ANALISA

JABATAN
DAN
MANAJEMEN
BAKAT

CHP 4
PROSES MANAJEMEN BAKAT
(THE TALENT MANAGEMENT PROCESS)

 Pada bagian ini kita masuk ke dalam inti MSDM – meliputi penarikan, seleksi, pelatihan, penilaian (appraisal), perencanaan karier, dan kompensasi.
 Cara tradisional memandang aktivitas-aktivitas tersebut sebagai satu rangkaian langkah :
1. Memutuskan posisi-posisi (jabatan-jabatan) apa yang harus diisi, melalui analisis jabatan (job analysis), perencanaan karyawan (personnel planning), dan
peramalan (forecasting).
2. Mendapatkan sejumlah calon yang akan mengisi posisi-posisi yang harus diisi melalui menarik (recruiting) calon-calon dari dalam atau luar perusahaan.
3. Meminta calon untuk mengisi formulir lamaran pekerjaan (application forms) dan mungkin menjalani wawancara penyaringan (screening interviews)
awal.
4. Menggunakan alat-alat seleksi seperti test, wawancara, pemeriksaaan latar belakang, dan ujian fisik untuk menentukan calon-calon yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan calon-calon yang diterima (to whom to make an offer).
6. Melaksanakan orientasi, pelatihan dan pengembangan bagi karyawan untuk melengkapi mereka dengan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka.
7. Menilai (appraise) karyawan untuk menentukan kinerja mereka.
8. Memberikan penghargaan dan kompensasi (reward and compensate) kepada karyawan untuk mempertahankan motivasi mereka.
Cara pandang tradisional memiliki dua kelemahan:
1. Kedelapan Langkah itu bukanlah urutan kegiatan (stepwise).
2. Fokus hanya pada satu langkah saja akan menyebabkan manager menjadi
tersesat dan kehilangan perspektif atas tujuan akhirnya.
Maka di situlah muncul konsep Manajemen bakat yang dimaknai sebagai
proses perencanaan, rekrutmen, seleksi, pengembangan, pengelolaan dan
kompensasi karyawan secara holistic, terintegrasi dan berorientasi hasil dan
tujuan.
MANAJER DENGAN PENDEKATAN MANAJEMEN BAKAT

