SISTEM REKRUTMEN, SELEKSI, DAN PENEMPATAN PEGAWAI

Sebagai Tugas Mata Kuliah Management Sumber Daya Manusia

M. Rivaldi Akbar 191151055

Bintang Naufal Fauzan 201151024
Eki Kania Dewi 201151037
KELAS PAGI A

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

STT WASTUKANCANA PURWAKARTA
2023
 PENDAHULUAN

Rekrutmen sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai ke ka sebuah

perusahaan memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon
yang diinginkan atau memenuhi kualifikasi sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada.
(Rivai, 2009). Menurut Mathis dan Jackson (2006, 261) Seleksi adalah proses pemilihan
orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan
di sebuah organisasi.
Sistem rekrutmen dan seleksi lebih baik dipadukan dengan sistem penempatan
pegawai menjadi satu kesatuan sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan sebagai
sasaran dalam rangka menempatkan kandidat untuk suatu posisi atau jabatan tertentu.
Untuk mengevaluasi system rekrutmen, seleksi, dan penempatan pegawai yang ideal
paling tidak terdapat tiga kriteria. Pertama, sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan
harus mampu mengidentifikasikan calon terbaik dari seluruh calon untuk menduduki suatu
posisi atau jabatan. Kedua, sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan tidak boleh bias
terhadap karakteristik yang tidak relevan seperti jenis kelamin, etnis, atau kecacatan yang
tidak relevan. Ketiga, pengoperasian sistem tersebut harus efisien dari segi waktu, biaya
dan proses administrasinya. Sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan pegawai dalam
Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi tidak hanya menggunakan informasi
kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dan Kompetensi Individu (KI) sebagai informasi
utama, tetapi informasi tentang kualifikasi individu lain yang mencakup potensi dan
prestasi masa lalu kandidat dan prediksi ke depan untuk sukses. (Joko Siswanto, 2013: 97-
98).

1
 RINCIAN PEMBAHASAN MATERI

1. Sistem Rekrutmen
Merekrut itu penting, jika hanya dua kandidat yang melamar dua lowongan maka manajer tidak
punya banyak pilihan selain mempekerjakan mereka. Tetapi jika 10 atau 20 kandidat yang melamar
lowongan pekerjaan, manajer dapat menggunakan pengujian untuk menyaring semua kecuali yang
terbaik. Banyak undang-undang federal negara bagian dan lokal serta keputusan pengadilan
undang-undang membatasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan pemberi kerja saat merekrut
pelamar kerja. Misalnya, iklan khusus gender yang menyebut untuk “Busboy” jelas akan
mengibarkan bendera merah. Demikian pula, pengadilan akan sering mempertanyakan perekrutan
dari mulut ke mulut karena pemberi pekerjaan cenderung menominasikan kandidat dari ras,
kebangsaan, dan agama yang sama. Adapun dalam undang-undang lain yang relevan misalnya,
ilegal bagi pengusaha untuk bersekongkol untuk tidak mempekerjakan karyawan satu sama lain.
Contohnya Apple dan Google membayar lebih dari $400 juta untuk menyelesaikan klaim yang
menyatakan bahwa mereka melakukan hal itu. (Garry Dessler, Edisi 16: 140)
1.1 Tahap Perencanaan
Langkah awal sebelum melakukan rekrutmen adalah menerjemahkan dan mendetailkan
rencana kebutuhan sumber daya manusia, yang biasanya masih dinyatakan dalam kuantitas,
dilengkapi dengan dimensi kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan. Uraian jabatan,
spesifikasi jabatan dan KKJ merupakan dokumen-dokumen yang harus diperhatikan. Apabila
dokumen-dokumen tersebut belum tersedia perlu dilakukan analisis jabatan dan penyusunan KKJ
terlebih dahulu. (Joko Siswanto , 2013: 98)
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tugas posisi perusahaan dan
karakteristik dari orang-orang untuk mempekerjakan mereka. Analisis jabatan menghasilkan
informasi untuk mencatat deskripsi pekerjaan (daftar jabatan yang diperlukan) dan spesifikasi
jabatan (orang seperti apa yang harus dipekerjakan untuk jabatan itu). Hampir setiap perusahaan
saat ini mulai dari Marriot dan Airbnb menggunakan analisis jabatan dan deskripsi pekerjaan.
Supervisor atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan satu atau lebih dari jenis
informasi berikut melalui analisis jabatan :
 Kegiatan kerja. Informasi tentang aktivitas actual pekerjaan, seperti membersihkan, menjual,
mengajar, atau melukis. Daftar ini mungkin juga mencakup bagaimana, mengapa, dan saat
pekerja melakukan setiap aktivitas.
 Perilaku manusia. Informasi tentang perilaku manusia yang dibutuhkan pekerjaan, seperti
merasakan, berkomunikasi, mengangkat beban, atau berjalan jauh.
 Mesin, peralatan, perlengkapan, dan alat bantu kerja. Informasi mengenai alat yang digunakan,
materi yang diproses, pengetahuan yang ditanggani atau diterapkan (seperti keuangan atau
hukum) dan layanan yang diberikan (seperti konseling atau perbaikan).
 Standar kinerja. Informasi standar kinerja pekerjaan (dalam hal kuantitas atau tingkat kualitas
untuk setiap tugas pekerjaan).
 Konteks pekerjaan. Informasi tentang hal-hal seperti kondisi kerja fisik, jadwal kerja insentif,
misalnya jumlah orang yang bekerja, dengan siapa karyawan biasanya akan berinteraksi.
 Kebutuhan manusia. Informasi seperti pengetahuan atau keterampilan (Pendidikan, pelatihan,
pengalaman kerja) dan atribut pribadi yang diperlukan (bakat, kepribadian, minat).

