CH.

4 Job Analysis

Oleh : Widyani Ayuningtyas, 1006663152

PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN

. Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk menentykan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut. . Analisis pekerjaan berguna untuk membuat: . Deskripsi pekerjaan, berisi daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan tanggung jawab penyeliaan. . Spesifikasi pekerjan, berisi daftar persyaratan tenaga kerja untuk pekerjaan. . Informasi yang didapat dari analisis pekerjaan: . Aktivitas pekerjaan . Perilaku manusia . Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan . Standar prestasi . Konteks pekerjaan . Persyaratan manusia . Manfaat dari analisis pekerjaan antara lain: . Perekrutan dan penyeleksian (memberikan informasi tentang kebutuhan pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan) . Kompensasi (memperkirakan nilai dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat) . Penilaian prestasi (membandingkan prestasi dari setiap karyawan sesuai standar perusahaan) . Pelatihan (memberi gambaran tentang aktivitas, keterampilan, dan pelatihan yang yang dibutuhkan) . Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan

. Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan:

Tahap 1 : menentukan bagaimana menggunakan informasi yang telah didapat

Tahap 2 : meninjau informasi dasar yang relevan, misalnya bagan organisasi, bagan proses, dan deskripsi pekerjaan

Tahap 3 : memilih posisi yang dapat mewakili

Tahap 4 : menganalisis pekerjaan

Tahap 5 : melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang mengerjakan pekerjaan tersebut.

Tahap 6 : membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

METODE MENGUMPULKAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, terdapat dua metode yang dapat dilakukan, yaitu:

. Metode kualitatif . Wawancara, terdapat tiga jenis wawancara yang dapat digunakan, yaitu wawancara individual dengan setiap karwyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karwyawan yang memiliki pekerjaan sama, dan wawancara dengan penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut. . Kuesioner, meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka terkait dengan pekerjaannya. Kuesioner adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh data dan lebih murah. . Observasi (mengamati pekerja pada pekerjaan itu selama siklus kerja penuh)

. Catatan laporan partisipan (karyawan diminta untuk mebuat daftar harian dari setiap aktivitas yang mereka kerjakan serta waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakannya) . Metode kuantitatif . Kuesioner analisis posisi (PAQ - position analysis questionnaire), merupakan kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat diukur mengenai kewajiban dan tanggung jawab beragam pekerjaan. Keuntungannya adalah memberikan angka kuantitatif dalam aktivitas: membuat tanggung jawab pembuatan keputusan, melakukan aktivitas dengan keterampilan, aktif secara fisik, mengoperasikan kendaraan/peralatan, dan memproses informasi. . Prosedur departemen tenaga kerja (DOL), merupakan metode standar untuk membuat rating, mengklasifikasikan, dan membandingkan hampir semua jenis pekerjaan berdasarkan data, manusia, dan benda. . Analisis pekerjaan fungsional, merupakan metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode DOL tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan dimana instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan verbal dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.

MENULISKAN DESKRIPSI PEKERJAAN

. Deskripsi pekerjaan berisi tentang: . Identifikasi pekerjaan (jabatan, status, dan tanggal deskripsi pekerjaan ditulis) . Ringkasan pekerjaan (menjelaskan sifat dan fungsi/aktivitas utama pekerjaan tersebut) . Tanggung jawab dan kewajiban . Otoritas dari pemegang jabatan . Standar prestasi dan kondisi kerja (standar yang diharapkan untuk dicapai oleh karyawan, serta kondisi lingkungan kerja yang tersedia)

. Spesifikasi pekerjaan

MENULISKAN SPESIFIKASI PEKERJAAN

. Spesifikasi pekerjaan membahas tentang karakteristik dan pengalaman apa yang dibutuhkan manusia agar mampu menyelesaikan pekerjaan yang dimaksud. . Ada beberapa macam spesifikasi pekerjaan, antara lain: . Spesifikasi untuk personel terlatih versus tidak terlatih

Spesifikasi pekerjaan untuk karyawan terlatih lebih fleksibel daripada karyawan yang tidak terlatih. Pada karyawan yang tidak terlatih, spesifikasinya harus benar-benar spesifik sesuai pekerjaan.

. Spesifikasi berdasarkan pada penilaian . Spesifikasi berdasarkan pada analisis statistik

Sasaran dari spesisifikasi ini adalah menentukan secara statistic hubungan di antara prediksi atau ciri manusia, indicator atau criteria efektivitas pekerjaan.

ANALISIS PEKERJAAN DALAM DUNIA PENGANGGURAN

Dari Pekerjaan Khusus Kemudian Meluas

. Perluasan pekerjaan (memberikan tambahan aktivitas berlevel sama kepada pekerja sehingga meningkatkan meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan). . Rotasi pekerjaan (Secara sistematis memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya) . Memperkaya pekerjaan (job enrichment) (merencanakan kembali pekerjaan dngan cara yang meningkatkan

kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan)

Dejobbing Dalam Perusahaan

. Dejobbing adalah memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan mereka. Beberapa cara yang dapat ditempuh antara lain: . Organisasi lebih datar (menyederhanakan struktur organisasi sehingga menjadi lebih pendek, dan para pekerja yang terlibat di dalamnya mengemban tanggung jawab serta kewajiban yang lebih besar) . Tim kerja . Organisasi tanpa batas (organisasi yang menggunakan tim-tim dab mekanisme structural yang serupa untuk mengurangi dan membuat batas yang lebih mudah ditembus yang biasanya memisahkan divisi-divisi. . Rekayasa ulang (pemikiran kembali yang fundamental dan perencanaan kembali yang radikal sebuah proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis prestasi yang kritis dan kontemporer)

Analisis Pekerjaan Berbasis Kompetensi, adalah mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat dikur, dapat diobservasi, dan berkaitan dengan perilaku karyawan yang harus ditunjukkan kualitasnya agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik.

Matriks British Petrolium, adalah matriks yang berisi tentang spesifikasi minimum pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu.

CH. 5 PERSONNEL PLANNING AND RECRUITING

. Langkah dalam proses perekrutan dan seleksi:

Calon karyawan

Perancangan dan prediksi pekerjaan

Perekrutan: memanggil calon karyawan

Menjadi karyawan

Mewawancarai calon karyawan

Menyeleksi calon karyawan yang akan diwawancara

Pelamar mengisi formulir aplikasi

MERENCANAKAN DAN MEMPREDIKSI PEKERJAAN

. Merencanakan pekerjaan atau personel adalah proses menentukan posisi apa yang harus diisi dalam perusahaan, dan bagaimana mengisinya. . Dalam merencanakan kebutuhan pekerjaan, ada 3 hal yang harus diprediksi, yaitu: . Kebutuhan pribadi.