1. Manajer SDM akan mulai dari hasil dan menanyakan, “Tindakan rekrutmen, testing, training atau
penggajian apa yang harus saya lakukan untuk menghasilkan karyawan dengan kompetensi yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuannya?“
2. Manajer SDM menganggap kegiatan HR seperti rekrutmen dan pelatihan sebagai kegiatan yang
holistik dan saling berkaitan.
3. Karena manajemen bakat bersifat holistic dan terintegrasi, manajer akan menggunakan profil
ketrampilan, pengetahuan dan perilaku (kompetensi) yang sama dalam memformulasikan rencana
rekrutmen dengan profil untuk keputusan seleksi, pelatihan, penilaian dan kompensasi.
4. Manajer akan melakukan koordinasi/integrasi fungsi manajemen bakat seperti rekrutmen dan
pelatihan.
DASAR-DASAR ANALISIS JABATAN
(THE BASICS OF JOB ANALYSIS)
 Manajemen Bakat (talent management) dimulai dengan memahami jabatan-jabatan apa yang harus
diisi, dan ciri-ciri dan kompetensi-kompetensi yang diperlukan oleh karyawan untuk melaksanakan
jabatan/pekerjaan dengan efektif.
 Analisis jabatan (job analysis) adalah prosedur untuk menentukan tugas-tugas suatu jabatan yang
dianalisis dan karakteristik-karakteristik orang yang akan melaksanakan jabatan tersebut.
 Analisis jabatan menghasilkan informasi untuk menyusun deskripsi jabatan (job description) dan
spesifikasi jabatan (job/”person” specification).
1. Deskripsi jabatan : suatu daftar tugas-tugas untuk melaksanakan suatu jabatan.
2. Spesifikasi jabatan : orang seperti apa yang harus melaksanakan suatu jabatan.
 Setiap kegiatan yang terkait dengan karyawan – mewawancari pelamar, melatih dan menilai karyawan,
misalnya – tergantung pada tugas-tugas untuk melaksanakan jabatan tertentu dan ciri-ciri dan
ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tertentu dengan baik.
 Job analysis : prosedur untuk menentukan tugas-tugas (duties) dan syarat-syarat
ketrampilan (skill requirements) suatu jabatan dan ciri-ciri orang (the kind of person)
yang harus dipekerjakan untuk jabatan tersebut.
 Job descriptions : suatu daftar tugas-tugas, tanggungjawab, hubungan pelaporan,
kondisi kerja dan tanggungjawab pengawasan (supervisory responsibilities).
 Job specifications : suatu daftar syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh orang yang
akan memegang jabatan tersebut (“human requirements”), yaitu pendidikan,
ketrampilan-ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang disyaratkan.
INFORMASI YANG DIKUMPULKAN MELALUI
ANALISIS JABATAN
1. Work activities. Informasi tentang aktivitas-aktivitas kerja aktual suatu pekerjaan, seperti membersihkan,
menjual atau menggambar. Informasi ini juga meliputi bagaimana, mengapa dan kapan pekerja tersebut
melaksanakan setiap aktivitas.
2. Human behaviors. Informasi tentang perilaku-perilaku orang yang dituntut oleh jabatan tersebut, seperti
mengartikan (sensing), melakukan komunikasi, mengangkat beban atau berjalan menempuh jarak yang jauh.
3. Machines, tools, equipment, and work aids. Informasi tentang alat-alat yang digunakan, bahan-bahan yang
diproses, pengetahuan yang dipakai (seperti keuangan atau hukum) dan jasa-jasa yang disajikan (seperti
memberi penyuluhan atau memperbaiki).
4. Performance standards. Informasi tentang standar-standar kinerja jabatan (kuantitas atau tingkat-tingkat
kualitas untuk setiap tugas).
5. Job context. Informasi tentang hal-hal seperti kondisi-kondisi kerja, jadwal kerja, insentif-insentif dan
sejumlah orang yang yang biasanya berinteraksi dengan pemegang jabatan.
6. Human requirements. Informasi seperti pengetahuan atau ketrampilan-ketrampilan (pendidikan, pelatihan,
pengalaman kerja) dan atribut-atribut pribadi yang dibutuhkan ( ketangkasan/aptitudes,
kepribadian/personality, minat-minat/interests).
MELAKUKAN ANALISIS JABATAN
Enam langkah analisis jabatan :
1. Langkah 1 : Memutuskan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut.
2. Langkah 2: Meninjau informasi latar belakang yang relevan seperti bagan organisasi, bagan proses,
dan deskripsi jabatan.
3. Langkah 3: Memilih posisi-posisi yang representatif.
4. Langkah 4: Menganalisis jabatan – mengumpulkan data tentang aktivitas-aktivitas jabatan, kondisi-
kondisi kerja, ciri-ciri dan kemampuan-kemampuan manusiawi yang dibutuhkan untuk melaksanakan
pekerjaan.
5. Langkah 5: Memverifikasi informasi analisis jabatan dengan pekerja yang melaksanakan pekerjaan
dan dengan atasan langsungnya.
6. Langkah 6: Menyusun deskripsi dan spesifikasi jabatan.
LANGKAH 1: MEMUTUSKAN BAGAIMANA ANDA AKAN MENGGUNAKAN INFORMASI TERSEBUT

 Beberapa teknik pengumpulan data – seperti wawancara karyawan – baik untuk menyusun deskripsi
jabatan.
 Teknik-teknik lain, seperti kuesioner analisis posisi (position analysis questionnaire), menyediakan
peringkat-peringkat numerik (numerical ratings) untuk setiap jabatan; Peringkat-peringkat numerik
dapat digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan untuk tujuan-tujuan terkait dengan
kompensasi.
LANGKAH 2: MENINJAU INFORMASI LATAR BELAKANG YANG RELEVAN

