BAB II

PEMBAHASAN

A. Analisis Pekerjaan
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis
yang dilakukan sejak awal tahun 1900-an. Kemudian diperbaharui dengan
pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan standarisasi, peningkatan
produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Sejalan dengan itu, pekerjaan berhubungan dengan proses analisis
yang digunakan untuk administrasi penggajian. Dalam masalah ini, analisis
pekerjaan digunakan untuk pengembangan deskripsi dan fungsi jabatan atau
penentuan respon terhadap masing-masing posisi.
Setelah itu tantangan muncul sejalan dengan perkembangan dan
kemajuan peradaban manusia yang dapat dilihat dari berbagai aspeknya.
Tantangan tersebut adalah tantangan lingkungan, tantangan bidang usaha,
tantangan kesempatan keja yang harus diantisipasi oleh para manajer dan
bidang Human Resources Departement (HRD). Kalangan profesional
menjawab dengan antisipasi proaktif melalui jaringan sistem informasi
pekerjaan dalam organisasi atau perusahaan.
Sebuah pekerjaan merupakan gambaran dan pencerminan tugas-tugas,
kewajiban-kewajiban, serta tanggungjawab nyata dan setiap anggota karyawan
terhadap pekerjaannya. Analisis pekerjaan mempelajani gambaran atau desain
dani aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajihan-kewajiban,
dan wujud tanggung jawab dan setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Dalam suatu kegiatan dibutuhkan informasi yang dapat ditangani atau
diselesaikan dengan bantuan pengawasan atau yang mendapat kepercayaan
dalam catatan pembukuan tertulis manajer. Dengan banyaknya tugas yang
perlu diperhatikan, keterangan informasi tentang tugas-tugas, hubungan
dengan para pelamar, penentuan kompenssi atau imbalan, bahan-bahan yang
benhubungan dengan sumber daya manusia perlu diperhitungkan dan
dibakukan.
 Departemen SDM harus dapat membantu para manajer dan para
stafnya, para pengguna SDM, dan Jaringan Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia (Human Resources Information System = HRIS) dengan memberikan
informasinya tentang pekerjaan, serta mengembangkan prinsip perencanaan
desain pekerjaan (job-design principle). Bagaimana mencari solusi dan
memberikan informasi untuk menyelesaikan kesulitan yang muncul
merupakan tantangan dalam dunia keja.
Selanjutnya untuk menentukan analisis pekerjaan dapat diuraikan
dalam bentuk spesifikasi pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Spesifikasi dan
desknipsi pekerjaan berisi tentang uraian nama pekerjaan atau jabatan, tugas
dan fungsi dasar, wewenang, tugas-tugas, penggunaan teknologi, niang
lingkup kegiatan, tanggung jawab, hubungan kerja dan kriteria penilaian hasil
kerja.
1. Pengertian Analisis Pekerjacin (Job Analysis)
Sebelum mempertimbangkan teknik dan proses yang melibatkan
analisis pekerjaan perlu dipahami dulu makna analisis pekerjaan. Bagi
mereka yang belum familiar dengan analisis pekerjaan, terminologi ini
mempunyai arti yang berbeda-beda ahli analisis pekerjaan akan
menggunakan terminologi ini dengan tepat untuk menghindari
kebingungan dan kesalahan menafsir. Beherapa terminologi tentang
analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
a. Analisis pekejaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang hams
disiapkannya, termasuk di dalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi
atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata
lain analisis pekerjaan adalah mempelajari mencari, dan menentukan
gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang rnenentukan tugas-
tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang
dilakukan karyawan.
b. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan
dan pemeriksaan atas aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam sebuah
posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-
 sifat individu lainnya) yang dipenlukan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitasnya.
c. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan arau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pckerjaan,
tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawabnya secara
operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah
perusahaan.
d. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan
informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan,
yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst.
Informasi yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas-tugas
(duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human
ability), dan standar kinerja (performance standard)
e. Analisis pekerjaan adalah proses, dalam hal ini departemen SDM
meninjau ulang posisi isi tugas. Analisis ini terjadi sebelum penilaian
pekerjaan, kiasifikasi ulang, perekrutan untuk posisi baru pada
kesempatan lain jika dibutuhkan.
f. Analisis pekerjaan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan
atau pekeijaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan
dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan orang yang
melakukannya, persyaratan yang diperlukan untuk melakukan tugas
tersebut dan kondisi lingkungan di mana pekerjaan tersebut dilakukan.
g. Analisis pekerjaan adalah studi sistematis suatu pekerjaan dan
organisasi untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang
dapat dikompensasikau dan suatu pekerjaan. Kegiatan ini melibatkan
pengumpulan data tentang suatu pekerjaan untuk menentukan dan
menggambarkan “faktor dapat dikompensasikan” dengan mengenali
apa yang dikerjakari karyawan, bagaimana dan mengapa pekerjaan
dilaksanakan, dan keterampilan apa yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan itu.
h. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi organisasi yang telah
mereka dapatkan dart deskripsi tugas dan melakukan penilaian
 pekerjaan, proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk
kompensasi dimaksud. Analisis adalah awal pekerjaan untuk
penentuan program administrasi upah dan gaji dengan gambaran isi
dari suatu pekerjaan organisasi yang dipakai sebagai dasar upah dan
gaji.
i. Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk
mengumpulkan informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan
suatu pekerjaan.
j. Deskripsi tugas adalah produk utarna suatu analisis pekerjaan yang
menyajikan suatu ningkasan pekerjaan secara tertulis sebagai
identifikasi suatu kesatuan organisasi.

Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis

mengenai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, ciri. dan karakteristik
la yang penting bagi efektivitas kincrja daji suatu pekerjaan.
• Tugas adalah koordmnasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen pekerjaan
yang digunakan untuk menghasdkan suatu keluaran (misal suatu unit produksi
atau pelayanan kepada pelanggan).
• Posisi adalah kombinasi dan tanggung jawab dan tugas-tugas yang dilakukan
oleh perorangan. Jumlah posisi sebanyak jumlah karyawan di dalam suatu
organisasi.
• Pekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas-tugasnya serupa, seperti
programer komputer atau spesialis kompensasi.
• Rumpun pekerjp.an adalah kelompok dan dua atau lebih pekerjaan yang
mempunyai tugas-tugas serupa
Pada hakikatnya semua orang yang menduduki jabatan manajerial atau pejabat
negara sekalipun adalah sumber daya manusiajuga. Berarti dalam suatu organisasi
atau negara diperlukan keberadaan sekelompok orang-orang analis pekerjaan yang
bertugas melakukan analisis terhadap suatu atau semua pekerjaan yang ada. Jadi,
setiap pekerjaan ada orang yang mengerjakannya, jangan sampai pekerjaan itu
tidak bertuaji atau tidak ada yang mempertanggungjawabkannya, sehingga
tercapaf tujuar. organisasi atau niagara, di antaranya usaha dalam meningkatkan
produktivitas, efisiensi dan efektivitas. Jika di pedisahaan atau suatu organisasi
pekerjaan tersebut sering kita kenal dengan manajemen sumber daya manusia
(MSDM).
Dengan demikian, pada ititinya analisis pekerjaan adalah menempatkan orang
yang tepar pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan
pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghmndani
hal-hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya
mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di
dalam organisasi atau perusahaan.
Dalam rangka memperolehsuatu analisis akurat, departemen SDM bersandar pada
organisasi dan karyawan, yang diharapkan bisa menyediakan informasi benikut:
• daftar pertanyaan analisis pekerjaan seluruhnya;
• skema organisasi depantemen;
• informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah mempengaruhm
posisi itu;
• kianifikasi memperjelas informasi yang disampaikan.
Departemen SDM kemudian akan menelici informasi tersbut clan rnenenwkan
apakah suatu posisi dapat dikelornpokkan ke dalam suatu pekeriaan yang sudah
ada atau apakah suatu pekeraan baru perlu untuk chciptakan. Pada akhirnya
kegiatan analisis pekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan
seperti mi:
• Berapa banyak waktu diperlukan untuk menyelesaikan tugastugas penting?
• Tugas-tugas mana yang dapat dikelompokkan dengan mempertimbangkan jenis
suatu pekcrjaan?
• Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan?
• Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk posisi jabatan terLentu?
• Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kuiitas kinerj?
• Jenis keterampilan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu?
• Karyawan mana yang rerbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
• Informasi apa yang diperoleh ctari suatu analisis pekerjaan yang dapat
digunakan untuk program pengembangan SDM?
Berbagai pertanyaan tersebut akan menjelaskan kontribusi yang dibuat bleh
analisis pekerjaan bagi program SDM suatu perusahaan dan kegiatan spesifik.
Selain itu, diperlukan perencanaan yang seksama dan berbaga! Leknik untuk
analisis pekerjaan yang harus diperhatikan Akhirnya, perlu dbahas pentingnya
analisis pekerjaan di dalam perancangan pekerjaan Demikian pula dalam bahasan
selanjutnya akan dikemukakan bahwa analisis pekerjaan merupakan bagian dan
SDM dan diakui semua pihak sebagai aktivitas SDM yang perlu dibangun.
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal clalarn menghadapi tantangan teknologi modem,
merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di dalam
suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan. Pert ama,
penggunaan teknologi canggih sekalipun, seperti mesin-mesin yang serba
otomatis, dan komputerisasi, analisis pekerjaan harus berpikir panjang . untuk
memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,
kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang maksimal
dengan mc” njung tinggi harkat dan martabatnya sebagai manusia.
Untuk nienghaclapi a I teisebut analisis pckerjiaii ‘DN1 harus dilaksanakan sccaia
p1 ula,aiial <arena akan menentukan kualilikasi yang secara langsung clan H i
culi terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajl’ c Ia It i i
newujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa c!epaii.
Ferlu disadari bahwa iuum Icinbaga, organisasi atau perusahaan dengan
perencanaan manajemen SI N1 yang herorientasi pada hasil analisis pekerjaan
adalah untuk mewujuclkan t’ksistcnsi, efektivitas. dan efisiensi, serta
produktivitac dalam mencap.ti lujuan atau sasaran perusahaan, seperti yang telah
ditetapkan dalam program pcrcnranaan. Analisis pekerjaan ini dapat diuraikan
dalam spesifikasi dan deskripsi pekerjaan. Karena kegiatan ini merupakan hal
yang sangat penting hagi suatu organisasi. Dikatakan demikian karena berbagai
tindakan clalam pengclolaan SDM tergantung pada informasi tentang analisis
pekerjaan yang tc!ah dilakukan
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan
yang didasankan pada informasi analisis pekerjaan iidalah seLgai
berikut:
a) Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
Bagaimana aiialisis pekerjaan dapat inemberikan informasi centangkngkungan
yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam suatu perusahaan.
Contohnya, pada era globalisasi perusahaan dihadapkan pada pilihan kalau
menggunakan teknologi canggih untuk mencapai tujuan perusahaan. Para arialis
pekerjaan dapat segera mengkaji untuk melihat pengaruhnya terhadap berbagai
pekerjaan dalam perusahaan. .Jika penggunaan teknologi canggih tersebut akan
digunakan segera tentu perlu diperhitungkan dengan rencana pendidikan dan
pelatihan kepada karyawan bensangkutan agar mereka tetap dapat memberikan
kontrihusi pacla penusahaan.
b Kaji kembali kemungkinan ada persyaralan kerja yang usang
Peremajaan atau penyesuaianirevisi l<ec ii mat i yang bcrlaku untuk mendukung
pencapaian s?saran perusahaan, <arena nungkmn ada peraturan yang tidak relevan
atnu tidak sesuai lagi yanc aI<ati met ighambat. operasional penusahaan.
c) Ciptakan peratunan yang (lapat mnciuntuimgkan semua pihak.