Dalam memprediksi kebutuhan terhadap karyawan, dapat menggunakan beberapa teknik, yaitu:

. Analisis tren, adalah studi kebutuhan pekerjaan masa lalu di perusahaan selama suatu periode tahun untuk memprediksi kebutuhan masa depan. . Analisis rasio, adalah teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf masa depan dengan menggunakan rasio, misalnya volume penjualan dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. . Scatter plot, yaitu metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara dua variable. . Ramalan terkomputerisasi, yaitu penentuan kebutuhan staf masa depan dengan memproyeksikan

penjualan, volume produksi, dan karyawan yang dibutuhkan untuk mempertahankan volume output tersebut dengan menggunakan paket software. . Pasokan tenaga kerja dari dalam

Untuk memprediksi tenaga kerja seperti apa yang telah dimiliki dan dapat dipromosikan untuk mengisi posisi tertentu, maka seorang manajer dapat melihatnya dari:

. Kualifikasi yang tersedia, yaitu catatan manual atau terkomputerisasi yang memuat daftar pendidikan karyawan, karierdan perkembangan minat, bahasa, keterampilan khusus, dan seterusnya, untuk digunakan dalam menyeleksi calon karyawan dari dalam untuk promosi. . Bagan pengganti personel, yaitu catatan perusahaan yang memperlihatkan prestasi saat dan kemampuan dipromosikan dari kandidat dari dalam untuk posisi paling penting. . Kartu pengganti posisi, yaitu kartu yang disiapkan untuk menunjukkan calon karyawan pengganti yang memungkinkan dan kualifikasi mereka. . Pasokan tenaga kerja dari luar

PEREKRUTAN YANG EFEKTIF

. Perekrutan adalah yang lebih kompleks daripada apa yang manjer pikirkan pikirkan, karena: . Perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan . Metode perekrutan yang dipilih harus sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang ditawarkan dan darimana sumber calon karyawannya . Keberhasilan rekrutmen bergantung pada luasan area masaalh dan kebijakan nonrekrutmen SDM . Ada 2 jenis fungsi perekrutan, yaitu: . Sentralisasi fungsi perekrutan

Digunakan oleh perusahaan yang tidak membutuhkan rekrutmen yang tidak terlalu bervariasi. Ada beberapa keuntungannya, antara lain:

. Memudahkan pengaplikasian prioritas strategis perusahaan secara keseluruhan . Mengurangi duplikasi (memiliki beberapa kantor perekrutan) . Memudahkan untuk menyebarluaskan teknologi baru pada lebih banyak departemen . Membentuk tim ahli perekrutan . Memudahkan untuk mengidentifikasi mengapa perekrutan yang dilakukan berjalan dengan baik maupun gagal . Desentralisasi fungsi perekrutan

Digunakan dalam perusahaan yang menerapkan hak otonomi pada masing-masing divisi dan membutuhkan rekrutmen yang bervariasi.

. Piramida hasil perekrutan, yaitu hubungan aritmatika historis diantara pemimpin dan yang diundang perekrutan, yang diundang dengan wawancara, wawancara dan penawaran yang dibuat, dan penawaran yang dibuat dengan penawaran yang diterima.

SUMBER KANDIDAT DARI DALAM

. Sumber kandidat dari dalam yang dapat dipilih perusahaan untuk mengisi posisi yang ditawarkan, antara lain: . Karyawan yang sedang bekerja di perusahaan tersebut

Untuk menginformsikan adanya posisi yang kosong, maka perusahaan dapat melakukan publikasi pekerjaan (job posting), yaitu mempublikasikan pekerjaan yang lowong (sering secara tertulis menempatkannya di papan bulletin kantor) dan menyebutkan semua atribut pekerjaan (kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan tingkat gaji).

. Karyawan yang pernah bekerja di perusahaan tersebut

Perusahaan bisa saja memanggil kembali karyawan-karyawan yang pernah bekerja di perusahaan tersebut yang dianggap mampu mengisi posisi yang ditawarkan.

. Perencanaan penggantian adalah proses untuk memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan kunci atau senior di masa kini dan datang. Tahapannya adalah: . Mengidentifikasi dan menganalis pekerjaan kunci

. Menciptakan dan menilai calon karyawan . Menyeleksi mereka yang akan mengisi posisi kunci tersebut

SUMBER KANDIDAT DARI LUAR

. Sumber kandidat dari luar yang dapat digunakan perusahaan adalah: . Periklanan . Agen-agen pekerjaan . Agen temporer dan penyusunan staf alternative

Penyusunan staf alternative adalah penggunaan sumber-sumber perekrutan yang tidak tradisional.

. Mengekspor/mengontrakkan pekerjaan professional dan pekerjaan lain . Perekrut eksekutif . Jasa perekrutan berdasarkan permintaan (ODRS) merupakan jasa yang memberikan perekrutan khusus jangka pendek untuk mendukung proyek tertentu tanpa biaya tetap seperti perusahaan pencarian tradisional. . Perekrutan dari perguruan tinggi . Rujukan (referral) dan datang langsung (walk-in) . Merekrut dari internet

PEREKRUTAN TENAGA KERJA YANG LEBIH BERAGAM

. Saat ini, banyak perusahaan yang memasukkan calon tenaga kerja minoritas dalam kandidat karyawan yang akan dipekerjakan dalam perusahaan tersebut. Hal ini dikarenakan banyak perusahaan beranggapan bahwa calon tenaga kerja minoritas memiliki kemampuan potensial yang jika dikelola secara baik, mereka mampu

menjadi karyawan layaknya karyawan mayoritas lainnya. . Calon tenaga kerja minoritas tersebut antara lain: . Orang tua tunggal . Para pekerja yang telah berumur . Minoritas lainnya dan para wanita . Penyandang cacat

MENGEMBANGKAN DAN MENGGUNAKAN FORMULIR APLIKASI

. Formulir aplikasi adalah formulir yang memberikan informais tentang pendidikan, catatan kerja sebelumnya, dan keterampilan yang dimiliki calon karyawan. . Formulir aplikasi berfungsi untuk memprediksi calon karyawan mana yang mana berhasil dan mana yang tidak, caranya hampir sama dengan yang digunakan oleh pengusaha yang menggunakan ujian penyaringan. Para manajer melakukan hal ini untuk menemukan hubungan antara respons biodata pada formulir aplikasi dengan keberhasilan pada pekerjaan.

CH 6 Employee Testing and Selection

MENGAPA SELEKSI YANG TELITI PENTING?

Proses seleksi calon karyawan merupakan hal sangat penting, karena perusahaan membutuhkan karyawan yang tepat untuk bekerja di perusahaan tersebut, dan untuk mendapatkannya, perusahaan harus secara teliti menyeleksi para pelamarnya. Alasan perusahaan memilih karyawan yang tepat

adalah:

. Prestasi karyawan sebagian selalu bergantung pada bawahan . Merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal . Akan ada dampak hukum dari mempekerjakan orang yang tidak kompeten

Perusahaan yang mempekerjakan orang yang tidak kompeten, misalnya kriminalis, dan orang-orang yang mampu membahayakan pelanggan dan klien lainnya, maka perusahaan tersebut tidak memperoleh perlindungan kesalahan mempekerjakan (mempekerjakan pekerja dengan latar belakang yang dipertanyakan tanpa perlindungan yang tepat), dan pimpinan perusahaan dapat dituntut secara hukum.

