BAB I

Pendahuluan
A. Latar Belakang
Dalam dewasa ini seiring perkembangan zaman yang semakin maju secara pesat,
sumber daya manusia ( SDM ) dituntut bukan hanya untuk sebatas bekerja dan bekerja
tanpa menghiraukan kualitas mutu yang berkesinambungan sehingga menyebabkan
terjadinya krisis kreatifitas, krisis loyalitas, dan krisis intelektualitas dalam kurun waktu
tidak ditentukan kedepannya, yang penting mereka melaksanakan tugas dan kewajiban
tanpa ada upaya untuk mengembangkan.
Oleh sebab itu, informasi, teknologi, dan komunikasi sebaiknya digunakan semaksimal
mungkin untuk melatih diri dan mengasah secara trampil baik keterampilan intelektual
maupun keterampilan motorik ( daya gerak ). Sehingga lebih mudah untuk bisa
berinovatif secara kreatif dan kritis dalam menjawab tantangan serta rintangan sebagai
lahan untuk terus berkembang secara professional baik dari peran SDM maupun institusi
yang dikelola.
Namun hal itu, institusi yang berkualitas serta dukungan SDM yang profesisional adalah
adanya dalang atau peran aktif seorang pemimpin yang memiliki seni kepekaan terhadap
beberapa persoalan baik eksternal maupun internal, sehingga akan memberi nilai positif
terhadap kepuasan bagi para konsumen.
Berangkat dari itu, perlu adanya sebuah analysis jobs dari masing masing tugas setiap
karyawan atau manajer sebagai bentuk komitmen mereka terhadap institusi atau organisasi
sesuai tujuan yang akan dicapainya.
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud job Analysis ( Analisis Pekerjaan ) ?
2. Apa saja langkah-langkah dalam Analisis pekerjaan ?
3. apa manfaat dari Analisis Pekerjaan terhadap organisasi ?

BAB II
Pembahasan

2.1 Analisis Pekerjaan

Analisis Pekerjaan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan
keterampilan-keterampilan, tugas-tugas, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan suatu pekerjaan dalam organisasi.
Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar
organisasi dapat mencapai tujuannya. Posisi (position) adalah kumpulan tugas dan
tanggung jawab yang dilaksanakan oleh 1 orang.
a. Tujuan analisis pekerjaan mencakup 6 aspek penting, yaitu:
Untuk mengetahui tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang harus

dilaksanakan
Mengetahui kapan pekerjaan harus selesai dilaksanakan
Mengetahui dimana pekejaan tersebut dilaksanakan
Mengetahui bagaimana pelaksaan pekerjaan tersebut
Mengetahui alasan mengapa pekerjaan tersebut harus dilaksanakan
Mengetahui persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki

untuk

melaksanakan pekerjaan tersebut

Selain itu, analisis pekerjaan di pakai untuk berbagai tujuan, baik di sector public
maupun sector swasta. Berikut adalah tujuan analisis pekerjaan.
1. Job Description
Job description berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan,
riwayat

pekerjaan,

kewajiban

kewajiban

pekerjaan,

dan

pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai

standar standar pekerjaan.
2. Job Classification
Job classification adalah penyusutan pekerjaan pekerjaan ke dalam
kelas kelas, kelompok kelompok, atau jenis jenis berdasarkan
rencana sistematika tertentu. Rencana sistematika tradisional biasanya
didasarkan pada garis kewenangan organisasi, isi tugas/pekerjaan yang di
dasarkan pada teknologi, dan tugas/pekerjaan ini pada gilirannya
didasarkan pada prilaku manusia.
3. Job Evaluation
Job evaluation adalah suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan
berdasarkan kegunaan masing masing di dalam organisasi dan dalam
pasar tenaga kerja luar yang terkait.
2

