsi pekerjaan juga dapat berisi informasi mengenai kondisi kerja pekerjaan, dan
spesifikasi pekerjaan. Banyak perusahaan menggunakan sumber-sumber Internet seperti
www.jobdescription.com untuk memudahkan penulisan deskripsi pekerjaan.
Rekrutmen dan seleksi dimulai dengan perencanaan dan peramalan tenaga kerja. Perencanaan
tenaga kerja adalah proses memutuskan posisi apa yang harus diisi oleh perusahaan, dan

bagaimana mengisinya. Ini sering dimulai dengan memperkirakan kebutuhan personil, mungkin
menggunakan analisis tren, analisis rasio, scatter plot, atau paket perangkat lunak
terkomputerisasi. Perkiraan berikutnya persediaan kandidat dalam perusahan. Di sini para
pemberi kerja menggunakan sistem manual dan bagan penggantian, dan inventarisasi
keterampilan terkomputerisasi. Peramalan pasokan kandidat luar penting, terutama ketika
pengangguran rendah dan kandidat yang baik lebih sulit didapat. Manajer perlu memahami
mengapa perekrutan yang efektif itu penting. Tanpa kandidat yang cukup, pengusaha tidak dapat
secara efektif menyaring kandidat atau menyewa yang terbaik. Beberapa perusahaan
menggunakan recruiting yield pyramid untuk memperkirakan berapa banyak pelamar yang harus
mereka hasilkan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang diprediksi. Mengisi posisi terbuka
dengan sumber internal kandidat memiliki beberapa keunggulan. Anda akrab dengan kekuatan
dan kelemahan mereka, dan mereka membutuhkan orientasi yang lebih sedikit. Mencari kandidat
internal sering menggunakan posting pekerjaan. Untuk mengisi posisi tingkat atas yang
diproyeksikan perusahaan, perencanaan suksesi — proses berkelanjutan yang secara sistematis
mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan organisasi untuk meningkatkan
kinerja.
Pemilihan karyawan yang teliti penting karena beberapa alasan. Penampilan Anda sendiri selalu
bergantung pada bawahan Anda; mahal untuk merekrut dan mempekerjakan karyawan; dan salah
urus proses perekrutan memiliki berbagai implikasi hukum termasuk pekerjaan yang sama,
pengabaian yang lalai, dan pencemaran nama baik. Manajer perlu memahami beberapa konsep
pengujian dasar dalam membuat keputusan berdasarkan hasil tes.
Wawancara seleksi adalah prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi kinerja pekerjaan
di masa mendatang berdasarkan tanggapan lisan pemohon terhadap pertanyaan lisan. Ada
wawancara terstruktur versus tidak terstruktur, wawancara berdasarkan jenis pertanyaan dan
bagaimana Anda mengelola wawancara. Manajer harus tahu bagaimana merancang dan
melakukan wawancara yang efektif. Wawancara situasional terstruktur adalah serangkaian
pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan dengan jawaban yang telah ditentukan yang
diminta oleh pewawancara dari semua pelamar untuk pekerjaan tersebut. Langkah-langkah
dalam menciptakan wawancara situasional terstruktur termasuk menganalisis pekerjaan, menilai
tugas utama pekerjaan, membuat pertanyaan wawancara, membuat jawaban benchmark, dan
menunjuk panel wawancara dan melakukan wawancara.

DAFTAR PUSTAKA
1. Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management. Fifteenth Edition. Global Edition.
Pearson Education Limited 2017. ISBN 10: 1-292-15210-9; ISBN 13: 978-1-292-15210-
3.
2. Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding Cross-Cultural Management. Third
Edition. Pearson Education Limited 2015. ISBN: 978-1-292-01589-7 (print); 978-1-292-
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255-Global Human Resource

Management
Week ke - 7
Performance Management and Appraisal
MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Basics of Performance Appraisal

2. Techniques for Appraising Performance
3. Managing the Appraisal Interview
4. Performance Management
5. Trends Shaping HR: Digital and Social Media

ISI MATERI
A. BASICS OF PERFORMANCE APPRAISAL

Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan / atau sebelumnya relatif
terhadap standar kinerjanya. Tetapi penilaian melibatkan lebih dari formulir. Ini juga
membutuhkan pengaturan standar kinerja, dan mengasumsikan bahwa karyawan menerima
pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk menghilangkan kekurangan
kinerja. Penilaian kinerja selalu melibatkan proses penilaian kinerja tiga langkah:
1. menetapkan standar kerja;
2. menilai kinerja aktual karyawan relatif terhadap standar tersebut (ini sering melibatkan
beberapa bentuk penilaian); dan
3. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu dia untuk
meningkatkan kinerja atau mempertahankan kinerja.
Penilaian yang efektif benar-benar dimulai sebelum penilaian yang sebenarnya, dengan
manajer menentukan kriteria pekerjaan dan kinerja karyawan. Mendefinisikan pekerjaan
berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyepakati tugas dan standar
pekerjaannya dan metode penilaian yang akan Anda gunakan.
Manajer menggunakan satu atau lebih dari tiga basis — sasaran, dimensi atau sifat pekerjaan,
dan perilaku atau kompetensi — untuk menetapkan lebih dulu apa standar kinerja seseorang.
Pertama, manajer dapat menilai sejauhmana karyawan tersebut mencapai sasaran
numeriknya. Dasar kedua yang digunakan untuk menilai seseorang adalah menggunakan
formulir dengan dimensi pekerjaan dasar atau ciri-ciri seperti "komunikasi" atau "kerja tim."
Asumsinya adalah bahwa "kerja sama tim yang baik" adalah standar yang berguna untuk
"apa yang seharusnya." Pilihan ketiga adalah menilai karyawan berdasarkan penguasaan
mereka atas kompetensi (keterampilan, pengetahuan, dan / atau perilaku pribadi) yang
diperlukan dalam pekerjaan.
B. TECHNIQUES FOR APPRAISING PERFORMANCE

1. Skala Penilaian Grafis

Skala yang mencantumkan sejumlah sifat dan berbagai kinerja untuk masing-masing.
Karyawan tersebut kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling
menggambarkan tingkat kinerjanya untuk setiap sifat.
2. Metode Peringkat Pergantian
Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga terburuk pada sifat tertentu,
memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semua peringkat.
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Memberi peringkat kepada karyawan dengan membuat grafik dari semua kemungkinan
pasangan karyawan untuk masing-masing karakter dan menunjukkan karyawan mana
yang lebih baik dari pasangan.
4. Forced Distribution Method
Mirip dengan penilaian pada kurva; persentase yang sudah ditentukan sebelumnya
ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
5. Metode Insiden Kritis
Menyimpan catatan contoh perilaku karyawan yang tidak baik atau tidak diinginkan dan
meninjaunya dengan karyawan pada waktu yang ditentukan sebelumnya.
6. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Metode penilaian yang bertujuan menggabungkan manfaat dari insiden kritis naratif dan
peringkat yang terukur dengan menjangkar skala kuantitatif dengan contoh narasi spesifik
tentang kinerja yang baik dan buruk.
Mengembangkan BARS biasanya melibatkan lima langkah:
a. Tulis insiden kritis. Minta para atasan pekerjaan dan / atau supervisor untuk menulis
ilustrasi khusus (insiden kritis) tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif dalam
pekerjaan.
b. Kembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang ini mengelompokkan insiden ke
dalam 5 atau 10 dimensi kinerja, seperti “keahlian menjual.”
c. Alokasikan ulang insiden. Untuk memverifikasi pengelompokan-pengelompokan ini,
mintalah tim lain yang juga mengetahui pekerjaan tersebut merealokasikan insiden-
insiden kritis awal kepada kelompok yang menurut mereka paling cocok. Pertahankan

insiden kritis jika sebagian besar tim kedua ini menugaskannya ke kluster yang sama
seperti yang dilakukan pertama.
d. Skala insiden. Kelompok kedua ini kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh
insiden tersebut mengenai seberapa efektif atau tidak efektifnya kinerja tersebut
mewakili dimensi tersebut.
e. Kembangkan instrumen terakhir. Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai
dimensi.
7. Manajemen oleh Tujuan
Istilah manajemen berdasarkan tujuan (MBO) biasanya mengacu pada program
penetapan tujuan dan penilaian perusahaan multisistem. MBO mengharuskan manajer
untuk menetapkan sasaran terukur dan terkait organisasi yang spesifik dengan setiap
karyawan, dan kemudian secara berkala membahas kemajuan yang terakhir menuju
sasaran-sasaran ini. Langkah-langkahnya adalah:
a. Tetapkan tujuan organisasi. Buat rencana seluruh perusahaan untuk tahun depan dan
tentukan gol.
b. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama
menetapkan tujuan untuk departemen mereka.
c. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen
dengan bawahan mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan masing-
masing. Mereka harus bertanya, “Bagaimana setiap karyawan dapat membantu
departemen mencapai tujuannya?”
d. Tentukan hasil yang diharapkan (tetapkan tujuan individu). Kepala departemen dan
bawahannya menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan.
e. Melakukan penilaian kinerja. Setelah beberapa waktu, kepala departemen
membandingkan hasil aktual dan hasil yang diharapkan setiap karyawan.
f. Berikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja
berkala dengan bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan
membuat rencana untuk memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut.
8. Penilaian Kinerja Berbasis Komputer dan Berbasis Web

Perusahaan semakin banyak menggunakan sistem penilaian berbasis komputer atau
berbasis Internet. Ini memungkinkan manajer untuk mengkompilasi catatan
terkomputerisasi pada bawahan sepanjang tahun, dan kemudian menggabungkannya
dengan peringkat untuk karyawan pada beberapa sifat kinerja. Perangkat lunak ini
menyajikan contoh tertulis untuk mendukung bagian dari penilaian.
9. Electronic performance monitoring (EPM)
Memiliki supervisor secara elektronik memantau jumlah data komputer yang diproses
seorang karyawan per hari, dan kinerjanya.
C. MANAGING THE APPRAISAL INTERVIEW

Supervisor menghadapi empat jenis situasi penilaian, masing-masing dengan tujuan uniknya:
• Memuaskan - Dapat dipromosikan adalah wawancara yang paling mudah: Kinerja orang
tersebut memuaskan dan promosi sudah berjalan. Tujuan Anda adalah mengembangkan
rencana pengembangan khusus.
• Memuaskan - Tidak dapat dipromosikan adalah untuk karyawan yang kinerjanya
memuaskan tetapi promosi tidak dimungkinkan. Tujuannya di sini adalah untuk
mempertahankan kinerja yang memuaskan. Pilihan terbaik biasanya adalah mencari
insentif yang penting bagi orang tersebut dan cukup untuk mempertahankan kinerja. Ini
mungkin termasuk waktu istirahat ekstra, bonus kecil, atau pengakuan.
• Ketika kinerja seseorang tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki, tujuan wawancara
adalah untuk menyusun rencana aksi / pengembangan untuk memperbaiki kinerja yang
tidak memuaskan.
• Wawancara di mana karyawan tidak memuaskan dan situasi tidak dapat dikoreksi.
Pemecatan sering menjadi pilihan yang disukai.
Bagaimana Cara Melakukan Wawancara Penilaian
1. Bicara dalam hal data kerja obyektif. Gunakan contoh seperti absen, keterlambatan, dan
produktivitas.
2. Jangan menjadi terlalu pribadi. Jangan katakan, "Anda terlalu lambat menghasilkan
laporan tersebut." Sebaliknya, bandingkan kinerja orang itu dengan standar. (“Laporan ini

biasanya harus dilakukan dalam 10 hari.”) Demikian pula, jangan membandingkan
kinerja orang itu dengan orang lain. (“Dia lebih cepat dari Anda.”)
3. Dorong orang untuk berbicara. Berhenti dan dengarkan apa yang dikatakan orang itu;
tanyakan pertanyaan terbuka (seperti, "Menurut Anda apa yang dapat kami lakukan untuk
memperbaiki situasi?"). Gunakan perintah seperti "Lanjutkan." Ulangi poin terakhir
orang itu sebagai pertanyaan, seperti, "Anda tidak berpikir Anda bisa menyelesaikan
pekerjaan?"
4. Dapatkan persetujuan. Pastikan orang tersebut mengetahui secara khusus apa yang dia
lakukan dengan benar dan melakukan kesalahan dan dengan kesepakatan tentang
bagaimana hal-hal akan diperbaiki, dan memiliki rencana aksi dengan target dan tanggal.
D. PERFORMANCE MANAGEMENT
Program Total Quality Management (TQM) adalah program-program organisasi yang
mengintegrasikan semua fungsi dan proses bisnis sehingga semua aspek bisnis termasuk
desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan layanan lapangan ditujukan untuk
memaksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan. Manajemen kinerja
adalah proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja
individu dan tim dan menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Kita dapat
merangkum enam elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut:
• Pembagian arah berarti mengkomunikasikan tujuan perusahaan kepada semua karyawan
dan kemudian menerjemahkannya ke dalam departemen, tim, dan sasaran individu yang
dapat dilakukan.
• Penyelarasan jalur berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan
untuk melihat tautan antara sasaran karyawan dan sasaran departemen dan perusahaan
mereka.
• Pemantauan kinerja berkelanjutan biasanya berarti sistem terkomputerisasi untuk
mengukur kemajuan tim dan / atau karyawan dalam mencapai sasaran kinerja.
• Umpan balik yang sedang berlangsung berarti memberikan umpan balik berhadapan
langsung dan terkomputerisasi berkelanjutan tentang kemajuan menuju sasaran.