KONSEP PENGUJIAN DASAR

. Reliabilitas/keandalan adalah konsistensi nilai yang diperoleh oleh orang yang sama saat diuji dengan ujian yang sejenis atau setara. . Validitas ujian adalah keakuratan ujian, wawancara dan lainnya dalam mengukur apa yang seharusnya diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang. Validitas ujian ada 2 jenis, yaitu: . Validitas kriteria adalah validitas yang memperlihatkan bahwa nilai pada ujian (alat prediksi) berhubungan dengan prestasi pekerjaan (criteria) . Validitas isi adalah ujian yang yang sah isinya adalah yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan yang benar-benar dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut. . Beberapa langkah dalam memvalidasi sebuah ujian adalah: . Menganalisis pekerjaan . Memilih ujian . Melakukan ujian . Menghubungkan nilai ujian dengan criteria . Validasi silang dan validasi ulang . Dalam sebuah ujian yang dilakukan untuk memperoleh pekerjaan, seorang pelamar memiliki hak individu dan keamanan ujian, antara lain: . Hak kerahasiaan atas hasil ujian . Hak untuk memberikan izin mengenai penggunaan hasil ujian tersebut . Hak untuk mengharapkan bahwa hanya orang yang memenuhi syarat yang bisa menilai hasil ujiannya sehingga mampu menginterpretasikan hasilnya dengan baik

JENIS-JENIS UJIAN

. Ada beberapa jenis ujian yang biasa digunakan oleh perusahaan untuk memilih karyawannya, antara lain: . Ujian kemampuan kognitif . Ujian intelegensia adalah ujian kemampuan intelektual umum yang tidak hanya mengukur ciri tunggal, tetapi lebih ke kisaran kemampuan, termasuk memori, kosakata, kefasihan bicara, dan kemampuan berhitung. . Kemampuan kognitif khusus (ujian kecerdasan/aptitude test) adalah ujian yang secara langsung mengukur tingkat kecerdasan pelamar sesuai dengan kecerdasan yang berhubungan dengan pekerjaan yang ditawarkan. . Ujian kemampuan motorik dan fisik, mengukur kemampuan motorik, seperti ketangkasan jemari, ketangkasan manual, dan waktu reaksi. . Ujian yang mengukur kepribadian dan minat, mengukur aspek dasar dari kepribadian dan minat seorang pelamar, seperti sifat tertutup, kemapanan, dan motivasi.

Daftar minat adalah alat untuk mengembangkan dan menyeleksi pelamar yang mempunyai minat lebih dibandingkan dengan seseorang yang sekarang berada dalam berbagai jenis pekerjaan untuk menentukan jenis pekerjaan yang lebih disukai orang tersebut.

. Ujian keberhasilan, mengukur apa yang telah dipelajari seseorang dari pekerjaan atau pengetahuan yang telah dimiliki. . Pengujian berbasis web

CONTOH-CONTOH PEKERJAAN DAN SIMULASI

. Contoh pekerjaan adalah tugas pekerjaan sebenarnya yang digunakan dalam menguji prestasi pelamar. Ada 4 jenis, yaitu: . Teknik contoh pekerjaan adalah metode pengujian berdasarkan pada pengukuran prestasi atas tugas pekerjaan dasar yang sebenarnya. . Pusat penilaian manajemen adalah simulasi yang mengharuskan kandidat manajemen melakukan tugastugas yang sesuai dengan realita dalam situasi hipotesis dan mereka dinilai berdasarkan kinerjanya. Simulasi ini juga melibatkan ujian dan permainan manajemen. Latihan simulasi biasanya berupa: . Keranjang tugas . Diskusi kelompok tanpa pemimpin . Permainan manajemen . Presentasi perorangan . Ujian objektif (ujian kepribadian, kemampuan mental, minat, dan keberhasilan) . Wawancara . Pengujian situasional berbasis video, dilakukan dengan cara menyajikan beberapa scenario pekerjaan atau situasi pekerjaan kepada pelamar, dan di akhir masing-masing video, pelamar akan memperoleh pertanyan pilihan ganda. . Pendekatan miniature pelatihan dan evaluasi pekerjaan bertujuan untuk melatih calon agar melakukan contoh dari pekerjaan tersebut, kemudian mengevaluasi prestasi mereka.

PEMERIKSAAN LATAR BELAKANG DAN METODE SELEKSI LAIN

. Pengujian biasanya hanya merupakan bagian dari proses/metode seleksi seorang pengusaha. Ada beberapa metode atau perangkat lain dalam seleksi, antara lain: . Pemeriksaan latar belakang dan pemeriksaan referensi, alasannya adalah:

. Melakukan verifikasi informasi factual yang sebelumnya diberikan oleh pelamar . Menyingkap informasi yang tidak diinginkan . Layanan informasi prapekerjaan, menggunakan database untuk mengumpulkan informasi tentang hal-hal seperti kompensasi pekerja dan sejarah kredit, dan tuduhan hukum dan catatan mengemudi. . Poligraf dan uji kejujuran

Poligraf adalah alat yang mengukur perubahan fisiologis yang mencerminkan keadaan emosional seseorang saat berbohong.

Ujian kejujuran tertulis adalah ujian psikologis yang dirancang untuk memprediksikan kecenderungan pelamar terhadap kebohongan dan jenis kontrapoduktif lainnya.

. Grafologi adalah analisis tulisan tangan untuk mempelajari tulisan tangan dan tanda tangan seorang pelamar untuk mengetahui kebutuhan, keinginan, dan keadaan psikologis pelamar tersebut. . Ujian fisik, bertujuan untuk: . Memverifikasi bahwa pelamar tersebut memenuhi persyaratan fisik posisi pekerjaan yang ditawarkan . Menemukan adanya batasan kesehatan yang harus dipertimbangkan dalam menempatkan si pelamar di suatu posisi pekerjaan . Penyaringan penyalahgunaan obat, untuk menghindari terjadinya kekacauan dalam pekerjaan sehingga dapat mengganggu iklim bekerja yang baik serta menurunkan produktivitas pekerjaan pribadi maupun perusahaan secara umum. . Memenuhi undang-undang imigrasi, untuk menjamin keamanan bekerja si pelamar di sebuah perusahaan jika si pelamar bukan warga negara asli dari negara dimana perusahaan tersebut berada. Hal ini juga

penting bagi perusahaan pemberi kerja karena perusahaan dapat ditindak oleh hukum yang berlaku jika mempekerjakan karyawan illegal tanpa izin bekerja.

CH. 7 Interviewing Candidates

TAMPILAN DASAR WAWANCARA

. Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan. . Wawancara ada 2 macam, yaitu: . Wawancara penilaian adalah diskusi yang digunakan untuk menilai prestasi, dimana penyelia dan karyawan membahas rating karyawan dan kemungkinan tindakan perbaikan. . Wawancara seleksi adalah prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi prestasi kerja di masa mendatang atas dasar respons lisan pelamar tersebut terhadap pertanyaan lisan. Wawancara ini dibagi menjadi beberapa jenis berdasarkan: . Struktur wawancara o Wawancara tak terstruktur adalah wawancara denagn gaya konvensional tidak terstruktur dimana pewawancara menanyakan hal yang menarik saat muncul respons untuk satu pertanyaan. o Wawancara terstruktur adalah wawancara yang mengikuti rangkaian pertanyaan. . Isi wawancara o Wawancara situasional adalah serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada bagaimana calon karyawan itu akan berperilaku dalam situasi tertentu.

o Wawancara perilaku adalah serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada bagaimana mereka bereaksi terhadap situasi nyata di masa lalu. o Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan adalah serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku masa lalu yang relevan yang berhubungan dengan pekerjaan. o Wawancara tekanan adalah wawancara dimana pelamar dibuat tidak nyaman dengan serangkaian pertanyaan yang terbilang kasar. Teknik ini membantu mengenali pelamar yang hipersensitif dan mereka yang memiliki toleransi tekanan yang rendah atau tinggi. . Cara wawancara dilakukan o Wawancara individu adalah wawancara dimana satu pewawancara mewawancarai satu pelamar kerja. o Wawancara berurutan tidak berstruktur adalah sebuah wawancara dimana setiap pewawancara membentuk sebuah opini independen setelah menanyakan pertanyaan berbeda. o Wawancara berurutan terstruktur adalah sebuah wawancara dimana si pelamar diwawancarai secara berurutan oleh beberapa orang yang masing-masing memberikan rating kepada pelamar dengan standar tertentu. o Wawancara panel adalah wawancara yang dilakukan oleh kelompok pewawancara, yang mewawancarai pelamar secara simultan, kemudian menggabungkan penilaian mereka ke dalam satu nilai akhir panel. o Wawancara massa adalah panel mewawancarai beberapa pelamar secara simultan. o Wawancara terkomputerisasi adalah wawancara dimana respons lisan dan/atau terkomputerisasi seorang calon karyawan pekerjaan didapatkan dalam respons terhadap pertanyaan dan/atau situasi lisan, visual, atau tertulis.