Ada enam langkah dalam melakukan analisis jabatan terhadap suatu pekerjaan, sebagai berikut.
Langkah 1 : identifikasi kegunaan informasi yang akan digunakan karena ini akan menentukan
bagaimana mengumpulkan informasi. Teknik pengumpulan data seperti wawancara karyawan
untuk mencatat deskripsi pekerjaan atau melalui kuisioner yang dapat digunakan untuk
membandingkan pekerjaan untuk tujuan kompensasi.

2
Langkah 2 : Tinjau informasi latar belakang yang relevan tentang pekerjaan tersebut, seperti bagan
organisasi untuk memahami konteks pekerjaan, pembagian kerja, dan dimana pekerjaan cocok
dengan organisasi secara keseluruhan. Misalnya, petugas control kualitas harus meninjau
komponen dari pemasok, memeriksa komponen yang masuk ke manajer pabrik, dan memberikan
informasi mengenai kualitas komponen tersebut kepada pengelola tersebut.
Langkah 3 : Pilih posisi perwakilan selanjutnya, dengan pekerjaan yang akan dianalisis, general
manajer memilih sampel posisi untuk difokuskan. Misalnya, biasanya tidak perlu untuk menganalisis
pekerjaan dari semua 200 pekerja perusahaan, sebagai gantinya sampel 10 pekerjaan akan
dilakukan.
Langkah 4 : Benar-benar menganalisis pekerjaan. Analisis pekerjaan yang sebenarnya melibatkan
setiap pekerjaan, menjelaskan secara singkat proses analisis pekerjaan dan peran.
Langkah 5 : Verifikasi informasi analisis pekerjaan dengan pekerja yang melakukan pekerjaan
tersebut dan dengan atasannya langsung. Ini akan membantu memastikan bahwa informasi
tersebut adalah benar dan lengkap juga membantu untuk mendapatkan penerimaan pekerja.
Langkah 6 : Kembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dengan mencatumkan
aktivitas kegiatan, dan tanggungjawab pekerjaan, serta fitur-fiturnya yang penting.

Ada banyak cara untuk mengumpulkan informasi yaitu sebagai berikut.