• Dukungan pembinaan dan pengembangan harus menjadi bagian dari proses umpan balik.
• Pengakuan dan penghargaan harus memberikan insentif untuk menjaga kinerja yang
diarahkan pada tujuan karyawan di jalurnya.
E. TRENDS SHAPING HR: DIGITAL AND SOCIAL MEDIA

Perusahaan semakin banyak menggunakan teknologi digital termasuk komputasi awan,
game, dan media sosial untuk mendukung manajemen kinerja. Sebagai contoh, dengan
Oracle TBE Performance Management Cloud Service, manajemen akan:
• Menetapkan tujuan keuangan dan nonfinansial untuk setiap kegiatan tim, sasaran yang
mendukung keseluruhan tujuan strategis perusahaan. (Dengan demikian, sebuah
maskapai penerbangan dapat mengukur waktu turnaround pesawat kru darat dalam hal
“meningkatkan waktu penyelesaian hingga 26 menit per pesawat tahun ini.”)
• Menginformasikan semua tim dan karyawan tentang tujuan mereka.
• Gunakan alat IT pendukung (perangkat lunak manajemen kinerja berbasis cloud, SDM
scorecard, dan dasbor digital) untuk terus menampilkan, memantau, dan menilai kinerja
setiap tim dan karyawan. Manajemen kinerja berbasis cloud daripada dalam dokumen
sehingga manajer tidak perlu menunggu hingga tinjauan tahunan atau semi tahunan untuk
merevisinya. Dasbor sistem memungkinkan pengelola untuk terus memantau setiap tim
atau kinerja karyawan, membiarkan karyawan memperbarui kemajuan menuju
pencapaian sasaran, dan memberi tahu karyawan dan manajer untuk mencatat komentar
sehingga prosesnya bersifat waktu-nyata dan interaktif. Untuk detail lebih lanjut, lihat
www.oracle.com/taleo-tbe.
• Pastikan Anda telah melakukan tindakan korektif sebelum semuanya di luar kendali.

SIMPULAN
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau sebelumnya dibandingkan
dengan standar kinerjanya. Manajer menilai kinerja bawahan mereka untuk mendapatkan
masukan tentang mana keputusan kenaikan gaji dan promosi dapat dibuat, untuk
mengembangkan rencana untuk memperbaiki kekurangan kinerja, dan untuk tujuan perencanaan
karir. Peringkat pengawasan masih menjadi jantung dari sebagian besar proses penilaian.
Penilaian umumnya dilakukan menggunakan satu atau lebih metode atau alat penilaian yang
populer. Ini termasuk skala penilaian grafis, peringkat pergantian, perbandingan berpasangan,
distribusi paksa, insiden kritis, skala penilaian yang diberikan secara berurutan, MBO, penilaian
kinerja terkomputerisasi, dan pemantauan kinerja elektronik.
Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan

mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan
organisasi. Ini berarti interaksi berkelanjutan dan umpan balik untuk memastikan peningkatan
berkelanjutan dalam kapasitas dan kinerja karyawan dan tim. Yang terpenting, perlu diingat
bahwa kinerja karyawan Anda biasanya mencerminkan lebih dari sekadar apakah ia
“termotivasi.”

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES

Management
Week ke - 8
Managing Careers and Retention

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Career Management
2. Improving Performance: The Strategic Context
3. Managing Employee Turnover and Retention
4. Employee Life-Cycle Career Management
5. Managing Dismissal

ISI MATERI
A. CAREER MANAGEMENT
Manajemen karir adalah proses untuk memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan
mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka dan untuk menggunakan keterampilan
dan minat ini secara efektif baik di dalam perusahaan dan setelah mereka meninggalkan
perusahaan. Pengembangan karir adalah rangkaian kegiatan seumur hidup (seperti lokakarya)
yang berkontribusi pada eksplorasi, pembentukan, kesuksesan, dan pemenuhan karier
seseorang. Perencanaan karir adalah proses yang disengaja di mana seseorang menjadi sadar
akan keterampilan pribadi, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya;
memperoleh informasi tentang peluang dan pilihan; mengidentifikasi tujuan yang terkait
dengan karier; dan menetapkan rencana aksi untuk mencapai tujuan tertentu.
Kontrak Psikologis
Apa yang diharapkan atasan dan karyawan dari satu sama lain adalah bagian dari apa yang
disebut psikolog sebagai kontrak psikologis. Ini adalah “perjanjian tidak tertulis yang ada
antara majikan dan karyawan.” Kontrak psikologis mengidentifikasi harapan bersama
masing-masing pihak.
Peran Karyawan dalam Manajemen Karier
Karyawanlah yang harus memikul tanggung jawab untuk kariernya sendiri; menilai minat,
keterampilan, dan nilai; mencari sumber daya informasi karir; dan umumnya mengambil
langkah-langkah yang harus diambil untuk memastikan karir yang bahagia dan memuaskan.
Bagi karyawan, perencanaan karier berarti mencocokkan kekuatan dan kelemahan individu
dengan peluang dan ancaman pekerjaan. Dengan kata lain, orang tersebut ingin mengejar
pekerjaan, pekerjaan, dan karier yang memanfaatkan minat, bakat, nilai, dan
keterampilannya. Dia juga ingin memilih pekerjaan, pekerjaan, dan karir yang masuk akal
dalam hal proyeksi permintaan masa depan untuk berbagai pekerjaan. Idealnya, dia harus
menciptakan dalam pikirannya sebuah masa depan yang ideal untuk diperjuangkan.
Peran Pemberi Kerja dalam Manajemen Karier
Bersama dengan karyawan, manajer dan pemberi kerja memiliki tanggung jawab manajemen
karir. Ini tergantung sebagian pada berapa lama karyawan telah bekerja di perusahaan.

Manajer harus memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktu dan obyektif, menawarkan
tugas dan dukungan pengembangan, dan melakukan diskusi pengembangan karir dengan
karyawan. Ia harus bertindak sebagai pelatih, penilai, penasihat, dan mentor, mendengarkan
dan mengklarifikasi rencana karir karyawan, memberikan umpan balik, membuat pilihan
karier, dan menghubungkan karyawan dengan sumber daya organisasi dan pilihan karier.
Untuk bagiannya, pemberi kerja harus memberikan pelatihan, pengembangan, dan peluang
promosi yang berorientasi pada karier, untuk memperoleh informasi karir dan program karir,
dan memberi karyawan berbagai pilihan karier.
B. IMPROVING PERFORMANCE: THE STRATEGIC CONTEXT

Manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan kebijakan dan praktik SDM
yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategisnya. Cognizant Corporation mewajibkan manajernya untuk
menyebutkan implikasi bakat dari setiap aspek dari rencana strategis mereka. Karena itu,
tidak mengherankan jika Cognizant memiliki bakat yang dipikirkan dengan matang dan
proses pengembangan bakat. Masing-masing dari 170.000 karyawan Cognizant memiliki
rencana pengembangannya sendiri. Career Architecture Program Cognizant memungkinkan
karyawan untuk memikirkan dan memilih jejak karier yang kognitif yang paling sesuai
dengan kemampuan mereka dan kebutuhan perusahaan. Akademi Cognizant-nya
menyediakan pelatihan yang melayani kebutuhan perusahaan saat ini, serta kebutuhan bakat
dan pengembangan jangka panjang yang diproyeksikan. Strategi SDM yang disadari telah
membantu menjaga Cognizant sebagai pemimpin di bidangnya, sebagian dengan memastikan
bahwa karyawannya mendapatkan arahan dan pengembangan karir yang mereka butuhkan
untuk termotivasi untuk menciptakan produk hebat perusahaan.
C. MANAGING EMPLOYEE TURNOVER AND RETENTION

Mengelola Perputaran Sukarela
Dalam mengurangi pergantian, tempat yang logis untuk memulai adalah dengan mengukur
jumlah karyawan (terutama karyawan terbaik dan karyawan berpotensi besar) yang

meninggalkan perusahaan. SHRM merekomendasikan perhitungan perputaran sebagai
berikut: “Menghitung perputaran pertama untuk setiap bulan dengan membagi jumlah
pemisahan[sukarela] selama sebulan dengan jumlah rata-rata karyawan selama bulan itu dan
mengalikannya dengan 100. Kemudian, hitunglah tingkat turnover tahunan dengan
menambahkan 12 bulan persentase perputaran.
Lima alasan utama yang diberikan oleh karyawan berkinerja tinggi meninggalkan perusahaan
adalah gaji, peluang promosi, keseimbangan kerja-hidup, pengembangan karir, dan tunjangan
kesehatan. (Sebaliknya, para pengusaha menempatkan lima alasan utama karyawan
meninggalkan perusahaan adalah karena promosi, pengembangan karir, pembayaran,
hubungan dengan supervisor, dan keseimbangan kerja dan kehidupan). Alasan lain karyawan
secara sukarela pergi adalah ketidakadilan, tidak mendengar suara mereka, dan kurangnya
pengakuan. Terkadang hanya bertanya, “Semua hal dipertimbangkan, seberapa puaskah
Anda dengan pekerjaan Anda?” Bisa sama efektifnya dengan meminta sikap karyawan
terhadap berbagai aspek pekerjaan (seperti pengawasan dan pembayaran). Pertimbangan
praktis juga memengaruhi perputaran. Misalnya, pengangguran yang tinggi mengurangi
pergantian sukarela, dan beberapa warga lokal memiliki kesempatan kerja yang lebih sedikit
daripada yang lain.
Pendekatan Komprehensif untuk Mempertahankan Karyawan
Pemberi kerja dapat mengambil langkah-langkah seperti berikut untuk meningkatkan retensi
karyawan.
1. Menaikkan pembayaran. Khususnya untuk karyawan berkinerja tinggi dan karyawan
kunci, gaji yang ditingkatkan ini menjadi alat retensi pilihan bagi banyak perusahaan.
2. Perekrutan yang baik. Retensi dimulai di awal, dengan pemilihan dan perekrutan
karyawan yang tepat.
3. Diskusikan karir. Secara berkala diskusikan dengan karyawan mengenai preferensi dan
prospek karir mereka, dan bantu mereka menyusun rencana karier.
4. Beri arahan. Mempertahankan karyawan mengharuskan menjelaskan apa harapan Anda
tentang kinerja mereka dan apa tanggung jawab mereka.

5. Tawarkan fleksibilitas. Pekerja mengidentifikasi "pengaturan kerja yang fleksibel" dan
"telecommuting" sebagai dua manfaat teratas yang akan mendorong mereka untuk
memilih satu pekerjaan di atas yang lain.
6. Gunakan praktik HR berkinerja tinggi. "Berinvestasi" lebih banyak pada karyawan
(misalnya, dalam hal peluang promosi, gaji relatif tinggi, pensiun, dan pekerjaan penuh
waktu).
7. Counteroffer?
Pengusaha yang mengizinkan counteroffers membutuhkan kebijakan yang menentukan
apa yang orang dan posisi layak untuk counteroffers, peningkatan kompensasi yang
diperbolehkan, dan bagaimana menentukan penawaran.
Penarikan Pekerjaan (Job Withdrawal)
Sayangnya, perputaran sukarela hanyalah salah satu cara yang menarik karyawan. Penarikan
secara umum berarti memisahkan diri dari situasi saat ini — itu adalah cara melarikan diri
untuk seseorang yang tidak puas atau takut. Di tempat kerja, penarikan kerja telah
didefinisikan sebagai "tindakan yang dimaksudkan untuk menempatkan jarak fisik atau
psikologis antara karyawan dan lingkungan kerja mereka.
D. EMPLOYEE LIFE-CYCLE CAREER MANAGEMENT

Membuat Keputusan Promosi
Promosi secara tradisional mengacu pada kemajuan ke posisi tanggung jawab yang
meningkat. Kebanyakan orang mendambakan promosi, yang biasanya berarti lebih banyak
membayar, tanggung jawab, dan (sering) kepuasan kerja. Untuk pengusaha, promosi dapat
memberikan peluang untuk menghargai kinerja yang luar biasa, dan untuk mengisi posisi
terbuka dengan karyawan yang teruji dan loyal.
Miliki bukti objektif yang mendukung penilaian subjektif Anda untuk promosi.
Keputusan 1: Apakah senioritas atau kompetensi sebagai aturannya?
Keputusan 2: Bagaimana kita harus mengukur kompetensi?
Keputusan 3: Apakah proses promosi formal atau informal?