APA YANG DAPAT MERENDAHKAN KEGUNAAN WAWANCARA?

. Ada beberapa hal yang dapat merendahkan wawancara, antara lain: . Kesan pertama

Baik tidaknya hasil wawancara tergantung pada kesan pertama yang timbul saat si pewawancara pertama kali membaca profil pelamarnya. Jika kesan pertama sudah negatif, maka sulit untuk mengubah pandangan tersebtu srlaam proses wawancara, sehingga hasilnya pun kurang bagus.

. Kesalahan dalam memahami pekerjaan . Kurangnya pemahaman pewawancara terhadap pekerjaan yang ditawarkan dapat menghasilkan kesalahan pemilihan karyawan walaupun telah melalui proses wawancara . Kesalahan urutan calon karyawan dan tekanan untuk mempekerjakan . Kesalahan urutan calon karyawan adalah kesalahan penilaian oleh pewawancara yang disebabkan oleh mewawancarai satu atau lebih pelamar yang sangat bagus atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai yang bersangkutan yang seharusnya merupakan karyawan tapat untuk mengisi posisi yang ditawarkan. . Perilaku non verbal dan menajemen kesan . Pewawancara memandang kepribadian orang yang diwawancarai dari cara orang tersebut bertindak dalam wawancara, sehingga berhasil tidaknya suatu wawancara biasanya juga tergantung pada perilaku yang ditunjukkan pelamar selama proses wawancara. . Efek dari karakteristik pribadi (sifat menarik, jenis kelamin, ras) . Perilaku pewawancara

MERANCANG DAN MELAKUKAN WAWANCARA YANG EFEKTIF

. Wawancara situasional terstruktur merupakan salah satu jenis wawancara yang banyak digunakan dalam perusahaan karena pewawancara mampu mendapatkan respons yang lebih konsisten dengan pertanyaan situsional (yang mendorong semua pelamar untuk mengaplikasikan scenario yang sama) daripada mereka melakukannya dengan pertanyaan perilaku (yang mensyaratkan setiap pelamar untuk menemukan yang dapat diaplikasikan).

Agar wawancara ini sesuai ekspektasi, maka ada beberapa prosedur wawancara yang harus diikuti, yaitu:

. Analisis pekerjaan yang ditawarkan . Buat peringkat dari tanggung jawab pekerjaan itu . Buat pertanyaan wawancara . Buat jawaban pembanding . Tunjuk panel wawancara dan lakukan wawancara . Selain hal di atas, ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk melakukan wawancara yang lebih efektif, yaitu: . Membuat struktur wawancara, caranya: . Mempersiapkan diri untuk wawancara (ruangan, pengetahuan tentang diri pelamar, dan pengetahuan tentang detail pekerjaan yang ditawarkan) . Membangun suasana . Bertanya dengan sebaik dan sejelas mungkin kepada pelamar . Menutup wawancara dengan nada yang positif . Meninjau wawancara yang baru saja selesai, sesaat setelah pelamar keluar ruangan

CH. 8 Training and Developing Employees

MEMBERIKAN ORIENTASI KEPADA KARYAWAN

. Orientasi karyawan adalah prosedur untuk memberikan informasi latar belakang dasar kepada karyawan baru tentang perusahaan tersebut yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya. . Orientasi yang berhasil harus memenuhi 4 hal utama, yaitu: . Karyawan harus merasa diterima dan nyaman . Karyawan tersebut harus memahami organisasi tersebut dalam makna luas . Karyawan harus jelas mengenai apa yang diharapkan dalam hal pekerjaan dan perilaku . Karyawan tersebut harus mulai menjalankan proses untuk membiasakan diri sesuai dengan cara bertindak perusahaan.

PROSES LATIHAN

. Pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya. . Manajemen kriteria adalah proses terintegrasi yang digunakan oleh pengusaha untuk memastikan karyawan bekerja searah dengan tujuan organisasi. . Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan, yaitu: . Analisis kebutuhan (mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi)

Terdapat dua metode analisa yang dapat digunakan, yaitu:

. Analisis tugas (penilaian kebutuhan pelatihan karyawan baru), yaitu studi yang rinci tentang pekerjaan untuk mengetahui pengetahuan khusus yang dibutuhkan.

. Analisis prestasi (penilaian kebutuhan pelatihan karyawan lama), yaitu proses verifikasi adanya defisiensi kinerja dan menentukan apakah defisiensi tersebut harus dikoreksi melalui pelatihan atau cara lain. . Merencanakan instruksi (memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan) . Validasi (orang-orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang mewakili) . Penerapan (menerapkan program tersebut untuk melatih karyawan yang ditargetkan) . Evaluasi (menajemen menilai keberhasilan atau kegagalan atas program ini)

METODE PELATIHAN

. Ada beberapa metode pelatihan yang dapat dilakukan oleh perusahaan, antara lain: . On-the-job training, yaitu melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakan pekerjaan tersebut secara langsung.

Keunggulan on-the-job training adalah:

. Tidak mahal (tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor, misal ruang kelas, peralatan belajar) . Memberikan pembelajaran secara langsung kepada calon karyawan dan calon karyawan langsung mendapatkan umpan balik . Magang adalah suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih menjadi yang terampil melalui kombinasi pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. . Belajar secara informal . Job instruction training adalah daftar uruttan tugas setiap pekerjaan, dan hal penting lainnya, untuk

memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap kepada karyawan. . Pengajaran

. Pelajaran yang terprogram, yaitu metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan pekerjaan dengan memberikan pertanyaan atau fakta, yang memungkinkan orang itu untuk memberikan respons, dan memberikan orang yang belajar tersebut jawaban timbale balik yang akurat. . Teknik pelatihan kemampuan membaca dan menulis . Pelatihan dengan peralatan audiovisual, yaitu menggunakan film dalam sesi pelatihan untuk menstimulasi permasalahan dan contoh beragam reaksi yang mungkin timbul. . Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode dimana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. . Pelatihan berbasis computer, orang yang dilatih menggunakan sistem berbasis computer untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau keterampilannya. . Sistem pendukung kinerja elektronik (Electronic performance support system EPPS) adalah kumpulan peralatan terkomputerisasi dan tampilan yang dapat mengotomatisasi pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon, mengitegrasikan secara otomatis ke dalam aplikasi, dan memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif daripada metode tradisional. . Pelatihan jarak jauh berbasis internet . Teletraining, yaitu seorang pelatih di lokasi pusat mengajar kelompok-kelompok karyawan di lokasi yang jauh melalui sambungan televisi. . Konferensi-video, yaitu pelatihan yang dilakukan kepada karyawan yang secara geografis saling terpisah jauh dari pelatih, dengan menggunakan video yang memungkinkan adanya komunikasi langsung antara karyawan dengan pelatih. . Pengembangan manajemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen saat ini atau mendatang dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan keterampilan.