Setiap orangpada dasamya iu tya I mak i net idapaikan pekeijaan dan kompensasi
yang layak. Demikiami itI.I wi i,iItimi pcimm>’m liak mendapatkan hasil yang
berkualitas untuk menj arni 11 Re langsungan hidup perusahaan.
d) Rancang kebutuhan SDM masa depan
Melalui analisis pekerjaan clapat c1iperoeh gambaran tentang kemampuan SDM
saat ini serta antisipasi kecenderungan perubahan di masa depan. Perkirakan arah
perubahan, perkembangan perusahaan dan prospek lingkungan serta SDM ke
depan. Karena dalam mempersiapkan SDM masa depan memerlukan waktu dan
biaya yang cukup sehingga diperoieh SDM yang berkualitas dan pada saat
diperlukan telah siap.
e) Sesuaikan antarajumlah pelamar dan pekeriaan yang tersedia.
Kaji jumlah lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia, sehingga tidak
terjadi kesenjangan antara keburuhan dengan lamaran yang tersedia.
f) Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun
karyawan yang sudah berpengalaman.
Susun program pendidikan dan pelatihan. baik untuk kaiyawan lama maupun
karyawan baru. Pendidikan dan pelatihan diperlukan agar karyawan memiliki
bekal pengetahuan untuk diaplikasikan ke dunia kerja; dan untuk karyawan yang
sudah berpengalaman berguna untuk:
• Meningkatkan kemaropuan untuk me!aksanakan pekerjaannya saat mi;
• Meningkatkan kemampuan karena kemajuan teknologi,
• Persiapan melakukan menjabat tugas baru, baik karena promosi ataupu.. mutasi;
• Persiapan sebagai pengganti atau cadangan bila ada karyawan yang;:
berhalangan hadir;
• Persiapan sebagai pengganti karyawan akan pensiun.
g) Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan banyak potensi para karyawan belum1
dimanfaatkan secara optimal, sehingga tarjadi kesenjangan antara kernampuan
efektif dengan potensi yang dirnilikinya. Perlu merancang perusahaan secara
sistematik dan terprogram agar keberadaan karyawan tersebut dapat bermanfaat
bagi perusahaan. Selain itu, bagi karyaw?” pengembangan potensi karyawan
merasa dipacu dengan adanya prograi tersebut dan ditantang sehingga
menciptakan suasana kompetisi yan sehat di antara karyawan.
h) Tentukan standar kerjalprestasi yang realisus.
Setiap perusahaan mengingmnkan kiner1a kary inva sebaik mungkin,
untuk itu tetapkan standar kinerja sebagai tolak ukur dalam penilaian
prestasi kerjanya, karena:
• Kinerja langsung berkaitan dengan sasaran yang ingin dicapai perusahaan.
• Terbatasnya kemampuan perusahaan memberikan kompensasi.
• Sebagai dasar dalam merietapkan perhitungan kompensasi.
• Terbatasnya kemampuan SDM melaksanakan tugas dan fungsinya.
• Sebagai pembeda antarkaryawan yang berprestasi dengan yang tidak.
• Tidak samanya kemampuan tiap karyawan.
• Sebagai sarana untuk memotivasi karyawan yang berprestasi dan berpotensi.
• Standar kinerja harus mudah diukur, sehingga tidak menimbulkan efek negatif di
kemudian han.
i) Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya. Penempatan
karyawan yang sesuai dengan mmnatnya akan rneningkatkan etos dan motivasi
kerjanya sehngga pekerjaan itu dapat dinikmati.
j) Penempatan karyawan hams sesuai dengan keahliannya.
Penempatan karyawan yang cocok dengan keahlian dan keLerampilannya akan
rneningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi kepada
perusahaan.
k) Berikan kompensasi srcara wajar.
Rumuskan pemberian kompensasi yang adil baik bagi kedua pihak. Dalam
menentukan konsep adil perlu diperhatikan:
• Level pendidikan formal
• Risiko jabatan atau pekerjaan
• Lingkup tanggung jawab
• Level pangkat ataupun jabatan
• Keahlian yang dimiliki
• Keterampilan yang dikuasai
Semakin dekat kompensasi yang diperoleh dibandingkan dengan harapam
harapannya atau £aktcr-faktor yang dijelaskan di atas, semakin baik pula kinerja
karyawan karena merasa mendapat periakuan add dan perusahaan.
3. Pengumpulan Informasi Analisis Peherjacin
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signiftkan dalarn analisis pekerjaan.
Melaui uraian, spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan kerja yang mengelola
SDM dapat mengambil berbagai Iangkah yang diperlukan. Berbagai Iangkah yang
dimaksud tentunya yang berguna baik untuk kepentingan internal dan eksternal.
Internal, artinya informasi pekerjaan dapat dikelompokan berdasarkanjeniSflya
sepeiti ekspor-impoi, markering, accoant officer, customer service, dan general
administration deprtmc’nt ataupun loinnya. Keuntungai secara eksternal adalah
pcmbuktian kepada aparat pernerintah bahwa perusahaan telah nenaati berbagai
ketentuan perundang-undangan di bidang keenagakerjaan, seperti: upah minimum
regional (UMR). kondisi kerja. hak cuti kerja dan jam keija yang ditentukan
pemerintah
Memiliki sistem informasi tentang SDM dalam suatu badan usaha atau organisasi
adalah tantangan yang harus dapat dipahami. Analisis pekerjaan dapat dilakukan
secara cermat dan tepat apabila porusahaan memiliki informasi yang mutakhir,
lengkap dan dapat dipercaya. Seorang analis pekerjaan hams memiliki salah satu
fungsi pokoknya, yalta mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan dalam
suatu perusahaan dan cm-cm pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.
Identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan pengumpulan informasi adalah
hal pentmg dalam rnenyusun analisis pekerjaan.
Identfthasi pelzerjaan adalah Iangkah penelitian untuk mengetahui sumber
informasi tentang berbagai pekarjaan tertentu seperti latar belakang pendidikan
yang diperlukan, star gaji dan struktur jabatan di dalam perusahaan, yang:
mungkin dilengkapi dcngan diskusi dengan para pekerja lainnya. Contohnya4
• Pengalaman kerja
• Kontribusi pada pcrusaiiaan
• Perbandingan dengan perusahaan sejenis
• Perbandingan dongan perusahaan selokasi
• Transparan dalam perhiturigan
kondisi keija di suatu pertambangan akan sangat berbeda clcngan kondisi di
bidang perbankan atau pendidikaa. Untuk keselamatan, pekeija tambang perlu
memakal topi helm keselarnatan atau memakai baju tahan api bagi pekerja
pemadam kebakaran. Sedangkan karyawan bank perlu rnenguasai dengan baik
peraturan yang berlaku serta norma dan etika bisnis perbankan.
Ponyusunan kuesiorter. Seorang analis pekerjaan yang hanclal dan berkualitas
pada dasarnya memiliki tanggung jawab yang tinggi dan telah terbiasa bekerja
dengan jadwal yang ketat dan terencana. Mereka harus bekerja dengan sisten’atis
dalam memilah-milah setiap informasi yang diperoleh. Untuk mengetahui
masalah pekerjaan apa dan departemen mana yang hendak dianalisis bisa dengan
menggunakan kuesioner sebagai salah satu instrumen pengumpulan informasi
yang lazim digunakan. Karma itu kuesioner yang akan digunakan hendaknya
dibuat selengkap mungkin mencakup semua aktivitas karyawan suatu
departeineri, dengan bahasa yang mudah dimengerti, mudab dalam melakukan
tabulasi dan ticiak bias dalarn persepsi.
Sebelum megumpulai informasi dilakukan, perlu dijeaskan terlebih dahulu kepada
karyawan yang akan melakukan analisis pekerjaan. Penjelasan ini sangat
diperlukan agar informasi dapat diperoleh selengkap dan sebaik mungkin. karena
nantinya akan digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di hidang SDM.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksid dan tujuan pengumpulan
informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan yang benar akan dipcroleh
kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan pemahaman yang menyeluruh dalam
lingkungan perusahaan, lingkungan kerja, dan bagi karyawan yang diberikan
pengembangan keterampilan kerja. Keberhasilan karyawan dalam melakukan
analisis peksrjaan irn tidak terlepas dan peran aktif clan penyelia atau atasan
lan’sung dan karyawan terscbut.
Tugas para pcnyclia tmrsebitt adnial
a) Mengiclentilikasi Irjaan yang un us clanalisis.
identifikasi pcrmasalalian saligat pouting sebelum mengumpulkan inforruasi
pekerjaan dengan jalan pcngcmhangan hubungan, analisis konaingkinan, daftar
terstruktur dan catatan yang clikumpulkan, struktur organisasi, tanya jawab
dengan para kapiawan dan supeisor.
b) Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekeijaan, dengan jalan
menentukan:
1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan, penggunaan hash
analisis, atasan, dan waktu.
2) Tugas-tugas dan tanggungjawabnya (duties and responsibility)
3) Karakteristik karyawan dan kondisi kerja (human characteristics and working
conditions)
4) Standar kinerja karyawan perforiaance standar)
c) Mengumpu 1kan informasi analisis pekerj aan, meialui:
1) Wawancara langsung dengait karyawan (interviews)
2) Diskusi derigan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan (emiloyee log)
5) Observasi langsung (ubservation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combi;iation)
Ada empat metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau kombinasi
dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, yaitu pengamatan,
wawancara, daftar pertanyaan, catatan/buku harian pekc.j informasi dan karyawan
yang lebih senior dan ternuan auditor (SF1, inten Control/audit, Akuntan Publik,
BPKP, BPK). Pada setiap metode ini, informa:
tentang pekerjaan dikumpulkan dan kemudian dipelajari dalam kaitan tugasriya
Analisis pckerjaan seperti ini dikenal sebagai berorientasi tugas orientedL Pada
sisi lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitan dengan perilaku atau apa
yang dikerjakan oleh karyawan untuk melaksana pekerjaan tersebut (seperti
komputasi, rnengooidinir, atau bernegosiasi). Hal dikenal sebagai analisis
pekerjaan beroientasi kerja (work oriented).
Kedua orientasi tersebut bisa diterima sesuai Uniform Guidelines on Employee.
Selection Procedure sepanjang dapat diidentifikasi secara kritis tugas pekerjaan
dan perilaku pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.
Enam metode tersebut (atau kombinasi di antaranya) hams memusatkar pada
informasi kritis. Karena pertimbangan waktu dan biaya, para manaje hams
mengumpulkan data yang valid untuk dapat dibandingkan. Seba konsekuensi
diperlukan beberapa format ‘forrnasi inti, apa pun jenis meto’
pengumpulan data yang digunakan. Seorang profesional analis pekerjaan secara
khas melakukan wawancara Iuas dengan karya dan para penyelia; mengumpulkan
arsip tentang pekerjaan, dan jika mungkin, secara langsung mengamati karyawan
yang melakukan pekerjaan
Suatu daftar pertanyaan, biasa disebut Job Analysis Information Format (JAIF),
dapat menyediakan informasi inti yang dijadikan dasar untuk analisis pekerjaan
dengan menggunakan inetode apa pun (pengamatan, wawancara, daftar
pertanyaan, buku harian kerja karyawan, informasi dan karyawan senior atau hasil
temuan audit). Hal itu memungkinkan analis peketjaan dapat mengumpulkan
informasi yang menyediakan suatu gambaran lengkap rnengenai pekerjaan, tugas-
tugas, dan kebutuhan.
Karyawan yang melakukan pekerjaan tersebut diminta urtuk melengkapi JAW.
Jawaban ini (tentu saja, beberapa pertanyaan tidak mungkinJtidak dapat dijawab
sebab karyawan tidak mengetahui jawabannya) kemudian segera diterapkan dan
digunakan untuk teknik pengumpulan data tcrstruktur yang dikehendaki secara
teprninci.
Perbedaan antarpekeijaan kaiyawan hat dipcrrirnbangkan sepaniang analisis
informasi JAIF sebagai tambahan terhadap analisis pekerjaar1 yang ada. Analis
pekerjaan mestinya tidak berasumsi bahwa semua karyawan atau para penyelia
akan memandang suatu pekerjaan dengan cara yang sama. Penolakan dapat
memunculkan suatu gambaran yang menyimpang dan suatu informasi pekerjaan
yang sedang dikumpulkan oleh analis pekerjaan. Analisis pekeijaan perlu
mencoba untuk mendapatkan informasi dan pnia dan wanita, para pekerja muda
dan yang tua, dan karyawan berkinerja tinggi dengan rendah (sehingga diperoleh
data apakah ada perbedaan pandangan untuk pekerjaan di antara mereka).