Keputusan 4: Promosi secara vertikal, horizontal, atau yang lainnya?
Mengelola Transfer
Transfer adalah pindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, biasanya tanpa perubahan gaji
atau nilai. Pengusaha dapat mentransfer pekerja untuk mengosongkan posisi di mana dia
tidak lagi dibutuhkan, untuk mengisi satu tempat yang dibutuhkan, atau lebih umum untuk
menemukan yang lebih sesuai bagi karyawan di dalam perusahaan.
Mengelola Pensiun
Intinya adalah bahwa "perencanaan pensiun" tidak lagi hanya tentang membantu karyawan
saat ini masuk ke masa pensiun. Ini juga harus membantu pemberi kerja untuk
mempertahankan, dalam beberapa kapasitas, keterampilan dan kemampuan dari mereka yang
biasanya akan pensiun dan meninggalkan perusahaan.
E. MANAGING DISMISSAL
Tidak semua pemisahan karyawan bersifat sukarela. Beberapa rencana dan penilaian karir
berakhir bukan dalam promosi atau pensiun yang anggun tetapi dalam pemecatan —
pemutusan hubungan kerja karyawan dengan perusahaan secara diam-diam. Banyak
pemecatan yang bisa dihindari. Sebagai contoh, banyak pemecatan mengalir dari keputusan
perekrutan yang buruk. Menggunakan tes penilaian, pemeriksaan latar belakang, pengujian
obat, dan pekerjaan yang didefinisikan dengan jelas dapat mengurangi pemecatan tersebut.
Ground for Dismissal
Ada empat alasan untuk pemecatan: kinerja yang tidak memuaskan, pelanggaran, kurangnya
kualifikasi untuk pekerjaan, dan mengubah persyaratan (atau penghapusan) pekerjaan.
Kinerja yang tidak memuaskan mengacu pada kegagalan yang terus-menerus untuk
melakukan tugas yang ditetapkan atau untuk memenuhi standar yang ditentukan pada
pekerjaan. Alasan spesifik termasuk absensi berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus-
menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, atau sikap yang merugikan.
Pelanggaran adalah pelanggaran yang disengaja terhadap aturan perusahaan dan mungkin
termasuk perilaku mencuri dan keributan. Kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan adalah

ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan, meskipun ia rajin.
Karena karyawan ini mungkin mencoba melakukan pekerjaan itu, masuk akal untuk mencoba
menyelamatkannya, mungkin melalui pelatihan lebih lanjut atau dengan menugaskan
karyawan itu ke pekerjaan lain. Perubahan persyaratan pekerjaan adalah ketidakmampuan
karyawan melakukan pekerjaan setelah sifat pekerjaan berubah.
Pembangkangan, bentuk pelanggaran juga, kadang-kadang merupakan alasan untuk
pemecatan. Dua kategori dasar pembangkangan adalah ketidakmauan untuk melaksanakan
perintah manajer, dan perilaku tidak sopan terhadap manajer. Contoh pembangkangan
meliputi:
1. Langsung mengabaikan otoritas bos
2. Ketidaktaatan langsung, atau penolakan untuk mematuhi perintah bos, terutama di depan
yang lain
3. Pembangkangan yang disengaja terhadap kebijakan, aturan, peraturan, dan prosedur
perusahaan yang dinyatakan secara jelas
4. Kritik publik terhadap bos
5. Ketidakpedulian yang mencolok terhadap instruksi yang masuk akal
6. Penampilan tidak hormat yang memalukan
7. Mengabaikan rantai komando
8. Partisipasi dalam (atau kepemimpinan) upaya untuk melemahkan dan menyingkirkan
atasan dari kekuasaan
Menghindari Pengeluaran yang Salah
Pengeluaran yang salah (atau pemutusan hubungan kerja) terjadi ketika pemberhentian
karyawan tidak mematuhi hukum atau dengan pengaturan kontrak yang dinyatakan atau
tersirat oleh pemberi kerja. Menghindari pengeluaran yang salah membutuhkan beberapa hal.
Pertama, miliki kebijakan kepegawaian termasuk prosedur pengaduan yang membantu
menunjukkan Anda memperlakukan karyawan secara adil. Di sini para pemberi kerja juga
dapat menggunakan uang pesangon untuk menumpulkan penolakan pemecatan. Tidak ada
penghentian yang menyenangkan, tetapi garis pertahanan pertama adalah menanganinya

dengan adil. Kedua, tinjau dan saring semua kebijakan, prosedur, dan dokumen yang terkait
dengan ketenagakerjaan untuk membatasi tantangan.
Kewajiban Supervisor
Pengadilan dapat meminta manajer bertanggung jawab secara pribadi atas tindakan
pengawasan mereka, termasuk pemecatan. Ada beberapa cara untuk menghindari tanggung
jawab pribadi menjadi masalah.
• Ikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Seorang karyawan dapat mengajukan klaim
terhadap supervisor yang dia tuduh tidak mengikuti kebijakan dan prosedur.
• Kelola pemecatan dengan cara yang tidak menambah kesulitan emosional karyawan
(seperti meminta karyawan untuk secara terbuka mengumpulkan barang-barangnya dan
meninggalkan kantor).
• Jangan bertindak dalam kemarahan, karena hal itu merusak penampilan objektivitas.
• Terakhir, gunakan departemen SDM untuk meminta saran mengenai cara menangani
situasi pemecatan yang sulit.

SIMPULAN
Karyawan pada akhirnya bertanggung jawab untuk karir mereka sendiri, tetapi pengusaha dan
manajer juga memiliki peran dalam manajemen karir. Ini termasuk membangun pusat karir
berbasis perusahaan, menawarkan lokakarya perencanaan karier, menyediakan anggaran
pengembangan karyawan, dan menawarkan program pengembangan karir online. Sederhana nya
adalah menjadikan penilaian itu sendiri berorientasi karir, dengan mengaitkan umpan balik
penilaian dengan aspirasi dan rencana karyawan.
Mengelola perputaran sukarela membutuhkan identifikasi penyebabnya dan kemudian

mengatasinya. Pendekatan yang komprehensif untuk mempertahankan karyawan harus beraneka
ragam, dan termasuk seleksi yang lebih baik, program pelatihan dan pengembangan karir yang
dipikirkan dengan baik, bantuan dalam membantu karyawan memaparkan rencana karir
potensial, memberikan karyawan dengan pekerjaan yang berarti dan pengakuan dan
penghargaan, mempromosikan pekerjaan– keseimbangan kehidupan, mengakui prestasi
karyawan, dan menyediakan semua ini dalam budaya perusahaan yang mendukung.
Mengelola pemecatan adalah bagian penting dari pekerjaan pengawas apa pun. Di antara alasan
pemecatan adalah kinerja yang tidak memuaskan, pelanggaran, kurangnya kualifikasi, perubahan
persyaratan kerja, dan pembangkangan.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES

Management
Week ke - 9
Establishing Strategic Pay Plans, Pay and

Incentives, Benefit & Services

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Basic Factors in Determining Pay Rates

2. Job Evaluation Method
3. How to create a Market-Competitive Pay Plan
4. Pricing Managerial and Professional Jobs
5. Contemporary Topics in Compensation
6. Money’s Role in Motivation
7. Individual Employee Incentive and Recognition Programs
8. Incentives for Salespeople
9. Incentives for Managers and Executive
10. The Benefits Picture Today
11. Pay for Time not Worked
12. Insurance Benefit
13. Retirement Benefits
14. Flexible Benefit Program

ISI MATERI
A. BASIC FACTORS IN DETERMINING PAY RATES

Kompensasi karyawan mencakup semua bentuk pembayaran kepada karyawan dan yang
timbul dari pekerjaan mereka. Ada dua komponen utama, pembayaran keuangan langsung
(upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus) dan pembayaran keuangan tidak langsung
(keuntungan finansial seperti asuransi dan liburan yang dibayar pemberi kerja)
Menyelaraskan Total Penghargaan dengan Strategi
Rencana kompensasi harus terlebih dahulu memajukan tujuan strategis perusahaan —
manajemen harus menghasilkan strategi imbalan yang selaras. Ini berarti membuat paket
kompensasi yang menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai strategi bersaingnya.
Ekuitas dan Dampaknya pada Tingkat Pembayaran
Teori motivasi ekuitas mengemukakan bahwa orang termotivasi untuk menjaga
keseimbangan antara apa yang mereka rasakan sebagai kontribusi dan penghargaan mereka.
• Ekuitas eksternal mengacu pada bagaimana tingkat upah pekerjaan di satu perusahaan
dibandingkan dengan tingkat upah pekerjaan di perusahaan lain.
• Ekuitas internal mengacu pada seberapa adil tingkat upah pekerjaan ketika dibandingkan
dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama (misalnya, apakah adil bagi manajer
penjualan, bila dibandingkan dengan apa yang dihasilkan manajer produksi?).
• Ekuitas perorangan mengacu pada kewajaran pembayaran individu dibandingkan dengan
apa yang diperoleh oleh rekan kerjanya untuk pekerjaan yang sama atau sangat mirip di
dalam perusahaan, berdasarkan kinerja setiap orang.
• Ekuitas prosedural mengacu pada "keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur
yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai alokasi pembayaran."
B. JOB EVALUATION METHOD

Pengusaha menggunakan dua pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat pembayaran:
pendekatan berbasis pasar dan metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, terutama yang
lebih kecil, hanya menggunakan pendekatan berbasis pasar. Pendekatan ini melibatkan

melakukan survei gaji formal atau informal untuk menentukan apa yang orang lain bayar
untuk pekerjaan tertentu yang relevan di pasar tenaga kerja. Mereka kemudian menggunakan
angka-angka ini untuk menentukan harga pekerjaan mereka sendiri. Metode evaluasi
pekerjaan melibatkan pemberian nilai untuk masing-masing pekerjaan perusahaan. Proses
ini membantu menghasilkan rencana pembayaran di mana setiap pembayaran pekerjaan
adalah adil berdasarkan pada apa yang dibayar oleh perusahaan lain untuk pekerjaan ini dan
berdasarkan nilai setiap pekerjaan kepada pemberi kerja. Evaluasi pekerjaan adalah
perbandingan pekerjaan yang formal dan sistematis untuk menentukan nilai satu pekerjaan
relatif terhadap pekerjaan lain. Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan nilai relatif
pekerjaan. Evaluasi pekerjaan pada akhirnya menghasilkan upah atau struktur gaji atau
hierarki (ini menunjukkan tingkat pembayaran untuk berbagai pekerjaan atau kelompok
pekerjaan). Dengan menggabungkan informasi dari evaluasi pekerjaan dan dari survei gaji,
Anda dapat membuat rencana pembayaran yang kompetitif di pasar - dimana tingkat
pembayaran Anda setara baik secara internal (berdasarkan nilai relatif setiap pekerjaan) dan
secara eksternal (dengan kata lain bila dibandingkan dengan apa yang dibayar oleh
perusahaan lain).
Faktor Kompensasi
Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan nilai beberapa
pekerjaan. Pertama, Anda mungkin memutuskan bahwa satu pekerjaan lebih penting
daripada yang lain, dan tidak menggali lebih dalam. Spesialis manajemen kompensasi
menyebut ini faktor-faktor kompensasi, yaitu faktor-faktor yang menentukan bagaimana
pekerjaan dibandingkan satu sama lain, dan itu menentukan upah untuk setiap pekerjaan.
Memilih faktor kompensasi memainkan peran besar dalam evaluasi pekerjaan. Anda
biasanya membandingkan setiap pekerjaan dengan semua pekerjaan yang sebanding
menggunakan faktor kompensasi yang sama. Namun, faktor kompensasi yang Anda gunakan
bergantung pada pekerjaan dan metode evaluasi pekerjaan.
Mempersiapkan Evaluasi Kerja
Evaluasi pekerjaan adalah proses penilaian dan menuntut kerja sama yang erat antara
supervisor, spesialis SDM, dan karyawan serta perwakilan serikat pekerja. Langkah awal

termasuk mengidentifikasi kebutuhan program, mendapatkan kerja sama, dan kemudian
memilih komite evaluasi.
Metode Evaluasi Pekerjaan: Peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana dengan memberi peringkat setiap
pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lain, biasanya berdasarkan pada beberapa faktor
keseluruhan seperti "kesulitan pekerjaan." Ada beberapa langkah dalam metode peringkat
pekerjaan.
1. Mendapatkan informasi pekerjaan
2. Memilih dan mengelompokkan pekerjaan
3. Memilih faktor kompensasi
4. Memeringkatkan pekerjaan
5. Menggabungkan peringkat
6. Membandingkan pembayaran saat ini dengan yang dibayarkan orang lain berdasarkan
survei gaji.
7. Tetapkan skala pembayaran baru
Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan (atau penggolongan pekerjaan) adalah metode evaluasi pekerjaan yang
sederhana dan banyak digunakan di mana penilai mengkategorikan pekerjaan ke dalam
kelompok; semua pekerjaan di setiap kelompok kira-kira memiliki nilai yang sama untuk
tujuan pembayaran. Kelompok-kelompok ini disebut kelas-kelas (classes) jika mereka
memuat pekerjaan serupa, atau nilai (grades) jika mereka berisi pekerjaan yang serupa dalam
kesulitan tetapi sebenarnya berbeda.
Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin
Tujuan keseluruhan metode poin adalah untuk menentukan sejauh mana pekerjaan yang
Anda evaluasi mengandung faktor kompensasi yang dipilih. Ini melibatkan mengidentifikasi
beberapa faktor yang dapat dikompensasikan untuk pekerjaan, serta sejauh mana setiap
faktor hadir dalam setiap pekerjaan.
Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode evaluasi pekerjaan seperti metode poin dapat memakan waktu.
Mengumpulkan informasi tentang "berapa banyak" dari setiap faktor yang dapat
dikompensasi pekerjaan yang dikandungnya adalah proses yang membosankan. Komite
evaluasi harus memperdebatkan tingkat setiap faktor yang dapat dikompensasi dalam setiap
pekerjaan. Mereka kemudian menuliskan penilaian konsensus mereka dan menghitung nilai
atau peringkat poin setiap pekerjaan. Karena itu banyak pengusaha beralih ke sistem
komputerisasi.
C. HOW TO CREATE A MARKET-COMPETITIVE PAY PLAN

Dalam rencana pembayaran yang kompetitif-pasar, kompensasi pekerjaan mencerminkan
nilai pekerjaan di perusahaan, serta apa yang dibayar oleh pemberi kerja lain untuk pekerjaan
serupa di pasar.
Karena metode titik (atau "metode poin-faktor") sangat populer, maka akan digunakan
sebagai inti dari contoh langkah demi langkah untuk membuat rencana pembayaran yang
kompetitif-pasar. 16 langkah dalam menciptakan rencana pembayaran yang kompetitif pasar
dimulai dengan memilih pekerjaan tolok ukur.
1. Pilih Benchmark Pekerjaan
Terutama ketika perusahaan memiliki puluhan atau ratusan pekerjaan yang berbeda, itu
tidak praktis dan tidak perlu mengevaluasi masing-masing secara terpisah. Oleh karena
itu, langkah pertama dalam metode titik adalah memilih pekerjaan tolok ukur. Pekerjaan
tolok ukur merupakan perwakilan dari pekerjaan yang perlu dinilai oleh pemberi kerja.
2. Pilih Faktor-faktor yang Dapat Dikompensasi
Pilihan faktor-faktor yang dapat dikompensasi tergantung pada tradisi dan pertimbangan
strategis dan praktis.
3. Tetapkan Bobot ke Faktor-Faktor Yang Dapat Dikompensasi
Setelah memilih faktor-faktor kompensasi, langkah berikutnya adalah menentukan
kepentingan relatif (atau pembobotan) dari masing-masing faktor (misalnya, seberapa
jauh lebih penting “keterampilan” daripada “upaya”?). Ini penting karena untuk setiap
kelompok pekerjaan, beberapa faktor pasti lebih penting daripada yang lain.