a. Wawancara
Wawancara analisis jabatan berkisar dari yang tidak terstruktur (menceritakan tentang
pekerjaan) hingga yang sangat terstruktur dengan ratusan item tertentu untuk dicentang.
Manajer dapat melakukan wawancara individu dengan setiap karyawan, wawancara kelompok
dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama, dan wawancara supervisor
satu atau lebih pengawas yang berpengatahuan luas.
b. Kuesioner
Meminta karyawan untuk menggambarkan tugas dan tanggung jawab pekerjaan mereka. Ini
adalah cara paling cepat dan efisien untuk mendapatkan informasi dari sejumlah besar
karyawan, itu lebih murah daripada mewawancarai lusinan pekerja.
c. Pengamatan
Pengamatan langsung sangat berguna Ketika pekerjaan terdiri dari fisik yang dapat diamati.
Contohnya juru tulis akuntansi dan kegiatan pekerja perakitan. Namun itu tidak tepat pada
pekerjaan yang memerlukan banyak aktivitas mental (pengacara, desain insinyur, juga tidak
berguna jika karyawan hanya sesekali melakukan impor aktivitas penting seperti perawat yang
menanggani pasien darurat. Manajer sering melakukan pengamatan langsung dan wawancara
secara bersama untuk mengamati pekerja di tempat kerja selama siklus kerja yang lengkap.
(Garry Dessler, Edisi 16: 100-108)
Setiap posisi atau jabatan yang lowong perlu disiapkan informasi utama untuk rekrutmen antara
lain :
1. Nama atau sebutan posisi jabatan yang dikenal secara luas dengan menggunakan nama posisi
atau jabatan yang terkait untuk membuka peluang jumlah pelamar lebih banyak, terutama
untuk posisi jabatan yang tidak mudah mencari kandidat.
2. Ringkasan tugas pokok, wewenang dan tanggungjawab. Ringkasan tugas posisi jabatan ini
secara jelas menyatakan apa yang menjadi hasil kerja (kinerja) posisi atau jabatan ini. Sebagai
contoh untuk operator bagian produksi “menghasilkan X sejumlah Y untuk standar kualitas Z
dengan waktu T”. Untuk petugas pelayanan “memberikan solusi yang efektif untuk
kebutuhan/permasalahan pelanggan secara cepat dan sopan”.
3. Indikator keberhasilan sesuai tugas pokok, wewenang dan tanggungjawab posisi jabatan
tersebut yang dapat digunakan sebagai prediktor kinerja. Salah satu cara untuk mendapatkan
gambaran yang jelas tentang prediktor kinerja yang diperlukan suatu jabatan melalui expert
panel.
4. Dimensi kompetensi berdasarkan predictor untuk rekrutmen. Sebagian kompetensi dapat
dikembangkan dengan mudah (pengetahuan, keterampilan), Sebagian lagi tidak mudah (bakat,

3
 motif, sifat, dan nilai). Prioritaskan kompetensi yang sulit dikembangkan untuk kriteria seleksi.
Prioritaskan KKJ pada level minimum jika merekrut fresh graduate dari eksternal yang akan
mengikuti program, pelatihan sebelum penempatan, atau gunakan KKJ pada level superior
untuk rekrutmen tenaga profesional dari eksternal yang diharapkan langsung siap bekerja.
5. Instrument seleksi yang valid, handal, efektif dan efisien. Setiap kompetensi dapat diakses
dengan berbagai alternatif alat ukur yang berbeda. Dari semua alternatif alat ukur seleksi yang
valid, handal, efektif, dan efisien tersebut, akhirnya harus dipilih berdasarkan kriteria
kemudahan pelaksanaan dan biaya.