Akhirnya, analis pekerjaan hendaknya tidak berasumsi bahwa semua karyawan
dan para penyelia mempunyai pengetahuan yang sama tentang suatu pekerjaan. ini
adalah penting sebab riset menunjukkan bahwa terlalu sedikit pengetahuan
tentang suatu pekerjaan dapat mendorong ke arah deskripsi tugas tidak akurat.
4. Sistem Inforinasi Analisis Pelzerjaan
Dalam jaringan sistem informasi analisis pekerjaan, sistem informasi sumber daya
manusia dan desain pekerjaan menunjukkan bagaimana cara
T
cara 5DM yang profcsonal diperluas dalam departcmen nformasi 5DM sebagai
basis dasar untuk mencrapkan anabsis pekerjaan yang rnenyediakan peiayanan
Iebih baik dalarn pelaksanaan tugas-Lugas manajer aau pimpinan. Kernudian
bagian tersebut diarnanatkanlditujukan untuk bahan informasi sumber daya
manusia serta konsekuensi clan pengelolaannya.
Desakan pekerjaan memberikan perhatian bahwa kegiatan SDM mencakup
permasalahan yang luas dan komplek; berbagai macam tugas, rekrutmen, dan
pemberian kompensasi yang merupakan tanggung jawab departemen SDM. Lebih
dan itu, departemen 5DM memperhatikan rnasalah analisis pekerjaan yang
memberikan informasi tentang sistem keija sarna, evaluasi dan peng.
orgamsasiannya.
Adapun kegiatan yang mama dan pcngelolaan manajcmen 5DM dalam informasi
analisis pekerjaan adalah:
• Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi tugas-
tugas individu
• Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan yang dapat
niembedakan pekerjacn karyawai
• Menemukan unsur pembagian tugasyang dapat membantu aLau menghalangi
kualitas dan lingkungan kerja.
• Merencanakan persyaratan bagi departLrnen SDM mendatang
• Sebagai penghubung dan kontrol antara pelamar pekerjaan dan pembukaan
lowongan pekerjaan.
• Menentukan materi pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk karyawan
baru atau menambah penigalaman kera karyawan.
• Menyusun rencana kerja pengembangan potensi karyawan.
• Mengumpulkan bentuk standar kerja karyawan.
• Sebagai tempat bagi karyawan untuk meningkatkan efektivitas keahlian dan
keterampilan dalam menyeiesaikan tugas-tugasnya.
• Mengetahul kejujuran pemegang jabatan untuk promosi pekerjaan atau jabatan.
Analisis pekerjaan sebagai proses berpikir yang bersifat abstrak mengenai suatu
pekerjaan, has’‘va dapat dirumuskan menjacli deskripsi dana spesifikasi
pekerjaan.
Adapun kcgun;iii lull ii tiialisis pekerjaan adalab
• Perencananti 1ii a 5DM.
• Rekrutrncn daii sIck’.[ SI NI
Orientasi, pencrnpaiali, 1iIian, dan pengembangan.
• Pengeinbangan kanicr, IJ1u’ilsliya 5implikasi, perluasan, seita pemindahan atau
rotasi
• Pengaturan kompensasi, imbalan atau reu’ard.
• Penilaian kirteija.
• Konseling, bimbingan, dan penvuluhan.
• Membantu merevisi struktur organisasi jika diperlukan.
• Memperbaiki a1iran kerja dan pcngaturan penjenjangan.
• Memberikan data sebagai tungsi pengaturan dan aturan komunikasi.
• Membantu menetaphan alun promosi dalam semua departemen dan antar
departemen dalam perusahaan.
Penerapan atau aplikasi infonmasi basil analisis pekcrjaan (applications of job
arialisis information)
Hubunigatni antara persiapan, pengumpulan, dan aplikasi informasi analisis
pekerjaan yang menjadi wewenang dan tauggung jawab departemen 5DM,
penerapannya untuk pengembangan desknipsi pekerjaan, identifikasi pekerjaan,
dan menentukan standar kinerja kanyawan. Untuk lebih jelabnya lihat fase
informasi analisis pekerjaan, pada Gambar 4.2.
5. Lan gkah- langlzah dalani Analisis Pekerjaan
Proses analisis pekerjaan melalui sejumlah Iangkah-langkah, seperti tampak pada
Gambar 4.3 di bawah ini, dengan asumsi bahwa analisis pekerjaan
diselenggarakan di dalam suatu perusahaan berkelanjutan atau perusahaan yang
telah siap beroperasi.
Langkah 1, menyediakari suatu pandangan yang luas bagaimana masing-masing
pekezjaan, berkait dengan perusahaan secara keseiuruhan. Struktur organisasi dan
tabel proses digunakan untuk melengkapi Iangkah 1;
Langlzah 2, untuk mendorotig menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan
informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada umumnya langkah ini
rnemerlukan waktu dan biaya yang mahal untuk meneliti tiap-tiap pekeijaan,
sehingga SUatU contoh yang mewakili pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan
dengan hal tersebut, pada Iangkah 3 dipilih pekejaan untuk dianalisis; ]
Langhah 4, melibatkan pen gunaan dan teknik analisis pekerjaan yang bisa
diterima. Teknik am’lisis digunakan untuk mengumpulkan data atas karakteristik
pekerjaan, perilaku yang diperlukan, dan karakteristik suatu karyawan yang harus
melaksanakan pek@rjaan tersebut;
Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan; Langkah 5, untuk
mengembangkan suatu deskripsi tugas; Langkah 6, mempersiapkan suatu
spesifikasi pekerjaan.
Pengetahuan dan pengumpulan data pada langkah tersebut di atas digunakan
sebagai dasar hampir untuk semua aktivitas manajer:’n SDM yang lain.
Seperti ditunjukkan pada Gambar 4.3. anahsis pekerjaan meliputi aktivitas seperti
perekrutan, pernilihan, pelatihan, evaluasi cap’iian, dan kompensasi.
Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan adalah penting bagi masing-masing
kegiatan.
Sehagaimana terlihat pada Gambar 4.3, informasi yang dikumpulkan digunakan
untuk rancaug pekerjaau dan merancang ulang. Analisis pekeijaan menyediakan
informasi penting bagi perusahaan, sehingga kebutuhan karyawan terpenuhi dan
hasil kerjanya produktif. Akhirnya, informasi dan analisis pekerjaan dapat
digunakan oleli perusahaan untuk evaluasi tentang rencana pekerjaannya. Pada
langkah ini, penting bagi suatu perusahaan untuk mengevaluasi usahanya dan
menentukan apakah tujuan produktivitas dan kepuasan dapat tercapai.
6. Teknik Analisis Pekcrjaan
Analisis pekerjaan merupakait kegiatan pengumpulan daLa tentang pkerjaan yang
dilakukan oleh organsasi dan keinudian dianalisis untuk berbagai keperluan.
Berhubung jenis data dan informasi sangat banyak jenisnya, maka penggunaannya
dapat dipakai untuk tujuan yang sama atau berbeda. Misalnya, data yang
digunakan untuk memperkirakan kebutuhan karyawan di lini produksi akan
berbeda dengan kebutuhan karyawan di lini pemasaran. Untuk menganalisis
pekerjaan diperiukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan serta pengalaman
yang cukup agar tugas ini tidak menimbulkan distorsi informasi yang
menyebabkan perencanaan SDM tidak tepat dalam pelaksanaannya.
Dalam menjatuhkan pilihan atas teknik-teknik tertentu, berbagai dasar
pertimbangan yang sebaiknya digunakan, antara lain: faktor wktu, biaya dan
keakuratan informasi yang diperoleh. Meskipun demikian, hasil penelitian dan
pengalaman memberi petunjuk bahwa para analis dapat menggunakan herbagai
teknik yang telah terbukti tepat digunakan adalah wawancara, pandangan para
pejabat atau karyawan senior dan pemilik perusahaan, kuesioner dan buku catatan
administrasi harian, temuan auditor atau gabungan dan teknik-teknik tersebut.
Ada beherapa metode pengumpulan data, seperti pengamatan, tanya jawab,
pengisian daftar pertanyaan sert’ catatan kcrja harlan. Untuk itu malts perlu
memilih metode yang dianggap terbaik atau kumbtnasi optimal dan metode yang
ada.
a) Pengamatan
Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat dilakukan secara
langsung dan tidak langsung kepada individu maupun kelompok. Secara langsung
analis pekerjaan melihat karyawan dengan cermat apakah yang dikerjakannya
teiah sesuat dengan tugas atau urann pekerjaan, sedangkan secara tidak langsung
dengan mempeiaj art track rccord karyawan sebagai upaya cek silang. Selain itu,
pengamatan dapaL dilakukan secara terstruktur maupun tidak terstruktur. Secara
terstruktur, para ana1is pekerjaan mendasarkan pengamatannya pada ketentuan-
ketentuan yang sudah standar dan pola tertentu, sedarigkan yang tidak terstruktur,
dengan
berinisiatif mengcmbangkan elemen-elemen pcngamatan untuk men-! dapatkan
irformasi lebih banyak lagi. Ada tiga hal yang hams diperhatikan agar hacil
pengamatan akurat din valid. ytu
• diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak bias dan
tidak subjektif
• tidak menilai karyawan saja, tctapi seharusnya lebih rnemfokuskan
pada penilalan perilaku persyaratan pekarjaari yang sudah ditetapkan;
• basil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif, manakala:
obyek telaahannya pada jenis pekerjaan yang tangible daripada intangible (misal
pekerjaanjasa).
Kelemahan teknik ini adalah:
• diperlukan biaya yang banyak;
proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama;
• informasi yang dikumpulkan tidak tcrlalu akurat karena ketika’ dianalisis
pekerjaannya para karyawan berusaha bokerja I- bib kerr; Iebih baik, dan Iebih
produktif karena mereka sadar hah\va cara kerja, mereka sedang diamati.
Cara pengamatan tnt dapat dijadikan sebagai salah satu alat verifikasij ketepatan
informasi ig terkumpul melalui penggunaan teknik Iainna.
ylctode pengarnatan akan berhasil baik unwk jenis pekerjaan:
operator mesin;
• pekerja konstruksi;
• polisi/ petugas patroli;
• pcnjaga penerbangan;
• pengemudi kendaraan:
• petugas kebersihan;
• pekerja keteramptian.
b) Wawancara
Teknik wawancara merupakan teknik yang cukup sering digunakan. Teknik ini
cukup akurat karena langsung berkomunikasi secara terbuka dan membuka
kesempatan untuk menghilangkan perbedaan dengan deskripsi pekerjaan yang
scdang dijadikan objek penelitian.
i<elemahan teknik in adalah:
menyita banyak waktu
biaya yang besar
Teknik ini merupakan proses interaksi antara dua atau lebih orang dalam scbuah
proses berkomunikasi. Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dai
ijabatan,baik secara individu maupun kelompok, akan dipcroleh informasi tentang
hubungan antara persyaratan kerja dan kmnerja atau perilaku yang hersangkutan.
Walaupun banyak memerlukan vaktu dan biaya, hasil teknik tnt cukup akurat.
Pewawancara dapat menggali mnformasi yang lebih lanjut dengan pedoman
khusus yang disediakan untuk iru (\vawincara terstruktur), dapat juga
menambahkan pertanyaan-pertanyaan lain (wawancara tidak terstruktur).
Wawancara merupakan teknik pcnigumpulan informasi yang sering digunakan.
Ketepatan informasi dengan tingkat yang tinggi dimungkinkan oleh tiga.faktor:
• pengumpul informasi merniliki deskripsi pekerjaan;
• pengumpul informasi dengan pekerja terbuka kesemptan untuk mcnghilangkan
pcrbcdaan paharn tentang deskripsi pekerjaan yang dijadikan objek penclinian;
• Prnyclia ymi’ turut Lli\vawancarai akan memberikan konfirmasi tentang
kebenaran basil wawancara.
Untuk menghemat waktu dan biaya, wawancara dapat dilakukan dengan metode
sample random sampling, sehingga tidak mengurangi kualitas data dan infcrmasi
yang diperoleh.
c) Pandangan pejabat, atasan Iangsung atau karyawan senior Pengumpulan
informasi dengan memperoleh pandangan dan dua kelompok dalam perusahaan:
(1) pajabat yang dianggap senior dalam bidang pekerjaan yang dianalisis; (2)
informasi dan atasan langsung, dan (3) karyawan senior yang disegani di antara
karyawan yang bersangku tan.