4. Konversi Persentase ke Poin untuk Setiap Faktor
Selanjutnya, mengubah bobot persentase yang ditetapkan untuk setiap faktor yang dapat
dikompensasi menjadi nilai poin untuk setiap faktor. Biasanya diasumsikan bahwa kita
bekerja dengan total 1.000 poin (walaupun kita dapat menggunakan angka lain).
5. Tentukan Derajat Setiap Faktor
Selanjutnya, pisahkan setiap faktor menjadi derajat, dan definisikan (tuliskan definisi
derajat) setiap derajat sehingga penilai dapat menilai jumlah atau tingkat faktor yang ada
dalam suatu pekerjaan.
6. Tentukan untuk Setiap Faktor Titik Derajat Faktornya
Komite evaluasi harus dapat menentukan jumlah poin setiap pekerjaan bernilai. Untuk
melakukan hal ini, komite harus mampu memeriksa setiap pekerjaan dan (dari setiap
definisi tingkat faktor) menentukan berapa derajat setiap faktor yang dapat dikompensasi
yang dimiliki oleh pekerjaan. Bagi mereka untuk melakukan ini, pertama-tama harus
menetapkan poin untuk setiap tingkat dari setiap faktor yang dapat dikompensasi.
7. Tinjau Deskripsi Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
Inti dari evaluasi pekerjaan melibatkan penentuan jumlah atau tingkat di mana pekerjaan
mengandung faktor-faktor kompensasi yang dipilih seperti usaha, kompleksitas
pekerjaan, dan kondisi kerja. Tim yang melakukan evaluasi pekerjaan akan sering
melakukannya dengan terlebih dahulu meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan setiap pekerjaan.
8. Evaluasilah Pekerjaan
Langkah 1–7 memberi informasi (misalnya, pada poin dan derajat) berdasarkan apa dapat
mengevaluasi pekerjaan. Komite kini telah mengumpulkan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan untuk pekerjaan tolok ukur yang akan mereka fokuskan.
Kemudian, dari tinjauan mereka tentang setiap deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan, komite menentukan sejauh mana setiap faktor yang dapat dikompensasi hadir
di setiap pekerjaan. Mengetahui kompleksitas pekerjaan, usaha, dan derajat kondisi kerja
untuk setiap pekerjaan, dan mengetahui jumlah poin yang sebelumnya ditetapkan untuk
setiap tingkat dari setiap faktor yang dapat dikompensasi, sekarang dapat menentukan

berapa banyak kompleksitas pekerjaan, usaha, dan kondisi kerja yang menunjukkan
setiap pekerjaan patokan harus mengandung. Akhirnya, menambahkan poin derajat ini
untuk setiap pekerjaan untuk menentukan jumlah poin total pekerjaan. Berapa tingkat
pembayaran untuk setiap pekerjaan? Tentu saja, pekerjaan dengan lebih banyak poin
harus memiliki gaji lebih tinggi. Pertanyaannya adalah berapa tingkat pembayaran yang
digunakan. Tarif pembayaran “internal” perusahaan saat ini? Atau membayar tarif
berdasarkan pada apa yang “eksternal” pasar bayar?
Kurva upah memainkan peran sentral dalam menetapkan tingkat upah untuk pekerjaan.
Kurva upah biasanya menunjukkan tingkat pembayaran yang dibayarkan untuk
pekerjaan, relatif terhadap poin atau peringkat yang ditetapkan untuk setiap pekerjaan
oleh evaluasi pekerjaan. Tujuan kurva upah adalah untuk menunjukkan hubungan antara
(1) nilai pekerjaan (diekspresikan dalam poin) sebagaimana ditentukan oleh salah satu
metode evaluasi pekerjaan dan (2) tingkat upah untuk pekerjaan tersebut.
9. Gambarkan Kurva Upah Saat Ini (Internal)
Pertama, untuk mempelajari bagaimana setiap poin pekerjaan berkaitan dengan tingkat
pembayaran saat ini, kita mulai dengan menggambar kurva upah internal. Memetakan
setiap poin pekerjaan dan tingkat upah yang sekarang dibayar pemberi kerja untuk setiap
pekerjaan (atau tingkat upah, jika ada beberapa untuk setiap pekerjaan) menghasilkan
plot pencar.
10. Melakukan Analisis Pasar: Survei Gaji
Selanjutnya, kita harus mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk menggambar
kurva upah eksternal untuk pekerjaan kita, berdasarkan apa yang dibayar oleh pemberi
kerja lain untuk pekerjaan serupa. Survei gaji — survei tentang apa yang dibayar orang
lain — memainkan peran besar dalam pekerjaan penentuan harga.Para pekerja
menggunakan survei gaji dalam tiga cara. Pertama, mereka menggunakan data survei
untuk menentukan harga pekerjaan tolok ukur. Pekerjaan tolok ukur adalah pekerjaan
tetap di mana mereka melipatgandakan pekerjaan mereka yang lain, berdasarkan nilai
relatif pekerjaan masing-masing kepada perusahaan. Kedua, pengusaha biasanya
memberikan harga 20% atau lebih dari posisi mereka secara langsung di pasar (daripada

relatif terhadap pekerjaan tolok ukur perusahaan), berdasarkan survei tentang perusahaan
apa yang membayar untuk pekerjaan yang sebanding. Ketiga, survei juga mengumpulkan
data tentang manfaat seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk keputusan terkait
dengan tunjangan karyawan.
11. Gambarkan Kurva Upah Pasar (Eksternal)
Alih-alih menggunakan tingkat upah perusahaan saat ini, maka digunakan tingkat upah
pasar (diperoleh dari survei gaji). Kurva upah pasar / eksternal membandingkan poin
pekerjaan dengan tingkat upah pasar untuk pekerjaan tersebut.
12. Bandingkan dan Sesuaikan Tarif Upah dan Pasar Saat Ini untuk Pekerjaan
Seberapa berbeda tingkat pasar yang dibayar oleh perusahaan lain untuk pekerjaan kita
dan tarif saat ini yang sekarang kita bayarkan untuk pekerjaan kita? Untuk menentukan
ini, maka digabungkan kurva upah saat ini / internal dan pasar / eksternal pada satu
grafik.
13. Kembangkan Nilai Pembayaran
Pengusaha biasanya mengelompokkan pekerjaan serupa (dalam hal poin) menjadi nilai
untuk tujuan pembayaran. Kemudian, daripada harus berurusan dengan ratusan tingkat
pekerjaan, Anda mungkin hanya perlu fokus pada, katakanlah, membayar tarif untuk 10
atau 12 nilai gaji. Nilai gaji (atau upah) terdiri dari pekerjaan dengan tingkat kesulitan
atau kepentingan yang kira-kira sama dengan yang ditentukan oleh evaluasi pekerjaan.
14. Menetapkan Kisaran Tingkat
Sebagian besar perusahaan tidak membayar satu tingkat untuk semua pekerjaan di kelas
gaji tertentu. Rentang bayar (atau tarif) ini sering muncul sebagai kotak vertikal di setiap
kelas, menunjukkan tingkat pembayaran minimum, maksimum, dan titik tengah untuk
nilai tersebut. Para ahli kompensasi terkadang menggunakan compa ratios. Rasio compa
sama dengan tingkat gaji karyawan dibagi dengan titik tengah kisaran gaji untuk nilai
pembayarannya.
15. Alamat Pekerjaan yang Tersisa
Sampai saat ini, kami telah memfokuskan evaluasi pekerjaan kami pada sejumlah
pekerjaan patokan yang terbatas, seperti juga tradisional.

16. Harga Out-of-Line yang Benar
Akhirnya, tingkat upah yang sekarang dibayar oleh perusahaan untuk suatu pekerjaan
tertentu dapat jatuh jauh dari kurva upah atau jauh di luar kisaran nilai untuk nilainya.
D. PRICING MANAGERIAL AND PROFESSIONAL JOBS

Mengembangkan rencana kompensasi untuk manajer atau profesional serupa dalam banyak
hal untuk mengembangkan rencana untuk setiap karyawan. Tujuan dasarnya adalah sama:
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan evaluasi
pekerjaan sama berlaku untuk pekerjaan manajerial dan profesional (di bawah level eksekutif
puncak) seperti untuk produksi dan pekerjaan administrasi.
Apa yang Menentukan Pembayaran Eksekutif?
Ukuran dan kinerja perusahaan secara signifikan memengaruhi gaji manajer puncak. Namun
studi awal menunjukkan bahwa kinerja perusahaan menjelaskan hanya sekitar 30% dari gaji
CEO: “Pada kenyataannya, gaji CEO ditentukan oleh dewan dengan mempertimbangkan
berbagai faktor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan tujuan dalam jangka pendek dan
panjang. ”Satu studi menyimpulkan bahwa tiga faktor utama, kompleksitas pekerjaan
(rentang kendali, jumlah divisi fungsional yang menjadi tanggung jawab langsung eksekutif,
dan tingkat manajemen), kemampuan majikan untuk membayar (total laba dan tingkat
pengembalian), dan modal manusia eksekutif (tingkat pendidikan, bidang studi, pengalaman
kerja), menyumbang sekitar dua pertiga variasi kompensasi eksekutif.
Kompensasi Eksekutif
Kompensasi untuk eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen utama.
Gaji pokok termasuk gaji tetap dan bonus yang dijamin seperti “10% dari gaji pada akhir
kuartal keempat fiskal, terlepas dari apakah perusahaan menghasilkan laba.” Insentif jangka
pendek biasanya adalah uang tunai atau saham bonus untuk mencapai tujuan jangka pendek,
seperti peningkatan pendapatan penjualan dari tahun ke tahun. Insentif jangka panjang
bertujuan mendorong eksekutif untuk mengambil tindakan yang meningkatkan nilai saham
perusahaan dan memasukkan hal-hal seperti opsi saham; ini umumnya memberi eksekutif
hak untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. Akhirnya, manfaat

dan tunjangan eksekutif termasuk hal-hal seperti program pensiun eksekutif pensiun
tambahan. Dengan begitu banyak elemen yang rumit, pengusaha juga harus waspada
terhadap implikasi pajak dan implikasi hukum efek dari keputusan kompensasi eksekutif
mereka.
Kompensasi Karyawan Profesional
Dalam profesional yang memberi kompensasi, pengusaha harus terlebih dahulu memastikan
bahwa orang tersebut benar-benar "profesional" di bawah hukum. Pengusaha dapat
menggunakan evaluasi kerja untuk pekerjaan profesional. Faktor-faktor yang dapat
dipertimbangkan di sini cenderung berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, ruang
lingkup pekerjaan, dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunakan metode
poin dan klasifikasi pekerjaan.
E. CONTEMPORARY TOPICS IN COMPENSATION

Ada lima topik kompensasi kontemporer yang penting: pembayaran berbasis kompetensi,
broadbanding, nilai yang sebanding, pengawasan dewan atas gaji eksekutif, dan total hadiah.
1. Gaji berbasis kompetensi. Di mana perusahaan membayar berbagai karyawan,
kedalaman, dan jenis keterampilan dan pengetahuan, bukan untuk jabatan yang
dipegangnya.
2. Broadbanding. Mengkonsolidasikan nilai-nilai gaji dan berkisar hanya dalam beberapa
level atau “band,” yang masing-masing berisi kisaran pekerjaan dan tingkat gaji yang
relatif luas.
3. Nilai yang sebanding. Nilai sebanding mengacu pada persyaratan untuk membayar laki-
laki dan perempuan upah yang sama untuk pekerjaan yang tidak sama tetapi nilai yang
sebanding (misalnya diukur dalam poin) kepada majikan.
4. Pengawasan dewan atas gaji eksekutif.
Pengacara yang mengkhususkan diri dalam gaji eksekutif menunjukkan bahwa dewan
direksi (yang komite kompensasi biasanya membuat keputusan pembayaran di
perusahaan besar) mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini kepada diri sendiri:
• Apakah komite kompensasi telah mengidentifikasi tugas dan prosesnya?