 Bagan organisasi (organization charts) menunjukkan pembagian pekerjaan di dalam organisasi, dan
tempat suatu jabatan di dalam organisasi keseluruhan.
 Bagan organisasi menunjukkan nama setiap jabatan, dan, dengan garis-garis yang saling
terhubung, siapa melapor kepada siapa dan dengan siapa pemegang jabatan berkomunikasi.
 Bagan proses (a process chart) menyediakan suatu gambaran yang lebih rinci mengenai aliran
pekerjaan, khususnya aliran input-input dan output-output dari jabatan/pekerjaan yang sedang
dianalisis.
 Figure petugas pengendalian kualitas (quality control clerk) memeriksa kompenen-komponen dari
supplier, memeriksa komponen-komponen yang menuju ke manajer pabrik, dan memberikan
informasi mengenai kualitas komponen kepada manajer pabrik.
 Akhirnya, deskripsi jabatan yang ada, jika ada, biasanya merupakan titik awal untuk merevisi deskripsi
jabatan tersebut.
PROCESS CHART FOR ANALYZING A JOB’S WORKFLO
SOURCE: COMPENSATION MANAGEMENT: REWARDING PERFORMANCE, 6TH EDITION, BY RICHARD J. HENDERSON. COPYRIGHT ©
1994 BY PEARSON EDUCATION, INC. REPRINTED AND ELECTRONICALLY REPRODUCED BY PEARSON EDUCATION, INC., UPPER
SADDLE RIVER, NEW JERSE
ANALISIS ALIRAN KERJA DAN DESAIN ULANG PEKERJAAN
(WORKFLOW ANALYSIS AND JOB REDESIGN)

 Tugas-tugas dalam analisis jabatan seperti meninjau/memeriksa ulang deskripsi-deskripsi jabatan

memungkinkan manajer untuk menentukan tugas-tugas dan tuntutan-tuntutan suatu jabatan/pekerjaan.
 Analisis jabatan tidak menjawab pertanyaan seperti “Haruskah jabatan ini ada?”
 Untuk menjawab pertanyaan seperti itu, harus dilakukan suatu analisis aliran kerja (a workflow
analysis). Mungkin kemudian dipertimbangkan perlukah jabatan/pekerjaan tersebut didesain ulang.
 Analisis aliran kerja adalah suatu studi rinci mengenai aliran kerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lain dalam suatu proses kerja.
 Biasanya analis memusatkan diri pada satu proses kerja tertentu (seperti pemrosesan suatu klaim
asuransi), dan bukan pada bagaimana perusahaan melaksanakan setiap pekerjaannya.
REKAYASA ULANG PROSES BISNIS
(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

 Rekayasa ulang proses bisnis adalah merancang ulang (redesigning) proses-proses bisnis, biasanya dengan
menggabungkan langkah-langkah, supaya tim-tim kecil multifungsi yang menggunakan teknologi informasi
melaksanakan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh departemen-departemen secara berurutan.
 Pendekatan dasar rekayasa ulang proses bisnis :
1. Tentukan suatu proses bisnis yang akan dirancang ulang (seperti menyetujui pengajuan hutang nasabah).
2. Mengukur kinerja proses yang ada sekarang.
3. Mengidentifikasi kesempatan-kesempatan untuk meningkatkan proses.
4. Merancang ulang dan mengimplementasikan suatu cara kerja yang baru (a new way of doing the work).
5. Menugaskan seseorang atau suatu tim yang menggunakan sistem-sistem komputer yang baru untuk
mengelola/melaksanakan proses yang telah direkayasa ulang tersebut.
 MENDESAIN ULANG PEKERJAAN
(JOB REDESIGN)

 Rekayasa ulang biasanya memerlukan proses mendesain ulang (reengineering) tiap-tiap pekerjaan.
1. Job enlargement : memberikan/menugaskan kepada karyawan aktivitas-aktivitas tambahan (additional same-level
activities).
2. Job rotation : secara sistematik memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain.
3. Jon enrichment adalah cara terbaik untuk memotivasi karyawan (Frederick Herzberg).
 Job enrichment adalah mendesain ulang pekerjaan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan bagi karyawan
untuk mengalami perasaan-perasaan tanggungjawab, pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan (recognition).
 Job enrichment diwujudkan dengan memberdayakan (empowering) karyawan = misalnya, dengan memberikan
kepada karyawan ketrampilan-ketrampilan dan wewenang untuk memeriksa pekerjaan dan bukan supervisor yang
melakukannya.
 Herzberg mengatakan bahwa karyawan yang diberdayakan akan melaksanakan pekerjaannya dengan baik karena ia
menginginkannya. Kualitas dan produktivitas akan meningkat.
 Dasar pemikiran tersebut, dalam berbagai bentuk, merupakan dasar teoritis untuk pekerjaan-pekerjaan swa-kelola
berbasis tim (team-based self-managing jobs) di banyak perusahaan di seluruh dunia saat ini.
LANGKAH 3 : MEMILIH POSISI-POSISI REPRESENTATIF