Tahap pengembangan manajemen meliputi:

. Menilai kebutuhan strategis perusahaan (untuk mengisi lowongan atau untuk mendorong sifat kompetitif) . Menilai prestasi manajer . Mengembangkan manjer dan calon manajer . Proses suksesi adalah proses yang dilalui perusahaan dalam merencanakan dan mengisi lowongan tingkat senior.

Langkah-langkah dalam proses suksesi, yaitu:

. Mengantisipasi kebutuhan manajemen . Meninjau daftar keterampilan manajemen . Menciptakan bagan pengganti (ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang) . Mengembangkan manajemen dengan metode: . On-the-job training yang meliputi: o Job rotation, yaitu teknik pelatihan manajemen dengan cara memindahkan orang yang dilatih dari departemen satu ke departemen lainnya untuk memperluas pengalamannya dan mengenali kekuatan dan kelemahannya. o Coaching, yaitu orang yang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang manajer senior. o Tugas khusus (belajar bertindak), yaitu teknik pelatihan dimana calon manajemen diizinkan untuk bekerja penuh dalam menganalisis dan menyelesaikan permasalahan di departemen lain. . Pelatihan di luar pekerjaan dan teknik pengembangan

o Metode studi kasus, yaitu metode pengembangan dimana manajer diberikan deskripsi tertulis tentang masalah organisasi untuk diteliti dan dipecahkan. o Permainan manajemen, yaitu sebuah teknik pengembangan dimana kelompok-kelompok manajer bersaing dengan membuat keputusan terkomputerisasi mengenai situasi simulasi tetapi realistis. o Seminar di luar o Program yang terkait dengan universitas o Permainan peran, yaitu teknik pelatihan dimana orang yang dilatih memerankan suatu bagian dalam situasi manajemen yang realistis. o Pembuatan model perilaku, yaitu teknik pelatihan dimana orang-orang yang dilatih terlebih dahulu diperlihatkan teknik manajemen yang baik dalam sebuah film, lalu diminta untuk memainkan peran dalam situasi simulasi, kemudian diberikan umpan balik oleh penyelianya. o Universitas perusahaan dan pusat pengembangan dalam kantor, yaitu pelatihan dimana perusahaan memperkenalkan kepada para calon manajer, sebuah latihan yang realistis untuk meningkatkan keterampilan manajemennya. o Pelatihan eksekutif, yaitu konsultan dari luar yang mewawancarai pimpinan eksekutif, rekan kerja, bawahan, dan keluarga untuk mengidentifikasi kelebihan dan kelemahan jajaran eksekutif dan memberikan saran pada jajaran eksekutif sehingga mereka dapat memanfaatkan kelebihan mereka dan mengatasi kekurangan mereka.

MENGELOLA PERUBAHAN DAN MENGEMBANGKAN KEORGANISASIAN

. Proses perubahan menurut Lewin adalah: . Unfreezing (mengurangi kekuatan yang berusaha mempertahankan status quo dengan menghadirkan

masalah atau peristiwa yang menyadarkan kebutuhan terhadap suatu perubahan) . Moving (mengembangkan perilaku dan sikap yang baru melalui perubahan structural, perubahan dalam SDM, dan teknik pengembangan yang dilakukan) . Refreezing (mengimplementasikan sistem dan prosedur baru untuk mendukung dan memelihara perbahan tersebut) . 10 tahap proses perubahan: . Membangun rasa bahwa perubahan adalah hal yang penting . Memobilisasi komitmen melalui diagnosis gabungan dari berbagai masalah . Menciptakan koalisis yang terarah . Mengembangkan visi bersama . Mengomunikasikan visi . Membantu karyawan untuk melakukan perubahan . Membangkitkan pemenang jangka pendek . Mengonsolidasikan pencapaian dan membuat banyak perubahan . Menetapkan cara baru dalam melakukan berbagai hal dalam budaya perusahaan . Mengawasi kemajuan dan menyesuaikan visi sesuai dengan kebutuhan . Organizational development (OD) adalah semua upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja manajemen saat ini ataupun di masa datang dengan menginformasikan pengetahuan, perubahan sikap, atau peningkatan keterampilan.

Karakteristik OD meliputi:

. OD biasanya melibatkan penelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data tentang kelompok, departemen, atau organisasi kemudian memberikan kembali informasi tersebut pada karyawan sehingga mereka dapat menganalisis dan mengembangkan hipotesis tentang masalah di dalam unit mereka. . OD mengaplikasikan pengetahuan ilmu perilaku untuk meningkatkan efektivitas organisasi. . OD mengubah sikap, nilai, dan kepercayaan karyawan sehingga karyawan dapat mengidentifikasi dan mengimplementasikan perubahan teknis, procedural, budaya, dan structural, ata perubahan lain untuk meningkatkan fungsi perusahaan. . OD mengubah organisasi kea rah tertentu melalui perbaikan penyelesaian masalah, responsivitas, kualitas pekerjaan, dan efektivitas.

Kategori dasar dari aplikasi OD meliputi:

. Aplikasi proses manusia, yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan hubungan antarmanusia agar karyawan memiliki wawasan dan keterampilan yang diperlukan untuk menganalisis perilaku diri sendiri dan orang lain dengan lebih efektif sehingga mampu menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapi. . Intervensi teknostruktur fokus secara langsung pada peningkatan produktivitas dan efisiensi. . Aplikasi manajemen SDM meliputi penilaian kinerja dan sistem pemberian penghargaan. . Aplikasi OD strategis adalah program OD menyeluruh dari organisasi yang bertujuan untuk mencapai kesesuaian antara strategi, struktur, budaya, dan lingkungan luar perusahaan melalui manajemen strategis terintegrasi.

Langkah-langkah manajemen strategis terintegrasi, yaitu:

o Manajer dan karyawan menganalisis strategi saat ini dan desain organisasional o Memilih strategi dan desain organisasional yang diinginkan o Merencanakan perubahan strategis o Manajer dan karyawan tersebut kemudian mengawasi pengimplementasian rencana perubahan strategi

MENGEVALUASI USAHA PELATIHAN

. Eksperimentasi terkendali adalah metode formasi untuk menguji efektivitas dari program pelatihan. . Kategori dasar yang diukur dari hasil pelatihan adalah reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil.

CH. 9 Performance Management and Appraisal

KONSEP DASAR DALAM PENILAIAN DAN MANAJEMEN KINERJA

. Penilaian kerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. . Manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan untuk memastikan kinerja karyawan sejalan dengan tujuan strategis perusahaan.

Manajemen kinerja penting, karena:

. Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi pribadi. Penekanan manajemen kinerja pada penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan yang terpadu menggambarkan asumsi ini. . Manajemen kinerja memberikan fakta bahwa jangkauan luas dari studi telah menunjukkan bahwa penilaian kinerja secara tradisional sering tidak hanya berguna, tapi kontraproduktif.

. Manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara eksplisit bahwa dalam lingkungan industry yang kompetitif saat ini, karyawan harus fokus untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan strategisnya.

