BAB 1 PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Kualitas organisasi atau perusahaan dilihat dari kuantitas dan kualitas produk berupa barang atau jasa. Agar mendapatkan produk dengan kuantitas yang banyak dan kualitas yang baik, kinerja pimpinan dan anak buahnya sangat menentukan. Manusia yang ada di dalamnya sangat besar pengaruhnya sekalipun suatu perusahaan menggunakan alat modern dan faktor canggih. Sumber daya manusia dewasa ini semakin besar peranannya bagi kesuksesan organisasi. Banyak organisasi kini menyadari bahwa unsur manusia dapat memberikan keunggulan dalam persaingan. Uraian di atas menunjukkan bahwa sumber daya manusia perlu dikelola dengan sebaikbaiknya. Secara singkat, manajemen sumber daya manusia erat kaitannya dengan motto "the right man on the right place and the right time". Manajemen sumber daya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan kemampuannya. Langkah penting yang harus dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja yakni menentukan jenis pekerjaan dan kualitas karyawan yang diinginkan untuk tiap jabatan. Penentuan jenis pekerjaan dan kualitas karyawan didahului dengan melakukan berbagai riset dan pengumpulan informasi. Hal ini kemudian disebut sebagai job analysis yang diikuti dengan outcome yaitu job description dan job specification. Kegiatan ini sangat penting bagi organisasi 1

atau perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia agar mencapai tujuannya. Oleh karena itu di dalam makalah ini akan dibahas secara mendalam tentang job analysis, job description, dan job specification. Sebagai ilustrasi seputar problematika job analysis, job description, dan job specification, akan disertakan contoh aplikasi di bidang kesehatan dan pembahasannya. Ilustrasi digunakan sebagai pengetahuan dan pembelajaran bagi mahasiswa kesehatan masyarakat dalam aplikasi job analysis, job description, dan job specification di bidang kesehatan. 1.2 Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Bidang Kesehatan b. mengetahui dan mempelajari pengertian, metode, dan langkah pelaksanaan job analysis, job description, dan job specification c. mengetahui serta menganalisis masalah terkait aplikasi job analysis, job description, dan job specification di bidang kesehatan.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Job Analysis Job analysis merupakan pondasi untuk berbagai proses human resource management (HRM). Peran job analysis di antaranya menyediakan informasi bagi program HRM seperti pelatihan, pembangunan karier, performance management, dan masih banyak lagi. Job analysis membantu organisasi atau perusahaan mengambil keputusan tentang pengupahan, promosi, dan termination. Lebih lanjut mengenai job analysis dibahas pada subbab berikut. 2.1.1 Pengertian Job Analysis Job analysis atau yang disebut dengan analisis pekerjaan memiliki definisi sebagai berikut: Job analysis is the process of studying and collecting information relating to the operations and responsibility of a specific job (Flippo, 1982) Job analysis deals with the anatomy of the job. This is the complete study of the job embodying every known and determinable factor, including the duties and responsibilities involved in its performance; the conditions under which performance is carried on; the nature of the task; the qualifications required in the worker; and the conditions of employment, such as pay hours, opportunities and privileges. (Wylie, 1985) Job analysis is the procedure by which the facts with respect to each job are systematically discovers and noted. It is sometimes called job study, suggesting the care with which tasks, process, responsibilities and personnel requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the characteristic of

employees, using physical examinations test, interviews, and other procedures for this purpose (Yoder, 1981) Kesimpulan definisi di atas yaitu analisis pekerjaan merupakan studi yang mempelajari, mengumpulkan, dan mencatat secara sistematis berbagai informasi yang berkaitan dengan tugas, proses,

tanggungjawab, dan kebutuhan pegawai. Analisis pekerjaan terkadang disebut sebagai studi jabatan yang mempengaruhi berbagai tugas, proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai. Job analysis dilakukan dalam tiga kesempatan, yang pertama, analisis pekerjaan dimulai ketika organisasi didirikan. Kedua, analisis pekerjaan dilakukan ketika organisasi menciptakan pekerjaan yang baru. Ketiga, analisis digunakan ketika pekerjaan berubah secara signifikan sebagai akibat dari teknologi baru, metode, prosedur, atau perubahan sifat pekerjaan. Informasi dari analisis pekerjaan

digunakan untuk menyiapkan job description dan job specification. 2.1.2 Pelaku Job Analysis Orang yang melakukan analisis pekerjaan (analis pekerjaan atau job analyst) adalah yang berminat mengumpulkan data tentang berbagai hal yang terlibat untuk melakukan pekerjaan tertentu. Pihak yang berpartisipasi minimal mencakup karyawan dan atasan langsung karyawan. Organisasi besar memiliki lebih dari satu analis pekerjaan, tetapi dalam organisasi kecil, supervisor adalah

penanggungjawabnya. Organisasi yang tidak memiliki keahlian teknis sering menggunakan konsultan luar untuk melakukan analisis pekerjaan.

Sebelum melakukan analisis pekerjaan, analis harus meninjau bagan organisasi dan mempelajari pekerjaan dengan berbicara kepada pekerja seputar kegiatan bekerjanya. Selain itu, pengawas harus memperkenalkan analis kepada karyawan dan menjelaskan tujuan dari analisis pekerjaan. Analis harus mengembangkan rasa saling percaya dengan pihak yang pekerjaannya sedang dianalisis. 2.1.3 Tujuan Job Analysis Tujuan utama melakukan job analysis adalah mempersiapkan job description dan job specification sebagai pertimbangan pemberian upah yang tepat terhadap kualitas dari tenaga kerja dalam organisasi. Analisis dilakukan sebagai dasar perbaikan gambaran pekerjaan, mengembangkan penilaian kinerja, sistem seleksi, kriteria promosi, pelatihan, penilaian kebutuhan, dan rencana kompensasi. Tujuan dilakukannya job analysis dapat dijelaskan dalam bagan beserta penjelasannya berikut:

Gambar 2.1 Tujuan job analysis

a.

Recruitment and selection: job analysis membantu dalam menentukan tipe orang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Kualifikasi pendidikan, tingkat pengalaman dan teknis, keterampilan fisik, emosional dan personal dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan cara yang diinginkan. Tujuannya adalah menempatkan orang yang tepat pada tempat yang tepat.

b.

Performance analysis: job analysis dilakukan untuk memeriksa mengenai pencapaian tujuan dalam organisasi tersebut. Ini membantu dalam menentukan standar kinerja, kriteria evaluasi dan output individu. Kinerja keseluruhan karyawan diukur berdasarkan hal ini.

c.

Training and development: job analysis dapat digunakan untuk menilai kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan. Perbedaan antara output yang diharapkan dan yang terjadi menentukan tingkat pelatihan yang perlu diberikan kepada karyawan. Hal ini juga membantu dalam menentukan isi pelatihan, alat dan peralatan serta metode pelatihan.

d.

Compensation management: job analysis berperan penting dalam menentukan gaji dan tunjangan tambahan, manfaat dan insentif tetap, serta variabel dari karyawan. Gaji tergantung pada jabatan, posisi pekerjaan, tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan.

e.

Job designing and redesigning: salah satu tujuan dari job analysis adalah memudahkan upaya pekerja dan mendapatkan output terbaik, serta membantu dalam merancang, mendesain ulang, memperkaya, mengevaluasi, mengurangi atau

menambahkan tanggung jawab ekstra dalam pekerjaan tertentu. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan karyawan sambil meningkatkan output sumber daya manusia. 2.1.4 Proses Job Analysis Proses yang efektif dan efisien dalam menganalisis pekerjaan adalah hal untuk menjaga kualitas karyawan, mengukur kinerja pada standar yang realistis, menilai pelatihan dan kebutuhan

pengembangan, serta meningkatkan produktivitas. Berikut ini adalah bagan proses job analysis beserta penjelasannya.