 Apakah manajer memutuskan akan mendesain ulang pekerjaan atau tidak, langkah berikutnya adalah
memutuskan poisis-posisi mana yang akan dianalisis.
 Contoh, biasanya tidak perlu menganalisis pekerjaan-pekerjaan dengan 200 pekerja perakitan apabila
10 pekerjaan sudah mewakili.
LANGKAH 4: MENGANALISIS JABATAN

Secara ringkas, “menganalisis” jabatan meliputi beberapa langkah.

1. Memberikan salam kepada karyawan
2. Secara singkat menjelaskan proses analisis jabatan dan peran karyawan dalam proses ini
3. Menggunakan sekitar 15 menit mewawancarai karyawan untuk mendapatkan persetujuan terhadap
ringkasan pekerjaan (a basic summary of the job)
4. Menentukan bidang-bidang tanggungjawab umum jabatan, seperti “menelpon pelanggan potensial”
dan
5. Menentukan tugas-tugas di dalam setiap bidang tanggungjawab secara interaktif dengan karyawan.
LANGKAH 5: MEMVERIFIKASI INFORMASI ANALISIS JABATAN

Hal ini akan menegaskan bahwa informasi yang telah dikumpulkan (contoh mengenai tugas-tugas utama
jabatan) adalah benar dan lengkap, dan membantu mendapatkan persetujuan dari karyawan terhadap
kesimpulan-kesimpulan anda.
LANGKAH 6: MENYUSUN DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN

 Deskripsi jabatan (job description) menunjukkan tugas-tugas, aktivitas-aktivitas dan tanggungjawab-

tanggungjawab serta hal-hal penting lain seperti kondisi-kondisi kerja.
 Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan kualitas, ciri-ciri, ketrampilan-ketrampilan dan
latar belakang pribadi yang dibutuhkan oleh pekerja untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
METODE-METODE UNTUK MENGUMPULKAN
INFORMASI ANALISIS JABATAN (1)
 The Interview
 Typical questions
 Structured interviews
 Interviewing guidelines
Typical Questions Typical interview questions include the following:
• What is the job being performed? • What are your responsibilities?
• What exactly are the major duties of your position? • What are the environmental and working conditions
• What physical locations do you work in? involved?
• What are the education, experience, skill, and (where • What are the job’s physical demands? The emotional and
applicable) certification and licensing requirements? mental demands?
• What are the job’s responsibilities and duties? • Are you exposed to any hazards or unusual working
• What are the basic accountabilities or conditions?
• performance standards that typify your work?
METODE-METODE UNTUK MENGUMPULKAN
INFORMASI ANALISIS JABATAN (2)

 Questionnaires
 Observation
 Participant Diary/Logs
 Quantitative Job Analysis Techniques
Position analysis questionnaire
 Electronic Job Analysis
 Job Analysis Guidelines
MENYUSUN DESKRIPSI JABATAN

Deskripsi jabatan meliputi :

 1. Job Identification (Identifikasi Jabatan)
 2. Job Summary (Ringkasan Jabatan)
 3. Responsibilities and Duties (Tanggung jawab dan tugas)
 4. Authority of incumbent (Kewenangan penjabat)
 5. Standards of performance (standar kinerja)
 6. Working conditions (kondisi bekerja)
WRITING JOB SPECIFICATIONS