PENGANTAR UNTUK PENILAIAN KERJA

. Alasan melakukan penilaian kerja adalah: . Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja perusahaan . Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan untuk menyusun sebuah rencana untuk mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan . Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karier dengan memberikan kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik . Penilaian hampir selalu berdampak pada keputusan peningkatan gaji dan promosi . Tahapan penilaian kinerja meliputi: . Mendefinisikan pekerjaan (memastikan bahwa atasan dan bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya) . Penilaian kinerja (membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan dengan standar yang ditetapkan) . Umpan balik (atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan, serta membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan) . Metode penilaian kinerja antara lain: . Metode skala grafis, yaitu skala yang menuliskan sejumlah ciri dan jangkauan nilai kinerja untuk setiap ciri. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi nilai yang paling sesuai dengan tingkatan kinerjanya untuk setiap ciri. . Metode peningkatan alternasi, memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang

terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat. . Metode perbandingan pasangan, yaitu melakukan pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan. . Metode distribusi kekuatan, sama dengan menilai pada sebuah kurva; presentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kerja. . Metode kejadian kritis, yaitu menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal baik yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan and meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

Keuntungan:

. Memberikan contoh actual kinerja baik dan buruk yang dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan penilaian seseorang . Memberikan contoh apa yang dapat dilakukan oleh bawahan untuk menghilangkan kekurangannya . Bentuk naratif, dimana penilaian akhir tertulis disajikan secara naratif dan hasilnya digunakan sebagai dasar untuk meningkatkan kinerja karyawan yang dinilai. . Skala peringkat standar perilaku (behaviourally anchord rating scale BARS) adalah metode penelitian yang menggunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk.

Tahapan:

. Membuat kejadian kritis (bertanya kepada kelompok yang mengerti pekerjaan mengenai kinerja efektif dan tidak) . Mengembangkan dimensi kinerja (mengelompokkan kejadian-kejadian tersebut ke dalam dimensi yang sesuai) . Mengalokasikan kembali kejadian (kelompok lain mengalokasikan kejadian mulai awal) . Membuat skala kejadian (menilai apakah kejadian itu efektif dan efisien pada dimensi kinerjanya) . Mengembangkan peringkat akhir (memilih beberapa kejadian sebagai standar perilaku)

Keuntungan:

. Ukuran yang lebih akurat (pengguna BARS adalah orang yang lebih tahu tentang pekerjaan dan bagaimana melakukan pekerjaan tersebut, sehingga hasilnya lebih akurat) . Standar yang lebih jelas (kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apa yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata, dll) . Umpan balik (kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat pada yang dinilai) . Dimensi independen (kejadian kritis dikelompokkan ke dalam beberapa dimensi kinerja) . Konsistensi (penilaian yang dilakukan oleh orang yang berbeda, hasilnya tetap sama) . Manajemen tujuan (management by objectives MBO), melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala melakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat. . Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web, memungkinkan manajer untuk menyimpan catatan bawwahan selama setahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat para karyawan untuk serangkaian ciri kinerja.

Pengawasan kinerja elektronik (electronic performance monitoring EPM), memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronik sejumlah data yang terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, sehingga penyelia dapat mengawasi kinerjanya.

PENILAIAN KERJA: MASALAH DAN SOLUSINYA

. Masalah potensial dalam menilai dengan skala peringkat: . Standar yang tidak jelas, artinya skala penilaian penilaian yang terlau terbuka terhadap interpretasinya. . Efek halo, adalah masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan oleh penyelia kepada bawahan untuk satu ciri tertentu, bias dengan peringkat orang tersebut pada ciri lainnya. . Kecenderungan terpusat, merupakan kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama seperti menilai mereka semua secara rata-rata . Masalah longgar atau ketat, adalah masalah yang terjadi ketika seorang penyelia menilai semua bawahannya tinggi atau rendah. . Bias, adalah kecenderungan untuk membuat perbedaan individual (usia, ras, jenis kelamin) mempengaruhi peringkat yang diterima oleh karyawan . Cara menghindari masalah penilaian: . Mempelajari dan memahami potensi masalah serta solusi bagi masalah tersebut . Menggunakan perangkat penilaian yang benar

Kelebihan dan kelemahan masing-masing perangkat penilaian:

Perangkat

Keuntungan

Kerugian

Skala penilaian grafis

Sederhana untuk digunakan, memberikan penilaian kuantitatif untuk setiap karyawan

Standar tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, kekakuan

BARS

Memberikan standar perilaku yang sangat akurat

Sulit untuk dikembangkana

Perangkat alternasi

Mudah digunakan, menghindari kecenderungan terpusat, dan masalah skala peringkat lainnya

Menimbulkan ketidakadilan bagi karyawan yang sebenarnya bekerja dengan baik

Metode distribusi buatan

Hasil akhirnya adalah penetapan awal jumlah atau persentase orang dalam setiap kelompok

Hasil penilaian karyawan tergantung pada titik potong yang dipilih

Metode kejadian kritis

Membantu menspesifikasi apa yang benar dan salah tentang kinerja karyawan, mendorong

penyelia untuk mengevaluasi secara terus-menerus

Sulit untuk menilai atau memeringkat karyawan relatif terhadap yang lain

MBO

Terkait erat dengan persetujuan bersama sasaran kinerja

Menghabiskan waktu

. Melatih penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo, kelonggaran, dan kecenderungan terpusat . Menyimpan catatan harian tentang pekerjaan . Orang-orang yang dapat melakukan penilaian, antara lain: . Penyelia langsung, secara langsung menilai karyawannya dan bertanggung jawab atas kinerja karyawan tersebut. . Penilaian rekan, keuntungannya: . Dapat memprediksi keberhasilan manajemen yang akan datang . Memiliki dampak positif secara langsung pada persepsi terhadap komunikasi yang terbuka, motivasi kerja, waktu yang terbuang untuk aktivitas sosialisasi, kemampuan menyelesaikan tugas berkelompok, kekompakan, dan kepuasan. . Komite peringkat, terdiri dari penyelia langusng karyawan dan tiga penyelia

lainnya. . Peringkat sendiri . Penilaian oleh bawahan, membantu manajer puncak mendiagnosis gaya manajemen, mengidentifikasi masalah potensial, dan melakukan tindakan koreksi dengan manajer perorangan sesuai dengan yang dibutuhkan demi proses pengmbangan. . Umpen balik 360 derajat, penilaian dikumpulkan dari seluruh karyawan, penyelia, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal dan eksternal yang digunakan untuk tujuan pengembangan.

WAWANCARA PENILAIAN

. Wawancara penilaian adalah suatu wawancara dimana penyelia dan bawahan meninjau kembali penilaian tertentu dan membuat rencana untuk mngoreksi kekurangan dan menambah kekuatan. . Tipe dasar wawancara penilaian serta sasarannya, antara lain: . Kinerjanya memuaskan karyawan dapat dipromosikan, artinya kinerja yang bersangkutan memuaskan sehingga layak dipromosikan.

Tujuannya adalah mendiskusikan rencana karier dan mengembangkan rencana tindak spesifik untuk pengembangan pendidikan professional yang dibutuhkan orang tersebut untuk menyelesaikan pekerjaannya

. Memuaskan tidak dapat dipromosikan, artinya karyawan kinerjanya memuaskan namun tidak memungkinkan untuk dipromosikan.

Sasarannya adalah menjaga kinerja yang memuaskan dari karyawan tersebut.