Gambar 2.2. Proses job analysis 7

a.

Identification of job analysis purpose: kejelasan dari suatu proses terletak pada tujuan dari proses tersebut. Oleh karena itu, menentukan tujuan dan kemudian didefinisikan secara gamblang merupakan langkah awal dalam proses job analysis. Proses ini akan menjawab pertanyaan mengenai input dan output dari suatu pekerjaan. Data yang terkumpul sangat penting meskipun memerlukan banyak sumber daya manusia, energi, maupun uang.

b.

Who will conduct job analysis: langkah kedua dalam proses job analysis adalah memutuskan pelaku yang akan melakukan pekerjaan tersebut. Beberapa perusahaan memilih departemen human resource mereka sendiri untuk melakukannya meski tidak jarang ada yang meminta bantuan pada analis pekerjaan seperti yang telah dijelaskan dalam poin 2.1.2 tentang pelaku job analysis.

c.

How to conduct the process: analisis pekerjaan dilakukan dalam metode berbeda karena sumber daya yang dibutuhkan tiap organisasi berbeda pula. Pemilihan metode harus didasarkan pada tujuan untuk mendapatkan informasi yang akan digunakan sebagai analisis pekerjaan.

d.

Strategic decision making: langkah ini tentang memutuskan tingkat keterlibatan karyawan dalam proses, tingkat rincian yang akan dikumpulkan dan dicatat, sumber data yang akan dikumpulkan, metode pengumpulan data, pengolahan informasi

dan pemisahan data yang dikumpulkan. Metode pengumpulan data yang digunakan pada proses job analysis akan dijelaskan secara terperinci pada pembahasan metode job analysis. e. Training of job analyst: pelatihan terhadap analis pekerjaan mengenai cara melakukan proses dan menggunakan metode yang dipilih untuk koleksi dan pengodean ulang data pekerjaan. f. Preparation of job analysis process: manajer departemen

human resource perlu berkomunikasi kepada karyawan sebagai pelaku langsung terhadap pekerjaan yang dianalisis. Tahap ini juga melibatkan persiapan dokumen, kuesioner, wawancara dan bentuk umpan balik. g. Data collection: mengumpulkan data yang berhubungan dengan pekerjaan keterampilan termasuk dan kualifikasi pendidikan yang karyawan, untuk

kemampuan

dibutuhkan

melakukan pekerjaan, kondisi kerja, kegiatan kerja, hirarki pelaporan, sifat manusia yang dibutuhkan, kegiatan pekerjaan, tugas dan tanggung jawab yang terlibat dan perilaku karyawan. h. Documentation, verification and review: dokumentasi yang tepat dilakukan untuk verifikasi keaslian data yang dikumpulkan dan kemudian memeriksanya. Hasil olahan data ini merupakan informasi terakhir yang digunakan untuk menggambarkan pekerjaan tertentu. i. Developing job description and job specification: langkah terakhir pada proses job analysis adalah pengelompokan data

yang dikumpulkan kedalam informasi yang berguna. Data tersebut dikelompokan menurut isinya yang nanti akan dikelompokkan kedalam job description dan job specification sebagai outcome dari proses job analysis. Job description menggambarkan peran, kegiatan, tugas dan tanggung jawab pekerjaan sementara job specification adalah pernyataan dari pendidikan, pengalaman kualifikasi, sifat pribadi dan

keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. 2.1.5 Metode Job Analysis Hal penting yang tidak bisa dilewatkan dalam proses job analysis adalah pengumpulan data. Data yang terkumpul diolah untuk kepentingan informasi bagi job analyst. Penggunaan metode tertentu saat pengumpulan data berkaitan dengan hubungan yang khusus antara pekerja, mesin, dan lingkungan kerjanya. Berikut ini merupakan berbagai metode pengelompokan data: a. Observation methods 1) Direct observation, formulir ini didasarkan pada job analysis untuk mengamati dan membuat catatan perilaku, cara, kegiatan, dan tugas. 2) Work methods analysis, bentuk analisis ini dapat diterapkan untuk menggambarkan pekerjaan manufaktur yang manual dan berulang, misalnya pekerjaan perakitan. Analisis semacam ini didasarkan pada analisis waktu, studi gerak, dan mikro gerak.

10

3)

Critical incident technique (CIT model), diterapkan untuk menemukan perilaku ke arah kerja yang membantu klasifikasi kinerja ke tingkat yang baik maupun ke tingkat yang kurang baik.

b.

Interview methods, alat ini merupakan alat yang paling sering digunakan. Pertanyaan diberikan dalam bentuk individu maupun kelompok. Wawancara terdiri dari wawancara terstruktur, wawancara tidak terstruktur, dan pertanyaan terbuka.

c.

Questionnaire methods, metode terdiri dari beberapa macam tipe kuesioner yaitu: 1) Position Analysis Questionnaire (PAQ model) Model PAQ adalah teknis kuesioner untuk menganalisis pekerjaan. Pada tahun 1972, McCormic, Jeanerette, dan Mecham mengembangkan teknik yang merupakan

instrument terstruktur dari job analysis untuk mengukur karakteristik pekerjaan dan kemudian mengasosiasikannya dengan karakteristik manusia. Teknis tersebut meliputi 195 elemen pekerjaan yang menggambarkan perilaku umum manusia selama bekerja. 2) Functional Job Analysis (FJA model) Model FJA adalah teknik analisis pekerjaan yang

dikemangkan oleh Administrasi Ketenagakerjaan dan Pelatihan Amerika Serikat Departemen Tenaga Kerja. Ada tujuh skala (jumlah) dari teknik yang mengukur:

11

a)

3 pekerja-fungsi skala: mengukur persentase waktu yang dihabiskan dengan: data, orang, benda.

b) c)

1 pekerja-instruksi skala, 3 skala yang mengukur penalaran, matematika, bahasa.

3)

Work Profiling System (WPS model) Metode WPS adalah teknik kuesioner untuk menganalisis pekerjaan. Teknik ini memanfaatkan sistem komputer dikelola dan ditemukan oleh Saville & Holdsworth, Ltd

4)

Mosaic Model Model mosaic adalah teknik yang digunakan untuk supervisi dan menganalisis pekerjaan dengan

mengumpulkan informasi dari pekerja yang telah atau pernah mengerjakan pekerjaan yang dimaksud. Model ini mencakup 151 tugas dan pekerjaan yang diurutkan

berdasarkan tingkat kepentingan untuk memastikan bahwa kinerja dipertahankan kapasitas efisien dan 22 yang diurutkan berdasarkan tingkat kepentingan, dan juga efektivitas diperlukan pada saat masuk. 5) Common Metric Questionnaire (CMQ model) Gaya ini diciptakan oleh Harvey dan dianggap sebagai analisis pekerjaan dari "worker-orientation". Hal ini dirancang untuk diterapkan secara luas dalam berbagai macam pekerjaan dan tanpa pengecualian. Ada 42

12

pertanyaan umum, di bagian latar belakang, 62 pertanyaan tentang kontak dengan orang, 80 pertanyaan yang berkaitan dengan pengambilan keputusan, 53 pertanyaan mengenai kegiatan baik dari segi fisik dan mekanik, dan 47 pertanyaan tentang pengaturan pekerjaan. 6) Fleishman Job Analysis System (FJAS model) Metode yang disebut Fleishman Job Analysis adalah teknik yang digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang dijelaskan berdasarkan pendapat dari kapasitas vital. Ada 52 kognitif, fisik, psiko-motorik, sensorik dan kemampuan yang mencakup dua bagian: skala penilaian dan definisi operasional dan diferensial. 7) O * Net Model Keindahan dari model ini adalah membantu manajer atau analis pekerjaan didaftar pekerjaan yang berhubungan dengan data untuk jumlah yang sangat besar pekerjaan secara bersamaan. Ini membantu dalam mengumpulkan dan merekam data dasar dan awal termasuk persyaratan pendidikan, persyaratan fisik dan mental serta emosional sampai batas tertentu. Model ini juga menghubungkan tingkat kompensasi dan tunjangan, tunjangan dan

keuntungan yang akan ditawarkan kepada kandidat calon untuk pekerjaan tertentu.