4. Job Desing Restructuring

Job Desing Restructuring meliputi usaha usaha untuk merealokasi
dan merestrukturalisasikan kegiatan kegiatan pekerjaan ke dalam
bebagai kelompok.
5. Personnel Requirement
Personnel requirement berupa penyusunan persyaratan persyaratan
atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, suatu pekerjaan, sepeerti
pengetahuan, keterampilan, ketangkasan, sifat sifat dan ciri ciri yang
diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.
6. Performance Appraisal
Performance appraisal merupakan suatu penilaian sistematik yang
dilakukan oleh para supervisor terhadap perfomansi pekerjaan dari para
pekerja.
7. Worker Training
Worker Training dilakukan untuk tujuan tujuan pelatihan.
Pelatihan adalah proses sistematis yang sengaja di rancang dan dilakukan
untuk mengembangkan keterampilan keterampilan tertentu.
8. Worker Mobility
Worler mobility untuk tujuan mobilitas pekerja, yaitu dinamika
masuk keluarnya seseorang dalam posisi posisi, pekerjaan-pekerjaan dan
okupasi okupasi tertentu.
9. Efficiency
Efficiency mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan
referensi tertentu pada kegiatan kegiatan kerja termasuk prosedur
prosedur kerja, susunan kerja, dan standar standar kerja.

10. Safety
Safety sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih di arahkan
pada identifikasi dan peniadaan prilaku-prilaku kerja yang tidak aman,
kondisi-kondisi fisik, dan kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human Resource Planning
Human resource planning meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan
reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan bahwa organisasi
tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada
tempat yang tepat, waktu yang tepat, pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan
yang

memaksimalkan

tujuan-tujuan

pelayanan

melalui

mana

organisasimempertinggi aktualisasi diri dan kebutuhan.

2.1.1

Analisis pekerjaan dilakukan pada 3 saat, yaitu:

Pada saat organisasi didirikan dan program analisis perkerjaan dimulai

untuk pertama kalinya

Ketika tercipta pekerjaan-pekerjaan baru.
Ketika pekerjaan berubah secara signifikan akibat adanya teknologi,
metode, prosedur, atau sistem yang baru.

2.1.2

2.1.3

Alasan-alasan melaksanakan analisis pekerjaan, yaitu

Penyediaan Staf
Pelatihan dan Pengembangan
Penilaian Kinerja
Kompensasi
Keselamatan dan Kesehatan
Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan
Pertimbangan Legal

Jenis-Jenis Informasi Analisis Pekerjaan

Berikut adalah jenis-jenis informasi yang terdapat dalam analisis pekerjaan :

Aktivitas Kerja
Aktivitas Berorientasi Karyawan
Mesin, perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan
Hal Berwujud dan Tidak Berwujud yang Berhubungan dengan Jabatan
Hasil Kerja
Konteks Jabatan
Persyaratan Pribadi untuk Jabatan

2.2 Langkah Langkah Analisis Pekerjaan

Proses dalam menganalisis pekerjaan melalui langkah langkah sebagai berkiut.
1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisisis pekerjaan
Artinya penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil
informasi analisis pekerjaannya. Karena hasilnya akan di gunakan untuk
menentukan jenis data yang akan di kumpulkan dan teknik pengumpulan datanya.
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang
Artinya penganalisis harus mengumpulkan dan mengkualifikasi data,
meninjau informasi latar belakang seperti bagan organisasi, bagan proses, dan
uraian pekerjaan.
3. Menyeleksi muwakal jabatan yang akan dianalisis
Artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan untuk di
analisis. Hal ini perlu dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu jika banyak
pekerjaan yang akan di analisis.
4. Mengumpulkan Informasi analisis pekerjaan
Artinya penganalisis kemudian mengadakan analisis pekerjaan secara actual
dengan menghimpun data tetang aktivitas pekerjaan, peilaku karyawan yang
diperlukan, kondisi kerja, dan syarat syarat personel yang akan melaksanakan
pekerjaan.
5. Meninjau Informasi dengan pihak pihak yang berkepentingan