• Apakah komite kompensasi menggunakan penasihat kompensasi yang sesuai?
• Apakah ada masalah kompensasi eksekutif tertentu yang harus ditangani oleh komite?
• Apakah prosedur menunjukkan ketekunan dan independensi (termasuk pertimbangan
dan catatan yang cermat)?
• Apakah komite secara tepat mengkomunikasikan keputusannya? Bagaimana reaksi
pemegang saham?
F. MONEY’S ROLE IN MOTIVATION

Frederick Taylor mempopulerkan menggunakan insentif keuangan — imbalan finansial yang
dibayarkan kepada para pekerja yang produksinya melebihi standar yang telah ditentukan —
pada akhir 1800-an. Sebagai seorang atasan di Midvale Steel Company, Taylor prihatin
dengan apa yang disebutnya "soldiering sistematis" - kecenderungan karyawan untuk
menghasilkan pada tingkat minimum yang dapat diterima. Beberapa pekerja memiliki energi
untuk lari ke rumah dan bekerja di rumah mereka setelah 12 jam sehari. Taylor tahu bahwa
jika dia dapat memanfaatkan energi ini di tempat kerja, Midvale dapat mencapai peningkatan
produktivitas yang sangat besar. Produktivitas "adalah rasio output (barang dan jasa) dibagi
dengan input (sumber daya seperti tenaga kerja dan modal)." Dalam mengejar tujuan itu,
Taylor beralih ke insentif keuangan. Pada saat itu, rencana insentif kuno sedang digunakan,
tetapi umumnya tidak efektif (karena pengusaha secara sewenang-wenang mengubah tingkat
insentif). Taylor membuat tiga kontribusi. Dia melihat kebutuhan untuk merumuskan
"pekerjaan hari yang adil," yaitu standar keluaran yang tepat untuk setiap pekerjaan. Dia
mempelopori gerakan manajemen ilmiah, yang menekankan peningkatan kerja melalui
observasi dan analisis. Dan dia mempopulerkan menggunakan insentif bayaran untuk
menghargai karyawan yang menghasilkan lebih dari standar.
Terminologi Bayar Insentif
Secara tradisional, semua rencana insentif adalah rencana bayar untuk kinerja. Mereka semua
mengikat gaji karyawan dengan kinerja karyawan. Pembayaran variabel lebih spesifik:
Biasanya adalah rencana insentif yang mengikat gaji grup atau tim untuk mengukur
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan (atau unit); rencana pembagian laba adalah salah

satu contohnya. Namun, membingungkan karena mungkin, beberapa ahli menggunakan
istilah pembayaran variabel untuk memasukkan rencana insentif untuk karyawan individu.
Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Insentif Bayar
Alasan besar lainnya untuk hasil rencana insentif yang seringkali buruk adalah kenyataan
bahwa insentif yang dapat memotivasi sebagian orang tidak akan memotivasi orang lain.
Oleh karena itu, ahli kompensasi berpendapat bahwa manajer harus memahami dasar
motivasi dari rencana insentif.
Motivasi dan Insentif
Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk merancang rencana insentif.
• Frederick Herzberg mengatakan cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan
mengatur pekerjaan sehingga melakukannya memberikan tantangan dan pengakuan yang
kita semua butuhkan untuk membantu memenuhi kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi"
untuk hal-hal seperti pencapaian dan pengakuan.
• Pekerjaan Psikolog Edward Deci menyoroti potensi kerugian lain untuk terlalu
mengandalkan penghargaan ekstrinsik. Deci menemukan bahwa penghargaan ekstrinsik
terkadang dapat mengurangi motivasi intrinsik seseorang.
• Teori motivasi harapan Psikolog Victor Vroom mengatakan motivasi seseorang untuk
mengerahkan beberapa tingkat usaha tergantung pada tiga hal: harapan seseorang (dalam
hal probabilitas) bahwa usahanya akan mengarah pada kinerja, perantaraan, atau koneksi
yang dirasakan (jika ada) antara kinerja yang sukses dan benar-benar mendapatkan
imbalan; dan valensi, yang mewakili nilai yang dirasakan orang yang melekat pada
hadiah.
• Menggunakan insentif juga mengasumsikan manajer memahami bagaimana konsekuensi
memengaruhi perilaku. Temuan psikolog B. F. Skinner sangat berguna di sini. Manajer
menerapkan prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi
perilaku berarti mengubah perilaku melalui hadiah atau hukuman yang bergantung pada
kinerja. Untuk manajer, modifikasi perilaku bermuara pada dua prinsip utama. Pertama,
perilaku yang tampaknya mengarah pada konsekuensi positif (hadiah) cenderung diulang,
sedangkan perilaku yang tampaknya mengarah pada konsekuensi negatif (hukuman)

cenderung tidak terulang; dan kedua, bahwa para manajer dapat membuat seseorang
mengubah perilakunya dengan menyediakan hadiah yang dijadwalkan dengan benar (atau
hukuman).
G. INDIVIDUAL EMPLOYEE INCENTIVE AND RECOGNITION PROGRAMS

Beberapa rencana insentif sangat cocok untuk digunakan dengan karyawan individu.
Piecework
Piecework adalah rencana insentif tertua dan masih paling umum digunakan. Penghasilan
terikat langsung dengan apa yang dihasilkan oleh pekerja; orang itu dibayar per satuan untuk
setiap unit yang dia hasilkan.
Straight piecework adalah rencana insentif di mana seseorang dibayar sejumlah untuk setiap
barang yang dia hasilkan atau jual, dengan proporsionalitas yang ketat antara hasil dan
hadiah.
Rencana Jam Standar adalah sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar tarif dasar per
jam tetapi dibayar persentase ekstra dari tingkat nya untuk produksi melebihi standar per jam
atau per hari. Mirip dengan pembayaran piecework tetapi berdasarkan persen premium.
Merit Pay sebagai Insentif
Upah jasa atau kenaikan gaji adalah kenaikan gaji penghargaan perusahaan kepada karyawan
perorangan berdasarkan kinerja individu. Ini berbeda dari bonus karena biasanya menjadi
bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus umumnya pembayaran satu kali.
Meskipun istilah upah jasa yang pantas dapat diterapkan pada insentif yang diberikan kepada
setiap karyawan, istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan profesional, kantor, dan
administrasi.
Insentif untuk Karyawan Profesional
Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan
yang dipelajari untuk memecahkan masalah majikan, seperti pengacara dan insinyur.
Membuat keputusan pembayaran insentif bagi karyawan profesional merupakan tantangan.
Untuk satu hal, perusahaan biasanya membayar profesional dengan baik pula. Untuk yang
lain, mereka sudah didorong oleh keinginan untuk menghasilkan karya berkaliber tinggi.

Penghargaan Berbasis Nonfinancial dan Pengakuan
Pengusaha sering melengkapi insentif keuangan dengan berbagai penghargaan dan
pengakuan berbasis nonfinansial. Program pengenalan jangka panjang biasanya mengacu
pada program formal, seperti program karyawan setiap bulan. Program pengenalan sosial
umumnya mengacu pada pertukaran manajer-karyawan informal seperti pujian, persetujuan,
atau ungkapan penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Umpan balik
kinerja berarti memberikan informasi kuantitatif atau kualitatif tentang kinerja tugas sehingga
dapat mengubah atau mempertahankan kinerja; menunjukkan kepada pekerja grafik tentang
bagaimana kinerja mereka menjadi tren.
H. INCENTIVES FOR SALESPEOPLE

Para pengusaha bergerak untuk menyelaraskan (1) bagaimana mereka mengukur dan
memberi penghargaan kepada tenaga penjual mereka dengan (2) tujuan strategis perusahaan
mereka.
Rencana Gaji
Rencana kompensasi penjualan dapat berfokus pada gaji, komisi, atau kombinasi untuk
mendorong tujuan penjualan. Penghasilan yang adil masuk akal ketika tugas utama
melibatkan calon pelanggan (mencari klien baru) atau layanan akun. Pendekatan gaji
langsung juga membuat lebih mudah untuk berpindah wilayah penjual, dan itu dapat
mendorong kesetiaan staf penjualan. Kerugian utama, tentu saja, adalah bahwa gaji langsung
dapat menurunkan motivasi para penjual yang berperforma tinggi.
Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga penjualan untuk hasil, dan hanya untuk hasil.
Rencana komisi cenderung menarik tenaga penjual berkinerja tinggi yang melihat upaya
tersebut dengan jelas menghasilkan hadiah. Biaya penjualan sebanding dengan penjualan
daripada tetap, dan biaya penjualan tetap perusahaan lebih rendah. Rencana seperti itu mudah
dimengerti dan dihitung. Alternatif rencana komisi termasuk komisi langsung, bonus kuota
(untuk memenuhi kuota tertentu), manajemen berdasarkan program tujuan (pembayaran
didasarkan pada metrik tertentu), dan program peringkat (ini memberi penghargaan kepada

orang yang berprestasi tinggi tetapi membayar sedikit atau tanpa bonus kepada tenaga
penjual berkinerja paling rendah).
Paket Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar tenaga penjual kombinasi gaji dan komisi, biasanya
dengan komponen gaji yang cukup besar.
Memaksimalkan Hasil Penjualan
Dalam menetapkan kuota penjualan dan tingkat komisi, tujuannya adalah untuk memotivasi
aktivitas penjualan tetapi menghindari komisi yang berlebihan. Pertanyaan yang harus
diajukan meliputi: Apakah kuota dikomunikasikan kepada tenaga penjualan dalam waktu 1
bulan dari awal periode? Apakah tenaga penjualan tahu bagaimana kuota mereka ditetapkan?
Apakah Anda menggabungkan informasi bottom-up (seperti perkiraan akun) dengan
persyaratan top-down (seperti tujuan bisnis perusahaan)? Apakah pengembalian dan
pemesanan cukup rendah?
Insentif Penjualan dalam Aksi
Rencana komisi seperti ini masih mendominasi, tetapi tidak banyak. Banyak dealer
mengganti gaji ditambah rencana bonus untuk komisi. Hal ini mencerminkan penekanan
yang semakin meningkat pada harga “one price no hassle”. Pendekatan ini mendorong
wiraniaga untuk memegang teguh harga eceran, dan mendorong “produk purnajual”.
I. INCENTIVES FOR MANAGERS AND EXECUTIVE

Strategy and the Executive’s Long-Term and Total Rewards Package
Komponen hadiah eksekutif — gaji pokok, insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan
manfaat — harus selaras satu sama lain dan dengan tujuan strategis perusahaan. Para ahli
kompensasi menyarankan untuk menetapkan terlebih dahulu tujuan strategis— “Apa strategi
kita dan apa tujuan strategis kita?” - dan kemudian memutuskan perilaku jangka panjang
(meningkatkan penjualan, memotong biaya, dan sebagainya) yang penting untuk mencapai
tujuan strategis ini. Selanjutnya bentuk setiap komponen paket kompensasi total eksekutif
(gaji pokok, insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan tunjangan) untuk mendorong
perilaku yang diperlukan ini; kemudian kelompokkan komponen ke dalam rencana seimbang

yang masuk akal dalam hal memotivasi eksekutif untuk mencapai tujuan perusahaan. Intinya
adalah: Setiap komponen pembayaran harus membantu memfokuskan perhatian manajer
pada perilaku yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan
Pengusaha bergeser dari insentif jangka panjang untuk lebih menekankan kinerja dan insentif
jangka pendek. Sebagian besar perusahaan memiliki rencana bonus tahunan untuk
memotivasi kinerja jangka pendek manajer.
Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya
Perusahaan juga menawarkan insentif eksekutif lainnya. Beberapa memberi insentif kepada
eksekutif untuk tetap bersama perusahaan. Ini sangat penting ketika para eksekutif mungkin
melarikan diri karena perusahaan lain mengawasi perusahaan dengan niat untuk membelinya.
Parasut emas (golden parachute) adalah perusahaan pembayaran yang luar biasa (besar)
untuk para eksekutif sehubungan dengan perubahan kepemilikan atau kontrol perusahaan.
J. THE BENEFITS PICTURE TODAY

Manfaat (benefit) — pembayaran karyawan finansial dan nonfinansial secara tidak langsung
yang diterima untuk melanjutkan pekerjaan mereka dengan perusahaan — adalah bagian
penting dari hampir semua kompensasi. Mereka termasuk hal-hal seperti kesehatan dan
asuransi jiwa, pensiun, waktu lunas, dan bantuan perawatan anak.
Masalah kebijakan
Oleh karena itu, pengusaha harus mendesain paket manfaat dengan hati-hati. Daftar masalah
kebijakan termasuk manfaat apa yang ditawarkan, siapa yang menerima pertanggungan,
apakah akan menyertakan pensiunan dalam rencana, apakah akan menolak manfaat bagi
karyawan selama periode "masa percobaan" awal, cara membiayai manfaat, prosedur
pengendalian biaya, dan cara berkomunikasi opsi manfaat kepada karyawan.
Ada banyak manfaat dan cara untuk mengklasifikasikannya: (1) membayar untuk waktu
tidak bekerja (seperti liburan), (2) manfaat asuransi, (3) manfaat pensiun, (4) manfaat
layanan pribadi, dan (5) manfaat fleksibel.