13

d.

Metode lainnya 1) Tugas inventarisasi: inventarisasi seyogyanya memuat daftar semua aktivitas diskrit yang membuat pekerjaan tertentu atau perusahaan tertentu. 2) Metode job element: metode ini dikembangkan oleh Ernest Primoff dan mirip dengan CIT model yang berkonsentrasi pada perilaku selama kerja dan konsekuensi. 3) Diary or logs: pada hal tertentu, analis pekerjaan mengumpulkan informasi dengan meminta karyawan menuliskan kegiatan pekerjaannya dalam buku harian atau log. Pada metode ini, perlu diatasi kemungkinan karyawan melebih-lebihkan masalah dalam pekerjaannya. Metode buku harian dianggap alat yang sangat berguna untuk menganalisis pekerjaan. Dalam metode ini, pekerjaan dapat dinilai berkat catatan harian pekerja atau daftar kegiatan mereka sehari-hari. 4) Checklists and rating scales: dalam metode ini, pekerjaan dianalisis dengan menggunakan daftar elemen dari

pekerjaan tersebut. Banyak pertanyaan yang dapat diangkat seperti tujuan kerja, peran kunci dan tanggung jawab,

organisasi, hubungan pengambilan keputusan, otoritas, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kondisi kerja. 5) Competency profiling: bentuk analisis pekerjaan adalah kegiatan yang menentukan kapasitas tertentu yang

14

karakteristik tingkat kinerja yang tinggi dalam pekerjaan tertentu. Ini mencakup keterampilan, pengetahuan,

kapasitas, nilai, minat, kepribadian. 6) Examining Manuals (reference materials): dalam

menganalisis pekerjaan, analis menggunakan bahan acuan termasuk manual mutu, manual sumber daya manusia, prosedur, instruksi, formulir, job description. Berbagai dokumen yang tersedia tersebut dapat diterapkan oleh organisasi tersebut sesuai dengan standar ISO 9000. 7) Technical conference: alat ini sangat berguna dalam menganalisa pekerjaan berdasarkan Subject Matter Experts (SME). SME akan melaksanakan sesi brainstorming untuk menemukan elemen pekerjaan. Dalam metode ini, SME dapat menerapkan campuran penuh dari semua metode analisis pekerjaan. 8) Threshold Traits Analysis System (TTAS model): pada tahun 1970, Felix Lopez mengembangkan TTAS model. Model ini mencakup satu set standar dari 33 sifat kemampuan yang "bisa melakukan" dan ciri sikap yang "bersedia melakukan". e. Metode kombinasi Pada proses menganalisis pekerjaan, para ahli dapat menerapkan atau membuat campuran dari semua metode untuk

mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.

15

2.1.6

Kendala Job analysis Tanpa suatu tujuan, banyak dari data yang dikumpulkan dalam wawancara, observasi dan metode analisis pekerjaan yang terbuang. Oleh karena itu, tujuan dari analisis jabatan harus jelas sehingga perusahaan dapat membuat keputusan tentang data dan teknik pengumpulan yang digunakan atau jenis informasi yang harus dicari. Beberapa masalah yang muncul dari proses analisis jabatan meliputi: a. Lack of support from top management, jika karyawan tidak yakin bahwa dukungan manajemen puncak dan analisis pekerjaan digalakkan, mereka mungkin tidak berpartisipasi secara penuh dan jujur, karena mereka merasa bahwa hasil dari analisis jabatan tidak akan digunakan untuk keuntungan mereka. b. Only one method is used for collecting information, sering hanya satu metode pengumpulan data yang digunakan. Padahal kombinasi metode akan memiliki hasil yang lebih baik. Jika informasi sebanyak mungkin dikumpulkan, hasil analisis pekerjaan akan lebih lengkap dan akurat. c. The supervisor and the employee do not take part in the design of job analysis, ketika seorang analis pekerjaan mengambil semua tanggung jawab job analysis bagi dirinya sendiri tanpa melibatkan supervisor dan karyawan, ini dapat menyebabkan ketidakpercayaan dan kurangnya kerjasama. Mereka merasa bahwa masukan mereka tidak diinginkan atau dibutuhkan.

16

Apabila analisa dalam kondisi ini dilanjutkan, maka tidak didapatkan informasi yang akurat. d. There is no training or motivation for employee, karyawan berpotensi menjadi sumber informasi karena mereka mampu memberi lebih banyak data secara terperinci tentang pekerjaan mereka. Mereka diminta untuk berbagi informasi ini, namun jarang dilatih untuk memberikan data dengan kualitas yang baik. Mereka juga hampir tidak pernah dihargai untuk menyediakan informasi yang baik e. Employee are not allowed enough time to complete the analysis, supervisor dan manajer sering melihat analisis jabatan sebagai pemborosan waktu karena mereka tidak selalu bisa melihat atau menikmati hasil atas analisis tersebut. Mereka kemudian meninggalkan proses yang dapat mengakibatkan informasi menjadi tidak memadai atau tidak akurat dan analisis pekerjaan menjadi tidak akurat. f. Activities may be distored, tanpa pelatihan yang tepat dan komunikasi, karyawan dapat menyampaikan data yang

menyimpang secara sengaja atau tidak. Data yang terdistorsi adalah data yang tidak seluruhnya benar, tapi diubah sehingga menjadi tidak benar. Saat karyawan harus menganalisa pekerjaan mereka mungkin fokus hanya pada aspek tertentu dari pekerjaan itu bukan pekerjaan secara keseluruhan.

17

g.

There is a failure to criticise information, analisis pekerjaan hanya menerima informasi laporan pekerjaan tanpa menyelidiki kebenaran pekerjaan yang sedang dilakukan atau perbaikan yang dapat dilakukan. Hal ini dikarenakan mereka memiliki sedikit waktu untuk menyelesaikan analisis pekerjaan, dan karena komunikasi yang buruk atau terbatas antara analis pekerjaan dan karyawan.

h.

Employees fears, di masa lalu tujuan dari analisis pekerjaan adalah untuk memperluas lapangan kerja sekaligus mengurangi jumlah karyawan, untuk meningkatkan tingkat produksi dan mengurangi gaji karyawan. Secara otomatis, hal ini

menyebabkan ketakutan di kalangan karyawan. Melibatkan karyawan akan membantu mengurangi ketakutan. Mereka akan merasa bahwa informasi dan pendapat mereka akan

diperhitungkan selama analisis pekerjaan i. The need to update information that has been gathered, sebagai perubahan konten pekerjaan, perlu untuk melacak pekerjaan yang dipengaruhi oleh perubahan ini. Penggunaan informasi lama dapat mengakibatkan keputusan yang salah yang dibuat bagi perusahaan. j. Only one or two employee hold the job, analisis hanya satu atau dua set data sering terjadi dalam analisis kinerja seseorang dan bukan dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan merupakan hal yang