. Tidak memuaskan tidak dapat dikoreksi, sasarannya adalah untuk menetapkan rencana tindak lanjut untuk mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan. . Tidak memuaskan tidak dapat dikoreksi, sehingga manajer harus mempertimbangkan untuk menoleransi kinerja karyawan tersebut atau memecatnya. . Tahapan pelaksanaan wawancara penilaian meliputi: . Mempersiapkan wawancara (menyusun data, mempelajari deskripsi pekerjaan, membandingkan kinerja dengan standar, meninjau ulang penilaian) . Mempersiapkan karyawan (member peringatan karyawan untuk meninjau kembali pekerjaannya, membaca deskripsi pekerjaan, menganalisis masalah, mengumpulkan informasi dan komentar) . Memilih temoat dan waktu yang tepat (menentukan waktu dan tempat yang saling menguntungkan untuk wawancara) . Hal yang harus diperhatikan dalam wawancara penilaian adalah: . Bicara berdasarkan data yang objektif . Jangan terlalu pribadi . Mendorong untuk bicara . Jangan berbelit-belit

CH. 10 COACHING, CAREER AND TALENT MANAGEMENT (Career Management)

DASAR-DASAR MANAJEMEN KARIER

. Karier adalah posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama bertahun-tahun. . Manajemen karier adalah proses untuk membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karier mereka. . Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan pencapaian karier seseorang. . Perencanaan karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat seseorang memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya; dan mematapkan rencana untuk mencapai tujuan spesifik. . Perencanaan dan pengembangan karier adalah proses yang tenang dan hati-hati dimana seseorang menjadi sadar akan atribut yang berhubungan dengan karier pribadi dan rangkaian tahapan sepanjang hidup yang berkontribusi terhadap pemenuhan kariernya. . Program pengembangan karier dulu vs masa kini

Aktivitas SDM

Fokus tradisional

Fokus pengembangan karier

Perencanaan SDM

Menganalisis pekerjaan, keterampilan, tugas saat ini dan masa datang. Memproyeksikan kebutuhan dan menggunakan data

statistik

Menambahkan informasi kepada data mengenai minat orang, pilihan, dan sejenisnya

Pelatihan dan pengembangan

Memberikan kesempatan untuk mempelajari keterampilan,

Memberikan informasi jalur karier. Menambahkan orientasi

informasi, dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan

pertumbuhan perorangan

Penilaian prestasi

Memberikan perangkat dan/atau penghargaan

Menambahkan rencana penegmbangan dan penetapan sasaran seseorang

Perekrutan dan penempatan

Mencocokkan kebutuhan organisasi dengan orang yang memenuhi syarat

Mencocokkan orang dan pekerjaan berdasarkan pada sejumlah variael termasuk ninat kariere karyawan

Kompensasi dan tunjangan

Memberikan penghargaan untuk waktu, produktivitas, bakat, dll.

Menambahkan aktivitas yang tidak berhubungan dengan pekerjaan untuk diberi penghargaan

PERAN DALAM PENGEMBANGAN KARIER

. Dalam pencapaian sebuah karier karyawan, banyak pihak yang berperan di dalamnya, antara lain: . Individual, perannya meliputi: . Mengemban tanggung jawab atas kariernya sendiri . Menilai minat, keahlian, dan nilai-nilai . Mencari informasi karier dan sumber daya . Menyususn tujuan dan perencanaan karier . Memanfaakan kesempatan pengembangan . Berbicara kepada manajer mengenai kariernya . Mengikuti rencana karier yang realistis . Manajer, perannya meliputi: . Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat . Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun . Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier . Mendukung rencana pengembangan karyawan . Organisasi/perusahaan, perannya meliputi: . Mengomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur . Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan . Memberikan informasi karier dan program karier . Menawarkan berbagi jenis pilihan karier . Selain peran-peran di atas, sebuah perusahaan juga dapat memberikan sebuah inisiatif pengembangan karier melalui berbagai program yang inovatif, antara lain: . Memberikan anggaran pengembangan karier perorangan kepada karyawan . Menyediakan pusat karier di kantor maupun pusat karier online . Mendorng pertukaran/perubahan peran

. Membangun kampus perusahaan (bekerjasama dengan universitas) . Membantu mengorganisasikan tim keberhasilan karier

Tim keberhasilan karier adalah kelompok kecil karyawan dari departemen yang sama ataupun berbeda yang bertemu secara berkala untuk menghubungkan dan saling mendukung satu sama lain dalam pencapaian karier.

. Menyediakan pelatih karier, yang bertujuan untuk membantu karyawan membuat rencana satu hingga lima tahun ke depan yang jelas mengenai kemana arah dan tujuan karier mereka dalam perusahaan

. Menyediakan workshop perencanaan karier . Menyediakan program-program online dan offline yang terkomputerisasi untuk meningkatkan proses erencanaan karie yang terorganisasi

MENGATUR PROMOSI DAN PEMINDAHAN KARYAWAN

. Promosi adalah kemajuan posisi dengan tanggung jawab yang meningkat. . Pemindahan adalah penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian lain perusahaan, namun biasanya pemindahan dilakukan ke posisi yang serupa.

Alasan karyawan mau melakukan pemindahan:

. Memperkaya kepribadian . Pekerjaannya lebih menarik . Kenyaman yang lebih besar . Jam kerja, lokasi kerja yang lebih baik . Pekerjaannya menawarkan kemajuan yang besar . Keputusan-keputusan yang dijadikan pertimbangan dalam promosi: . Senioritas ataukah kompetensi yang mempengaruhi?

Keputusan yang berhubungan dengan apakah promosi didasarkan pada senioritas atau kompetensi karyawan, atau malah kombinasi keduanya.

. Bagaimana seharusnya kompetensi diukur?

Untuk mengukur kompetensi, sebaiknya manajer menetapkan standar kompetensi terlebih dahulu, serta

menggunakan perangkat penilaian untuk mencatat prestasi karyawan. Yang tidak kalah penting, manajer harus mampu memprediksi kinerja karyawan yang bersangkutan di masa mendatang.

. Apakah prosesnya formal atau informal?

Formal maksudnya adalah proses promosi tidak dipublikasikan, manajer memanggil karyawan yang ingin dipromosikan. Sedangkan informal artinya bahwa promosi dipublikasikan, disebutkan bahwa ada posisi yang kosong beserta persyaratannya, sehingga member kesempatan yang sama kepada karyawan untuk dipromosikan.

. Vertikal, horizontal, atau lainnya?

Vertikal artinya adalah mempromosikan seseorang ke jabatan yang lebih tinggi, sedangkan horizontal adalah mempromosikan seseorang dengan memindahkannya ke bagian lain, namuan dengan jabatan yang sama.

MENINGKATKAN NILAI KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN KARIER

. wanita dan orang kulit berwarna cenderung mengalami kemajuan karier yang lambat dalam sebuah organisasi, sehingga banyak perusahaan yang berupaya untuk membantu mereka mempercepat kemajuan kriernya melalui beberapa cara, antara lain: . Menghilangkan hambatan institusional . Memperbaiki jaringan dan bimbingan . Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas . Menerapkan jadwal yang fleksibel dan jalur karier

MANAJEMEN KARIER DAN KOMITMEN KARYAWAN

. Banyak upaya/program yang dilakukan perusahaan untuk membantu karyawannya mengembangkan karier, namun juga tetap ingin memperoleh serta mempertahankan komitmen dari karyawannya. Upayaupaya/program tersebut antara lain: . Program pengembangan karier

Misalnya adalah melalui workshop yang menggunakan perangkat pedoman yang berkaitan dengan pekerjaan (termasuk penilaian keahlian yang terkomputerisasi dan perangkat analisis kesenjangan karier) untuk membantu para karyawan mengidentifikasi keahlian yang berkaitan dengan karier dan pengembangan yang berkaitan dengan kebutuhan mereka.

. Penilaian berorientasi karier

Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya berkaitan dengan mengatakan bagaimana seseorang melakukan

suatu pekerjaan, tetapi juga memberikan waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menghubungkan kinerja tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan pengembangannya ke dalam suatu rencana karier.

PENSIUN

. Pension adalah titik dimana seseorang menyerahkan pekerjaannya, biasanya antara umur 60-65 tahun. . Konseling prapensiun adalah konseling yang disediakan bagi karyawan yang akan pension, mancakup permasalahan tunjangan, karier kedua, dll.