Langkah persiapan kedua adalah mengidentifikasi sumber pelamar. Setelah predictor keberhasilan
kinerja utama posisi jabatan diketahui, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan sumber
calon pelamar yang akan direkrut. Sumber pencari kerja dapat berasal dari kampus atau sekolah,
tenaga kerja daerah dari daerah local setempat, terbuka bagi seluruh calon tenaga kerja secara
nasional, atau bahkan terbuka bagi tenaga kerja asing. Proses pemilihan sumber rekrutmen pekerja
dilakukan dengan hati-hati dan bijak agar tidak melanggar berbagai peraturan daerah dan dapat
dibuktikan tidak diskriminatif.
Persiapan terakhir adalah penyiapan materi iklan pemilihan media dan penjadwalan berkontribusi
besar terhadap efektivitas dan komponen biaya rekrutmen. Agar bisa mencapai target calon
pelamar, materi untuk media harus dirancang menarik agar menjadi perhatian, jelas informasi yang
disampaikan agar dimengerti dengan benar, dan lengkap dengan cara yang singkat agar efisien.
Informasi yang harus dicantumkan adalah nama posisi jabatan, tugas utama,. Alamat website atau
tautan lowongan kerja pada iklan di media cetak dapat dicantumkan para pencari kerja yang
berminat dapat memperoleh informasi lebih jelas dan lengkap tentang posisi jabatan yang
ditawarkan, mengisi informasi awal yang dibutuhkan dan mengunduh formulir lamaran, formulir
daftar Riwayat hidup, dan lain-lain.
1.2 Sistem Rekrutmen Secara Online
Media online melalui jaringan internet akan semakin luas digunakan untuk mendukung proses
rekrutmen. Beberapa keuntungan proses rekrutmen secara online tidak saja mampu menyediakan
informasi tetapi juga bisa menyimpan dan memproses informasi. Berikut beberapa kelompok
informasi yang terkait dengan proses rekrutmen secara online.
Pertama, pemanfaatan formulir aplikasi dan daftar Riwayat hidup. Formulir aplikasi dan daftar
Riwayat hidup yang biasa digunakan dalam proses rekrutmen sebaiknya diirancang secara khusus
untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memprediksi kompetensi yang dimiliki
pelamar. Informasi tersebut dapat digunakan untuk proses pemilahan pelamar yang akan dipanggil
mengikuti proses seleksi atau bahkan untuk penilaian awal atas kompetensi kandidat (dengan
beberapa tingkat prediksi atas keakuratannya).
Berikutnya, secara online kandidat dapat melengkapi data pelamar dan melakukan penilaian diri
(self assessment) dan pelamar diminta memberikan respon dengan memilih jawaban lima skala,
yang dapat diprogram mulai dari 1) sangat tidak setuju sampai 5) sangat setuju misalnya untuk
pernyataan sebagai berikut.
 Kadang saya malas untuk bekerja
 Kadang saya cemburu dengan orang lain
 Kadang saya membuat kesalahan dalam berperilaku
Setelah dapat diidentifikasi bahwa pelamar telah memberikan keterbukaan dan integritas dalam
penilaian diri sendiri maka pelamar dapat dinominasikan untuk mengikuti proses seleksi
selanjutnya.
Untuk “pelamar” posisi jabatan pekerjaan dari internal, penilaian terhadap setiap kompetensi dari
pelamar dapat dikumpulkan melalui penilaian 360˚. Berikut contoh pernyataan untuk mengetahui
tingkat kompetensi mengembangkan orang lain (developing others) dimana pelamar diminta
memilih jawaban pilihan 1) tidak pernah sampai 5) selalu.

4
 Memberikan kepada orang-orang bantuan atau pelatihan untuk mengembangkan kemampuan
mereka.
 Memberikan orang lain umpan balik secara mendetail tentang kinerja mereka.
 Memberikan dorongan pada orang lain untuk meningkatkan motivasi.
 Menyediakan waktu yang signifikan untuk menyediakan tugas-tugas yang terkait dengan
bantuan kepada yang lain.
Untuk menjaga ambiguitas menjadi minimum, para karyawan menyelesaikan formulir analisis
pekerjaan online terstruktur langkah demi langkah dan kewajiban demi kewajiban sebagai berikut.
 Pertama, formulir online mencantumkan serangkaian aktivitas kerja (seperti “mendapatkan
informasi” dan “memantau proses”) dari Departemen Tenaga Kerja
 Selanjutnya, formulir mengarahkan karyawan untuk memilih aktivitas kerja yang penting untuk
pekerjaan mereka.
 Kemudian, formulir meminta mereka untuk mencantumkan tugas actual dari pekerjaan mereka
yang sesuai dengan masing-masing tersebut. (Joko Siswanto, 2013: 98-102)
Perekrutan Internal
Perekrutan biasanya mengingatkan LinkedIn, agen tenaga kerja dan iklan, tetapi sumber internal
dengan kata lain karyawan saat ini atau “perekrutan dari dalam” seringkali merupakan kandidat
terbaik. Seorang perekrut eksekutif berpendapat bahwa kandidat internal selalu lebih baik daripada
karyawan eksternal kecuali jika kandidat internal tidak bisa lolos. Salah satu studi menyimpulkan
bahwa perusahaan yang mempekerjakan CEO mereka dari dalam daripada dari luar memiliki kinerja
yang lebih baik. Ada beberapa aturan praktis utnuk digunakan dalam menentukan apakah akan
merekrut ke luar atau promosi di dalam. Misalnya, jika perusahaan memerlukan keterampilan
khusus yang saat ini tidak tersedia di perusahaan, mungkin yang terbaik adalah merekrut ke luar.
Pada sisi lain, jika perusahaan berkembang pesat dan perusahaan memiliki perencanaan sukses
yang efektif dan memiliki persediaan keterampilan budaya perusahaan, maka melihat ke dalam
kebutuhan perusahaan secara internal. Seperti FedEx memiliki kebijakan perekrutan internal dan
promosi dari dalam yang kuat hampir sejak awal. Pendekatan FedEx menggaris bawahi kebutuhan
untuk mengambil pendekatan terintegrasi.
Perekrutan Eksternal
Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf
mereka saat ini, dan terkadang mereka hanya tidak mau.
 Perekrutan informal
Banyak lowongan pekerjaan yang tidak dipublikasikan sama sekali, pekerjaan dibuat dan
tersedia Ketika penyedia pekerjaan secara kebetulan bertamu dengan kandidat yang tepat.
Satu survey menemukan bahwa 28% dari mereka yang disurvei menemukan pekerjaan terbaru
dari mulut ke mulut, 19% menggunakan papan pekerjaan online, 16% pendekatan langsung
dari pemberi kerja dan layanan ketenagakerjaan, 7% iklan cetak, dan hanya 1% situs media
sosial meskipun 22% menggunakan LinkedIn untuk mencari pekerjaan.
 Perekrutan melalui internet
Sebagian besar pemberi kerja memasang iklan disitus web mereka sendiri serta di papan
pekerjaan seperti Indeed.com, Monster, dan CareerBuilder. Contohnya dengan menggunakan
smartphone Indeed aplikasi pencari kerja dapat mencari pekerjaan dengan kata kunci,
membaca deskripsi pekerjaan dan gaji. Perusahaan menggunakan berbagai metode untuk
memfasilitasi perekrutan online. Di Hungaria, kantor akuntan Price Waterhouse Coopers (PWC)
memungkinkan calon pelamar simulasi online yang disebut Multipoly, agar pelamar lebih
memahami apa yang berhasil.

1.3 Piramida Hasil Perekrutan

Mengisi beberapa posisi mungkin memerlukan perekrutan lusinan atau ratusan kandidat. Oleh
karena itu, manajer menggunakan piramida hasil perekrutan, seperti yang ditunjukkan pada
gambar berikut.

5
  Rasio penawaran yang dibuat untuk karyawan baru yang sebenarnya adalah 2 banding 1.
 Rasio kandidat yang diwawancarai terhadap penawaran yang dibuat adalah 3 banding 2.
 Rasio calon yang diundang untuk wawancara dengan calon yang diwawancarai adalah
sekitar 4 banding 3.
 Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam prospek yang masuk dari semua
perekrutan sumbernya, biasanya hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara
dengan rasio sekitar 6 banding 1. Oleh karena itu, perusahaan harus menghasilkan sekitar
1200 prospek untuk dapat mengundang dalam 200 prospek yang layak. (Garry Dessler,
Edisi 16: 140-142)

2. Sistem Seleksi
Kurang lebih setelah dua minggu sampai dengan satu bulan, iklan lowongan kerja dibuka, data
pelamar akan berdatangan. Proses seleksi perlu segera dilaksanakan. Proses seleksi melibatkan
serangkaian tes untuk mengetahui potensi dan kemampuan pelamar mulai dari asesmen psikologi,
tes penguasaan pengetahuan, simulasi prak k, dan wawancara. (Joko Siswanto, 2013: 103)
Metode seleksi berbasis kompetensi didasarkan pada hipotesis berikut: Semakin cocok antara
persyaratan pekerjaan dan kompetensi pemilik pekerjaan, semakin nggi kinerja dan kepuasan
kerja. Oleh karena itu, pencocokan pekerjaan-orang yang berhasil bergantung pada
(1) penilaian kompetensi individu yang akurat,
(2) model kompetensi pekerjaan,
(3) metode penilaian "kesesuaian" antara seseorang dan pekerjaan.
Seleksi berbasis kompetensi dapat menjadi cara untuk mendapatkan keunggulan kompe f. Seleksi
berbasis kompetensi meningkatkan kinerja dan juga menurunkan ngkat turn over.
Langkah-langkah Pengembangan sistem Seleksi Berbasis Kompetensi
1. Mengembangkan Model Kompetensi untuk Pekerjaan Sasaran . Manajer yang telah dila h dan
melakukan Behavioral Event Interviews (BEI) dan bekerja dengan peneli untuk
mengiden fikasi kompetensi percaya pada model tersebut dan lebih mungkin untuk
menerapkannya.
2. Pilih atau Kembangkan Metode Penilaian. Metode seleksi dipilih dari metode wawancara, tes,
assessment center, biodata, dan ra ng (dibahas lebih detail pada bagian “Metode Penilaian
Kompetensi” berikut ini) atas dasar keefek fan biaya, kemudahan administrasi, dan
pencalonan. penerimaan tanggal. Metode yang valid (misalnya, pusat penilaian) mungkin
terlalu mahal dan sulit dikelola; lainnya, seper tes, mungkin ditolak oleh kandidat atau budaya
organisasi
3. La h Asesor tentang Metode Penilaian. Staf organisasi yang akan melakukan asesmen perlu
dila h untuk melakukan BEI, menyelenggarakan tes, atau menjalankan pusat asesmen.
Pengalaman kami adalah bahwa kebanyakan orang dalam dua atau ga hari dapat belajar

6
 melakukan dan membuat kode BEI dengan keandalan yang cukup untuk membuat keputusan
pemilihan yang efek f.
4. Menilai Kompetensi Calon Pekerjaan .
5. Membuat Keputusan Pencocokan Pekerjaan-Person untuk seleksi, penempatan, dan promosi
(dibahas secara lebih rinci di bagian "Metode Pencocokan Pekerjaan-Person").
6. Validasi Sistem Seleksi (opsional tapi diinginkan). Kapan pun memungkinkan, organisasi harus
melacak kinerja orang yang dipilih menggunakan metode penilaian kompetensi untuk
mengonfirmasi validitas dan pengembalian investasi dalam metode tersebut.
7. Mengembangkan Job and Person Data Base dan Matching System Berbasis Kompetensi. Setelah
lebih dari beberapa pekerjaan dipelajari dan orang dinilai, komputer diperlukan untuk melacak
persyaratan kompetensi pekerjaan, kompetensi karyawan, dan data kecocokan pekerjaan-
orang. (Lyle M. Spencer dan Signe M. Spencer: 239-242)
Test
Proses seleksi menggunakan ga sampai lima alat ukur dengan metode yang berbeda. Informasi
hasil tes dan wawancara yang terkumpul digunakan untuk saling melengkapi dan mendukung
sehingga proses penilaian kandidat mungkin dilakukan. (Joko Siswanto, 2013: 105)
Metode penilaian dikelompokkan sebagai berikut.
 Wawancara peris wa perilaku (BEI), dikodekan untuk kompetensi
 Tes yang mengukur satu atau lebih kompetensi, dan bersifat operan (tes yang meminta orang
diuji untuk memilih salah satu dari beberapa tanggapan)
 Pusat penilaian yang menyediakan La han simulasi yang membutuhkan tes pengambil untuk
menghasilkan perilaku
 Biodata yang terdiri dari fakta-fakta tentang kehidupan lampau seseorang
 Penilaian kompetensi seseorang oleh orang-orang yang telah mengama .
Banyak sampel kerja standar, kemampuan mental, dan tes kepribadian dapat digunakan untuk
mengukur kompetensi. Beberapa tes responden adalah ukuran kompetensi yang valid. Uji
kompetensi operan melipu :
 Picture Story Exercise (PSE)
 The Speed of Learning Test
 The Test of Thema c Analysis
 Analysis of Argument
 Programmer Ap tude Test
 Airline Scheduling Test
 Weschler Adult Intelligence Survey (WAIS). (Lyle M. Spencer dan Signe M. Spencer: 242-249)
Contoh kasus dampak seleksi berbasis kompetensi terhadap kinerja dan retensi
Eksperimen yang membandingkan wiraniaga yang dipilih berdasarkan kompetensi yang dinilai
menggunakan BEI dengan kelompok kontrol orang yang dipilih menggunakan metode lain
menunjukkan bahwa seleksi berbasis kompetensi dapat menunjukkan laba atas investasi yang
signifikan dari peningkatan kinerja dan retensi (penurunan pergan an), dalam kasus penjualan
komersial, 33 tenaga penjualan dipekerjakan menggunakan BEI dan model kompetensi; control grup
41 dipilih tanpa wawancara perilaku. Dalam ga tahun berikutnya, lima dari kelompok yang dipilih
kompetensi berhen atau dipecat, dibandingkan dengan 17 pergan an dalam control grup. Tenaga
penjualan yang dipilih dengan kompetensi meningkatkan penjualan rata-rata 18,7 persen per
kuartal, dibandingkan dengan peningkatan rata-rata 10,5 persen untuk tenaga penjualan di control
grup. Sistem seleksi berbasis kompetensi menghasilkan perekrutan lebih banyak wiraniaga wanita
dan minoritas (tanpa pengalaman penjualan sebelumnya), memecahkan masalah ndakan
afirma f.

3. Sistem Penempatan Kerja

Sistem penempatan kerja bertujuan untuk memberikan pola, kriteria, dan instrument pengambilan
keputusan dalam menempatkan karyawan sehubungan dengan kegiatan mutasi karyawan baik

7
promosi, rotasi atau demosi. Kriteria penempatan pegawai yang paling komprehensif mencakup ga
faktor, yaitu prestasi masa lalu terutama yang relevan denga posisi baru yang akan diisi, kesesuaian
kompetensi pelamar dengan KKJ yang akan diisi (generik dan bidang), dan prospek pelamar akan
sukses di posisi jabatan yang baru. Masing-masing factor dan kriteria diberi bobot, dan masing-
masing kandidat diberi nilai skala. Sehingga diperoleh nilai total yang mencerminkan ngkat
kesesuaian penempatan, model struktur ini dapat digunakan untuk menilai kesesuaian kandidat
untuk menduduki suatu posisi jabatan dari internal perusahaan maupun dari luar.

Secara regular, system rekrutmen, seleksi dan penempatan kerja perlu dievaluasi untuk memas kan
system dapat efek f dalam menyediakan pemegang posisi jabatan yang dapat berkinerja nggi,
dak diskrimina f dan biaya seleksi dan penempatan yang wajar. Pertama, untuk mengetahui
ngkat prediksi system, setelah satu bulan sampai dengan satu tahun proses seleksi dan
penempatan selesai, kandidat terpilih telah bekerja dalam satu periode penilaian, kinerja pegawai
secara obyek f dapat dimintakan penilaian kepada atasan. Se ap kegagalan atau kekurangan untuk
memenuhi target kinerja perlu segera dijadikan bahan umpan balik penyempurnaan system. Studi
di Eropa melaporkan penggunaan metode dapat meningkatkan kinerja sekitar 19% sampai dengan
78%, dan pengurangan dalam turnover pekerja berkisar antara 50% sampai 90%.
Kedua, cara terbaik untuk menjamin bahwa system seleksi beroperasi secara adil adalah
mengumpulkan informasi secara sistema s tentang item-item seper jenis kelamin, etnis,
kecacatan, dan kemudian memonitor apakah kesuksesan system seleksi berhubungan dengan
karakteris k individual yang seharusnya dak dilakukan dalam keputusan seleksi. Akhirnya, biaya
rekrutmen, seleksi dan penempatan kerja dapat di njau dari kecenderungan biaya dari waktu ke
waktu atau dibandingkan dengan perusahaan lain atau industry sejenis. Spencer (1995)
membandingkan peningkatan kinerja akibat program rekrutmen berbasis kompetensi secara online
sebesar dua puluh ga kali biaya seleksi dan penempatan kerja berbasis kompetensi.
Di negara maju, system rekrutmen, seleksi dan penempatan kerja secara online memberikan
manfaat peningkatan kinerja pegawai, penurunan turn over dan return on investment besar. (Joko
Siswanto, 2013: 105-110)

8
 RANGKUMAN PEMBAHASAN

Sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan pegawai dalam Sistem Manajemen SDM Berbasis
Kompetensi dak hanya menggunakan informasi kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dan Kompetensi
Individu (KI) sebagai informasi utama, tetapi informasi tentang kualifikasi individu lain yang mencakup
potensi dan prestasi masa lalu kandidat dan prediksi ke depan untuk sukses. Banyak undang-undang
federal negara bagian dan lokal serta keputusan pengadilan undang-undang membatasi apa yang dapat
dan dak dapat dilakukan pemberi kerja saat merekrut pelamar kerja.