18

harus dianalisa, bukan seberapa baik atau buruk orang tersebut melakukan pekerjaan itu. 2.2 Job Description Mengacu pada pembahasan sebelumnya, bahwa proses job analysis tidak berhenti pada pengumpulan informasi saja. Selanjutnya, informasi tersebut digunakan untuk membuat job description dan job specification. Berikut ini akan dibahas lebih dulu mengenai pengertian, tujuan, manfaat, dan hal lain tentang job description. 2.2.1 Pengertian Job Description Job description is a document that provides information regarding the essential tasks, duties, and responsibilities of the job (Wayne, 2005) Job description is a written statement that explains the duties, working conditions, and other aspects of a specified job (Certo, 2005) Job description (deskripsi pekerjaan) adalah bagian penting dari pekerjaan yang terdiri dari daftar tugas, kewajiban, dan tanggung jawab yang diperlukan. Deskripsi pekerjaan merupakan hasil pertama yang diperoleh dari proses analisis pekerjaan. Proses tersebut harus menunjukkan keteraturan yang sistematis dan logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus dilakukan sesuai pekerjaan tertentu. Oleh karena itu, suatu deskripsi pekerjaan harus mudah dimengerti, dipahami serta dihayati. Tujuan perusahaan dan tolok ukur kinerja dapat dibahas dengan menggunakan deskripsi pekerjaan yang ditulis dengan baik. Bahkan, deskripsi pekerjaan menjadi kesepakatan antara pengawas perusahaan

19

dan karyawan baru untuk menentukan tujuan kinerja dan untuk menetapkan tolok ukur keberhasilan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan yang ditulis dengan baik akan memenuhi tujuan yang akan menghasilkan manfaat bagi perusahaan. Beberapa alat dasar untuk menulis sebuah deskripsi pekerjaan yang baik mencakup hal: a. b. Pelaku pekerjaan, latar belakang dan kualifikasi yang diperlukan Kualitas pelaku pekerjaan yang akan berhasil dalam posisi tersebut c. Alasan pimpinan untuk mempekerjakan orang baru.

Bila seorang manajer telah berurusan dengan tiga hal ini, dia akan mampu menulis dengan penekanan yang lebih fokus. Penekanan tersebut seperti alasan dibentuknya posisi dan kualifikasi yang dia butuhkan dari orang yang akan mengisi posisi itu. 2.2.2 Tujuan dan Manfaat Job Description Tujuan job description adalah mengidentifikasi, menjelaskan, dan menetapkan sebuah pekerjaan beserta beberapa syarat yang menyertainya. Seperti tugas dari pekerjaan tersebut, kewajiban, kondisi pekerjaan, dan spesifikasi dari pekerjaan tersebut. Manfaat dari deskripsi pekerjaan adalah sebagai berikut: a. b. Dasar untuk perekrutan kerja Dapat membantu manajer dalam membenarkan posisi dan tujuan yang ingin perusahaan capai dengan mempekerjakan seorang karyawan

20

c.

Dapat menentukan hal yang perusahaan inginkan dalam perekrutan karyawan baru

d. e.

Alat merekrut karyawan baru yang terbaik Dapat menarik kandidat terbaik, jika ditulis dengan baik dan terlihat menarik

f.

Dapat

bertindak

sebagai

perangkat

penyaringan

untuk

membantu manajer tetap fokus pada hal yang diperlukan untuk karyawan baru agar menjadi sukses dalam posisi tertentu g. Membantu manajer mengembangkan wawancara yang lebih terfokus h. Dapat meningkatkan komunikasi setelah karyawan baru mulai dipekerjakan. 2.2.3 Penyusunan Job Description Penyusunan job description dimulai dengan mengelompokkan informasi dari sumber untuk mengidentifikasi secara detail tugas yang dilakukan. Sumber informasi didapatkan dari job analysis yang telah dilakukan sebelumnya. Setelah mengumpulkan informasi, akan didapatkan unsur yang penting untuk membuat deskripsi. Terdapat lima elemen dalam proses penyusun job description yang baik, yaitu: a. Identifikasi Pekerjaan Identifikasi pekerjaan melihat pada jabatan (sebagai elemen terpenting), kode pekerjaan, institusi atau departemen. Jabatan yang baik memenuhi sejumlah tujuan sebagai berikut:

21

1)

Menyatakan sesuatu secara singkat dalam satu atau dua kata tentang isi dari pekerjaan.

2)

Sebaiknya seringkas mungkin dan jika berisi lebih dari satu kata dan dalam urutan yang alami (misalnya Operator Komputer, bukan Operator, Komputer) agar lebih mudah dalam untuk digunakan secara tertulis atau dalam bentuk pengucapan.

3)

Menunjukkan jenjang atau tingkat keterampilan dan level pengawasan yang diperlukan.

4)

Sebaiknya identik dengan salah satu jabatan pekerjaan yang ada di masa lalu. Manfaatnya karyawan tidak harus mempelajari perbendaharaan kata baru secara lengkap setiap kali deskripsi pekerjaan ditulis atau direvisi.

b.

Ringkasan atau Maksud Pekerjaan Ringkasan pekerjaan merupakan gambaran pekerjaan yang menyoroti karakteristiknya secara umum. Gambaran itu memberikan informasi yang cukup untuk membedakan fungsi dan aktivitas utama dari pekerjaan yang satu dengan yang lain.

c.

Kewajiban Pekerjaan Bagian kewajiban pekerjaan merupakan format deskripsi pekerjaan yang berisi kewajiban dan tanggung jawab. Berikut merupakan beberapa poin yang harus diingat ketika menyiapkan sesi kewajiban pekerjaan:

22

1)

Gunakan sejumlah kalimat atau ungkapan yang singkat dan langsung

2)

Memulai setiap kalimat atau ungkapan dengan kata tindakan

3) 4)

Gunakan present tense Hindarai kata kerja secara khusus yang tidak

menunjukkan tindakan yang terlibat. Sebagai contoh, menangani surat mungkin lebih baik diekspresikan sebagai menyortir surat atau mendistribusikan surat. d. Tanggung Jawab Apabila tujuan pekerjaan telah dibuat dan tanggung jawab serta kewajiban telah didefinisikan, maka pemegang jabatan

bertanggung jawab kepadanya atau kepada atasannya atas keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan. Bagian dari tanggung jawab tidak hanya menggambarkan hasil akhir yang dicapai ketika kewajiban pekerjaan telah dilakukan dengan memuaskan, tetapi juga menyatakan standar khusus untuk mengukur kinerja, sehingga memang benar berguna ketika pada akhir tahun dilakukan proses penilaian kinerja. e. Spesifikasi Pekerjaan Spesifikasi pekerjaan menggambarkan persyaratan pekerjaan khusus dalam hal compensable factor. Spesifikasi pekerjaan digunakan sebagai basis untuk menilai pekerjaan dalam proses evaluasi pekerjaan, sehingga faktor yang dipilih tergantung pada

23

compensable factor yang didesain perusahaan untuk seluruh pekerjaan. Kebanyakan compensable factor berada di bawah empat pengertian luas yaitu keterampilan, usaha, tanggung jawab dan kondisi pekerjaan. Sebagai contoh, keterampilan dapat diuraikan menjadi pendidikan, pengalaman, inisiatif, dan kecerdasan yang diperlukan untuk pekerjaan. 2.3 Job Specification Selain job description, outcome yang didapat dari job analysis adalah job specification. Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai pengertian job specification, perbedaannya dengan job description, komponen, pembuatan serta revisinya. Terdapat pula contoh job specification sebagai ilustrasi yang memperjelas pembahasan agar lebih mudah dipahami. 2.3.1 Pengertian Job Specification Job specification (spesifikasi pekerjaan) adalah pernyataan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Job specification merupakan jawaban atas kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Job specification juga merupakan kualifikasi minimum yang dapat diterima untuk melakukan pekerjaan tertentu. Beberapa ahli mengemukakan pendapatnya mengenai definisi spesifikasi pekerjaan, di antaranya: Job Specification is statement of the needed knowledge, skills, and abilityes (KSAs) of the person who is to perform the job (Bohlander and Snell: 2004) Job Specification is a written statement of qualification, traits, phsycal and mental characteristic of