K. PAY FOR TIME NOT WORKED
Bayar waktu tidak bekerja — juga disebut manfaat gaji tambahan (supplemental pay
benefits) — adalah manfaat yang sangat mahal, karena banyaknya waktu luang yang diterima
sebagian besar karyawan. Manfaat waktu libur umum termasuk liburan, liburan, tugas juri,
cuti berkabung, tugas militer, hari pribadi, cuti sakit, cuti panjang, cuti hamil, dan
pembayaran asuransi pengangguran untuk karyawan yang diberhentikan atau diberhentikan.
Asuransi pengangguran
Semua negara bagian memiliki undang-undang asuransi pengangguran (atau kompensasi)
sendiri. Ini memberikan manfaat bagi pekerja yang memenuhi syarat yang menjadi
pengangguran bukan karena kesalahan mereka sendiri.
Vacation and holiday
Perusahaan harus mengatasi beberapa masalah kebijakan terkait vacation dan holiday, seperti
berapa banyak hari libur yang didapat karyawan, dan hari-hari mana (jika ada) adalah hari
libur berbayar.
Cuti sakit
Cuti sakit tidak memberikan bayaran kepada karyawan ketika mereka tidak bekerja karena
sakit. Sebagian besar kebijakan memberikan pembayaran penuh untuk sejumlah hari sakit —
mungkin 12 per tahun, biasanya terakumulasi pada tingkat, katakanlah, 1 hari per bulan
layanan.
Leaves and the Family and Medical Leave Act
Berdasarkan Undang-undang Diskriminasi Kehamilan, pemberi kerja harus memperlakukan
wanita yang mengajukan permohonan cuti hamil karena mereka akan meminta karyawan lain
untuk meminta cuti di bawah kebijakan cuti sakit pemberi kerja.
Pesangon
Banyak pemberi kerja memberikan uang pesangon, pembayaran satu kali ketika mengakhiri
masa kerja seorang karyawan. Sebagian besar manajer mengharapkan karyawan memberi
mereka pemberitahuan 1 atau 2 minggu jika mereka berencana untuk berhenti, jadi
sepertinya tepat untuk memberikan pesangon ketika memecat seorang karyawan. Uang

pesangon juga membantu meyakinkan karyawan yang tetap bekerja setelah perampingan
bahwa mereka akan menerima bantuan keuangan jika mereka dilepaskan juga.
Manfaat Pengangguran Tambahan
Di beberapa industri seperti pembuatan mobil, shutdown untuk mengurangi persediaan atau
mengganti mesin adalah hal biasa. Tunjangan pengangguran tambahan adalah pembayaran
tunai yang melengkapi kompensasi pengangguran karyawan, untuk membantu orang tersebut
mempertahankan standar hidupnya saat tidak bekerja.
L. INSURANCE BENEFIT
Sebagian besar pemberi kerja juga memberikan sejumlah manfaat asuransi wajib atau
sukarela, seperti kompensasi pekerja dan asuransi kesehatan.
Kompensasi Pekerja
Undang-undang kompensasi pekerja bertujuan untuk memastikan, pendapatan yang cepat
dan manfaat medis untuk korban kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan atau
tanggungan mereka, terlepas dari kesalahan.
Rawat Inap, Kesehatan, dan Asuransi Cacat
Asuransi kesehatan tampak besar di banyak pilihan pemberi kerja, karena sangat mahal.
Asuransi rawat inap, kesehatan, dan cacat membantu melindungi karyawan dari biaya rawat
inap dan kehilangan pendapatan yang timbul dari kecelakaan atau penyakit di luar pekerjaan.
Perawatan jangka panjang
Asuransi perawatan jangka panjang untuk hal-hal seperti bantuan keperawatan kepada
mantan karyawan di masa tua mereka.
Asuransi Jiwa
Selain rawat inap dan tunjangan kesehatan, sebagian besar pengusaha menyediakan rencana
asuransi jiwa kelompok. Rencana seperti itu umumnya menawarkan tarif yang lebih rendah
daripada rencana individu, dan biasanya menerima semua karyawan terlepas dari kondisi
kesehatan atau fisik. Secara umum, ada tiga kebijakan personel utama yang harus ditangani:
benefits-paid schedule (jumlah manfaat asuransi jiwa biasanya terkait dengan pendapatan

tahunan karyawan), manfaat tambahan (pertanggungan asuransi jiwa lanjutan setelah
pensiun), dan pembiayaan (jumlah dan persen kontribusi karyawan).
M. RETIREMENT BENEFITS
Keamanan sosial
Program federal yang menyediakan tiga jenis manfaat: penghasilan pensiun pada usia 62
tahun dan setelahnya, tunjangan selamat tinggal atau kematian yang dibayarkan kepada
tanggungan karyawan tanpa memandang usia saat kematian, dan tunjangan cacat yang
dibayarkan kepada karyawan penyandang cacat dan tanggungan mereka. Manfaat ini hanya
dibayarkan jika karyawan diasuransikan berdasarkan Undang-undang Jaminan Sosial.
Program pensiun
Paket yang memberikan jumlah tetap ketika karyawan mencapai usia pensiun yang
ditentukan sebelumnya atau ketika mereka tidak lagi bekerja karena cacat.
• Program pensiun manfaat pasti adalah rencana yang berisi formula untuk menentukan
manfaat pensiun.
• Program pensiun iuran pasti adalah rencana di mana kontribusi pemberi kerja untuk dana
pensiun pensiun karyawan ditentukan.
• Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plan - ESOP) adalah
paket bonus saham yang memenuhi syarat, dikurangkan pajak di mana pemberi kerja
menyumbangkan saham kepada kepercayaan untuk digunakan oleh karyawan.
• Rencana saldo kas adalah rencana di mana pemberi kerja menyumbangkan persentase
dari gaji karyawan saat ini ke program pensiun karyawan setiap tahun, dan karyawan
mendapatkan bunga dalam jumlah ini.
Pensiun dan Pensiun Dini
Early retirement window adalah suatu jenis penawaran di mana karyawan didorong untuk
pensiun dini, insentifnya adalah tunjangan pensiun bebas ditambah pembayaran tunai.

N. FLEXIBLE BENEFIT PROGRAM
Pendekatan Cafeteria
Salah satu cara untuk memberikan pilihan adalah dengan rencana manfaat kafetaria yang
tepat. (Spesialis membayar menggunakan rencana manfaat fleksibel dan rencana manfaat
kafetaria secara sinonim.) Rencana kafetaria adalah rencana di mana pemberi kerja memberi
setiap karyawan anggaran dana tunjangan, dan memungkinkan orang itu membelanjakannya
untuk keuntungan yang ia sukai, tunduk pada dua kendala. Pertama, pemberi kerja tentu saja
harus membatasi biaya total untuk setiap paket tunjangan karyawan. Kedua, masing-masing
rencana tunjangan karyawan harus mencakup barang-barang wajib tertentu seperti Jaminan
Sosial, kompensasi pekerja, dan asuransi pengangguran. Karyawan sering dapat membuat
perubahan pertengahan tahun ke rencana mereka jika, misalnya, biaya perawatan tergantung
mereka meningkat dan mereka ingin mengalihkan kontribusi.
Jadwal Kerja yang Fleksibel
Jadwal kerja yang fleksibel sangat populer. Orang tua tunggal menggunakannya untuk
menyeimbangkan pekerjaan dan tanggung jawab keluarga. Dan bagi banyak karyawan
milenial, jadwal kerja yang fleksibel menyediakan cara untuk mengejar karir mereka tanpa
mengorbankan kualitas hidup yang mereka inginkan. Ada beberapa pilihan jadwal kerja yang
fleksibel.

SIMPULAN
Dalam menetapkan rencana pembayaran strategis, manajer harus terlebih dahulu memahami
beberapa faktor dasar dalam menentukan tingkat pembayaran. Kompensasi karyawan mencakup
pembayaran keuangan langsung dan laporan keuangan tidak langsung. Faktor-faktor yang
menentukan desain dari setiap rencana pembayaran termasuk legal, serikat pekerja, strategi /
kebijakan perusahaan, dan ekuitas.
Pengusaha menggunakan dua pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat pembayaran:

pendekatan berbasis pasar dan metode evaluasi pekerjaan. Banyak perusahaan, terutama yang
lebih kecil, hanya menggunakan pendekatan berbasis pasar. Metode evaluasi pekerjaan
melibatkan pemberian nilai untuk masing-masing pekerjaan perusahaan. Ini membantu
menghasilkan rencana pembayaran di mana setiap pembayaran pekerjaan adalah adil
berdasarkan nilainya kepada pemberi kerja. Metode evaluasi pekerjaan populer termasuk
peringkat, klasifikasi pekerjaan, dan metode poin.
Penetapan harga pekerjaan manajerial dan profesional melibatkan beberapa masalah khusus.
Pembayaran manajerial biasanya terdiri dari gaji pokok, insentif jangka pendek, insentif jangka
panjang, dan manfaat eksekutif dan, terutama di tingkat atas, tidak cocok untuk evaluasi
pekerjaan tetapi untuk memahami kompleksitas pekerjaan, kemampuan majikan untuk
membayar, dan kebutuhan untuk bersaing dalam menarik bakat terbaik.
Dalam merancang rencana insentif keuangan yang efektif, penting untuk memahami hubungan
antara uang dan motivasi. Hertzberg mengatakan cara terbaik untuk memotivasi seseorang
adalah dengan mengatur pekerjaan sehingga memberikan umpan balik dan tantangan yang
membantu memuaskan kebutuhan orang yang lebih tinggi. Deci menemukan bahwa penghargaan
ekstrinsik sebenarnya dapat mengurangi motivasi intrinsik seseorang. Teori motivasi harapan
Vroom mengatakan motivasi seseorang bergantung pada harapan, alat, dan valensi. Pendekatan
berdasarkan modifikasi perilaku Skinner berarti mengubah perilaku melalui penghargaan atau
hukuman yang bergantung pada kinerja.
Piecework adalah insentif karyawan individu dan rencana insentif program pengakuan di mana
seseorang dibayar untuk setiap barang yang dia hasilkan. Upah jasa adalah kenaikan gaji yang
diberikan berdasarkan kinerja individu. Penghargaan non-finansial dan pengakuan mencakup
penghargaan dalam bentuk pengakuan karyawan, sertifikat hadiah, dan perjalanan individu.
Banyak perusahaan menggunakan sistem manajemen insentif perusahaan untuk mengotomatisasi
perencanaan, analisis, dan manajemen rencana insentif mereka.
Manajer mempertimbangkan banyak hal ketika merumuskan insentif untuk manajer dan
eksekutif. Sebagian besar perusahaan memiliki rencana bonus tahunan yang ditujukan untuk
memotivasi kinerja jangka pendek manajer. Penghargaan yang sebenarnya sering tergantung

pada beberapa kombinasi kinerja individu dan kinerja organisasi, sehingga, misalnya, manajer
berkinerja tinggi mendapatkan bonus bahkan jika perusahaan itu sendiri berkinerja buruk.
Insentif jangka panjang termasuk opsi saham, "parasut emas," dan hak apresiasi saham.
Pengusaha menyediakan banyak bayaran untuk waktu yang tidak bekerja. Ini termasuk asuransi
pengangguran, liburan dan hari cuti lainnya, dan pembayaran sakit. Meminimalkan pembayaran
cuti sakit itu penting, dan taktik pengurangan biaya di sini termasuk rencana cuti berbayar yang
menyiratkan cuti sakit, liburan ke dalam cuti. Family and Medical Leave Act mengharuskan
pengusaha yang lebih besar untuk menyediakan hingga 12 minggu cuti yang belum dibayar
untuk masalah-masalah yang terkait dengan keluarga.
Manfaat pensiun penting bagi karyawan saat ini. Jaminan Sosial adalah program federal yang
memberikan penghasilan pensiun pada usia 62 dan sesudahnya, serta manfaat lainnya. Banyak
perusahaan membuat rencana pensiun; ini memberikan penghasilan ketika karyawan mencapai
usia pensiun atau ketika mereka tidak bisa lagi bekerja karena cacat.
Karyawan lebih suka pilihan dalam rencana tunjangan mereka, jadi program tunjangan yang
fleksibel adalah penting. Manfaat fleksibel atau rencana manfaat kafetaria adalah rencana
individu yang mengakomodasi preferensi karyawan untuk mendapatkan manfaat. Beberapa
perusahaan beralih ke perusahaan penyewaan karyawan untuk memanfaatkan keuntungan dari
basis karyawan perusahaan penyewaan besar untuk mendapatkan manfaat karyawan yang lebih
baik bagi karyawan mereka. Pengusaha juga menerapkan berbagai jenis jadwal kerja yang
fleksibel, termasuk waktu luang, pekerjaan terkompresi, dan pengaturan kerja fleksibel lainnya
seperti pembagian kerja.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

LECTURE NOTES
MGMT6255
Global Human Resource Management
Week ke - 10
Personnel Planning, Testing, Selection,

Training and Development

LEARNING OUTCOMES
OUTLINE MATERI :
1. Workforce Planning and Forecasting
2. Why Effective Recruiting is Important
3. Orienting and Onboarding New Employees
4. Designing the Training Program
5. The ADDIE Five-Step Training Process
6. Conducting the Training NeedsAnalysis
7. Designing the Training Program
8. Implementing The Training Program
9. Implementing Management Development Programs

ISI MATERI
A. WORKFORCE PLANNING AND FORECASTING

Perencanaan tenaga kerja (atau pekerjaan atau personil) adalah proses memutuskan posisi apa
yang harus diisi oleh perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi dan mengatasi kesenjangan antara tenaga kerja saat ini, dan proyeksi
kebutuhan tenaga kerjanya. Perencanaan tenaga kerja harus mendahului perekrutan dan
seleksi. Lagi pula, jika Anda tidak tahu apa kebutuhan pekerjaan Anda dalam beberapa bulan
atau tahun mendatang, mengapa Anda mempekerjakan? Perencanaan tenaga kerja adalah 1)
meninjau rencana bisnis klien dan data tenaga kerja (misalnya, tentang bagaimana tingkat
pengaruh penjualan staf). Ini membantu mereka lebih memahami bagaimana perubahan
proyeksi rencana bisnis dapat memengaruhi jumlah pegawai dan persyaratan keterampilan
klien. 2) mengidentifikasi posisi apa yang harus dipenuhi oleh perusahaan dan potensi
kesenjangan tenaga kerja, dengan membuat proyeksi pasokan dan permintaan tenaga kerja; ini
membantu mereka memahami apa posisi baru di masa depan yang harus mereka isi, dan
karyawan saat ini dapat dipromosikan ke posisi itu. 4) mengembangkan rencana strategis
tenaga kerja; di sini mereka memprioritaskan kesenjangan tenaga kerja utama (seperti, posisi
apa yang harus diisi, dan siapa yang kita miliki yang dapat mengisinya?) dan mengidentifikasi
rencana khusus (pelatihan dan lainnya) untuk mengisi kekosongan apa pun. 5) menerapkan
perubahan (misalnya, program perekrutan dan pelatihan baru), dan menggunakan berbagai
metrik untuk memantau prosesnya.
Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja (Permintaan Tenaga Kerja)