CHAPTER 11: Establishing Strategic Pay Plans & Remuneration System

DETERMINING PAY RATES

. Employee Compensation adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. Komponen kompensasi karyawan adalah: . Direct financial payments adalah pembayaran dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus. . Indirect financial payments adalah pembayaran dalam bentuk tunjangantunjangan, ex: asuransi. . Faktor yang mempengaruhi rencana penggajian: . Hukum maupun UU yang berkaitan dengan pengupahan yang berlaku di negara yang bersangkutan . Serikat pekerja . Kebijakan perusahaan . Keadilan (equity), yang meliputi:

. External equity mengacu pada bagaimana rata-rata gaji suatu pekerjaan dalam satu perusahaan dibandingkan dengan rata-rata gaji di perusahaan lain. . Internal equity adalah seberapa adil tingkat pembayaran gaji, jika dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama.

. Individual equity adalah keadilan pembayaran perorangan dibandingkan dengan penghasilan rekan kerjanya dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan berdasarkan kinerja perorangan. . Procedural equity adalah keadilan dalam proses dan prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan berkenaan dengan alokasi gaji.

ESTABLISHING PAY RATES

. Langkah dalam menentukan taraf penggajian (pay rates): . Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain yang dapat dibandingkan (untuk memastikan keadaan eksternal)

Survey gaji adalah sebuah survey yang bertujuan untuk menentukan tingkatan upah yang berlaku.

Pekerjaan yang mejadi tolok ukur adalah sebuah pekerjaan yang digunakan sebagai patokan skala pembayaran pengusaha dan dimana pekerjaan lain diatur sesuai dengan nilai yang relatif sama.

. Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadaan internal)

Evaluasi pekerjaan adalah sebuah perbandingan sistematis yang dilakukan untuk menentukan nilai dari sebuah pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya.

Faktor yang dapat dikompensasikan (faktor kompensasi) merupakan sebuah elemen pekerjaan yang fundamemtal dan dapat dikompensasikan, ex: keterampilan, upaya, tanggung jawab dan kondisi kerja.

Metode evaluasi meliputi:

. Ranking adalah metode yang melibatkan pembuatan peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada keseluruhan kesulitan.

Langkahnya, yaitu:

o Mendapatkan informasi pekerjaan (melalui analisis pekerjaan) o Memilih pekerjaan o Memilih faktor-faktor yang dapat diperbandingkan o Membuat peringkat pekerjaan o Mengombinasikan peringkat

. Job Classification adalah sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan ke dalam kelompokkelompok.

Kelas adalah pengelompokkan pekerjaan berdasarkan pada sekumpulan peraturan untuk setiap kelompok atau kelas (keterampilan, upaya fisik, dll) yang dibutuhkan, dan kelas biasanya terdiri dari orang-orang dengan pekerjaan serupa.

Tingkatan adalah kelompok yang terdiri atas orang-orang dengan pekerjaan yang tidak serupa. Definisi tingkatan merupakan gambaran tertulis dari tingkat, ex: tanggung jawab dan pengetahuan yang dibutuhkan oleh pekerjaan dalam setiap tingkatan.

. Point Method adalah metode evaluasi dimana sejumlah faktor kompensasi adalah diidentifikan dan kemudian ditentukan tingkatan dimana masing-masing faktor ini ada pekerjaan tersebut. . Factor Comparison adalah metode yang digunakan secara luas yang memberikan peringkat pekerjaan menurut beragam faktor keterampilan dan kesulitan, kemudian menambahkan peringkat-peringkat ini untuk sampai pada sebuah peringkat numeric keseluruhan dari masingmasing pekerjaan tertentu. . Evaluasi pekerjaan terkomputerisasi (computer-aided job evaluation) dapat menyederhanakan analisis pekerjaan, membantu agar deskripsi pekerjaan tetap mengikuti zaman, dll. Metode ini meliputi input data, proses, dan ouput otomatis dari evaluasi pekerjaan, dan berbagai laporan kompensasi. . Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran

Tingkatan pembayaran sebuah tingkatan pembayaran meliputi sejumlah pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang setara.

. Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang

Kurva upah (wage curve) adalah kurva yang memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjaan dan rata-rata upah yang dibayarkan untuk pekerjaan ini.

. Memperbaiki taraf pembayaran

Kisaran pembayaran (pay ranges) adalah serangkaian langkah atau level di dalam sebuah tingkatan pembayaran, biasanya berdasarkan pada tahun pelayanan.

PRICING MANAGERIAL AND PROFESSIONAL JOBS

. Elemen utama dalam mengompensasi manajer adalah: . Base pay meliputi gaji tetap, seringkali juga bonus. . Short term incentives merupakan bonus tunai atau saham karena mencapai sasaran jangka pendek. . Long term incentives bertujuan untuk mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong naiknya nilai saham perusahaan, dan meliputi opsi saham, yang memberikan hak kepada manajer untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. . Executive benefits/perks meliputi tambahan rencana pension eksekutif, tambahan asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan. . Kompensasi karyawan professional fokus pada pemecahan masalah, kreativitas, dan cakupan

pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis.

COMPETENCY-BASED PAY

. Competency-based pay adalah penggajian yang dilakukan perusahaan kepada karyawan berdasarkan jangkauan, kedalaman, dan jenis keterampilandan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan, daripada berdasarkan pada nama pekerjaan yang disandang oleh karyawan tersebut. . Kompetensi adalah karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan (pengetahuan, keterampilan, dan perilaku), yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi.

. Alasan menggunakan competency-based pay: . Rencana penggajian tradisional dapat merugikan perusahaan jika tujuan perusahaan adalah sistem berkinerja tinggi. Maksudnya adalah, perusahaan ingin agar para karyawan benarbenar bekerja penuh dengan motivasi, terorganisir, bertanggung jawab, sehingga dengan gaji yang sesuai dengan kompetensi mereka, maka para karyawan akan terpacuu untuk bekerja sesuai keinginan perusahaan. . Membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi meruapakan cara membayar yang lebih stratejik. . Kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses manajemen kinerja di semua perusahaan. . Komponen utama dalam competency-based pay: . Sebuah sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan penggajian dengan keterampilannya. . Sebuah sistem pelatihan yang member kesempatan karyawan mencari dan memperoleh keterampilan . Sebuah sistem pengujian kompetensi formal . Sebuah desain pekerjaan yang memberi kesempatan karyawan berpindah antar tugas dalam

pekerjaan untuk memungkinkan fleksibilitas pekerjaan. . Pro kontra competency-based pay: . Pros . Higher quality . Lower absenteeism . Fewer accidents

. Cons . Pay program implementation problems . Costs of paying for unused knowledge, skills, and behaviors . Complexity of program . Uncertainty that the program improves productivity

SPECIAL TOPICS IN COMPENSATION

. Broadbanding adalah mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa tingkat, dimana setiap tingkat memiliki sebuah rentang yang relatif lebar tentang pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji. . Strategic compensation adalah menggunakan rencana kompensasi untuk mendukung sasaran stratejik agar perhtian karyawan terfokus kembali pada nilai kemenangan, pelaksanaan, dan kecepatan, dan menjadi lebih baik, lebih cepat, serta lebih kompetitif.

. Comparable worth (nilai yang dapat diperbandingkan) adalah suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar lebih rendah daripada pria dapat menuntut untuk mendapat bayaran lebih tinggi dari pria berdasarkan pekerjaan mereka.