24

an indovidual intending to perform a job effectively. (Tapomoy Deb, 2006) ...merupakan suatu informasi tentang syarat syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik (Nitisemito, 1980) Terkadang, suatu organisasi juga dapat memberikan tuntutan fisik terhadap karyawan terkait tempat kerjanya. Misalnya, lama berjalan, berdiri, mengangkat beban, dan kegiatan fisik sejenisnya. Selain itu, kondisi fisik lingkungan kerja dan bahaya yang mungkin akan dihadapi karyawan dapat dimasukkan dalam tuntutan fisik pekerjaan. Setelah suatu pekerjaan selesai di analisis dan deskripsi telah ditulis, hasilnya harus ditinjau kembali oleh supervisor dan pekerja untuk menjamin hasil tersebut akurat, jelas, dan dapat dimengerti. Peninjauan hasil bersama karyawan juga akan membuat mereka lebih mudah menerima hasil tersebut (Allyn dan Bacon, 1990). 2.3.2 Perbedaan Job Description dan Job Specification Job description dan job specification merupakan bagian dari job analysis, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar menurut sudut pandang (perspective) di antara keduanya (Wether dan Davis, 2003) . Job description menilai atau membahas tugas yang diemban oleh karyawan sedangkan job specification membahas tentang kualitas pekerja yang diinginkan oleh organisasi. Dengan kata lain job description merupakan tugas dan tanggung jawab sedangkan job specification merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan,

25

kemampuan yang harus dimiliki untuk melakukan job description. Job description adalah milik organisasi dan job specification adalah milik anggota. Informasi dari job description digunakan untuk menyusun suatu job specification. Job specification berguna untuk menentukan kandidat yang nantinya akan bekerja dalam perusahaan tersebut. Selain itu, job specification juga membantu perusahaan saat melakukan publikasi lowongan pekerjaan. Inti pertanyaan dalam job specification yaitu kebutuhan yang diperlukan karyawan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan perbedaan job description dan job specification lebih detail: Tabel 2.1 Perbedaan job description dan job specification No Perbedaan Job Description Job Specification 1. Pengertian Merupakan sebuah Sebuah pernyataan pernyataan yang di yang di dalamnya dalamnya terdapat mengandung tujuan, tugas dan kualifikasi dan tanggung jawab dari kualitas yang sebuah pekerjaan dibutuhkan personal atau jabatan untuk bisa ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan 2. Tujuan Untuk menentukan Untuk menentukan tugas, tanggung sebuah standar jawab dan hubungan kualifikasi dan organisasi yang kualitas yang terdapat dari sebuah dibutuhkan seorang pekerjaan atau pekerja untuk dapat jabatan ditempatkan di sebuah pekerjaan atau jabatan. 3. Isi Menganalisis tugas, Menganalisis aktivitas, kondisi kemampuan, kerja, kompensasi karakteristik dan

26

kualifikasi dari pekerja yang ditempatkan di pekerjaan tertentu. 4. Kepentingan Membantu dalam Membantu dalam menciptakan kinerja membangun dan dalam suatu menciptakan pekerja organisasi. yang dibutuhkan 5. Orientasi Tugas Kualitas perseorangan Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management 2.3.3 Komponen Job Specification Komponen job specification pada umumnya terdiri dari tingkat pendidikan, pengalaman, sifat atau karakteristik, dan kemampuan fisik. Kualifikasi tersebut biasa dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu skills, knowledge, dan ability serta physical demand. Biasanya disingkat KSAOs atau knowledge, skills, ability, dan other attributes (mental, psychology). Isi job specification terdapat sembilan komponen, yaitu: a. Job information, harus dijelaskan lebih teliti karena

dan akuntabilitas sebuah pekerjaan

menyediakan pentingnya dan status karyawan. Informasi menggambarkan lokasi pekerjaan dalam struktur organisasi dan lokasi kerja. b. Job Purpose, merupakan komponen untuk mengidentifikasi sifat pekerjaan. c. Main duties, sebagai komponen untuk mengidentifikasi tugas utama pekerjaan. d. Knowledge / qualification, mencakup kualifikasi pendidikan atau kejuruan dan pengetahuan terkait lainnya atau pengetahuan

27

dari sebuah badan terorganisasi informasi bahwa seseorang memiliki mental sebagai akibat dari pendidikan formal, pelatihan, atau pengalaman pribadi. e. Skill requirements, keterampilan kerja dan setiap kompetensi khusus. f. Experience, menggambarkan pengalaman minimum yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan, mungkin termasuk pengalaman lebih disukai / diinginkan. g. Abilities, meliputi kemampuan fisik, kemampuan logam, bakat. Spesifikasi fisik termasuk kesehatan, kekuatan, rentang usia, ukuran tubuh, berat, visi, ketenangan, dan sebagainya. Spesifikasi mental mencakup kemampuan untuk melakukan perhitungan aritmatika, menginterpretasikan data, cetak biru informasi, membaca. h. Licenses/Certification, adalah sertifikat yang pernah di dapat oleh pekerja. i. Requirements due to working environment, bila suatu pekerjaan membutuhkan syarat terkait lingkungan pekerjaannya. Menurut Venkataratnam (2004), kemampuan pribadi dapat diklasifikasi menjadi tiga kategori: a. Essential attributes: kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang harus dimiliki oleh seseorang. b. Desirable attributes: berbagai hal yang sebaiknya dimiliki oleh seseorang.

28

c.

Contra-indicators: hal yang dapat menghalangi keberhasilan tujuan organisasi. Jadi contra-indicators attributes tidak boleh dimiliki oleh pekerja atau calon pekerja.

2.3.4

Unsur yang Dinilai dalam Pembuatan Job Specification Berikut ini merupakan berbagai hal yang umum dinilai dalam pembuatan sebuah job specification: a. Kemampuan administrasi, khusus pimpinan dan manajer harus memiliki kemampuan di bidang perencanaan strategis dan pengembangan organisasi, namun tidak menutup kemungkinan para karyawan level bawah juga mempunyai kemampuan ini agar oranisasi dapat berjalan dengan baik. b. Kemampuan untuk merancang dan melaksanakan pembangunan strategis dan sumber daya rencana, khususnya di bidang pelayanan, pengembangan pengembangan staf dan manajemen perubahan. c. Kemampuan untuk bekerja atas inisiatif sendiri,

memprioritaskan pekerjaan, menangani tekanan dan mengambil keputusan mengenai jalannya organisasi. d. Kemampuan untuk mengembangkan, memantau dan

memelihara informasi manajemen sistem dan prosedur. e. Kemampuan untuk melakukan penggalangan dana dan kegiatan pemasaran.

29

f.

Pengalaman tanggung jawab keuangan untuk anggaran, termasuk pengalaman SORP akuntansi pedoman dan rekening penghubung eksternal dengan auditor.

g.

Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dan langsung secara tertulis dan lisan dengan orang dari berbagai organisasi dan customer, menganalisis dan menginterpretasikan informasi kompleks untuk menghasilkan laporan lisan dan tertulis yang jelas.

h.

Kemampuan untuk memimpin dan memberikan kontribusi kepada tim.

i.

Mengetahui persyaratan yang berkaitan dengan pelayanan, pengembangan bisnis dan perekrutan staf dan sukarelawan.