Langkah awal sebelum melakukan rekrutmen adalah menerjemahkan dan medetailkan rencana
kebutuhan sumber daya manusia, yang biasanya masih dinyatakan dalam kuan tas, dilengkapi dengan
dimensi kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan. Analisis jabatan menghasilkan informasi untuk
mencatat deskripsi pekerjaan (da ar jabatan yang diperlukan) dan spesifikasi jabatan (orang seper apa
yang harus dipekerjakan untuk jabatan itu). Informasi mengenai alat yang digunakan, materi yang
diproses, pengetahuan yang ditanggani atau diterapkan (seper keuangan atau hukum) dan layanan
yang diberikan (seper konseling atau perbaikan).

Formulir aplikasi dan da ar Riwayat hidup yang biasa digunakan dalam proses rekrutmen sebaiknya
diirancang secara khusus untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memprediksi
kompetensi yang dimiliki pelamar. Perekrutan internal biasanya mengingatkan LinkedIn, agen tenaga
kerja dan iklan, tetapi sumber internal dengan kata lain karyawan saat ini atau "perekrutan dari dalam"
seringkali merupakan kandidat terbaik. Studi menyimpulkan bahwa perusahaan yang mempekerjakan
CEO mereka dari dari daripada dari luar memiliki kinerja yang lebih baik dan memiliki aturan prak s
utnuk digunakan dalam menentukan apakah akan merekrut ke luar atau promosi di dalam. Pendekatan
FedEx menggaris bawahi kebutuhan untuk mengambil pendekatan terintegrasi. Perusahaan dak selalu
bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf mereka.

Penempatan kerja bertujuan untuk memberikan pola, kriteria, dan instrument pengambilan keputusan
dalam menempatkan karyawan sehubungan dengan kegiatan mutasi karyawan baik promosi, rotasi atau
demosi. Systems rekrutmen, seleksi dan penempatan kerja perlu dievaluasi untuk memas kan system
dapat efek f dalam menyediakan pemegang posisi jabatan yang dapat berkinerja nggi, dak
diskrimina f dan biaya yang wajar. Se ap kegagalan atau kekurangan untuk memenuhi target kinerja
perlu segera dijadikan bahan umpan balik penyempurnaan system adalah mengumpulkan informasi
secara sistema s tentang item-item seper jenis kelamin, etnis, kecacatan, dan kemudian memonitor
apakah kesuksesan system.

9
 DAFTAR PUSTAKA
Joko Siswanto, 2013. Implementasi Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Terpadu. Penerbit ITB Press.
Garry Dessler, Edisi 16. Human resource management. Penerbit Pearson.
Lyle M. Spencer dan Signe M. Spencer. COMPETENCE AT WORK “Models for Superior Performance”.
Penerbit John Wiley & Sons, Inc.

10
 GLOSARIUM

Kualifikasi : Keahlian yang diperlukan untuk melakukan sesuatu (menduduki jabatan).

Efisien : Tepat atau sesuai untuk mngerjakan sesuatu ( dak mebuang-buang waktu,
tenaga,biaya).
Aktual : betul-betul ada (terjadi) ; sesungguhnya.
Konseling : Pemberian bimbingan oleh yang ahli kepada seseorang dengan menggunakan
metode psikologis dan sebagainya.
Insen f : Tambahan penghasilan (uang,barang) yang diberikan untuk meningkatkan
kinerja
Atribut : Sifat yang menjadi ciri khas (suatu benda atau orang).
Relevan : Berguna secara langsung.
Verifikasi : Pemeriksaan tentang kebenaran laporan.
Prediktor : Orang atau alat yang dapat melakukan prediksi.
Valid : Menurut cara yang semes nya; berlaku.
Handal : Memberikan hasil yang sama pada ujian yang berulang.
Ambiguitas : Ke daktentuan; ke dakjelasan.
Diskrimina f : Diskriminasi (membeda-bedakan).
Prospek : Kemungkinan; harapan.
Hipotesis : Sesuatu yang dianggap benar untuk alasan pendapat (teori, posisi) meskipun
kebenarannya masih harus dibuk kan.
Kompe f : Bersifat kompe si (persaingan).
Turn Over : Proses masuk keluar karyawan dalam sebuah perusahaan.
Asesmen : Penilaian.
Operan : Pengoperasi.

11