Artinya analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang hakikat dan

fungsi pekerjaan, Informasi hendaknya diverikasidengan pekerja yang akan
melaksanakan pekerjaan itu serta atasan langsung karyawan bersangkutan.
6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Artinya penganalisis pekerjaan kemudian menyusun uraian pekerjaan,
uraian jabatan dan evaluasi pekerjaan.
7. Meramalkan perhitungan perkemmbangan perusahaan
Artinya penganalisis harus juga memperhitungkan atau meramalkan
perkembanggan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan apakah di kemudian haridi
perlukan pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, penyederhanaan pekerjaan
dalam perusahaan.
2.3. Metode Analisis Pekerjaan
Kuesioner
Kuesioner biasanya bisa digunakan dengan cepat dan ekonomis. Analisis
pekerjaan bisa memberikan kuesioner terstruktur kepada para karyawan, yang

mengidentifikasi tugas-tugas yang mereka jalankan.

Observasi
Ketika menggunakan metode observasi, analisis pekerjaan mengamati
karyawan dalam menjalankan tugas-tugas pekerjaan dan mencatatat hasil

observasinya.
Wawancara
Pemahaman mengenai pekerjaan juga dapat diperoleh dengan cara
mewawancari karyawan dan supervisor. Biasanyanya analisis mewawancarai
karyawan dahulu untuk membantunya mendeskripsikan tugas-tugas yang
dikerjakan..

Catatan Karyawan
Dalam beberapa kasus, informasi analisis pekerjaan dikumpulkan dengan
meminta para karyawan mendeskripsikan aktivitas kerja meeka sehari-hari

dalam sebuah buku harian atau log.

Kombinasi Metode
Biasanya analisis tidak menggunakan satu metode analisis pekerjaan secara
eksklusif. Kombinasi dari berbagai metode seringkali lebih tepat.

Disamping itu terdapat pula metode-metode lain yang tersedia untuk Menjalankan
Analisis Pekerjaan :
Departement of Labor Job Analysis Schedule
U.S Departemen menciptakan sebuah metode untuk meneliti pekerjaan-

pekerjaan secara sistematis yang disebut job analysis schedule (JAS).

Funtional Job Analysis
Funtional Job analysis (FJA) adalah pendekatan analisis pekerjaan yang
komprehensif yang berkonsentrasi pada interaksi antara pekerjaan, karyawan

dan organisasi. Pendekatan ini merupakan modifikasi dari job analysis schedule.
Position Analysis Questionnaire
Position Analysis Questionnare (PAQ) adalah kuesioner analisis pekerjaan
terstruktur yang menggunakan pendekatan daftar periksa (checklist) untuk

mengidentifikasi elemen-elemen pekerjaan.

Management position Description Questionnaire
Management position description questionnaire (MPDQ) adalah metode
analisis pekerjaan yang dirancang posisi manajemen; metode ini menggunakan

daftar periksa (checklist) untuk menganalisis pekerjaan.

Guidelines Oriented Job Analysis
Guidelines Oriented Job Analysis (GOJA) merespons legislasi yang
mempengaruhi penyedian staf dan mewajibkan prosedur langkah untuk
pekerjaan pada klasifikasi pekerjaan tertentu.

2.4. Deskripsi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan merupakan dokumen yang menyatakan tugas-tugas,
kewajiban-kewajiban, dan tanggungjawab dari suatu pekerjaan. Sangatlah penting
untuk memiliki deskripsi-deskripsi pekerjaan yang relevan dan akurat. Di anatara

item-item yang sering dimasukkan dalam deskripsi pekerjaan terdapat :

Tugas-tugas utama yang dikerjakan
Presentase waktu yang dialokasikan untuk setiap tugas
Standar-standar kerja yang harus dicapai
Kondisi-kondisi kerja dan bahaya yang mungkin terjadi