Keuntungan 1jendekatan ii ii adalah:
• Pengetahuan, keahlian dan pengalaman ketiga kelompok tersebut menjadikan
informasi yang diperoieh menjadi semakin lengkap;
• interaksi yang terjadi di antara pejabat, karyawan senior, atasan langsung dengan
analis pasti mempcrkaya paiidangan tentang pekerjaan yang dianalisis, suatu
keunggulan dibandingkan dengan teknik wawancara dengan sai?h satu pihak saja.
d) Daftar pertanyaan
Melalui teknik ini karyawan diminta untuk menjawab pertanyaan yang ‘
berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab.
Kelemahan dalam penggunaan teknik ini seperti:
• kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab;
• jawaban sulit dipertanggungjawabkan;
• adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner;
o terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikatori yang
tidak diwakili.
Keuntungan penggunaar teknik ini adalah:
biaya relatif murah;
jumlah iesponden tic.iak terbatas;
menghemat waktu.
e) Catatan harlan pekerjaan karyawan
Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat sepert kejadian per
bulan, per minggu, per han tanggal dan jam berapa pekerjaa dilaksanakan, dengan
syarat:
• Sejak semi ila karyawan teiah diwajibkan membuat catatan harian tentang apa
yang mereka krrjakan dan apa masalah yar ‘iereka temukan;
• Mencakup kurun waktu yang relatif panjang.
Kelemahan teknik ini, karyawan enggan mengisi buku catatan harian masing-
masing karena adanya anggapan menambah beban serta adanya kesan terlampau
ketatnya pengawasan dan tidak dipercaya.
o Teknik kombinasi
Karena pentingnya informasi tentang pekerjaan untuk dianalisis yang ada dalam
perusahaan, banyak analis iebih suka menggunakan gabungan dan berbagai teknik
pengumpulan informasi PenggunaaIL teknik Au dimaksudkan untuk
meningkatkan kualitas informasi, serta mengurangi beban biaya.
7. Des kripsi dan Spesifikasi Pekerjaan
Deskripsi pekerjaan adalah hasil analisis pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan
atau proses mrnghimpun dan mengolah informasi mengeilai pekerjaan.
Selaici itu - dcskripsi pekejran merupakan saiah satu hasil utama yang disajiKan
oleh suatu analisms pekeijaan ysng sistemats. Atau dapat pula dikatakan bahwa
deskripsi pekerjaan adalah suatu uraian tertulis dan apa yang diperlukan oleh
suatu pekerjaan. De kri sipkeijaan dapat diasumsikan sebagai keseluruhan kajian
ringkas informasi pekerjaan dan syara.-syart pelaksanaannya sebagai hasil dan
analisis, yang biasanya berisi tugas pokok dan uraian tersebut. Deskripsi
pekerjaan tidak membahas masalah orang atau pekerja, tetapi
,4flasalah ruan Iingku15 kegiatan, fungsi dasar atau tugas pokok, naina pekerjaaii,
wewenang dan kewajiban, tanggung jawab, knitenia penilaian dan hasilnya.
MTiaat deskripsi pekerjaan untuk menentukan:
• Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas (Job Summary and Duties)
1-. Situasi dan kondisi kerja (Working conditions) Persetujuan (Approvals)
Sejalan dengan memasuki era globalisasi dengan banyaknya perubahan
teijadi aktuir-akhir ini, kebutuhan terhadap deskripsi pekerjaan juga semakin
meningkat. PerubalLan ini meliputi:
• restrukturisasj organisasi dalam jumlcih besar (misal penciutan);
• kebutuhan untuk menerapkan cara-cara kreatif dan Lam untuk memotivasi dan
mernberi penghargaafl karyawan;
• tingkat kecepatan perkembangan teknologi yang rnengubah lingkungan
pekerjaan
• Peraturan ketenagakerjaan yang lebih ketat.
Dengan demikian, mau tidak mau harus memperbitungan aspek-aspek ) aug
berhuhungan dengan sumber daya manusia yang sebetuliiya udak berkaitan
langsung dengan deskripsi pekerjaan. Di samping itu tidak ada bentuk standar
untuk suatu deskiipsi pekerjaan, kebanyakan uraian mengemukakan tentang
pentingnya informasi:
a) Nama pekerjaan
Nama pekerjaan dan informasi identifikasi lain seperti upah dan kiasifikasi I
keuntungan;
b) Ringkasan
Ringkasan satu atau dua oemyataan kalimat yang menggambarkan penggunaan
pekerjaan dan output ang diharapkan dan karyawan yar rnelaksanakan;
c) Peralatan
Pernyataan singkat mengenai perkakas. peralatan. dan informasi yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan ito secara etektit;
d) Lingkungan
Deskripsi kondisi Iingkungan kerja , lokasi keija, dan karakteristik lingi lain yang
seperti tingkat bahaya dan kebisingan;
e) Aktivitas
Termasuk uraian tugas pekerjaan, tangung jawab, dan tampilan perilak dalam
pekerjaan. Juga menguraikan interaksi sosial yang berhubunga dengan pekerjaan
(sebagai contoh, ukui an kelompok kerj a, tingkat kebebasa dalam melaksanakan
pekerj aan).
Sementara itu sfikasi pekerjaan (job specfications) adalah karajSt1 atau syarat-
syarat kerj a yang hams dipenuhi snhingga apat elaksanaI suatu pekerjaanljabatan.
Secara lengkap spesifikasi pekenjaan diartikan seba persyaratan pengetaho
keterampilan at-au keahliai, kemampuan mental d fisik serta sifat-sifat kcpdbadian
tertentu yang disyaratkan kepada kaaA
ontuk rnelaksanakan pekerjaan tertentu secara haik, efektif, efisien dan produktif.
Untuk menentukanjenis keterampilan, tingkat pengetahuan atau keman puan yang
diperlukan dalarn melakukan pekerjaan tertentu harus dilaksanakan secara
sistematu. Panduan yang dapat digunakan dalam memasukkan
karakteristikkarakteristik yang harus dimasukkan pada suaru spesifikasi
pekerjaan:
a) Semua tugas pekerjaan harus dikenali dan dinilai dalam kaitannya dengan arti
penting teknik analisis pekcnjaan;
h) Suatu panel tenaga ahli, karyawan, atau para penyelia perlu menetapkan tingkat
keterampiktn yang diperlukan untuk melakukan masing-masing tugas pekerjaan;
c) Tingkat keterampilan masing-masing hams dinilai;
d) Kamakteristik lain yang penting untuk melakukan pekeaan itu hanus dikenali,
meliputi kondisi fisik yang dibutuhkan dan sertifikasi profesional;
e) Jenis ketemanipilan yang telah diker,ali perlu untuk secara rinci dikaitkan
dengan masing-masing tugas pekerjaan.
Beberapa cmi maupun keterampilan yang dinyatakan dalam kniteria pekerjaan
harus aktual untuk memenuhi kinerja pekorjaan tersebut. Speifikasi pekerjaan
hams dapat membedakan dengan jelas antara keterampilan penting dan tidak
penting. Keterampilan yang penting adalah keterampilan yang tidak dapat
digantikan dengan yang lain untuk penyelesaian pekerjaan Sedangkan
ketemampilan tidak penting dapat diakomodasikan dengan mengubah metode
kerja atau struktur pekerjaan itu. Jika penyandang cacat bisa menyelesaikan
pekerjaan tensebut dengan sukscs, ia hamus tetap dipekerjakan.
Aplikisi ketiga dan analisis pekerjaan adalah memberikan standar prestasi kenja
yang mempunyai manfaat, yaitu:
a) Standam berfungsi sebagai sasaran atau target bagi pelaksanaan kemja
kamyawan, dulam rneningkatkan motivasi kerja karyawan.
b) Standar sebagai kmitemia keberhasilan kemja yang akan diukur dan diniiai.
c) Standam bemfungsm sebagai umpan balik bagi karyawan.
d) Standur sebagai sarana penetapan reward atau punishrneri.
e) Standir bemfungsi untuk membedakan antarsatu kamyawan dengan turyawan
lainnya.
Seorang manajer atau pimpinan hatus menetapkari standarstandar pekerjaan
melalui pembahasan bersama dengan karyawan ternang tujuali dan sasaran
pekerjaan, peran dan hubungannya dengan pekerjaan, syaratsyarat organisasi, dan
kebutuhan karyawan. Hal ini dapat menimbulkan komitmen karyawan semangat
bekerja, kepuasan dan motivasi kerja dan partisipasi karyawan.
Standar prestasi kerja merupakan tolok ukur yang digunakan oleh atasan pekerja
yang bersangkutan dan alat pengendali perilaku para pekerja, khususnya dalam
hal terjadinya kesenjangan ntara prestasinyata dan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya. Hal ini juga dapat menjadi koreksi din sendiri dan orang lain yang
ada di dalam suatu organisasi, sehingga pekerja dengan demikian dapat
mengambil langkah-Iangkah perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan
prestati kerjanya.
Standar prestasi kerja dalarn sasarannya hams diusahakan pencapaiannya oleh
setiap pekerja. Ai tinya, tuntutan standar prestasi kerja merupakan tantangan yang
hams dihadapi oleh para pekeja. Apabila para pekerja berhasi memenuhi standar
prestasi kerja, mereka akan memperoleh kepuasan yan pada gilirannya mendoong
pekerja untuk Iebih berprestasi lebih baik 1. Jika standar prestasi keija tidak ada,
maka yang didapat hanyalah produL...
keija yang rendah dan sulit mengambil keputusan untuk menjatuhkan sanksi
sanksi ataupun hukuman indisipliner.
Standar kerja merupakan bagian kunci untuk sistem kontrol dan p’” dalian hasil
kerja Manajer dan penanggung jawab 5DM memberikan solu permasalahan dan
melakukan koreksi serta kontrol pengendali:
Penerapan analisis pekerjaan yang digunakan unruk meningkatkan dan
menentukan perencanaan SDM yang digunakan dal. ‘ berbagai perusahaan,
lembaga institusi pada prinsipnya adalah sebagam acuan untuk menentukan:
a Perencanaan tenaga kerja dan pengorgailisasian
b) Persiapan rekrutmen dan seleksi
c) Penempatan tenaga kerja
d) Sisten1 imbalan
e) Pembinaan dan pengawasan
f) Pengembangan karier
g) Fungsi kontrol
Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar-standar prestasi kerja
sangatlah penting sebagai bahan masukan bagi sistem informasi sumber daya
manusia (HRIS).
8. Ap!iJasi Analisis Pekeijaan
Sesuai atau tidaknya teknik pengumpulan informasi yang digunakan dalam
analisis pekerjaan, harus diukur dengan aplikasi informasi yang diperoleh.
Maksudnya adalah satu atau gabungan beberapa eknik dapat dikatakan berhasil
bila bermanfaat untuk peningkatan kualiras SDM, sehingga setiap karyawan yang
ada dalam perusahaan mampu lebih mengoptimalkan kontribusinya, ke arah
pencapaman tujuan dan sasaran perusahaan. Dengan demikian teknik manapun
yang digunakan harus mampu memberikan kontnbusi nyata dalam hal:
1. Merumuskan uraian pekerjaan.
2. Menetapkan standar prestasi kerja
3. Merumusk spesifikasm pekerjaan.
4 Memperkecii kemungkmnan gap antarkeingmnn karyawan dengan perusal iaan
-
5. Membuat sistem informasi sumber daya manusia.
Para manajer 5DM, spesialis dan para manajer umum mengetahum bahwa atalisis
pekerjaan mempunyai banyak kegunaan. Sebagian percaya bahwa alisis pekerjaan
hams diselenggarakan tanpa suatu keragu-raguan.
Panduan administratif yang mengatur berbagai hak-hak warga negara dan
keputusan srta hukum EEC equa employment oppoituidty) telah menetapkan
secara jelas. PertanyaaflflYa adalah bagaimana carany a melakukan suatu analisis
pekerjaan yang dapat dipertahankafl secara hukum? Hal ini panting terutama
disebabkan analisis pekerjaan adalah penilalan kritis mengenal diskriminasi di
bawah hukum yang paling terkait dengan ketenagakeriaan.