“Karakteristik dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan ini
secara efektif?”
Jawabannya menunjukkan tipe orang yang akan direkrut dan kualifikasi yang akan
diuji.
 Specifications for Trained versus Untrained Personnel
 Specifications Based on Judgment
 Job Specifications Based on Statistical Analysis
 Using Task Statements
USING MODELS AND PROFILES IN TALENT MANAGEMENT
 Kebanyakan orang masih berpikir bahwa suatu “jabatan/pekerjaan” adalah sejumlah tugas tertentu yang
dilakukan oleh seseorang untuk mendapatkan balas jasa.
 Tetapi konsep tentang jabatan tersebut sedang berubah. Dalam banyak situasi anda tidak ingin karyawan
memandang diri mereka terikat hanya melakukan sejumlah pekerjaan tertentu.
 Contoh, kerja tim kerap kali menuntut melakukan pekerjaan yang bermacam-macam. Dalam situasi
seperti ini, pekerjaan karyawan dapat berubah dari hari ke hari. Oleh karena itu, mengandalkan suatu
daftar tugas pekerjaan statis yang memerinci hal-hal spesifik yang diharapkan dilakukan oleh karyawan
dapat menjadi tidak berarti.
 Dalam situasi-situasi demikian, pilihan yang lebih baik daripada menggunakan suatu deskripsi jabatan
adalah menggunakan competency models atau job profiles.
 Competency models atau job profiles berisi pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan karakteristik lain
yang harus dapat ditunjukkan oleh karyawan untuk dapat melaksanakan pekerjaan yang bermacam-
macam.
 Asumsinya jika anggota tim yang baru mempunyai ketrampilan-ketrampilan dan kompetensi-kompetensi
yang diperlukan, ia akan mampu melaksanakan tugas-tugas apapun yang diminta jabatan/pekerjaan.
 Tujuan menyusun job profile atau competency model adalah menuliskan secara ringkas apa yang
dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat bekerja dengan kinerja terbaik, dalam empat hal :
1. Kompetensi-kompetensi (ketrampilan-ketrampilan atau perilaku-perilaku yang diperlukan),
2. Atribut-atribut pribadi (ciri-ciri kepribadian, dll.),
3. Pengetahuan (teknis dan/atau profesional), dan
4. Pengalaman (capaian pendidikan dan kerja).

 Competency model atau job model menjadi dasar atau pedoman dalam penarikan, seleksi, pelatihan,
evaluasi, dan pengembangan karyawan untuk setiap jabatan/pekerjaan.
 Contoh, manajer mempekerjakan karyawan-karyawan baru dengan menggunakan tes-tes yang
mengukur kompetensi-kompetensi job profile, melatih karyawan dengan kursus-kursus yang ditujukan
untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi tersebut, dan menilai kinerja dengan mengukur
kompetensi-kompetensi karyawan tersebut.
LEBIH LANJUT MENGENAI KOMPETENSI ….
 Kompetensi adalah perilaku manusia yang dapat diamati dan diukur. Perilaku ini mengarahkan pada
pencapaian kinerja.
 Untuk menentukan kompetensi-kompetensi apa yang dibutuhkan oleh suatu jabatan/pekerjaan, perlu
kita bertanya, “Untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan kompeten, karyawan harus mampu
melakukan apa?”
 Kompetensi secara khusus adalah ketrampilan.
 Contoh kompetensi-kompetensi untuk seorang insinyur sistem adalah sebagai berikut :
1. Merancang aplikasi-aplikasi software yang kompleks, menyusun protokol-protokol dan
menciptakan prototype.
2. Menyusun syarat-syarat platform yang diperlukan supaya transfer data terkoordinasi secara efisien
dan lengkap.
MENYUSUN COMPETENCIES STATEMENT