Jumlah karyawan yang menjalankan pekerjaan dan kepada siapa mereka

melapor
Mesin-mesin dan peralatan yang digunakan dalam pekerjaan
Muatan-muatan

deskripsi

pekerjaan

bervariasi,

tergantung

pada

tujuan

penggunanya. Bagian-bagian berikut ini adalah :

a. Identifikasi Pekerjaan
Bagian identifikasi pekerajan mencakup nama pekerjaan, departemen,
hubungan pelaporan, dan nomor atau kode pekerjaan.
b. Tanggal Analisis Pekerjaan
Tanggal analisis pekerjaan dicantumkan pada deskripsi pekerjaan untuk
mengidentifiaksi perubahan-perubahan pekerjaan yang akan membuat
deskripsi tersebut usang.
c. Ringkasan Pekerjaan
Ringkasan pekerjaan memberikan tinjauan singkat mengenaui pekrjaan.
Ringkasan pekerjaan biasanya berupa paragraf pendek yang menguraikan
muatan pekerjaan.
d. Tugas yang Dikerjakan
Bagian utama deskripsi pekerjaan merupakan tugas-tugas utama yang harus
diekerjakan.
e. Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan merupakan dokumen yang berisi kualifikasikualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang untuk dapat
menjalankan pekerjaan tertentu.
2.5.

Ketepatwaktuan Analisis Pekerjaan

Cepatnya perubahan teknologi membuat tantangan akan analisis pekerjaan yang
akurat menjadi lebih penting lagi di masa kini dan masa mendatang.

2.6.

Analisis Pekerjaan untuk Anggota Tim

Perusahaan meniptakan pekerjaan-pekerjaan permanen dan mengisinya dengan
orang-orang yang paling sesuai dengan deskripsi perusahaan. Dalam banyak
perusahaan dewasa ini, orang-orang dipekerjakan sebagai anggota tim. Pekerjaan
yang dilakukan departemen-departemen seringkali dikelompokkan menjadi tim-tim.

2.7.

Analisis Pekerjaan dan Hukum

Legilasi yang mempersyaratkan analisis pekerjaan yang sistematis meliputi

perundang-undangan sebagai berikut :

a. Fair Labor Standards Act : Para karyawan dikategorikan sebagai exempt
(perkecualian) atau nonexempt (biasa), dan analisis pekerjaan menjadi dasar
pengkategorian tersebut.
8

b. Equal Pay Act : jika pekerjaan-pekerjaan tidak berbeda secar substansial, para
karyawan yang menjalankan pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menerima bayaran
yang sama.
c. Civil Rights Act : Manajemen sumber daya manusia memberi fokus pada analisis
pekerjaan karena metode seleksi harus secara jelas terkait dengan pekerjaan (job
related)
d. Safety and Health Act : deskripsi pekerjaan harus merinci unsur0unsur pekerjan
yang membahayakan kesehatan atau dianggap tidak layak atau tidak pantas oleh
mayoritas populasi.
e. Americans with Disbility Act : para pemberi kerja wajib memberikan akomodasi
yang layak kepada para karyawan dengan kecacatan.

2.8.

Proses Perencanaan Strategik

Perencanaan stratejik (stategic planning) adalah proses dimana manajemen puncak

menentukan tujuan dan sasaran organisasi serta bagaimana tujuan dan sasaran tersebut
dicapai.
Perencanaan stratejik di semua level organisasi dapat dibagi menjadi empat
langkah, seperti pada gambar di bawah :
PENENTUAN MISI
Memutuskan apa yang ingin dicapai (tujuan)
menentukan prinsip-prinsip yang akan memandu upaya
tersebut
PENILAIAN LINGKUNGAN
Eksternal : Menentukan kondisi, ancaman, dan peluang
eksternal
Internal : Menentukan kompetensi, kekuatan dan kelemahan
dalam organisasi
PENETAPAN TUJUAN
Menantang tapi dapat dicapai
Dapat diukur
Spesifik waktunya
Terdokumentasi (tertulis)