Analisis pekerj aan terkait erat dengan huku mdiskriminasi meialui keputusan
Mahkamah Agung. Mutu analisis pekerjaan yang diselenggarakan oleh suatu
organisasi sering menjadi suatu faktor penentu yang utama, apakah organisasi
itu telah bertindak dengan baik. Atas dasar keputusan pcngadilan, suatu
analisis pekerjaan yang baik harus memenuhi krtteria sebagai berikut.
• menghasilkan suatu deskripsi tugas yang jelas,
• frekuensi dan pentingnya tugas perilaku hams ditaksir;
• hams rnempertimbangkafl suatu penilaian akurat mengenai pengetahuan
keterampilan, kcmampuafl dan karakterLtik lain yang diperiukan daIam
pekeaan
• harus meighasiIkan inforrnasi tentang hubungan antartugaS-tUgE
pekerjaan dengan pengetahuan, keterainpilan, kemampuan, dan karakLeüsti
lain untuk masing-maSing tugas pckerjaon.
Sementara itu uraian pekerjaan adahh pernyataan tertulis yang berisi ur
tugas dan tanggungjawab suatu pekerjaan dan setiap kaawan, seperti terl
pada Gambar 4.5
Analisis pekerjaan sangat membantu organisazi terutama pada kegia
berikut:
Rekrutmen dan Selelzsi. Informasi analisis pekerjaan membantu petu perekmtan
untuk mencari dan menemukan para pelamar yang benar unw organisasi. Untuk
mendapatkan kaawan yang benar, pemilihan cara harus dapat menhlai secara kritis
kemampuan dan keterampilan y diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaar.
Informasi ini datang a analisis pekerjaan.
Pelatihan dan Pengembangan Karier. Sudah dmketahui kebutuhan kcteramp untuk
suatu pekerjaan adalah penting merancang program peIatihafl efektif. Lebih da r
tu, pelatihan dapat membantu kaawafl berpil
• Kompensasi. Kompensasi pada umumnya terkait dengan tugas-tugas dan
tanggung jawab suatu pekerjaan, sehingga besarnya kompensasi menuntut
penilaian akurat dan berbagai jenis pekerjaan.
• Perencanaan strategis. Semakin banyak para manajer yang menyadari bahwa
analisis pekerjaan adalah alat penting di dalam suatu organisasi secara
keseluruhan sebagai Dictionary o( Occupational Titles (DOT) awal dan
perencanaan strategis. Analisis pekerjaan yang efektif dapat membantu organisasi
untuk mengubah, mengurangi atau mengatur kembali pekerjaan dan alur
pekerjaan untuk menyesuaikan dengan pertibahan Iingkungan yang tidak pasti.
Dengan demikian, jelaslah bahwa penggunaan analisis pekerjaan yang potensial
meliputi keseluruhan aktivitas 5DM. Sesungguhnya sukar untuk membayangkan
bagaimana suatu organisasi bisa secara efektif melakukan kegiatan pelatihan.
penilaian, menentukan kompensasi, atau menggunakan SDM tanpa informasi dan
analisis pekerjaan. Namun, arti penting dan analisis pekerjaan tidak hanya
berakhir pada 5DM. Kenyataannya para manajer menggunakan.. hampir semua
informasi analisis pekerjaan untuk mendukung aspek peencanaan, pengarahan,
pengendalian, dan mengarahkan organisasi.
9. Metode Baru Analisis Pekerjaan
Beberapa metode baru muncul dengan mcndapat perhatian beberapa praktisi.
Dengan melakukan penelitian dan aplikasi selama lebih dan 25 tahun. Penempatan
aplikasi masalah inenjadikan rnetode tersebut mendapaz langkah maju yang besar.
Mereka menggolongkan ke dalam:
a) Pendekatan Peristiwa Genting
Peristiwa genting merupakan metode baru dalam pendekatan analisisj pekerjaan,
di mana definisi ini harus betul jika performan pekerjaan suks dan mencenitakan
umpan balik yang objektif sebagai standar suksesnya suatu pekerjaan.
1) Menerjemahkan organisasi atau objektif departemen ke dalam pekerjaar dasar
yang bertanggung jawab.
mutasi karier secana efisien; hal ini dapat terpenuhi dengan informasi dan analisis
pekerjaan.
Tahapan yang hams diikuti dalam menulis keadaan genting yaitu:
2) Memberikan deEinisi tentang aktivitas keadan genting dan men-dahulukan
prioritas untuk menyukseskan pekerjaan.
3) Mengidentifikasi dan aktivitas esensial susunaii tiap respon peristiwa genting.
4) Mengembarigkan standar pekerjaan dengan ukuran pekerjaan sukses dan
menceritakan aktivitas pekerjaan.
h) Skala penilaian tingkah laku
Skala penilaian tingkah laku sangat penting karena irnprovisasinya lebih baik dan
teknik tradisional sehagai traitmen individu. Di mana sisa kumulatif dan
pembelajaran yang baru Iebih baik dan sisa improvisasi relatif ke alternatif dan
hukum dan ekonomi.
Poin dalam skala penilaian didefinisikan dalam niwayat pekerjaan dan masa
tingkah laku. Dasar dan teknik skala penilaiani tingkah laku ini dijadikan sebagai
orientasi tingkah laku bagi kanyawan dalam suatu organisasi.
Metode penistiwa genting dan penilaian ukurari tingkah laku dapat dipergunakan
bersama-sama dalam menylisun SDM denganjalan:
1) Mereka meniproses Iebih konsisten, lebih baik iebih subjekrif sebagai dasar
untuk penilaian sistematis dan supernsor.
2) Mereka membantu dalam mengidenti[ikasi kriteria tingkah laku untuk
keputusan selsksi.
3) Mereka profit objektif untuk tingkah laku sebelum program pelatihan.
4) Mereka konsisten sekali di program kompetisi
5) Organisasi manajemen karir merupakan fasilitas.
6) Taksiran dan potensi individu juga merupakan fasilitas.
c) Ukuran dan Kedudukan Pengelolaan (Dimensional of Managerial Positions/
DMP)
Dimension ormanagenal positions dapat digambarkan sebagai berikut:
— Menetapkan jarak perencanaan
— ide teknik implementasi, produk, solusi
— Pekerjaan praktis
1) Organisasional
— Keadaan Objektif
2) Administrasi pembuat keputusan
Mrngadakafl superviSi
— Administrator
— Promate Keselamatan
— Pembuat keputusan
3) Kepemimpinan (leadership)
— Meriaikkan relasi orgamsasi
— Amplikasi supervisi
KompetenSi kepemimpiflan
— Delegasi wewenang
— Keterampilan komunikasi
4) Manajemen Sumber Daya Manusia
— Devisi pekerja potenSiai
— Supervisi prakds
— Menaikkan badan maitajemen relasi
5) Profesional, knalitis individu
— Kualitas dan pekerjaan
— Kuantitas dart pekerjaan
ReliabilitaS
— Inovasi
6) Kumpulan, Pelanggan dan Lingkungan Luar
— Kumpulan relasi organisaSi
— Kontak luar dengan konsumen
— SaIes
d) Anahsis Posisi Daftar Pertanyaan PA Approach)
Analisis ml dilakukan dengan membuat format daftar pcrtanyaan d jawaban dan
beherapa orang yang ada dengan mengandalkan ya dibutuhkan oleh dan mndividu
Teknik im dapat dilakukari deng perkembangaflperkembga11 sehagai ben ut:
i Standar analisis pekerjaan
Pertanyaan-PertaflYaafl yang diajukan mengandung kategori infonnc input,
konteks pekerjaan dan beberapa karakteristik lain yang hubungan d ,an standar
pekerjaan.
2) Perencanaan karier dan perkembangan indiviclu
Tipe analisis ini dapat dLkukan oleh beberapa orang berbeda dan beberapa hal,
antara lain:
• Roman hasrat bekerja
Hasrat bekerja tiap individu berbeda-beda, tergantung dart minat dan niat dalam
melihat pekerjaan yang dikerjakan. Dengan semakin banyak alat bantu yang
disediakan oleh perusahaan, akan semakin besar minat dart karyawan untuk
nienyelesaikan pekerjaan tersebut.
• Kebutuhan Organisasi dan IKehutuhan Individu
Metode FAQ ini mengacu pada penilaian individu dalam menentukan posisi pada
suatu perusahaan.
• Tangga Karier
Dalam suatu organisasi tenaga manusia sebagai perencana sumber daya manusia
memerlukan metode FAQ untuk membantu menganalisis pemilihan jenis bekerja,
fungsi pekerjaan di dalam suatu perusahaan.
e) The Hay System
Metode analisis tnt sangat cocok untuk pendekatan dalam pengevauasi dan
konvensasi pekerj aan.
Ada tiga aspek penafsiran pekerjaan dalam mnode the hay system yaltu:
1) “Bagaimana tahu”
2’) Jalan keluar, mengambil dan prosentase “Bagaimani-tahu”
3) Akuntabilitas
10. tlubun gun Analisis Pel?erjaan dengan SDM
Analists pekerjaan dan suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya untuk
mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara efek’if dan
efisien melaksanakan seluruh volume kerja.
Untuk itu dipenlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada basil analisis
I. pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi tugasnya, baik dart segi kuIitatif
dan kuantitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
• Syarat individu beripa. pensunan syarat-syarat atau spesifikasi tertentu bagi
suatu pekerjaan, seperti pengetahuan, keterampilan, ketangkasan.
• Memihh tugas dan struktur pekeijaan meliputi usaha-usaha untuk mengalokasi
dan merestruktui isasi kegiatan-kegiataul pekerjaan ke berbagai kelompok. -
• Taksiran potensi meliputi kegiatan memperkirakan kemampuan dan potensi :
yang dimiliki karawan terhadap suatu jenis pekejaan.
• Penilajan tugas merupakan suatu penilalan sistematis yang dilakukan oIeh
supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja.
Evaluasi pekerjaan merupakan suatu posedur pengk1asifikasian pekerjaan
berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi
dalam tenaga karya luar yang terkait
B. RANCANG PEKERJAAN
Rancang pekerjaan merupakan pengembangan dan analisis pekerjaau terkait
dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektivitas dan produktivita
perusahaan dan kinerja karyawan. Dalam merancang suatu pekerjaar hendaknya
memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manuSi Selain itu juga hams
dapat raemfasilitasi pencapaian tujuan pemsahaafl mengetahui kapasitas dan
kebutuhan karyawan yang melaksanakari pekerjaat tersebut. Hal yang populer
dalam rancang pekerjaan adalah perIuaS pekerjaan (job enlargement) dan
pengayaan pekerjaan (job enrichment)
Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tjgas-tugas yang akan ciilaksanakan,
metode-nietode yang diguniiTiituk meIaksarikan tugs ini, danbagairnana
pekerjaan terscbut barkaitan dengan pekerjaan laInnya dfdä1aTh perusahaan.
Rancang pekjiñenennxkan bagaimana hubungan kerja manajer dengan karyawan-
karyawannya, dan hubungan di antara karyawankaryawan itu sendiri. Rancang
pekerjaan mempunyai arti penting bagi kalangan karyawan dan perusahaan. Pada
Gambar 4.7 digambarkan arti pentingnya rancang pekerjaan.
Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan, (1)
rancangannya hams mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan, (2) rnencapai
hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal, dan (3) para pelaksana harus
mampu berperan sebagai umpan balik. Secara umum rancang pekerjaan yang balk
dan tepat akan menghasilkan pada tingkat efisiensi, efektjvjtas, produktivltas dan
kepuasan yang tinggi. Sebaliknya, jika rncang pekeijaan kurang baik akan
berakibat fatal, seperti pekeija berhenti keja, mangkir bahkan pemogokan kerja.
1. Kerangka rancang pekerjaan: input-output
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi,- lingkungan, dan
tingkah laku. Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai
bahan pertimbangari menciptakan pekerjaan yang memuaskan dan produktif.
Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai penting yang berbeda-beda
tergantung orang yang merancang. ProduktiviLas karyawan dan kepuasan kerja.
akan memberikan umpail balik, seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.
Rncang pekerjaan yang kurang balk akan rnemberikn produktivitas
rendah, karyawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan, sabbtase perpecahan
dan problem lain.
Dengan demikian elemen atau msur-unsur yang mempengaruhi dala
rancang pekerjaan (Job Design) adalah unsur organisasi, unsur lingkungan 4
sekitarnya, dan unsur tingkah laku, seperti terlihat pada Tabel 4.2.
Penjelasan seiengkapnya unsur-unsur yang mempengaruhi rancart
pekerjaan dan Gambar 4.8 adalah sebagai berikut:
a) Unsur Organisasi
Elemen organisasi berkaitan dengan masalah efisiensi. Pekerjaan diranca
secara efisien untuk mendorong kaawan yang mampu clan termoiivai untuk
mencapai produkti .as inaksimun clengan cara-cara yang terbaik. Upaya tersebut
menunjukkan bahwa spesialisasi merupakan kunci dalam rancang pekerjaan.
nsur orgamsasi (Organizational Element) dalam rancang pekerjaan menggunakan
pendekatan:
1) Mekanistik (Mechanistic Approach), di sini peningkatan efisiensi kerja
dijadikan dasar dalam memahami manajemen sebagai salah saw disiplin ilmu
sosial.
2) Aliran Kea (Work Flow) mempengaruhi sifat produk dan hasil jasa.
3) Pendekatan Ergonomik (Ergonomic) melakukan optimalisasi produk dengan
memperbaiki hubungan karyawan dengan lingkungan kerja.
Berkembang dan diakuinya manajemen sebagai suatu cabang ilmu pengetahuan
antara lain ditandai oleh lahirnya apa yang dikenal sebagai “gerakan manajemen
ilmiah”. Mereka banyak melakukan riset dan rnenemukan solusi untuk mendesain
pekerjaan etisien. Dan usaha mereka, kita sudah mempelajani bahwa spesialisasi
merupakan sliaru eemen kunc; dalam rancang pekeraan. Ketika pekerja diberi
Lugas tidak berularg/ monoton pads umumnya output nya lcbih tinggi.
Penemuan :iset ini sudah diakui secara luas bahwa pendekatan mekanis tersehut
bermanfaat dalam rancang bangun pekerjaan yang sifatnva spesialisasi dan
repetmtf Melalui pendekatan tersebut karyawan terdorong untuk meningkarkan
kinerjanya. Namun, perlu juga disadari bahwa kelemahan pendekatan ini justru
terletak pada keterbatasan aplikasinya, yaitu hanya pada pekerjaan yang
spesialisasi dan repetitif, bukan pada pekerjaan yang merIlai kreativitas dan
inovasi karyawan. Unsur lain dan elemen organisasi adalah aliran pekerjaan dan
kcbiasaan dalam orga.iisasm.
Aliran pekerjaan dalam organisasi yang dominan ditentukan oleh bentuk can sifat
produk yang dihasilkan, baik berupa barang maupunjasa. Artinya, Lentuk barang
ataujasa yang dihasilkan memberi petunjuk tentang urutan can keseimbangan
antara berhagai Jenis pekerjaan sedemikjan rupa sehingga proses produksmnya
bcrlangsung efisicn. Sebagai contoh, dalam pembuatan mobil yang dibuat dulu
adalah kcrangkanya, ham kemudian pin:unya bisa dipasang; dalam bicking nsa
perhankan dapat dikemukakan Cornob yaltu proses pencairan eck. Urulan
penyelesaian pekerjaan yang
hams diikuti sejak nasabah menyerahkan ceknya sampai menerima uang sesuai
jumlah yang tertera pada cek harus diketahui secara tepat oleh karyawan bank.
Kebiasaan dalam pemsahaan dapat terjadi, baik karena tradisi yang
berlaku dalam perusahaan maupun karena kesepakatari bersama. Berarti bahwa
dalam usaha dan keinginan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi,
tradisi dan kesepakatan bersama ini jangan sampai dilanggar. Jika dikehendaki
adanya perubahan, sebaiknya karyawan diikutsertakan dalam memikirkan dan
memutuskan perubahan yang a terj adi.
b) Unsur Lingkungan
Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan dengan elemer lingkungan
seperti kemampuan dan ketersediaan tentang potensi karyawa potensial dan
harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan (crgonomy).
Kemampuan dan ketersediaan karyawan
Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan kemampuan c ketersediaan orang
yang akan melakukan pekerjaan itu. Sebagai conio1 ketika Henry Ford
menggunakan lini perakitan mobil, ia sadar bahw2’ para pekerja yang paling
po[ensial itu kekurangan pengalaman dalaix pembuatan mobil, dengan demikian
pekerjaan dirancang menj sederhana dan sedikit memerlukan pelatihan. Sebuah
coiitoh ekstriri dikemukakan sebagai berikut: Pemerin tab dan negara-negara
berkem” seeing berpiJzir mereka dapat “membeli kemajuan”. Agar tidalz
ketinggalai mereka mencari petalatan canggih yang dapat ditemuizan. Para
pemimpb negara mernesan suatu sistem Izilang minyak yang sudah
terkomputerisai Keputusan ini melampani Izemampuan tingkatan teknologi/Izeten
- tenaga herja ahli yang ada di negara tersebut. Alzibatnya pemerintah
menyewalmendatanglzan tencga ahli dan negara-negara Eropa w mengoperasikan
instalasi Izilang minyalz tersebut.
Harapan sosial dan budaya.
Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga dpengaru oleh harapan
budaya dan sosial. Dengan tumbuhnya keanekaragam kekuatan pekerja di
Amerika Utara, harapan ini akan memainkan j.eran penting di dalam merancan
pekerjaan. Sebagai contoh, sepani
awal masa pembangunan jalan kereta api dan industri mobil, banyak imigran tak
berpendidikan yang datang ke erika Utara yang siap menerima pekerjaan yang
menuntut jam kerja panjang dan kerja fisik yang keras. Sering mereka
meninggalkan negara asal karena tidak tersedia pekerjaan sehingga pekerjaan
tersebut diterima oleh mereka. Sekarang para pekerja industri mempunyai
pendidikan yang lebih baik dan mempunyai harapan lebih tinggi tentang kualitas
hidup. Meskipun aliran pekerjaan ataa praktik pekerjaan menyarankan rancang
pekeriaan tertentu, pekerjaan hams pula memenuhi harapan para karyawan. Ketika
sedang mcrancang pekeijaan untuk wiiayah operasi mtemnasional, desain yang
seragam hams memperhatikan perbedaan kepentingan riasional dan kultur budaya.
Jam kerja, han-han raya, liburan, jam istirahat, kepercayaan agama, gaya
manajemen, tingkah laku dan sikap karyawan adalah sebagian dan perbedaan
yang mungkmn mempengaruhi rancang pekeijaan yang melewati perbatasan
internasional. Kegagalan untuk mempertiinbangkan harapan sosial dapat
menciptakan ketidakpuasan, motivasi rendah, dan kinerja rendah, khususnya
sewaktu tenaga kerja asing dilibaikan di dalam
negeri rumah atau luar negari.
Sikap tubuh karyawan (ergonomics)
Kinerja optimal memenlukan hubungan sikap fisik antara pekerja dan
pekerjaannya yang hams dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan. Studi
ergonomics mempelajari bagaimana manusia secara fisik berhubungan derigan
peralatan mereka. Meskipun secara alamiah sifat pekerjaan tidak banyak
vaniasinya karena alasan ergonomics, penempatan peralatan, tombol, dan hasil
poduk penlu dievaluasi dan dimodifikasi untuk lebih memudahkan
penggunaannya. Sebagai contoh pada lini perakitan Mercedes-Benz, suatu
kerangka!sasis mobil diangkat pada suatu tempat penahan sedemikian rupa
sehingga pekerja tidak kelelahan karena sering mernbungkuk. Metode yang sama
adalah penempatan peralatan pada daahboard mobil yang dibuat ergonomics
sehingga memudahkan pengemudi.
c) Unsur Perilaku
Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan menggunakan elemen-elemen yang
mengarah pada efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang pekerjaan
menggunakan riset perila ku untuk rnenyediakan suatu Iingkungan pekerjaan yang
membantu mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutu’nan tertentu menjadi
and penting.
Pada dasarnya setiap manusia mempunyai keinginan kuat untuk mencukupi
kebutuhannya, sehingga ia akan melakukan yang terbaik ketika mereka
ditempatkan pada dimensi pekerjaan yang tinggi, yaitu:
• Otonomi : yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa
yang dilakukan dengan memberi wewenang,
mengambil keputusan untuk pekerjaan;
• Variasi : penggunaari dart keterampilan dan kemampuan
yang berbeda; selain itu kurangnya variasi menim
bulkari kebosanan sehingga sering melakukan
kesalahan;
• Identitas : apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang
tanggung jawab dan kepuasan kerja menurun;
• Hubungan Tugas: Informasi atas kineja;
• Umpan batik : perlunya penilaian tugas dengan mengontrol ke-4 unsur di atas.
2. Fakwr-faktor yang Menipergaruhi Rancang Pekerjaan
Di bawah ini adalah tiga faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang
suatu pekerjaan, faktor iw adalah:
• Faktor Organisasional. -
• Faktor Lingkungan.
• Faktor Keperilakuan.
Falztor Organisasional, sesungguhnya wahana utamanya adalah pendekatan yang
bersifat mekanis. “Gerakan Manajernen Ilmiah” yang dipelopori oleh Fredrick W.
Taylor, merupakan “Gerakaii Efisiensi”. Hasil temuannya dikenal juga sebagat
time and motion study atau hubungan waktu dan gerakan. Contohnya, dalam satu
hart setiap pekerja harus dapat mencapai target produksi atau penelitian dengan
jumlah yang sudah ditentukan. Melalui pendekatan tnt, para pekerja terdoron
untuk bekerja semaksimal mungkin. Akan tetapi, kelemahan pendekatai. iii
terletak pada aplikasinya. Salah satu contohnya
adalah hanya pada pckerjaan spesialis dan repetitive atau berulang-ulang seperti di
manufaktur clan pabrik produksi, bukan pada pekerjaari yang menuntut kreativitas
dan inovasi seseorang. Hal lain dalam faktor organi-sasional dalam metancang
suatu pekerjaan adalah masalah arus dan kebiasaan-kebiasaan dalam melakukan
pekerjaan tersebut. Kegiatan perakitan di pabrik-pabrik rnlsalnya, untuk membuat
sepasang sepatu terlebih dahulu harus melalui departemen pemotongan bahan,
lalu ke departemen penjahitan sampai akhirnya ke o.ssmbling dan pemeriksaan
kualitas atau mutu sepatu tersebut. Dart urutan itu, dapat diketahui keseimbangan
dan penyelesaian pekeijaan yang mernbutuhkan perhatian utama. Pertimbangan
organisasional dalam merancang pekerjaan baru itu, mencakup juga dalam hal-
hal:
• Pemilihan struktur organisasi.
• Pola tanggung jawab dan wewenang tugas.
• Prasarana kerja dan tradisi perusahaan.
• Perlu tidaknya pengembangan dan pelatihan.
Falztor ling’ungan juga mempengaruhi dalam rancang bangun pekerjaan di mana
pekerja itu bermnteraksi dengan masyarakat sekitar. Paling tidak kim sebagai
analis harus melihat dart beberapa sudut pandangan, seperti pekerjaan apa yang
memang perlu diciptakan, teesedia atau tidaknya tonaga-tenaga pelaksana dan
perlu tidaknya pemanfaatan teknolcgi canggih. Tradisi budaya atau adat istiadat
masyarakat setempat, juga hams kita hargai dan hormati. Berita saat tnt yang
sedang hangat diperbincangkan di masyarakat adalah mengenat pengolahan
Iimbah di sekitar lingkungan pabrik kertas di Sumatera Utara. Jadi perusahaan
atau manajemen tidak hanya memikirkan keuntungan ekonomis saja yang didapat,
tetapi juga bagaimana mengelola limbah industri pabrik-pabrik yang berdampak
sangat buruk bagi ltngkungan dan masyarakat sekitar. Untuk itu, menjadi seorang
analis rancang bangun pekerjaan hams mampu dan tanggap atas tuntutan
kelestarian lingkungan sekitar. Paling tidak, kita hams juga melibatkan dan
menciptakan hubungan yang baik dengan daerah sekitar.