2.3.5

Menulis Job Specification Berikut merupakan berbagai cara menulis job specification dalam Human Resource Management Strategic Approach, 4th Edition: a. Spesifikasi untuk Tenaga Kerja Terlatih dengan Tenaga Kerja Tidak Terlatih Menulis job specification untuk tenaga kerja terlatih relatif mudah. Misalnya jika seseorang akan mengisi posisi seperti konselor atau programmer. Dalam kasus ini, job specification untuk orang tersebut paling banyak mengacu pada seberapa lama orang tersebut dalam pekerjaan terdahulunya, pelatihanpelatihan yang diperoleh dan kinerja dari pekerjaan yang

30

sebelumnya. Tidak begitu sulit untuk menentukan persyaratan tenaga kerja terlatih untuk menempati suatu pekerjaan atau jabatan. Masalah yang lebih kompleks muncul pada saat akan mengisi suatu lowongan pekerjaan dengan tenaga kerja yang tidak terlatih. Dalam hal ini harus dispesifikasikan kualitas seperti ciri fisik, kepribadian, ketertarikan atau kemampuan panca indera yang akan menyiratkan suatu potensial untuk dilakukan pelatihan. b. Specification Based on Judgement Kebanyakan job specification dibuat dari taksiran (educated guesses) oleh supervisor dan manajemen sumber daya. Dasar dari prosedur di sini adalah Tingkat pendidikan, intelijen, pelatihan yang seperti apa yang dapat digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Terdapat beberapa cara untuk melakukan educated guesses. Pertama, secara langsung meninjau tugas jabatan dan menarik kesimpulan dari

karakteristik dan keahlian yang dibutuhkan suatu pekerjaan. Kedua, dengan cara melihat secara langsung kompetensi yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan atau jabatan dari literatur atau web-based job description. c. Job Specification Berdasarkan Analisis Statistik Membuat job specification berdasarkan analisis statistik lebih dapat dipertanggungjawabkan, namun juga lebih sulit untuk dibuat. Tujuan pembuatan dalam job specification ini adalah

31

menentukan hubungan antara predictor (karakteristik orang, seperti tinggi badan, intelijensia dan ketangkasan) dan beberapa indikator efektifitas pekerjaan, seperti kinerja yang dinilai oleh supervisor. 2.3.6 Melakukan Revisi Job Specification Form job specification dapat digunakan untuk merevisi job specification di semua level pekerjaan dalam sebuah organisasi. Dalam merevisi form job specification dibutuhkan kuesioner yang dibagikan kepada semua pekerja. Kemudian informasi dari kuesioner dikumpulkan, diproses dan dianalisis oleh departemen sumber daya yang dibantu oleh manajemen dan para ahli. Form job specification merupakan basis data penentu standar pelaksanaan manajemen. Form job specification dipertahankan oleh organisasi untuk berbagai alasan administratif.

Gambar 2.3 Contoh form job specification Sumber: Strategic Approach to Human Resource Management

32

2.3.7

Contoh Job Specification Selain form job specification di atas, contoh lain form job specification pada suatu perusahaan adalah sebagai berikut: Nama jabatan Departemen Lokasi Pengawas Kode jabatan Tanggal Disetujui oleh Distributor Faktor keahlian Pendidikan Pengalaman : Diperlukan lulusan Diploma 3 semua jurusan : Tidak diutamakan, karena akan diberikan training dan pelatihan lainnya Komunikasi : Keahlian dlm berbicara dan berkomunikasi sangat penting untuk melakukan pekerjaan yang : Sales Customer Service : Pemasaran : Kantor pusat, jakarta : General Manager Marketing : NA-101 : 30 Maret 2012 : General Manajer Ir. Antonius Hasoloan : Rumondang Simanjuntak

menangani konsumen Faktor Sumber Daya Tuntutan mental : Inisiatif, kreatif, supel, dan kecerdasan,

merupakan hal wajib

karena mereka harus

berhadapan langsung dengan konsumen Kondisi kerja : Pekerjaan sebagian besar berada dan dilakukan di dalam kantor

33

BAB 3 CONTOH APLIKASI

Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang merupakan salah satu institusi pelayanan kesehatan yang berkewajiban memberikan pelayanan yang bermutu kepada para pelanggannya. Sejak diberlakukan desentralisasi, secara administratif BLK Semarang berada di bawah koordinasi Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Tengah seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah Gubernur Jawa Tengah No. 1 tahun 2002 tanggal 2 April 2002 Pasal 179 1 tentang Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi BLK. Peraturan ini menyebabkan struktur organisasi, tugas pokok dan fungsi dari BLK Semarang mengalami perubahan. BLK Semarang adalah UPT dinas kesehatan provinsi dengan struktur organisasi terdiri dari satu orang kepala balai, satu orang kepala sub bagian TU dan tiga orang kepala seksi yaitu Seksi Mikrobiologi, Patologi dan Kimia. Selama ini, di BLK Semarang belum pernah dilakukan analisis pekerjaan yang menghasilkan job description dan job specification tenaga teknis. Secara umum pekerja juga belum mengetahui atau memahami secara jelas tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan mereka.. Selain itu, yang dilakukan oleh atasan langsung (kepala seksi) adalah berusaha membuat uraian tugas dan diusahakan tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan yang lain, tetapi hal ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya. Dengan adanya analisis pekerjaan diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan fungsi sesuai pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan pendidikan dan pelatihan mereka.

34

Pertemuan koordinasi di dalam seksi biasanya dilakukan dua minggu sekali untuk membahas permasalahan yang ada. Namun, supervisi atau pembinaan secara langsung pada pekerjaan tenaga teknis tidak pernah dilakukan lagi selama tiga bulan terakhir. Sebagian besar pekerja juga belum mengikuti pelatihan baik penjenjangan maupun yang berhubungan dengan tugas pegawai teknis yang dipersyaratkan untuk memangku masing-masing tugas teknisnya. Selanjutnya, dilakukan upaya untuk mendapatkan informasi mengenai job description dan job analysis yang dilakukan melalui analisis pekerjaan tenaga teknis pada BLK Semarang. Selain itu, dalam hal ini juga disusun job description sesuai dengan bidang pekerjaan dan job spesification sesuai dengan standar yang ditetapkan. Pengamatan dengan check list terhadap standar keamanan kerja, pengelolaan spesimen, pencatatan, pelaporan dan standar kemampuan

penyelenggaraan pemantapan mutu yang semuanya diperbandingkan dengan standar pelayanan BLK juga dilakukan. Dari semua item yang ada, yang paling banyak belum dilakukan (belum ada) yaitu pada standar keamanan kerja dan penyelengaraan pemantapan mutu. Risiko kerja yang mungkin terjadi tenaga yang bertugas pada BLK antara lain keracunan bahan kimia maupun pestisida. Salah satu cara untuk menghindari bahaya kerja yaitu setiap petugas harus melakukan pemeriksaan sampel di dalam laboratorium diwajibkan memakai sarung tangan dan jas laboratorium. Selain itu, juga harus menjaga kebersihan ruangan maupun peralatan yang dipergunakan. Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan

pengumpulan data. Adapun pengumpulan data tersebut dilakukan dengan wawancara mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data

35

sekunder. Responden adalah 10 orang tenaga Pengawas Kesehatan, 5 orang tenaga Pelaksana Analis, 1 orang tenaga Pengawas Farmasi dan 2 orang tenaga Pelaksana Kesehatan. Sebagai responden triangulasi adalah Kepala Balai Laboratorium Kesehatan, Kepala Sub Bag TU dan 3 orang Kepala Seksi (Kimia, Mikrobiologi dan Patologi). Balai Laboratorium Kesehatan (BLK) Semarang dipimpin oleh seorang Kepala Balai dengan dibantu oleh tiga orang Kepala Seksi, yaitu Seksi Mikrobiologi, Seksi Patologi dan Seksi Kimia serta satu orang Kasubag TU. Kepala BLK melaksanakan sebagian tugas teknis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Tengah dan melaksanakan tugas teknis operasional laboratorium kesehatan masyarakat dan laboratorium lingkungan. Hubungan kerja bersifat vertikal dan horizontal. Hubungan vertikal merupakan hubungan langsung dengan atasan dalam hal konsultasi atau bimbingan saat menjalankan tugas, sedangkan hubungan horizontal dilakukan terhadap sesama tenaga teknis dalam wujud kerja sama dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan. Pertemuan koordinasi dalam seksi biasanya dilakukan dua minggu sekali. Berikutnya, didapatkan data berupa gambaran pekerjaan setiap seksi di BKL Semarang. Seksi mikrobiologi bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan bakteriologi, parasitologi, pemeriksaan BTA yang berasal dari puskesmas mokroskopis di Jawa Tengah dan melaporkan hasilnya kepada Kepala BLK serta memberikan umpan balik kepada Puskesmas serta melakukan bimbingan kepada siswa atau mahasiswa yang melakukan PKL dan menerima aporan kegiatan seksi mikrobiologi. Seksi Kimia Klinik bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam

36

hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidan kimia klinik, yaitu hematologi, serologi dan immunologi, menyiapkan materi kegiatan bimbingan teknis kepada laboratorium di puskesmas maupun laboratorium di kabupaten atau kota serta pelaporan kegiatan seksi kimia klinik. Seksi Kimia bertanggung jawab kepada Kepala BLK dalam hal menyiapkan bahan, rencana kegiatan teknis operasional pemeriksaan di bidang kimia klinik, meliputi pemeriksaan air dan toksikologi serta melakukan bimbingan kepada peserta magan dari intitusi pendidikan seperti FKM, AAK/AAF/ Akafarma, SMF, SAA dan SMAK serta memberikan pelaporan kegiatan di seksi kimia. Selanjutnya, dibuat job analysis keempat pekerjaan tenaga teknis, yaitu Jabatan Pengawas Kesehatan, Pelaksana Analis, Pengawas Farmasi dan Pelaksana Kesehatan. Jabatan tenaga teknis tersebut ditentukan berdasarkan pangkat, golongan dan jenjang pendidikan formal. Job description berisi tentang rumusan tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung jawab, wewenang, dan kondisi pelaksanaan pekerjaan kerja dengan mempertimbangkan bidang pekerjaan yang ada. Job description dapat ditinjau kembali sesuai dengan tuntutan organisasi. Sedangkan, job specification yang berisi tentang persyaratan untuk menduduki jabatan masing-masing tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan pendidikan formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti, pengalaman kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis. Tabel 3.1 Deskripsi Pekerjaan Tenaga Teknis BLK Jawa Tengah di Semarang No 1. Ketegori Tanggung jawab Pengawas Kesehatan Melaksanakan delegasi tugas dari kepala seksi Pelaksana Analis Melaksanakan delegasi tugas dari Kepala seksi Pelaksana Kesehatan Membantu melaksanakan pemeriksaan yang Pengawas Farmasi Melaksanakan delegasi tugas dari kepala seksi kimia.

37

Membuat laporan hasil pemeriksaan dengan benar

Melaporkan hasil pemeriksaan kepada kepala seksi

dilakukan oleh pelaksana analis Melaksanakan Melaksanakan pengambilan dan menulis sampel hasil dengan benar pemeriksaan dengan benar dengan bimbingan pelaksana analis Menulis data Melaporkan pasien dan hasil kepada hasil Kepala Seksi pemeriksaan masingdengan benar masing melalui pelaksana analis

Membuat laporan pelaksanaan delegasi.

Membimbing siswa/ mahasiswa yang melakukan PKL di lingkungan seksi kimia dan melaporkan kegiatan kepada kepala seksi kimia

2.

Wewenang

Mengkoordinasi kegiatan pemeriksaan di masing-masing seksi secara teknis maupun administrasi Menandatangani hasil pemeriksaan

Menyusun laporan hasil pemeriksaan dan melaporkan kepada kepala seksi Menandatangani hasil pemeriksaan dengan benar

Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh kepala seksi

Menandatangani hasil pemeriksaan dengan benar

Memberi saran dan masukan secara teknis dan administrasi mengenai halhal yang berkaitan dengan bidang pemeriksa-an kepada kepala Seksi Kimia

38

Memberi saran dan masukan tentang hal-hal yang teknis maupun administrasi sesuai seksinya

Memberi saran dan masukan mengenai halhal yang berkaitan dengan teknis pemeriksaan laboratorium kepada kepala seksi Mengkoordinasikan kegiatan pelaksana kesehatan Terlaksananya kegiatan pemeriksaan secara tepat dan benar sesuai prosedur pemeriksaan

Memberikan masukan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan bidang pemeriksaannya kepada pelaksana analis

3.

Hasil Kerja

Tersusunnya topik program kerja dan rencana pelaksaaan kerja pada masing-masing seksi

Terlaksananya kegiatan pemeriksaan secara tepat dan benar sesuai prosedur pemeriksaan Terlaksananya Terlaksananya Tersedianya kegiatan kegiatan informasi pemeriksaan pemeriksaan tentang hasil sesuai sesuai yang pemeriksaan rencana direncanakan yang dilakukan Tersedianya Tersedianya Tersusunnya data informasi laporan untuk pemeriksaan tentang hasil semua secara lengkap pemeriksaan pemeriksaan yang yang menjadi dilakukan tanggungjawabnya Terlaksananya Tersusunnya kegiatan laporan untuk bimbingan pemeriksaan teknis bagi yang menjadi siswa/ tanggung mahasiswa yang jawabnya melakukan praktik kerja lapangan (PKL)

Tersusun-nya topik program kerja di seksi kimia

Terlaksananya kegiatan pemerik-saan sesuai rencana Tersedia-nya data Pemeriksa-an kimia secara lengkap Tersedia-nya jadwal kegiatan di seksi kimia

39

di BLK Terlaksananya tugas yang diberikan kepala seksi

4.

Bahan Kerja

Terkoordinasin ya kegiatan pemeriksaan di masing-masing seksi Program kerja masing-masing seksi

Jadwal kerja masing-masing seksi

Sampel pemeriksaan (darah, urin, feses, air, udara, makanan) Bahan-bahan kimia (reagen)

Sampel pemeriksaan (darah, urin, feses, air, udara, makanan) Bahan-bahan kimia (reagen)

Terlaksa-nya kegiatan bimbingan teknis bagi siswa/ mahasiswa yang melakukan PKL khususnya di seksi kimia Terkoodinasinya kegiatan Pemeriksa-an di seksi kimia Sampel Pemeriksa-an (air, makanan, bahan-bahan toksik) Program kerja masingmasing seksi Jenis kegiatan di seksi kimia

Data-data kegiatan masing-masing seksi

Arahan pempinan

Arahan dari pimpinan, pengawas kesehatan, pengawas farmasi dan pelaksana analis

Data hasil kegiatan pemeriksaan laboratorium Sampel pemeriksaan (air, udara, darah, feses, urine) Bahan-bahan

Uraian tugas Pelaksana Kegiatan

Jadwal kerja masingmasing seksi Data hasil Pemeriksa-an Laborato-rium

40

5.

Perangkat Kerja

kimia (reagen) Jenis kegiatan pemriksaan di masing-masing seksi Data masingmasing jenis pemeriksaan Standar pelayanan laboratorium kesehatan (labkes) Kebijakanmasing program BLK

Prosedur pemeriksaan untuk masingmasing jenis pemeriksaan Sarung tangan dan peralatan laboratorium pendukung

Prosedur pemeriksaan untuk masingmasing jenis pemeriksaan Sarung tangan dan peralatan laboratorium pendukung

Standar pelayanan Labkes

Petunjuk teknis, petunjuk pelaksanaan Labkes

ATK

ATK

Peralatan pemeriksaan (tabung, gelas, pipet dan lainlain) Alat-alat elektornik pendukung pemeriksaan.

Buku, referensi pendukung lainnya Petunjuk pelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis)

Buku, referensi pendukung lainnya Petunjuk pelaksanaan (juklak) dan petunjuk teknis (juknis) pemeriksaan

Kebijakan Program Balabkes, buku dan referensi pendukung Peralatan Pemeriksa-an (tabung gelas, pipet, gelas ukur dan lainlain) Alat-alat elektronik pendukung pemeriksa-an bidang kimia

Alat tulis kantor Sumber: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, Vol. 09, No. 2 Juni 2006 (diakses pada 2 maret 2012)

41

BAB 4 PEMBAHASAN

Job analisys merupakan titik awal untuk sebagian besar fungsi personalia dan sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian personalia. Dari job analysis ini akan dihasilkan job description dan job specification yang sangat berguna bagi pekerja. Oleh karena itu, seharusnya tiap organisasi memiliki job analysis, job description dan job specification untuk mendapatkan sumber daya manusia yang terbaik, terlebih dalam bidang kesehatan. Pada kasus BLK Semarang, selama ini belum pernah dilakukan analisis pekerjaan yang menghasilkan job description dan job analysis tenaga teknis. Sebelumnya atasan langsung (kepala seksi) telah berusaha membuat uraian tugas dan mengusahakan tidak terjadi overlapping antara pekerjaan yang satu dengan yang lain. Namun, hal ini sulit dilakukan dan diakui masih banyak kelemahannya. Seharusnya job analysis memang dilakukan oleh individu yang sungguh memahami sejumlah orang, pekerjaan dan keseluruhan sistem organisasi. Pada kasus ini yang paling memungkinkan adalah atasan langsung (kepala seksi). Namun, bila ia tidak mampu mengerjakan sendiri seharusnya ia meminta bantuan kepada pakar job analysis yaitu job analyst, supervisor, dan manajer. Hal ini didasarkan pada alasan bahwa orang yang melakukan job analysis harus terlatih dalam metode penelitian dasar. Selain itu, juga harus ahli dalam teknik pengukuran objektif agar dapat menghasilkan analisis yang akurat. Adapun alasan dilakukannya analisis pekerjaan pada kasus, yaitu diharapkan setiap pegawai mendapatkan tugas pokok dan fungsi sesuai

42

pendidikan dan keterampilan yang dimiliki dan dapat direncanakan pendidikan dan pelatihan mereka. Hal ini sesuai berdasarkan teori mengenai latar belakang dilakukannya analisis pekerjaan. Selain itu pada pemaparan risiko kerja yang mungkin dialami tenaga yang bertugas pada BLK mengarah pada alasan safety and health. Pada poin ini informasi dari job analysis penting dalam mengidentifikasi keselamatan dan kesehatan pekerja. Untuk melakukan analisis pekerjaan terlebih dahulu dilakukan

pengumpulan data. Pengumpulan data tersebut dilakukan dengan wawancara mendalam, observasi dengan check list dan studi dokumen atau data sekunder. Cara pengumpulan data seperti ini sudah sesuai dengan teori yang ada dan hasilnya akan lebih baik bila dilakukan oleh orang yang terlatih. Dari analisis pekerjaan yang terkumpul selanjutnya dilakukan pemilahan untuk job description dan job specification. Penjelasan job description meliputi pekerjaan Kepala BLK, ketiga seksi, dan tenaga teknis. Untuk tenaga teknis lebih diperinci pada rumusan tugas, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, tanggung jawab, wewenang. Komponen pada rincian ini sudah cukup menggambarkan sesuai job description yang baik dan benar. Seharusnya semua pekerja di BLK Semarang dibuatkan analisis pekerjaannya. Selain itu, seharusnya rincian job description tidak hanya diberikan pada tenaga teknis saja, tetapi kepada seluruh pekerja agar lebih jelas batasan kerjanya. Selain itu, agar manfaat dan tujuan dibuatnya job description dapat dirasakan dengan nyata. Pada penyusunan job specification yang berisi tentang persyaratan untuk menduduki jabatan tiap tenaga teknis tersebut disesuaikan dengan pendidikan

43

formal, pangkat atau golongan, jenis pelatihan yang pernah diikuti, pengalaman kerja dan persyaratan fisik yang harus dimiliki oleh tenaga teknis. Dari kualifikasi yang ada sudah cukup mewakili penyesuaian diri pekerja dengan jabatannya. Namun, akan lebih baik bila disesuaikan juga dengan keterampilan kerja dan setiap kompetensi khusus yang dimiliki pekerja, serta persyaratan mental atau psikologis. Karena pentingnya job specification, sebaiknya juga diberikan kepada seluruh pekerja, agar kualifikasi yang dicari dapat disesuaikan dengan kebutuhan pekerjaan. Selain itu, ini merupakan kualifikasi minimum yang dapat diterima organisasi untuk melakukan pekerjaan tertentu. Dengan adanya job specification, diharapkan dapat digunakan untuk menentukan kandidat yang nantinya akan bekerja dalam perusahaan tersebut. Selain itu, job spesifiation juga membantu suatu perusahaan saat perusahaan tersebut melakukan publikasi lowongan pekerjaan. Job analysis, job description, dan job specification tenaga teknis yang telah disusun diharapkan dapat segera disosialisasikan untuk dijadikan pedoman dalam melaksanakan tugas sesuai bidang pekerjaannya. Sosialisasi ini penting untuk meningkatkan pemahaman seorang pekerja dalam suatu instistusi, terlebih untuk bidang kesehatan. Bila tidak ada analisis pekerjaan yang benar pekerja tidak akan mampu menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien. Selain itu, mereka akan lebih mudah mengalami kesalahan kerja.

44

DAFTAR PUSTAKA

Allyn and Bacon. 1990. Human Resource Management Fourth Edition. London: Pearson. Anthony, Kacmar, Perrewe. 2010. Human Resource Management Strategic Approach Fourth Edition. Ohio: South Western Thomson Learning. Ayuningtyas, D. 2006. Sistem Pemberian Insentif Yang Berpihak Pada Sumber Daya Manusia Kesehatan Di Daerah Terpencil: Studi Kasus Provinsi Lampung, Jurnal Penelitian Fakultas Kesehatan Masyarakat , Vol. 09, No. 2 Juni 2006. Jakarta: Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan Universitas Indonesia. <http://pdfcast.org/download/jurnal-manajemen-pelayanankesehatan-1.pdf> (diakses pada 2 maret 2012) Bohlander and Snell. 2004. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist. Certo, S.C. 2005. Management of Organizations and Human Resources. USA: Wm. C. Brown Company Publisher. Deb, T. 2006. Strategic Approach to Human Resource Management. New Delhi: Atlantic Publishers & Dist. Kleynhans, R., Markham, L., Meyer, W., Neill, A., Schlecter, S., Botha, O. 2009. Human Resource Management: Fresh Perspectives, Cape Town: Pearson Education South Africa Ltd. Nitisemito, A. 1980. Manajemen Personalia: (Managemen Sumber Daya Manusia). Bogor Selatan: Ghalia Indonesia, Scott, A. S, Bohlander, G.W. 2012. Managing Human Resources. Cengage Learning Venkataratnam. 2004. Personnel Management and Human Resources. Noida: Tata McGraw-Hill Education. Werther dan Davis. 2003. Human resource and Personnel Management Fifth Edition. Singapore: McGraw-Hill Higher Education.

45