 Menentukan kompetensi yang dibutuhkan untuk suatu jabatan/pekerjaan dan menuliskan kompetensi
tersebut seperti dalam kebanyakan hal dengan analisis jabatan tradisional.
 Dengan kata lain, perlu mewawancarai pemegang jabatan (job incumbents) dan supervisornya,
menanyakan pertanyaan-pertanyaan terbuka (open-ended questions) mengenai tanggungjawab-
tanggungjawab dan aktivitas-aktivitas pekerjaan, dan mengidentifikaksi insiden-insiden kritis (critical
incidents) menunjukkan keberhasilan pada pekerjaan tersebut.
 Tujuan menyusun competencies statement adalah menyelesaikan pernyataan ini , “Untuk
melaksanakan pekerjaan dengan kompeten, karyawan harus mampu untuk . . .”
Dalam praktik, suatu competency statement untuk setiap kompetensi dari suatu
jabatan/pekerjaan meliputi tiga unsur :
1. Nama dan penjelasan singkat kompetensi tersebut.
Contoh : “manajemen proyek: menyusun jadwal-jadwal yang akurat dan efektif
dengan lingkup yang jelas”;
2. Penjelasan perilaku-perilaku yang dapat diamati.
Menunjukkan kecakapan (proficiency) dalam kompetensi tersebut, seperti
“bertanggungjawab secara pribadi atas pelaksanaan proyek tersebut dan
mengalokasikan sumberdaya untuk keberhasilan proyek tersebut; mengelola risiko
dan ketergantungan dengan pengambilan keputusan-keputusan tepat waktu”;
Tingkat-tingkat kecakapan (proficiency levels).
Contoh : Manajemen Proyek
 Proficiency Level 1 mengidentifikasi risiko-risiko dan ketergantungan-ketergantungan dan
mengkomunikasikan secara rutin kepada para pemangku kepentingan (stakeholders).
 Proficiency Level 2 mengembangkan sistem untuk memantau risiko dan ketergantungan dan
melaporkan perubahan-perubahan.
 Proficiency Level 3 mengantisipasi perubahan kondisi dan dampak terhadap risiko-risiko dan
ketergantungan-ketergantungan dan mengambil tindakan pencegahan.
 Proficiency Level 4 secara proaktif mengidentifikasi implikasi dari kondisi bisnis internal dan
eksternal yang berkaitan terhadap risiko-risiko dan ketergantungan-ketergantungan.
BP EXAMPLE
 Beberapa tahun yang lalu, para eksekutif divisi eksplorasi British Petroleum (BP) memutuskan unit
mereka harus dikelola dengan lebih efisien. Untuk mencapai hal itu, mereka yakin mereka harus
merubah sikap “itu-bukan-pekerjaan-ku” (a job duties–oriented “that’s-not-my-job” attitude) dari
karyawan menjadi sikap yang memotivasi karyawan untuk mendapatkan ketrampilan-ketrampilan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tanggungjajwab-tanggungjawab yang lebih luas.
 Solusi mereka adalah suatu matriks ketrampilan (a skills matrix) seperti diitunjukkan pada Figure
9. BP menciptakan matriks ketrampilan untuk setiap pekerjaan atau keluarga pekerjaan/job family
(misalnya manajer pengeboran/drilling managers).
 Figure 9 menunjukkan setiap matriks memuat (1) bentuk-bentuk ketrampilan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut (seperti keahlian teknis) dan (2) tingkat minimum setiap ketrampilan
yang dibutuhkan untuk pekerjaan atau keluarga pekerjaan tersebut.
FIGURE 9 SKILLS MATRIX
SOURCE: COPYRIGHT GARY DESSLER PHD
CATATAN
 Ini adalah contoh suatu matriks ketrampilan untuk karyawan-karyawan teknis/rekayasa/pengembangan
produk.
 Kotak-kotak biru menunjukkan tingkat yang dibutuhkan untuk setiap ketrampilan untuk karyawan-
karyawan pengembangan produk.
 Kunci yang bersesuaian memberikan contoh untuk setiap level dari setiap ketrampilan, dengan tingkat
kesulitan yang semakin tinggi untuk masing masing tingkat ketrampilan mulai dari level awal..
 Contoh :
 Tingkat 1 untuk Keahlian/Ketrampilan-ketrampilan Teknis mengatakan “memiliki atau dalam proses
mendapatkan pengetahuan dasar yang diperlukan untuk melaksanakan bentuk pekerjaan tersebut.”
 Tingkat 6 mungkin mengatakan, “Mampu melaksanakan dan mengawasi tugas-tugas yang sangat
kompleks yang membutuhkan “know-how” dan ketrampilan-ketrampilan teknis lanjut (advanced
technical know-how and skills)”.