Faktor keperilakuan juga sangat signifikan dalam meningkatkan mutu kehidupan
berkarya seseorang di suatu organisasi sesuai dengan harkat dan martabat sebagat
manusia. Keleluasaan seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
pekejaannya akan berdampak kepada kepuasan battn pekerja. Sebab, jika kita
terus menerus dikendalikan dan diawasi langsung
oleh seorang penyelia atau atasan kita akan rnengakibatkan sikap apatis dan
prestasi kerja yang rendah.
Variasi tugas dan identitas zerja, juga mempengaruhi betah aniu naknya seseorang
dalam melakukan pekerjaan Pemberian variasi dan cara-cara seseorang
menyelesaikan tugasnya adalah harus dipertimbangkan. Keletihan, kebosanan atau
bahkan kecelakaan kerja dapat berakibat fatal jika pekerja udak merasakan
keleluasaan dalam melaksanakan pekerjaannya. Pekerja akan merasa bangga jika
hasil kerjanya memberikan kontribusi yang cukup besar
hagi pcrusahaan. Hasil kerja individu seseorang akan jelas lebih terlihat danpada
dampak 1 sil kerja kolektif.
Sistem umpan balik dan pekerja tenrang cara-cara atau pertingnya pekerjaan itu
dengan sangat mudah dapat diketahui. Apabila seseorang tidak inemperoleh
umpan balik tentang berbagai aspek penyelesaian tugasnya, baginya tidak terdapat
petunjuk atau motivasi kuat untuk berprestasi lebih baik lagi. Agar merniliki
makna operasional, umpan balik dimaksud tentunya berdasarkan pada
pertimbangan yang objektif antara kriteria dan standar mutu pekerjaan dengan
hasil nyata yang dicapai oleh seseorang.
Jika analisis pekerjaan telah dilaksanakan dan desknipsi tugas serta spesifikasi
pekerjaan yang teliti tersedia, maka organisasi dapat menggunakan informasi irii
untuk melakukan rancang ulang pekerjaan. Intormasi ini sangat bermanfaat untuk
menyusun unsur-unsur pekerjaan, tugas, dan wewenang di dalam suatu organisasi
dalam rangka mencapai tujuan organisasi dan kinerja optimal.
Di sini tidak ada cara terbaik yang sama untuk merancang suatu pekerjaan. Situasi
berbeda meminta pengaturan karakteristik pekerjaan berbeda. Pendekatan untuk
nielakukan rancang pekerjaan di masing-masing tempat berbeda, begitu jugajika
penekanan pada kepuasan kerja dan kinerja berbeda. Dengan kata lain, metode
rancang pekerjaan tertentu terutama difokuskan untuk meningkatkan kineija;
sedangkan metode lain dirancang lebih terkait dengan kepuasan kerja. Hal seperti
itu tidak memungkinkan satu cara pendekatan akan mencukupi semua tujuan
manajer. Artinya pemilihan rancang pekerjaan akan melibatkan penyesuaian
dengan kebutuhan bagi organisasi yang bersangkutan.
Perspektif pada rancang pekerjaan dapat digolongkan ke dalam empat kategori
utama:
• pendekatan persepsi;
pendekatan jenis kelamin;
• pendekatan mekanis;
• pendekatan motivasional.
pendekatan persepsi dan jenis kelamin mempunyai dasar di dalam rancangbangun
faktor manusia. Fokus utamanya adaiah pada pengintegrasian antara manusia dan
sistem mesin, sepcrti dalarn hal menyesuaikan rancang peralatan dan kecocokan
antara mesin dengn operatornya. Dua pendekatan Iainnya dengan jelas
menekankan masalah potensial yang sering terjadi dalam organisasi mengenai
rancang pekerjaan.
pendekatan yang mekanistis dikemukakan oleh Taylor’s scientific management
dan pendekatan yang motivasional melalui pengayaan pekerjaan.
a) Pendekatan mekanis dan scientific management
Rancang pekerjaan merupakan isu utama pusat dalam model manjemen ilmiah
Taylor’s. Penggunaan rancang pekejaannya adalali suatu contoh yang sempurna
dan merupakan pendekatan yang masuk akal serta menunjukkan bagainiana fokus
tertentu uenekankan pada produktivitas dibanding pada kepuasan kerja. Pada
tahun 1911, ia menyatakan: “Barangkali unsur tunggal yang paling terlzemuka
dalam manajemen ilmiah modern adalah gagasan tugas. Pekerjaan setiap
karyawan secara penuh direncanaizan oleh rnanajamen untulz menghadapi han
mendatang, dan masing-masing haryawan menerima instruksi tertulis secara
lengkap, menguraikan secara detil tugas yang hams dipenuhinya
Tugas ini menetapkan tidak hanya apa yang akan dilaksanakan tetapi bagaimana
cara pelaksanaan dan waktu yang tepat untuk melakukannya.
Walaupun pninsip manajemen ilmiah secara formal diperkenalkan pada awal
tahun 1900, dan sekarang banyak metode rancang pekerjaan yang mengnitik
penggunaan struktur tugas berulang, banyak dafl prinsip masih relevan han mi. Di
anti.ra rekornendasi yang dikemukakan oleh Taylor’s scientific management
adalah seperu yang berikut:
• pekerjaan hanis dipelajari secara ilmiah. (hal ini yang harus dilakukan pada
analisis pekerjaan);
• pekerjaan hams diatur sedemikian rupa sehingga para pekerja dapat efisien;
• karyawan diseleksi untuk disesuaikan dengan kebutuhan pekerjaan
(deskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan digunakan pada perekrrnan dan seleksi);
• karyawan harus dilatih uniuk melaksanakan pekerjaan itu;
• kompensasi keuangan hams terkait secara langsung dengan kinerja dan harus
digunakan untuk penghargaan kinerja karyawan.
Banyak para manajer mengemukakan bahwa pendekatan secara scientqic
management adalah menarik, sebab rekon’endasi ini menunjuk ke arah
meningkaikan kinerja organisasi. Asumsinya bahwa spesialisasi dan pekerjaan
rutin yang dirancarig nienurut pnnsip manajemen iimiah akan mendorong hasil ke
arah tingkat yang lebih tinggi dan w ‘“-‘ pelatihan rriinirnal sebelum karyawan
bisa menguasai pekerjaan tersebut.
Strategi awal untuk menanggulangi sebagian dan perniasalahan yang berhubungan
dengan pekerjaan yang dirancang menurut manajemen ilmiah terfokus pada
perluasan pekerjaan. Perluasan pekeijaan menLoba untuk meningkatkan kepuasan
keija dengan memberi karyawan suatu variasi lebih besar dalam pelaksanaan
pekerjaamiya. Perluasan pekerjaan sifatnya horisontal, karera karyar.’an tidak
diberi tanggung jawab aau otoritas Iebih besar dalam pengambilan keputusan;
nielainkan mereka diizmkan untuk melakukan jenis pekerjaan lebih banyak.
Misalnya, seorang karyawan dalam sebuah proses perakitan mobil diberi tugas
pengelasan saja, kemudian cakupan pekerjaannya ditambah dengan tugas
pengecatan. Tugas yang diperluas diharapkan akan memberikan identitas kerja
yang lehih besar dan dapat menambah tantangan dan tanggung jawab. serta
meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas. Berdasarkan hasil riset dapat
dikemukakan contoh hasil perluasan kerja:
IBM melaporkan bahwa perluasan pekerjaan mendorong gaji lebihl tinggi dan
pemeriksaan peralatan, tetapi biaya-biaya ini bisa ditutupi dengan peningkatan
mutu dan kepuasan pekerja.
• Perusahaan Mytag niengklaim mutu produksi telah meningkat, satuan. biaya
tenaga kerja lebih rendah, kepuasan pekerja dan keseluruhani efisiensi telah
ditingkatkan, serta jadwal produksi menjadi Iebih fieksibel.
bj Job Enrichment: suatu pendekatan motivasiorial
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah meningkatkan otonorni seseorang
dalam mengatur pekerjaannya, diberi keleluasaan dan tanggung jawab yang lebih
besar dalam merencanakan kegiatannya dan kesempatan yang lebih luas untuk
mengendalikan din sendiri dalam melakukan berbagai aktivitas pekerjaannya.
Pada dua dekade lalu, banyak usaha telah diarahkan untuk rnengubah pekerjaan
sehingga lebih berarti dibanding dengan perluasan pekerjain. Dibandingkan hanya
meningkatkan variasi tugas yang dilakukan oleh suatu karyawan, pengayaan
pekerjaan mencoba untuk mendesain pekerjaan bagi karyawan sehingga dapat
membantu kebutuhan mereka untuk berkembang, mengetahui, dan tanggung
jawab terhadap pekerjaannya. Dengan demikian,pengayaan berbeda dengan
perluasan, sebab pekerjaan dipenluas dengan tegak lurus; karyawan diberi
tanggung jawab yang mungkin sebelumnya merupakan bagman dan snatu
pengawasan pekerjaan.
Pemikiran bihwa karyawar memerlukan kepuasan kerja, ide dasamya adalah
bahwa karyawan akan termotivasi oleh pengayaan pekerjaan sehingga harga din
mereka juga ineningkat.
Walaupun banyak pendekatan berbeda mengenai pengayaan pekeijaan. model
kraktenistik pekerjaan adalah salah satu yang digunakan secara luas. Model ini
menunjukkan untuk mendorong suatu pekerjaan ke arah basil yang diinginkan
hams menguasai “dimensi intl pekerjaan” meliputi:
• Variasi keterampilan
Adalah seberapa jauh jenis pekerjaan yang dilakukan seseorang memerlukan
keahlian yang berbeda di dalam menyelesaikan pekerjaan, yang melibatkan
penggunaan sejumlah keterampilan individu dan bakat.
• Identitas tugas
Adalah seberapa jauh seorang pekerja terlibat dalam penyelesaian seluruh
pekerjaan dan bagian-bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasi, dalam hal ini
melakukan suatu pekerjaan dan permulaan sampai selesai dengan hasil yang
nyata.
• Arti penting tugas
Adalah seberapa jauh suatu pekerjaan mempunyal arti pentmng dan
dampak substansial atas kehidupan atau pekerjaan orang lain, baik dalam lingkup
organisasi yang segera atau lingkungan yang eksternaL Otonomilwewenang
Adalah tingkatan sampai sejaub mana sseorang diberikan kebebasan substansial,
kemandirian, dan keleluasaan kepada individu untuk merencanakan pekerjaan dan
menentukan prosedur yang digunakan untuk menyelesaikannya.
Umpan balik
Adalali tingkatan pelaksanaan kegiatan memperoleh masukan yang jelas dan cepat
dan suatu pekerjaan oleh individu sehingga diperoieh informasi yang jelas tentang
efektivitas kinerjanya.
Kunci kondisi psikologis yang penting bagi motivasi dan kepuasan adalah:
— Experienced meaningful ness/tingkat pemahaman
— Knowledge of result/pengetahuan
— Achievementlrasa berprestasi;
— Recognitionlrasa pengakuan;
— Responsibility/rasa tanggung jawab;
— Advancementlrasa pengembangan diri.
Semakin baik pengalaman kondisi psikologis tersebut, maka karvawan
semakin terrnotivasi untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik dan puas
dengan pekeij aannya -
Seperti diperlihatkan Gambar 4f.9, tiga dimensi pekerjaan-variasi keterampilan,
identitas tugas, dan arti penting tugas—semuanya berperan untuk menum-buhkan
pemahaman tentang kerja.
Otonomi secara langsung dihubungkan dengan rasa tanggung jawab:
Kaiyawan semakin mempunyai kendali atas pekerjaan mereka, maka mereka
semakin akan bertanggung jawab.