2.9.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

PENETAPAN STRATEGI
Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses sistematis untuk
dan
mendokumentasikan
strategi
dan
Menetapkan
mencocokan pasokan
karyawan
internal
dan eksternal dengan
lowongan-lowongan
perencanaan level-korporat

pekerjaan yang diperkirakan muncul dengan organisasi sepanjang periode waktu

STRATEGI
tertentu. PerencanaanIMPLEMENTASI
sumber daya manusia
memiliki dua komponen : tuntutan dan

ketersediaan. Peramalan kebutuhan (reqruitment forecast) melibatkan penentuan

jumlah, ketrampilan,dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi dimasa
mendatang dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya.
Peramalan tersebut akan mencerminkan berbagai faktor, seperti perencanaan
produksi dan perubahan produktivitas. Penentuan atas kemampuan perusahaan untuk
mendapatkan karyawan-karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan, dan dari
mana sumbernya disebut peramalan ketersediaan (availability forecast).

10

2.10. Meramalkan Tuntutan Sumber Daya Manusia

a. Zero-Base Forecasting
Metode zero-base forecasting menggunakan tingkat kekaryawanan organisasi saat
ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf di masa depan.
Kunci dari peramalan berbasis nol adalah analisis mendalam mengenai kebutuhan
kebutuhan sumber daya manusia.
b. Bottom Up Approach
Metode peramalan di mana setiap level yang berurutan dalam organisasi, mulai dari
yang terendah, meramalkan kebutuhannya, hingga akhirnya menghasilkan ramalan
agregat mengenai karyawan yang dibutuhkan.
c. Hubungan Antara Volume Penjualan Dengan Jumlah Karyawan Yang Dibutuhkan
Salah satu indikator tingkat kekaryawanan yang paling berguna adalah volume
penjualan. Ada hubungan positif antara permintaan dan jumlah karyawan yang
dibutuhkan. Ketika penjualan menurun, jumlah karyawan juga menurun.
d. Model Simulasi
Simulasi adalah teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situasi
nyata menggunakan model sistematis. Model simulasi adalah upaya untuk
menggambarkan situasi nyta melalui logika matematis untuk memperkirakan apa
yang akan terjadi. Dalam manajemen sumber daya manusia, model simulasi bisa
dibangun untuk menggambarkan kesalingterhubungan antara tingkat karyawan dan
banyak variabel lainnya. Manajer kemudian dapat menanyakan pertanyaan apa-jika
seperti berikut ini :
1. Apa yang akan terjadi jika kita member kerja lembur pada 10% dari
angkatan kerja yang ada pada saat ini?
11

2. Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift? Tiga shift?
Tujuan dari model adalah untuk memungkinkan para manajer memperoleh
wawasan yang cukup mendalam atas masalah tertentu sebelum mengambil
keputusan yang sesungguhnya.
2.11

. Meramalkan Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Peramalan ketersediaan membantu menunjukan kemungkinan terpenuhinya

jumlah karyawan yang dibutuhkan dari dalam perusahaan , dari luar organisasi, atau
dari kombinasi kedua sumber tersebut. Kemungkinan lainnya adalah bahwa
keterampilan yang dibutuhkan tidak langsung tersedia dari sumber yang ada.
2.12.
Penggunaan Basis Data SDM
Kemajuan teknologi telah menciptakan cara-cara mengelola

dan

menganalisis informasi. Basis data saat ini mencakup informasi mengenai seluruh
karyawan manajerial dan non-manajerial. Workforce manajemen initiatives IBM
melibatkan penyusunan profil keterampilan dan latar belakang setiap karyawan
sehingga, misalnya para konsultan di Bussines Consulting Service-nya dapat
dikerjakan lebih efisien. Informasi yang dapat ditampilkan pada basis data tersebut
meliputi hal hal sebagai berikut :
Riwayat dan pengalaman kerja
Keterampilan dan pengetahuan khusus
Lisensi atau sertifikat yang dimiliki
Pelatihan yang telah diselesaikan dalam organisasi
Latar belakang pendidikan
Hasil penilaian kinerja terdahulu
Penilaian atas kekuatan dan kelemahan
Kebutuhan pengembangan
Potensi promosi saat ini, dan dengan pengembangan lebih lanjut
Kinerja pekerjaan saat ini
Bidang spesialisasi
Preferensi pekerjaan
Preferensi geografis
Sasaran dan aspirasi karier
Perkiraan tanggal pensiun
Riwayat pribadi, termasuk penilaian psikologis
2.13.
Ramalan Kekurangan Karyawan
Ketika organisasi organisasi menhadapi kekurangan karyawan, oraganisasi
tersebut harus mengitensifkan upayanya merekrut karyawan untuk memenuhi
kebutuhannya. Beberapa tindakan yang mungkin dilakukan akan didiskusikan
a

berikut ini :
Perekrutan Kreatif
12

Kekurangan karyawan seringkali bahwa pendekatan pendekatan baru untuk

merekrut harus digunakan. Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah wilayah
geografis yang berbeda dibandingkan masa lalu, menggali metode metode baru,
b

dan mencari tipe tipe kandidat yang berbeda.

Insentif Kompensasi
Perusahaan perusahaan yang berasing mendapatkan karyawan dalam situasi
permintaan tinggi mungkin harus mengandalkan insentif kompensasi. Bayaran
premium adalah salah satu metode yang banyak dipakai namun pendekatan ini
dapat memicu perang penawaran yang tidak bisa diatasi organisasi pada periode
selanjutnya. Bentu bentuk imbalan yang lebih samar mungkin diperlukan untuk
menarik para karyawan ke dalam perusahaan, seperti empat hari kerja dalam
seminggu, jam kerja fleksibel, telecommuting, kerja paruh waktu, dan pusat

pengasuhan anak.
Program Pelatihan
Program-program

pelatihan

khusus

mungkin

diperlukan

untuk

mempersiapkan orang orang yang tadinya belum mampu bekerja agar dapat
mengisi posisi posisi dalam perusahaan. Pendidikan susulan dan pelatihan
keterampilan adalah dua jenis program yang bisa membantu menarik orang orang
d

ke perusahaan tertentu.
Standar Seleksi Berbeda
Kriteria seleksi yang menyaring para karyawan tertentu mungkin harus
sudah disesuaikan untuk memastikan bahwa cukup banyak orang tersedia untuk
mengisi pekerjaan. Alih alih menuntut pengalaman kerja, perusahaan mungkin
ingin mempekerjakan karyawan tanpa pengalaman dan melatih orang tersebut
menjalankan pekerjaannya.
2.14.

Ramalan Surplus Pelanggan

Ketika perbandingan kebutuhan dengan ketersediaan menunjukan akan

terjadinya surplus karyawan, perekrutan terbatas, pengurangan jam, pensiun dini,

dan perampingan mungkin diperlukan untuk memperbaiki situasi. Perampingan
akan didiskusikan belakangan sebagai sebuah bagian utama.
a Perekrutan Terbatas
Saat perusahaan mengimplementasikan kebijakan perekrutan terbatas,
perusahaan tersebut mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti
karyawan yang keluar.
b Pengurangan Jam
Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja
dengan mengurangi jumlah total waktu kerja. Alih alih meneruskan kebijakan
13

40 jam seminggu, manajemen bisa memutuskan untuk memangkas waktu

c

setiap karyawan menjadi 30 jam.

Pensiun Dini
Pensiun dini dari beberapa karyawan yang ada saat ini adalah cara lain
untuk mengurangi jumlah karyawan. Segelintir karywan mungkin menyukai
pensiun, tetapi kebanyakan karyawan lainnya akan cenerung menolak. Namun,
karyawan yang menolak tersebut mungkin akan menerima pensiun dini jika

total paket uang pensiunnya dibuat cukup menarik.

2.15.
Perampingan
Perampingan pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan
dan merupakan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan dalam jumlah
karyawan yang dipekerjakan. Biasanya, baik struktur organisasi maupun jumlah
karyawan dalam organisasi tersebut menyusut.
a Aspek Negative Perampingan
Biaya yang terkait dengan penurunan moril para karyawan yang bertahan.
Seringkali tingkatan hierarki dihapuskan dari suatu perusahaan, membuat

kemajuan karier dalam organisasi menjadi lebih sulit.

Bisa jadi para karyawan mulai mencari peluang yang lebih baik karena
mereka

yakin

bahwa

mereka

tinggal

menunggu

giliran

untuk

diberhentikan.
Loyalitas karyawan seringkali berkurang secara signifikan.
Memori institusional (bagaimana organisasi menampilkan dirinya kepada
para pelanggan dalam semua bisnis mereka) atau budaya peruahaan telah

hilang.
Para karyawan yang bertahan akan dituntu melakukan lebih banyak hal.
b Outplacement
Sebuah prosedur di mana para karyawan yang diberhentikan diberi
bantuan

untuk

menemukan

pekerjaan

di

tempat

lain.

Melalui

outplacement,perusahaan mencoba meringankan dampak dari pemberhentian.

Beberapa layanan yang diberikan dalam outplacement mencakup hal hal
berikut:
Bagian kuangan yang menangani opsi pensiun, tunjangan kemanan sosial,

biaya wawancara, dan negosiasi upah/gaji.

Panduan karier, mungkin menggunkan tes dan perangkat lunak

bakat/minat da profil kepribadian.

Instruksi dalam teknik teknik penilaian diri, yang membantu dalam
pengenalan keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kualitas kualitas
lain yang mungkin dipersyaratkan oleh perekrut.
14

2.16.

Bimbingan dalam teknik teknik promosi pribadi, riset, dan mendapatkan

jalur masuk ke para pmberi kerja potensial.

Membantu memahami teknik teknik yang menghasilkan wawancara yang

sukses.
Pengembangan rencana tindakan pribadi dan dukungan berkelanjutan.
Program Suksesi
Program suksesi (succession planning) adalah proses untuk memastikan

bahwa orang-orang yang memenuhi syarat telah tersedia untuk mengisi posisiposisi manajerial kunci begitu posisi-posisi tersebut lowong. Definisi ini
mencakup kematian, pengunduran diri, pemberhentian yang tidak direncanakan,
atau pensiun yang telah tiba saatnya dari para pejabat perusahaan. Tujuan program
suksesi:
Membantu memastikan transisi yang lancar,
Efisiensi operasi.
2.17.
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Sistem informasi sumber daya manusia (human resource information
system / HRIS), merupakan semua pendekatan terorganisasi untuk memperoleh
informasi yang relevan dan tepat waktu yang digunakan sebagai dasar-dasar
keputusan sumber daya manusia. Sistem informasi tersebut harus bersifat cost
effective. Sebuah HRIS harus dirancang untuk memberikan informasi yang:
Tepat waktu
Akurat
Ringkas
Relevan
Lengkap
Semua karakteristik di atas harus ada agar meningkatkan kemudahan dan
ketepatan dalam proses pengambilan keputusan.
2.18.
Employee Self-Service
Employee self-service (ESS) terdiri

atas

proses-proses

yang

mengotomatiskan transaksi-transaksi yang sebelumnya bersifat padat karya baik

bagi para karyawan maupun para profesional SDM. Aplikasi ESS sendiri dapat
menghemat waktu bagi para staf SDM dengan mengurangi waktu dan biaya-biaya
administrasi.
Sistem ESS juga dapat secara pasti membantu departemen payroll, terutama
dalam tabungan karyawan. Namun, proses keseluruhannya harus direncanakan dan
diimplementasikan secara cermat agar efektif dalam pengeluaran biaya dan mudah
digunakan.

15

2.19.

Manager Self-Service
Manager self-service merupakan penggunaan perangkat lunak dan jaringan

perusahaan untuk mengotomatiskan proses-proses sumber daya manusia berbasis

kertas yang memerlukan persetujuan manajer, penyimpanan atau input dokumen,
dan proses-proses yang menunjang pekerjaan manajer.
Beberapa tingkatan self-service mulai dari tugas-tugas administratif dasar
sampai MSS stratejik. MSS bisa membantu para manajer mengembangkan dan
menumbuhkan staf serta membantu para karyawan menentukan jalur karier
mereka dan mengembangkan kompetensi-kompetensi yang diperlukan.
2.20.
Konsep Perancangan Pekerjaan
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas-tugas
spesifik untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalankan tugastugas tersebut, dan cara pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan
pekerjaan lain dalam organisasi. Beberapa konsep yang berhubungan dengan
perancangan pekerjaan:
a

Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) adalah perubahan-perubahan
dalam muatan dan tingkat tanggung jawab dari suatu pekerjaan sehingga
memberikan tantangan yang lebih besar bagi karyawan. Lima prinsip yang
harus diikuti perusahaan ketika mengimplementasikan job enrichment, antara
lain:
Meningkatkan tuntutan pekerjaan
Meningkatkan akuntabilitas karyawan
Memberikan kebebasan penjadwalan kerja
Memberikan umpan balik
Memberikan pengalaman pelatihan yang baru
Dewasa ini, pemerkayaan pekerjaan diarahkan ke level tim, seiring
dengan lebih banyaknya tim yang memiliki otonomi atau dikelola sendiri (selfmanaged).

Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Perluasan pekerjaan (job enlargement) adalah peningkatan jumlah tugas
yang harus dijalankan karyawan, dimana semua tugas tersebut berada pada
level tanggung jawab yang sama. Perluasan pekerjaan melibatkan pemberian
variasi yang lebih banyak kepada karyawan.

Rekayasa Ulang (Reengineering)

16

Rekayasa ulang (reengineering) adalah pemikiran ulang yang mendasar

dan perancangan ulang yang radikal dari proses-proses bisnis untuk mencapai
peningkatan dramatis dalam ukuran-ukuran kinerja kontemporer seperti biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan. Rekayasa ulang secara mendasar melibatkan
perusahaan untuk memikirkan ulang dan merancang ulang system bisnis agar
menjadi lebih kompetitif. Rekayasa ulang menekankan perancangan ulang
pekerjaan secara radikal dimana perusahaan-perusahaan diorganisasikan
berdasarkan proses alih-alih berdasarkan departemen fungsional. Rekayasa
ulang berfokus pada keseluruhan aspek rancangan pekerjaan, struktur
organisasi, dan sistem manajemen.
3.1. Manfaat informasi analisis Pekerjaan
Manfaatnya adalah pihak manajemen dapat memprediksi kedepan secara objektif
dan akurat sesuai data data informasi yang dikumpulnya dan berguna antara lain
untuk:
1. Pengadaan tenaga kerja , Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan
penempatan pegawai baru. Sekaligus memberi gamabaran untuk pegawai baru.
2. Pelatihan, Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan
3. Evaluasi jabatan, Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan
4. Penilaian prestasi, Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
5. Promosi dan transfer, Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi ataupun
transfer.
6.

Organisasi, Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan

penyederhanaan kerja.

7. Konseling, sebagai sarana untuk pemberian konsultasi, baik yang belum ataupun
yang sudah bekerja, mekipun tidak sesuai dengan jabatan yang sekarang.

17