Kebutuhan staf masa depan perusahaan mencerminkan permintaan untuk produk atau
layanannya, yang disesuaikan untuk perubahan yang direncanakan oleh perusahaan dalam
sasaran strategisnya dan untuk perubahan dalam tingkat perputaran dan produktivitasnya. Oleh
karena itu, perkiraan permintaan tenaga kerja dimulai dengan memperkirakan apa permintaan
untuk produk atau layanan Anda. Jangka pendek, manajemen harus peduli dengan ramalan
harian, mingguan, dan musiman. Jangka panjang, para manajer akan mengikuti publikasi
industri dan ramalan ekonomi secara dekat, untuk mencoba memahami permintaan di masa

mendatang. Prediksi masa depan seperti itu tidak akan tepat, tetapi seharusnya membantu Anda
mengatasi potensi perubahan permintaan. Proses dasar untuk meramalkan kebutuhan personil
adalah memperkirakan pendapatan terlebih dahulu. Kemudian perkirakan besarnya jumlah staf
yang diperlukan untuk mendukung volume penjualan ini. Namun, manajer juga harus
mempertimbangkan faktor-faktor lain. Ini termasuk proyeksi perputaran, keputusan untuk
meningkatkan (atau menurunkan) produk atau layanan, perubahan produktivitas, sumber daya
keuangan, dan keputusan untuk memasuki atau meninggalkan bisnis. Alat-alat dasar untuk
memproyeksikan kebutuhan personil termasuk analisis tren, analisis rasio, dan scatterplot.
B. WHY EFFECTIVE RECRUITING IS IMPORTANT

Perekrutan karyawan berarti mencari dan / atau menarik pelamar untuk posisi terbuka
perusahaan. Bahkan "merek" atau reputasi pemberi kerja akan memengaruhi keberhasilan
merekrut. Bagaimana pemberi kerja ingin orang lain melihat tempat bekerjanya? Pencitraan
merek sering berfokus pada seperti apa rasanya bekerja di perusahaan, termasuk nilai-nilai
perusahaan dan lingkungan kerja.
Oleh karena itu, para manajer menggunakan staffing or recruiting yield pyramid, untuk
mengukur masalah kepegawaian yang perlu ditangani. Dari pengalaman, perusahaan juga
mengetahui hal-hal berikut:
• Rasio penawaran yang dibuat untuk karyawan baru sebenarnya adalah 2 banding 1.
• Rasio kandidat yang diwawancarai dengan tawaran yang dibuat adalah 3 hingga 2.
• Rasio kandidat yang diundang untuk wawancara untuk kandidat yang diwawancarai adalah
sekitar 4 hingga 3.
• Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam prospek yang datang dari semua
sumber perekrutannya, biasanya hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara —
rasio 6 banding 1.
C. INTERNAL SOURCES OF CANDIDATES

Mengisi posisi terbuka dengan kandidat dari dalam perusahaan memiliki kelebihan. Pertama,
benar-benar tidak ada pengganti untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan kandidat, seperti

yang Anda harus lakukan setelah bekerja dengannya selama beberapa waktu. Karyawan saat
ini mungkin juga lebih berkomitmen terhadap perusahaan. Semangat dan keterlibatan dapat
meningkat jika karyawan melihat promosi sebagai penghargaan atas kesetiaan dan kompetensi.
Kandidat dari dalam perusahaan memerlukan orientasi dan (mungkin) pelatihan yang lebih
rendah daripada orang luar. Karyawan eksternal cenderung datang dengan gaji yang lebih
tinggi daripada yang dipromosikan secara internal, dan beberapa "bintang" yang disewa dari
luar mungkin ternyata lebih unggul karena perusahaan tempat mereka berasal daripada dari
keterampilan mereka sendiri.
Posting pekerjaan berarti mempublikasikan pekerjaan terbuka kepada karyawan (biasanya
dengan mempostingnya secara harfiah di intranet perusahaan atau papan buletin). Posting
pekerjaan ini mencantumkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, pengawas, jadwal kerja, dan
tingkat pembayaran. Inventarisasi keterampilan kualifikasi juga penting.
D. WHY EMPLOYEE SELECTION IS IMPORTANT

Setelah meninjau resume pelamar, manajer beralih ke memilih kandidat terbaik untuk
pekerjaan itu. Ini biasanya berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan alat
skrining berikut: tes, pusat penilaian, wawancara, dan latar belakang dan pemeriksaan
referensi. Tujuan seleksi karyawan adalah untuk mencapai kecocokan orang-pekerjaan. Ini
berarti mencocokkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi lain
(knowledge, skills, abilities, and other competencies - KSACs) yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan (berdasarkan analisis pekerjaan) dengan KSAC pemohon.
Mmilih karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan utama. Pertama, karyawan
dengan keterampilan yang tepat akan bekerja lebih baik untuk Anda dan perusahaan.
Karyawan tanpa keahlian ini atau yang kasar atau tidak jujur tidak akan berfungsi dengan
efektif, dan kinerja Anda sendiri serta perusahaan akan menurun. Kedua, pemilihan yang
efektif itu penting karena mahal untuk merekrut dan mempekerjakan karyawan. Satu survei
menemukan bahwa biaya rata-rata untuk mempekerjakan seorang karyawan yang tidak
berhasil adalah sekitar $ 50.000. Ketiga, perekrutan yang tidak kompeten memiliki
konsekuensi hukum.

E. THE BASIC OF TESTING AND SELECTING EMPLOYEES
Setiap alat tes atau penyaringan memiliki dua karakteristik, keandalan, dan validitas yang
penting.
Keandalan
Keandalan adalah persyaratan pertama alat pemilihan dan mengacu pada konsistensinya: “Tes
yang dapat diandalkan adalah tes yang menghasilkan skor yang konsisten ketika seseorang
mengambil dua bentuk tes alternatif atau ketika dia mengambil tes yang sama pada dua atau
lebih kesempatan yang berbeda.
Validitas
Validitas memberi tahu Anda apakah tes mengukur apa yang menurut Anda seharusnya diukur.
Validitas uji menjawab pertanyaan "Apakah tes ini mengukur apa yang seharusnya diukur?"
Dengan kata lain, ini merujuk pada kebenaran kesimpulan yang kita dapat buat berdasarkan
tes. Validitas kriteria menunjukkan hubungan secara statistik antara skor pada prosedur seleksi
dan kinerja pekerjaan dari sampel pekerja.
Validitas konten adalah demonstrasi bahwa konten prosedur pemilihan merupakan perwakilan
dari aspek-aspek penting dari kinerja di tempat kerja. Konstruk validitas berarti menunjukkan
bahwa (1) prosedur seleksi mengukur konstruk (ide abstrak seperti moral atau kejujuran) dan
(2) bahwa konstruk itu penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
C. ORIENTING AND ONBOARDING NEW EMPLOYEES
Tujuan Orientasi / Onboarding Karyawan
Orientasi karyawan (atau onboarding) memberikan karyawan baru dengan informasi dasar
latar belakang (seperti kata sandi komputer dan peraturan perusahaan) yang mereka perlukan
untuk melakukan pekerjaan mereka; idealnya, hal itu juga harus membantu mereka mulai
terikat secara emosional dan terlibat dalam perusahaan. Manajer ingin mencapai empat hal
ketika mengorientasikan karyawan baru:
1. Buat karyawan baru merasa diterima dan sebagai bagian dari tim.
2. Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif, seperti
akses e-mail, kebijakan dan manfaat personel, dan harapan dalam hal perilaku kerja.

3. Bantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu, masa kini, budaya,
serta strategi dan visi masa depannya).
4. Mulai sosialisasikan orang tersebut ke dalam budaya perusahaan dan cara melakukan
sesuatu. Sebagai contoh, program onboarding "warisan dan budaya" Mayo Clinic
menekankan nilai inti Mayo Clinic seperti kerja tim, tanggung jawab pribadi, integritas,
layanan pelanggan, dan saling menghormati.
Proses Orientasi
Minimal, orientasi harus memberikan informasi tentang hal-hal seperti tunjangan karyawan,
kebijakan personel, tindakan dan peraturan keamanan, dan tur fasilitas; karyawan baru harus
menerima (dan menandatangani) buku pedoman karyawan cetak atau berbasis Internet yang
mencakup hal-hal tersebut.
D. OVERVIEW OF THE TRAINING PROCESS
Setelah melakukan orientasi, maka perlu diadakan pelatihan. Pelatihan berarti memberikan
ketrampilan yang baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekejaan mereka, seperti
memberikan pelatihan bagaimana menjual produk kepada para wiraniaga. Pelatihan
merupakan hal yang penting. Meskipun seorang pekerja dengan potensial yang tinggi yang
pada mulanya tidak memiliki pengetahuan dan bagimana melakukan pekerjaan mereka,
dengan adanya pelatihan maka akan bisa melakukan pekerjaannya dengan baik.
Perusahaan juga akan memperoleh fakta bahwa pelatihan akan meningkatkan keterlibatan
karyawan. Sebagai contoh perusahaan Coca Cola UK menggunakan rencana
pengembangan, pelatihan, dan kepemimpinan karyawan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik dan menginspirasi keterlibatan mereka.
E. THE ADDIE FIVE-STEP TRAINING PROCESS

Perusahaan harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar di sini adalah
masih proses pelatihan dasar analysis-design-develop-implemet-evaluate (ADDIE) model
yang digunakan para ahli pelatihan selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, satu vendor
pelatihan menjelaskan proses pelatihannya sebagai berikut:
● Analisis kebutuhan pelatihan.

● Desain program pelatihan secara keseluruhan.
● Pengembangan kursus (sebenarnya menyusun / membuat materi pelatihan).
● Melaksanakan pelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan yang
ditargetkan menggunakan metode seperti pelatihan di tempat kerja atau online.
● Evaluasi keefektifan kursus.
F. CONDUCTING THE TRAINING NEEDS ANALYSIS
Analisis kebutuhan pelatihan dapat membahas kebutuhan pelatihan strategis / jangka

panjang perusahaan dan / atau kebutuhan pelatihannya saat ini.
Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis - Melibatkan tujuan strategis (mungkin untuk

memasuki lini bisnis baru atau untuk memperluas ke luar negeri) yang sering berarti
perusahaan harus mengisi pekerjaan baru. Analisis kebutuhan pelatihan strategis
mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan karyawan untuk mengisi pekerjaan di masa
depan.
Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini - Sebagian besar upaya pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan kinerja saat ini — khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang
kinerjanya kurang. Cara menganalisis kebutuhan pelatihan saat ini bergantung pada apakah
melatih karyawan baru atau yang sekarang. Tugas utama bagi karyawan baru adalah
menentukan apa yang diperlukan oleh pekerjaan dan memecahnya menjadi subtugas, yang
masing-masing Anda ajarkan kepada karyawan baru.
Menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan saat ini lebih rumit, karena manajer juga harus
memastikan apakah pelatihan adalah solusinya. Manajer menggunakan analisis tugas
untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan baru, dan analisis kinerja untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan saat ini.

Analisis tugas - Merupakan studi mendetail tentang pekerjaan untuk menentukan
keterampilan khusus apa (seperti membaca spreadsheet untuk pegawai) yang dituntut
pekerjaan. Untuk analisis tugas, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangat
penting.
Analisis Kinerja - Untuk karyawan yang berkinerja buruk, Anda tidak dapat menganggap
bahwa pelatihan adalah solusinya. Dengan kata lain, apakah kurangnya pelatihan, atau hal
lain? Analisis kinerja adalah proses verifikasi bahwa ada kekurangan kinerja dan
menentukan apakah pemberi kerja harus memperbaiki kekurangan tersebut melalui
pelatihan atau beberapa cara lain (seperti mentransfer karyawan).
G. DESIGNING THE TRAINING PROGRAM

Pelatihan, pengembangan, pembelajaran, atau (lebih umum) tujuan instruksional harus
menentukan secara terukur apa yang harus dapat dilakukan oleh peserta pelatihan setelah
berhasil menyelesaikan program pelatihan.
Dalam menciptakan lingkungan belajar yang memotivasi, manajer harus mengatasi
beberapa masalah:
Belajar membutuhkan kemampuan dan motivasi, dan desain program pelatihan harus
mengakomodasi keduanya.
Dalam hal kemampuan, peserta-peserta pelatihan membutuhkan (antara lain)
keterampilan membaca, menulis, dan matematika yang diperlukan. Trainee jarang
homogen, misalnya, dalam hal kapasitas intelektual. Dalam menetapkan lingkungan
belajar, manajer karenanya harus mengatasi beberapa masalah kemampuan peserta
pelatihan. Misalnya, bagaimana program mengakomodasi perbedaan dalam kemampuan
peserta pelatihan? Apakah perlu memberikan pelatihan remedial?
Kedua, pembelajar juga harus termotivasi. Tidak ada manajer yang harus menyia-nyiakan
waktunya menunjukkan pada karyawan yang tidak tertarik bagaimana melakukan sesuatu
(meskipun dia memiliki kemampuan yang diperlukan).

Dalam merancang program pelatihan, pastikan perusahaan membuat pembelajaran itu
bermakna. Peserta didik lebih termotivasi untuk mempelajari sesuatu yang bermakna bagi
mereka. Karena itu:
1. Pada awal pelatihan, berikan pandangan luas tentang materi yang akan Anda sajikan.
Misalnya, tunjukkan mengapa itu penting, dan berikan ikhtisar.
2. Gunakan contoh yang sudah dikenal.
3. Atur informasi sehingga Anda dapat menyajikannya secara logis, dalam unit yang
berarti.
4. Gunakan istilah dan konsep yang sudah akrab bagi peserta pelatihan.
5. Gunakan alat bantu visual.
6. Ciptakan kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam pikiran peserta pelatihan. Sebagai
contoh, dalam satu penelitian, pilot yang mengalami pra-pelatihan peristiwa terkait
kecelakaan kemudian belajar lebih banyak dari program pelatihan pengurangan kecelakaan
daripada yang mengalami lebih sedikit peristiwa semacam itu. Demikian pula, "sebelum
pelatihan, manajer perlu duduk dan berbicara dengan peserta pelatihan tentang mengapa
mereka terdaftar di kelas, apa yang diharapkan untuk mereka pelajari, dan bagaimana
mereka dapat menggunakannya di tempat kerja."
H. IMPLEMENTING THE TRAINING PROGRAM

1. Pelatihan di Tempat Kerja
Pelatihan di tempat kerja (OJT) berarti meminta seseorang untuk mempelajari suatu
pekerjaan dengan benar-benar melakukannya. Setiap karyawan, dari petugas ruang surat
hingga CEO, harus mendapatkan pelatihan di tempat kerja ketika dia bergabung dengan
perusahaan.
2. Pelatihan magang
Pelatihan magang adalah proses di mana orang menjadi pekerja terampil, biasanya melalui
kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan kerja di tempat kerja, seringkali di bawah
pengawasan seorang ahli kerajinan.

3. Pembelajaran Informal
Pengusaha dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Bahkan memasang papan tulis
dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran informal.
4. Pelatihan Instruksi Pekerjaan
Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaan) terdiri dari urutan langkah-langkah terbaik
yang dipelajari selangkah demi selangkah. Pelatihan selangkah demi selangkah disebut
pelatihan instruksi kerja (job instruction training - JIT). Pertama, buat daftar langkah-
langkah yang diperlukan pekerjaan masing-masing dalam urutan yang tepat. Kemudian
buat daftar "titik kunci" yang sesuai (jika ada) di samping setiap langkah. Langkah-langkah
dalam lembar pelatihan instruksi kerja seperti ini menunjukkan kepada para peserta apa
yang harus dilakukan, dan poin-poin penting menunjukkan bagaimana hal itu harus
dilakukan — dan mengapa.
5. Ceramah
Ceramah adalah cara cepat dan sederhana untuk menyajikan pengetahuan kepada
kelompok besar peserta pelatihan, seperti ketika tenaga penjualan perlu mempelajari fitur
produk baru.
6. Pembelajaran yang Diprogram
Baik menggunakan media buku teks, iPad, atau Internet, pembelajaran terprogram adalah
langkah demi langkah, metode belajar mandiri yang terdiri dari tiga bagian: 1. Menyajikan
pertanyaan, fakta, atau masalah kepada pembelajar 2. Membiarkan orang yang merespons
3. Memberikan umpan balik tentang keakuratan jawaban, dengan instruksi tentang apa
yang harus dilakukan selanjutnya
7. Pemodelan Perilaku
Pemodelan perilaku melibatkan (1) menunjukkan kepada peserta pelatihan cara yang benar
(atau "model") dalam melakukan sesuatu, (2) membiarkan trainee berlatih seperti itu, dan
kemudian (3) memberikan umpan balik tentang kinerja peserta. Pemodelan perilaku adalah
salah satu intervensi pelatihan berbasis psikologis yang paling banyak digunakan, diteliti
dengan baik, dan sangat dihargai. Prosedur dasar adalah sebagai berikut:

a. Pemodelan. Pertama, peserta pelatihan menyaksikan contoh langsung atau video yang
menunjukkan model berperilaku efektif dalam situasi masalah.
b. Role-playing. Selanjutnya, para peserta mendapat peran untuk dimainkan dalam situasi
simulasi; di sini mereka mempraktekkan perilaku efektif yang ditunjukkan oleh model.
c. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan balik
yang konstruktif.
d. Transfer pelatihan. Akhirnya, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.
8. Pelatihan Berbasis Audiovisual
Meskipun semakin digantikan oleh metode berbasis Web, teknik pelatihan berbasis
audiovisual seperti DVD, film, PowerPoint, dan kaset audio masih digunakan.
9. Pelatihan Vestibule
Dengan pelatihan vestibule, peserta belajar pada peralatan aktual atau simulasi tetapi
dilatih dari pekerjaan (mungkin di ruang terpisah atau ruang depan). Pelatihan vestibule
diperlukan ketika terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih karyawan di tempat kerja.
10. Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (Electronic performance support systems - EPSS)
Kumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang mengotomatisasi pelatihan,
dokumentasi, dan dukungan telepon; mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi;
dan memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif daripada
metode tradisional.
11. Konferensi video
Videoconference melibatkan pengiriman program melalui jalur broadband, Internet, atau
satelit.
12. Pelatihan Berbasis Komputer (CBT)
Pelatihan berbasis komputer mengacu pada metode pelatihan yang menggunakan sistem
berbasis komputer interaktif untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan.
13. Simulasi Pembelajaran dan Game

"Simulasi belajar" berarti hal-hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Sebuah survei
meminta para profesional pelatihan pengalaman apa yang memenuhi syarat sebagai
pengalaman belajar simulasi.
14. Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi
Pembelajaran seumur hidup berarti memberikan karyawan pengalaman belajar yang
berkelanjutan selama masa jabatan mereka dengan perusahaan, dengan tujuan memastikan
mereka memiliki kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk memperluas wawasan mereka.
15. Pelatihan tim
Pelatihan tim berfokus pada masalah manajemen teknis, interpersonal, dan tim. Dalam hal
pelatihan teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk mempelajari
pekerjaan masing-masing, untuk mendorong tugas tim yang fleksibel. Pelatihan silang
berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang berbeda dari tugas
mereka sendiri; melakukan hal itu memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti
ketika Anda mengharapkan anggota tim untuk sesekali berbagi pekerjaan. Masalah
interpersonal sering merusak kerja sama tim. Pelatihan tim di sini karena itu termasuk
pelatihan keterampilan interpersonal seperti mendengarkan, menangani konflik, dan
bernegosiasi.
16. Pelatihan Berbasis Internet
Pengusaha menggunakan pembelajaran berbasis Internet untuk menyampaikan hampir
semua jenis pelatihan yang telah kita diskusikan sampai saat ini.
17. Ruang Kelas Virtual
Ruang kelas virtual menggunakan perangkat lunak kolaborasi untuk memungkinkan
beberapa pembelajar jarak jauh, menggunakan PC, tablet, atau laptop mereka, untuk
berpartisipasi dalam diskusi audio dan visual langsung, berkomunikasi melalui teks
tertulis, dan belajar melalui konten seperti slide PowerPoint.

I. IMPLEMENTING MANAGEMENT DEVELOPMENT PROGRAMS
Pengembangan manajemen adalah setiap upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial
dengan menanamkan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Dengan
demikian termasuk program in-house seperti kursus, pembinaan, dan rotasi kerja; program
profesional seperti yang diberikan oleh SHRM; program online dari berbagai sumber; dan
program universitas seperti eksekutif MBA. Pengembangan manajemen penting karena
beberapa alasan, promosi dari dalam adalah sumber utama bakat manajemen, dan hampir
semua manajer yang dipromosikan memerlukan beberapa pengembangan untuk
mempersiapkan mereka untuk pekerjaan baru mereka. Selain itu, pengembangan manajemen
memfasilitasi keberlanjutan organisasi, dengan mempersiapkan karyawan dan manajer saat ini
untuk posisi tingkat yang lebih tinggi.
Peran Strategi dalam Pengembangan Manajemen
Program pengembangan manajemen harus mencerminkan rencana strategis perusahaan.
Beberapa program pengembangan manajemen adalah seluruh perusahaan dan melibatkan
semua atau sebagian besar manajer baru (atau potensial).
Perencanaan Suksesi
Pengembangan manajemen sering menjadi bagian dari proses perencanaan suksesi perusahaan.
Perencanaan suksesi melibatkan pengembangan rencana tenaga kerja untuk posisi teratas
perusahaan; yang merupakan proses yang berkelanjutan untuk mengidentifikasi, menilai, dan
mengembangkan kepemimpinan organisasi secara sistematis untuk meningkatkan kinerja.
Penilaian Kandidat dan Grid 9-Kotak
Lalu bagaimana cara pemberi kerja memilih siapa yang akan dikirim melalui program
pengembangan yang mahal? Grid 9-Kotak adalah satu alat yang menunjukkan Potensi dari
rendah ke menengah ke tinggi pada sumbu vertikal, dan Kinerja dari rendah ke menengah ke
atas di bagian bawah — total sembilan kotak yang mungkin. Grid dapat menyederhanakan
tugas memilih kandidat pengembangan.
Pelatihan Manajerial di Tempat Kerja dan Rotasi
Metode pelatihan manajerial di tempat kerja termasuk rotasi pekerjaan, pendekatan pelatihan
/ pembelajaran, dan pembelajaran tindakan. Rotasi pekerjaan berarti memindahkan manajer

dari departemen ke departemen untuk memperluas pemahaman mereka tentang bisnis dan
untuk menguji kemampuan mereka. Peserta pelatihan mungkin lulusan perguruan tinggi baru-
baru ini, atau manajer senior yang dipersiapkan untuk promosi lebih lanjut.
Teknik Pelatihan dan Pengembangan Manajemen Off-the-Job
Ada juga banyak teknik off-the-job untuk melatih dan mengembangkan manajer. Seperti
kebanyakan orang tahu, metode studi kasus memiliki trainee memecahkan masalah realistis
setelah mempelajari deskripsi kasus tertulis atau video. Orang tersebut kemudian menganalisa
kasus, mendiagnosis masalah, dan menyajikan temuan dan solusinya dalam diskusi dengan
peserta lain.

SIMPULAN
Mendapatkan karyawan baru Anda dan naik ke kecepatan dimulai dengan mengorientasikan dan
melatihnya. Orientasi karyawan berarti memberikan karyawan baru dengan informasi yang mereka
butuhkan untuk berfungsi, dan membantu mereka mulai secara emosional melekat pada
perusahaan. Proses pelatihan empat langkah meliputi analisis kebutuhan, desain instruksional,
implementasi, dan evaluasi. Peserta pelatihan perlu termotivasi untuk belajar. Memastikan bahwa
mereka termotivasi melibatkan membuat pembelajaran bermakna, membuat transfer keterampilan
menjadi mudah, dan memperkuat pembelajaran.
Dengan ini di tempat, Anda dapat beralih ke menerapkan program pelatihan. Metode pelatihan
khusus termasuk pelatihan di tempat kerja, pelatihan pemagangan, pembelajaran informal,
pelatihan instruksi kerja, kuliah, pembelajaran terprogram, pelatihan berbasis audiovisual,
pelatihan vestibulum, konferensi video, sistem pendukung kinerja elektronik, dan pelatihan
berbasis komputer.
Sebagian besar metode pelatihan berguna untuk semua karyawan, tetapi beberapa sangat tepat
untuk program pengembangan manajemen. Seperti semua karyawan, manajer baru sering
mendapatkan pelatihan di tempat kerja, misalnya, melalui rotasi pekerjaan dan pelatihan. Selain
itu, biasanya menyediakan berbagai kesempatan pelatihan dan pengembangan off-the job —
misalnya, menggunakan metode studi kasus, permainan manajemen, seminar luar, program yang
berhubungan dengan universitas, universitas perusahaan, pelatih eksekutif, dan (untuk manajer
sumber daya manusia) Sistem pembelajaran SHRM.

DAFTAR PUSTAKA
3.
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

MGMT6255-Recruitment

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MGMT6255-Recruitment

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LECTURE NOTES

Recruitment, Placement, and Talent

MGMT6255-Global Human Resource Management

1. The Talent Management Process

MGMT6255-Global Human Resource Management

A. THE TALENT MANAGEMENT PROCESS

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

C. WRITING JOB ANALYSIS

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

D. WRITING JOB SPECIFICATION

MGMT6255-Global Human Resource Management

E. WHY EFFECTIVE RECRUITING IS IMPORTANT

MGMT6255-Global Human Resource Management

F. INTERNAL SOURCES OF CANDIDATES

G. WHY EMPLOYEE SELECTION IS IMPORTANT

MGMT6255-Global Human Resource Management

H. THE BASIC OF TESTING AND SELECTING EMPLOYEES

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

J. HOW TO DESIGN AND CONDUCT AN EFFECTIVE INTERVIEW

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource Management

MGMT6255-Global Human Resource

Performance Management and Appraisal

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

1. Basics of Performance Appraisal

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

A. BASICS OF PERFORMANCE APPRAISAL

B. TECHNIQUES FOR APPRAISING PERFORMANCE

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

C. MANAGING THE APPRAISAL INTERVIEW

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

E. TRENDS SHAPING HR: DIGITAL AND SOCIAL MEDIA

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource

Managing Careers and Retention

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

B. IMPROVING PERFORMANCE: THE STRATEGIC CONTEXT

C. MANAGING EMPLOYEE TURNOVER AND RETENTION

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

D. EMPLOYEE LIFE-CYCLE CAREER MANAGEMENT

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Mengelola perputaran sukarela membutuhkan identifikasi penyebabnya dan kemudian

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1