Umpan balik dihubungkan dengan pengetahuan sebagai basil aktivitas kerja,
karenã karyawan termotivasi secara internal. Mereka harus menn punyai suatu
pengertian kualitas dan kinerja mereka; pengertian mt datang dan umpan balik
Model karakteristik pekerjaan menguraikan hubungan yang dihasilkan dan
gabungan antara empat faktor:
• dimensi pekerjaan inti;
• kondisi psikologis;
• basil keija, kaitannya antara pribadi dengan pekerjaan;
• kebutuhan kekuatan untuk berkembang.
Karena orang mempunyai kemampuan dan kebutuhan yang berbeda, maka
menjadi penting untuk menyadari perbedaan potensi masing-masing individu.
Sebagai contoh, seseorang tidak rnempunyai suatu kemauan kuat untuk
pertumbuhan pribadi, maka pengayaan pekerjaan mungkin mempunyai efek lebih
sedikit dibandingkan dengan seseorang yang sadar akan perkembangan pribadi.
Hasil riset selama 20 tahun di Amerika Serikat dan negara lain, tidak menjawab
secara jelas tntang efektivitas pengayaan pekerjaan. Urnumnya hasil studi
mendukung harapan pekcrjaan yang memiliki model karakteristik dimensi inti
pekerjaan lebih memuaskan. Hasil riset tersebut juga menyatakan bahwa
meningkatkan lingkup suatu pekerjaan di luar tingkatan tertentu dapat mempunyai
efek merugikan pada para pekerja.
c) Rancang pekeijaan: tantangan yang berikutnya
Pada akhir tahun 1980 dan awal 1990, negara-negara Eropa dan Asia yang
merupakan pesaing organisasi Amerika melakukan revolusi rancang pekerjaan
dengan berpaling dan unsur-unsur dasar manajemen ilmiah dan
mengikuti pola malLajemen yang berkualitas.
Tim yang mandini menjadi penting dalam ikut menyukseskan pabrikan
di seluruh dunia. Pada masa sekarang, karena tekanan yang kompetitif c::-
pebisnis asing, maka organisasi-organisasi Amerika—termasuk Chevron Coca-
Cola, Federal Express, General Electric, Motorola, Procter & Gamble, dan Xewx
—juga telah menerapkan tim mandiri. Proses kerja diranc, ulang untuk
mendapatkan kembali keunggulan korripetitif mereka.
Derigan memperhatikan sifat spesifik rancang ulang, banyak organisas sudah
belajar, bahwa kerja keras dan upaya untuk melakukan rancang ulang tidak bisa
berhasil kecuali jika memberikan perhatian tentang bagaimana karyawan
menggunakaii keterampilan rnereka. Tanggapan yang sesuai akan penabahan ini
dicontohkan oleh Coopers & Lybrand’s dengan Competency Aligrniit Process
(cAP), yang melibatkan studi yang sistematis, analitis, serta pengkajian pekeijaan
dan keterarnpiian yang diperlukan untuk melaksankan di dalam organisasi yang
dirancang ulang. Untuk memenuhi tujuan ini,, CAP menrntukan tingkat
keterampilan saat sekarang dalam rangka mengi identifikasi perbedaan
keterampilan. Ketika suatu kekurangan keterampilair; terdapat pada bagian yang
dirancang ulang, hal itu diatasi melalui suati. program bervariasi mencakup
pelatihan, redeployment, dan outsourcing (meng gunakan tenaga luar). Tanpa
usaha yang keras, rancang ulang mungkin tidak akan berhasil. Oleh karena itu,
analis pekerjaan dan ahli SDM lainnya meru- pakan mata rantai rumit/riskan di
dalam proses rancang ulang; pada mereka, organisasi bergantung mengenai
keunggulan kompetitifnya di masa depan.
3. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan
Dalam merancang pekcrjaan, selalu menjadi pertanyaan bagi kita bahwa, “apakah
pekerjaan yang dilakukan terlalu rumit atau terlalu mudah ba pekerja?” Jadi, yang
perlu ditekankan di sini, jangan membuat pekerjaan terlalu mudah sehingga tidak
begitu menarik lagi. Dalam merancang pekerjaa dapat memilih pendekatan
keanekaragaman opsi rancang pekerjaan bail individu maupun kel mpok seperti
pada Gambar 4.10.
Berbagai perubahan sering menuntur rancang ularig berbagai macam pekcj aan
dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan dirnaksudlcan agar karyawan tidak
mengalami kebosanan; jika pekerjaan berlangsung lama dapat berakibat negatif
terhadap kehidupan karyawan seperti apatisme, tidak peduli, motivasi rendah,
keluhan, bahkan keinginan berhenti kerja.
a) Penyederhanaan pekerjaan
Pertanyaan yang sening dikemukakan oleh ahli rancang ulang pekerjaan adalah
“dengan memperhitungkan kemampuan para karyawan, apakah pekerjaan yang
dilakukan terlalu rumit atau terlalu mudah”.
Jika berdasarkan analisis ditemukan bahwa pekerjaan yang ada temyata terlalu
rumit, maka perlu dilakukan penyederhanaan pekeriaan. Salah satu
penyederhanaan kerja yang dapat ditempuh ialah dengan membagi penyelesaian
suatu pekerjaan kepada beberapa karyawan. Namun, dalam melakukan
penyederhanaan pekerjaan hams dii aga jangan sampai pekerjaan yang harus
diselesaikan begitu niudahnya sehingga tidak memberikan tantangan, apalagi
kalau sampai pekerjaan tersebut rutin dan berulang-ulang.
Risiko dengan penyederhanaan pekerjaan adalah pekerjaan menjadi penyebab
kebosanan atau pengunduran din. Potensi masalah ini umum
teijadi di negara-negara industri maju yang mempunyai suatu karyaan terdidik. Di
negara-negara berkembang, pabrik yang pekerjaannya sangat khusus mungkin
bisa diterima dan bahkan menarik, sebab mereka menyediakan pekerjaan untuk
karyawan dengan keterampilan terbatas.
b) Overspecialisasi
Di dalam masyarakat industil maju pekerjaan rutin adalah sangat khusus,
seperli posisi lini perakitan sudah dibatasi. Pekerjaan ini jarang menawarkan
peluang untuk pemenuhan, pengenalan, pertumbuhar,:
psikologis, atau sumber kepuasan keja yang lain. Untuk meningkatkar, kualitas
bagi mereka yang menangani pekerjaan seperti itu, para manajerl dan para
perancang pekerjaan clapat menggunakan berbagai metode untuk meningkatkan
pekerjaan. Cara paling luas digunakan adalah pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan
pengayaan pekerjaan.
1) Rotasi pekerjaan
Dengn rotasi pekerjain, karyawan dipindahkan dan satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya tanpa berubahnya jenjang kepangkatan atau jabatan yang bersangkutan.
Artinya, dalam rotasi, pekerjaan seseoiang LeLap sejenis dengan apa yang
dikerjakan selama mi. Namun, meskipun sifa pekeijaannya tidak berubah,
tentunya aksn ada perbedaan-perbedaan tuntutan pekerjaan yang banu itu,
misalnya dalam bentuk keterampikn dan kemampuan kerja. Rotasi bermanfaat
bagi karyawan karena menghilangkan sifat bosan terhadap pekerjaan yang
dilaksanakannya. ,Juga bermanfaat bagi organisasi sebab karyawan menjadi
berkompeten di beberapa pekerjaan dibaridingkan hanya satu pekerjaan yang
diketahuinya. Mengetahui berbagai pekerjaan membantu citra did
karyawan, menyediakan pertumbuhan pribadi, dan membuat karyawan lebih
berharga bagi organisasi.
2) Perluasan pekerjaan (job enlargement)
Istilah ini mengacu pada heban kerja horizontal dan terjadinya katanjumlah serta
keragaman tugas pekerjaan. Tugas yang ditamhahkan pada tugas pokok yang
sedang dilaksanakan mirip dengan tugas ban.’ yang ditambahkan pada
pelaksanaan pekerjaan. Atau meningkatkan cakupan pekerjaan yang dimiliki
seorang karyawan atau bertanz:b’“isi” suatu pekerjaan yang pada gmirannya akan
membuat aktivita
dalarn neriyelesaian suaw pekerjaan semakin hervariasi. Contohnya, dalam lini
perakitan mobil, karyawan yang i ‘ipunyai tugas pokok mengelas kemudian
cakupan pekerjaannyt ditarnbah dengan pengecatan. Dua hal yang dapat diperoleh
dengan penggunaan teknik ini adalah mencegah timbulnya kebosanan dan kinerja
pada umumnya meningkat.
3) Pengayaan pekerjaan (job enrichment,)
Peningkatan pekerjaan adalah upaya membuat pekejaan menjadi lebih berharga
atau memuaskan ciengan menambahkan tugas-tugas yang lebih berarti pada
sekelompok pekerjaan karyawan. Hal itu rneningkatkan tanggung jawab, otonomi,
dan kendali. Menambahkan elemenelemen ini ke pekerjaan kadang-kadang
disebut pemuatan vertikal. Pengayaan pekerjaan (pemuatan rertikal) mencoba
untuk lebih menambahkan tanggungjawab dan ctoritas. Otonomi banyak
diberikan dalam bentuk perencanaan, peiigendalian, dan penentuan keputusan.
Lima faktor pengayaari pekerjaan dan sekaligus memotivasi karyawan, yaitu
prestasi, kekaryaan, pengembangan, tanggung jawab, dan kmnenja keseluruhan
pekejaan. Oleh karena itu pengayaan pekerjaan sering
disebut sebagai ekspansi pekejaan vertikal. Di dalamnya terdapat komponen
tambahan otoritas, tanggungjawab, dan otonomi karyawan.
4) Regu keja utonomi
Regu keja otonomi biasa juga disabut self-directed work team dan leaderless work
team adalah kelompok para pekeja dengan tugas dan tanggung jawab mereka
sering meliputi tugas pana penyelia atau para manajer. Regu kenja pada umumnya
melibatkan tiga sampai lima belas anggota yang masing-masing secara ekstensif
saling melatih untuk lakukan pekejaan lainnya. Anggota kelompok diberi tujuan
sasaran dalam produksi atau pelayanan yang akan dicapai oleh regu. Kemudian
mereka secara bersama memutuskan antardiri meneka bagaimana mereka akan
mencapai tujuan yang diperlukan itu. Tugas dibuat di dalam kelompuk, sering
dengan anggota yang secara informal menawarkan din mereka untuk
membebaskan kebosanan dan kelelahan. Penekanan pada pengawasan sering
sukses untuk menjamin hahwa semua onang berperan untuk mencapai tujuan
sasaran, tenutama karena anggota kelompok sening memilih atas peridatang,
karyawan percobaan, dan bahkan membayar kenaikan dan menjadwalkan liburan.\
Beberapa perusahaan melihat pendekaan ini sebagai jalan terbaik untuk mencapai
produktivitas tinggi berkualitas dan peningkatan kualitas pekerjaan untuk
kehidupan karyawan. Perusab aan lain mcngapresiasikannya karena adanya
pengurangan ongkos pengawasan, walaupun hal ini jarang menjadi motivasi
kekuatan regu tersebut.
4. Peran SDM Dalarn Merancang Pekerjaan
Peranan sumber daya manusia dalarn mendesain pekerjaannya adalah hubungan
yang sangat dinamis. Jadi masukan-masukan atau pikiran-pikiran yang cerdas,
tidak hanya bersumber dan majikan atcu perusahaan ke karyawan, tapijuga ada
hak-hak mereka unwk berperari aktifdalam merancang pekerjaannya. Tentu kita
sebagai manusia, selalu bekerja dan berusaha untuk ke arah yang lebih baik, lebih
modem dan lebih bermartabat sesu’i dengan hakhak asasi manusia. Bagaimana
kita memperlakukan pokerja tidak hanya sebagai objek tetapi sebagai aset
kekayaan dalarn ber-organisasi dan berusaha.
Dan pembahasan di atas, kiranya terlihat dengan jelas bahwa rancang pekerjaan
merupakan salah satu komponen penting dalam manajemPn sumber daya
manusia. OIeh karena itu perlu dilakukan dengan syarat bennodalkan
pengetahuan spesifik yang tinggi di kalangan manajer dan karyawan departemen
sumber daya manusia. Untuk mengumpulkan informasi dapat digunakan contuh
berikut mi: