Personnel Planning and

Recruiting
Chp 5
LEARNING OBJECTIVES

When you finish studying this chapter, you should be able to:
1. Explain the main techniques used in employment planning and forecasting.
2. Answer the question: “Why is effective recruiting important?”
3. Name and describe the main internal sources of candidates.
4. Discuss a workforce planning method you would use to improve employee
engagement.
5. List and discuss the main sources of outside candidates.
6. Explain how to recruit a more diverse workforce.
Workforce Planning and Forecasting

Perencanaan tenaga kerja adalah proses memutuskan posisi apa yang harus diisi
perusahaan dan bagaimana mengisinya. Dimaksudkan untuk mengisi gap antara
kebutuhan SDM dan ketersediaan SDM.
WORKFORCE PLANNING AND
FORECASTING
 Penarikan dan seleksi karyawan harus diawali dengan perencanaan tenaga
kerja (workforce planning), karena perencanaan tenaga kerja
memberitahukan apakah ada kebutuhan karyawan (employment needs) pada
waktu yang akan datang.
 Perencanaan tenaga kerja (workforce/employment/personnel planning)
adalah proses menentukan posisi-posisi apa yang akan harus diisi oleh
perusahaan dan bagaimana mengisi posisi-posisi kosong tersebut.
 Succession planning adalah proses menentukan bagaimana mengisi jabatan-
jabatan eksekutif (executive jobs).
FIGURE Linking Employer’s Strategy to Personnel Plans
STRATEGI DAN PERENCANAAN TENAGA KERJA

Perencanaan tenaga kerja seharusnya mencerminkan rencana-rencana stratejik

perusahaan.

Seperti semua rencana, rencana-rencana tenaga kerja memerlukan ramalan-

ramalan atau perkiraan-perkiraan masa depan tentang tiga hal :
1. Kebutuhan-kebutuhan karyawan (personnel needs).
2. Penawaran calon-calon karyawan dari dalam perusahaan (inside
candidates).
3. Penawaran calon-calon karyawan dari luar perusahaan (outside candidates).

Perencanaan tenaga kerja dasar adalah

(1) Meramalkan permintaan karyawan perusahaan dan penawaran karyawan;
kemudian
(2) Menentukan perbedaan penawaran dan permintaan karyawan, dan
(3) Menyusun rencana-rencana tindakan untuk mengisi perbedaan-perbedaan yang
diperkirakan.
Meramalkan Kebutuhan Karyawan
[Forecasting Personnel Needs (Labor Demand)]

 Berapa orang yang akan dibutuhkan?

 Kebutuhan karyawan suatu perusahaan mencerminkan permintaan akan produk atau jasa
perusahaan, yang disesuaikan dengan perubahan-perubahan dalam tujuan-tujuan
stratejiknya dan perubahan-perubahan dalam tingkat turnover dan produktivitasnya.
 Peramalan tenaga kerja diawali dengan perkiraan berapa permintaan akan produk atau jasa
perusahaan pada waktu yang akan datang
 Proses dasar peramalan kebutuhan karyawan adalah sebagai berikut :
1. Meramalkan pendapatan penjualan.
2. Memperkirakan jumlah staff yang dibutuhkan untuk mendukung volume penjualan.
3. Perkiraan jumlah staff yang dibutuhkan disesuaikan dengan :
a. Perkiraan turnover.
b. Keputusan-keputusan untuk upgrade (atau downgrade) produk atau jasa.
c. Perubahan-perubahan produktivitas.
d. Sumberdaya finansial (dana yang tersedia).
Metode-metode peramalan tenaga kerja:
TREND ANALYSIS

 Trend analysis (analisis kecenderungan): mempelajari perubahan-perubahan

(variations) dalam jumlah karyawan (employment levels) perusahaan selama beberapa
tahun terakhir.
 Contoh, anda menghitung dan menggambar dalam grafik jumlah karyawan pada setiap
akhir tahun selama lima tahun terakhir (atau mungkin jumlah setiap kelompok
karyawan seperti penjualan, produksi, dan administrasi).
 Tujuannya adalah menentukan kecenderungan-kecenderungan yang mungkin berlanjut.
 Trend analysis dapat memberikan perkiraan awal kebutuhan karyawan pada masa yang
akan datang.
 TETAPI jumlah karyawan jarang tergantung hanya pada perjalanan waktu (passage of
time).
 Faktor-faktor lain yang menentukan kebutuhan karyawan pada masa yang akan datang
adalah produktivitas, demografi tenaga kerja, pengunduran diri sukarela (voluntary
withdrawals).
Metode-metode peramalan tenaga kerja:
RATIO ANALYSIS
Ratio analysis (analisis perbandingan) adalah melakukan peramalan didasarkan
pada perbandingan historis antara (1) suatu faktor penyebab (seperti volume
penjualan) dan (2) jumlah karyawan yang dibutuhkan (seperti jumlah tenaga
penjualan).
Contoh :
 Andaikan seorang tenaga penjualan berdasarkan catatan masa lalu dapat
menghasilkan penjualan senilai $500,000.
 Jika perbandingan antara pendapatan penjualan dan jumlah tenaga penjualan
tetap, berapa tambahan tenaga penjualan baru apabila perusahaan pada
tahun yang akan datang mengharapkan tambahan penjualan senilai $3 juta.
 Jumlah tambahan tenaga penjualan baru adalah 6 orang.
Seperti trend analysis, ratio analysis mengandaikan bahwa produktivitas kurang
lebih tetap. Meskipun demikian, jika produktivitas penjualan naik atau turun,
perbandingan antara penjualan dan jumlah tenaga penjualan akan berubah.
Metode-metode peramalan tenaga kerja:
THE SCATTER PLOT
 Scatter plot menunjukkan dalam gambar bagaimana dua variabel – misalnya
tingkat –tingkat penjualan jumlah-jumlah karyawan - berhubungan.
 Jika mereka berhubungan, jika anda dapat meramalkan aktivitas penjualan
tertentu (seperti penjualan), anda tentunya juga dapat memperkirakan
kebutuhan karyawan perusahaan anda.

 Apapun metode peramalan yang digunakan, penilaian manajerial

(managerial judgment) sangat menentukan. Kecenderungan historis, baik
rasio atau hubungan akan berlangsung terus. Oleh karena itu setiap
peramalan harus dimodifikasi berdasarkan faktor-faktor subyektif – seperti
perasaaan bahwa lebih banyak karyawan akan meninggalkan perusahaan.
Contoh Scatter Plot
 Andaikan suatu rumah sakit dengan 500 bed akan melakukan
ekspansi bisnis dengan menambah jumlah bed menjadi 1.200 bed
dalam lima tahun ke depan.
 Direktur SDM ingin meramalkan berapa perawat (registered
nurses) yang akan mereka butuhkan.
 Direkktur SDM menyadari ia harus menentukan hubungan antara
ukuran rumah sakit (size of hospital) berdasarkan jumlah bed dan
jumlah perawat yang dibutuhkan.
 Direktur SDM meneliti delapan rumah sakit berbagai ukuran dan
memperoleh data sebagai berikut :
FIGURE Determining the Relationship Between Hospital Size and Number of
Nurses
Note: After fitting the line, you can project how many employees you’ll need, given your projected volume
Figure di atas menunjukkan ukuran rumah sakit pada sumbu horisontal dan
jumlah perawat pada sumbu vetikal.
 Jika dua faktor tersebut dihubungkan, titik yang anda gambar (dari data di
atas) akan cenderung berada di sepanjang suatu garis lurus, seperti tampak
pada gambar.
 Jika anda dengan cermat menggambar suatu garis untuk memperkecil jarak
antara garis dan masing-masing titik yang telah digambar, anda akan mampu
memperkirakan jumlah perawat yang dibutuhkan untuk setiap ukuran rumah
sakit.
 Jadi, untuk suatu rumah sakit dengan 1.200 bed, direktur SDM akan
memperkirakan jumlah perawat yang dibutuhkan adalah 1.210 orang.
Meramalkan Penawaran Calon-calon dari Dalam
(Forecasting the Supply of Inside Candidates)

 Kebutuhan akan karyawan pada masa yang akan datang menuntut perusahaan untuk
membuat perkiraan mengenai penawaran calon karyawan baik di dalam perusahaan
maupun di luar perusahaan.
 Kebanyakan perusahaan mulai dengan calon-calon karyawan dari dalam perusahaan.
Tugas utamanya adalah menentukan karyawan-karyawan mana yang sekarang dimiliki
oleh perusahaan memenuhi syarat-syarat untuk mengisi lowongan-lowongan yang
diperkirakan.
 Untuk ini, perlu diketahui ketrampilan-ketrampilan karyawan-karyawan yang ada –
kualifikasi-kualifikasi mereka saat ini.
 Beberapa perusahaan – khususnya yang kecil – melakukan ini secara informal.
Perusahaan-perusahaan yang lain menggunakan qualifications (or skills) inventories
formal. Qualifications inventories berisi data tentang catatan-catatan kinerja, latar
belakang pendidikan, kemungkinan untuk promosi (promotability) dari para karyawan.
Apakah manual atau berbasis komputer, qualifications inventories membantu manajer
menentukan karyawan-karyawan mana yang siap untuk promosi atau transfer.
Sistem-sistem Manual dan Bagan-bagan Penggantian
(Manual Systems And Replacement Charts)
 Manajer-manajer departemen atau para pemilik perusahaan skala kecil kerap
kali menggunakan alat-alat manual (manual devices) untuk melacak
kualifikasi-kualifikasi karyawan.
 Personnel inventory and development record form memuat informasi
kualifikasi-kualifikasi setiap karyawan.
 Informasi tersebut meliputi pendidikan, kursus-kursus atas sponsor
perusahaan yang telah diambil, minat karier dan pengembangan, bahasa,
penugasan yang disenangi dan ketrampilan-ketrampilan.
 Personnel replacement charts adalah satu pilihan lain khususnya bagi posisi-
posisi puncak di perusahaan.
 Bagan-bagan tersebut menunjukkan kinerja saat ini dan kesiapan promosi
(promotability) untuk kemungkinan setiap posisi.
 Sebagai pengganti, anda dapat menyiapkan suatu kartu penggantian posisi
(a position replacement card). Untuk ini anda menyiapkan satu kartu untuk
setiap posisi, menunjukkan penggantian-penggantian yang mungkin dan
kinerja saat ini, kesiapan promosi dan pelatihan mereka.
FIGURE Management
Replacement Chart Showing
Development Needs of Potential
Future Divisional Vice Presidents
COMPUTERIZED EMPLOYEE SKILLS INVENTORIES
 Perusahaan besar jelas tidak dapat melacak kualifikasi ratusan atau ribuan karyawan secara
manual.
 Perusahaan besar mengelola informasi tersebut dengan menggunakan komputer dengan
menggunakan berbagai packaged software systems seperti SurveyAnalytics’s Skills
Inventory Software (http://www.surveyanalytics.com/) or
http://www.perceptyx.com/home/ about/solutions/skills-inventories/.
 Program-program tersebut membantu manajemen memperkirakan kekurangan-kekurangan
SDM dan memudahakan penyusunan rencana-rencana penarikan dan pelatihan karyawan.
 Proses :
1. Karyawan, supervisor, dan manajer SDM memasukkan informasi tentang latar belakang,
pengalaman, dan ketrampilan-ketrampilan karyawan melalui sistem tersebut.
2. Manajer menggunakan key words untuk menjelaskan spesifikasi-spesifikasi (mis,
pendidikan dan ketrampilan-ketrampilan) suatu posisi ketika manajer tersebut
membutuhkan seseorang untuk mengisi posisi tersebut.
3. Sistem komputer menghasilkan suatu daftar calon-calon yang memenuhi syarat.
 Computerized employee skills inventory data secara khusus meliputi unsur-unsur seperti
kode-kode pengalaman kerja, pengetahuan produk, tingkat pemahaman karyawan dengan
produk atau jasa perusahaan, pengalaman karyawan tentang industri perusahaan dan
pendidikan formal.
 Meramalkan Penawaran Calon-calon dari Luar
(Forecasting the Supply of Outside Candidates)

 Perusahaan akan berpaling untuk mencari calon-calon karyawan dari luar perusahaan
apabila :
1. Tidak ada cukup calon karyawan dari dalam perusahaan.
2. Ada alasan lain.
 Peramalan ketersediaan tenaga kerja di luar perusahaan (the external labor supply)
tergantung pada pemahaman/pengamatan manajer mengenai apa yang terjadi di
dalam perekonomian, industri dan lingkungan setempat.
 Pengamatan manajer akan dilengkapi dengan analisis-analisis pasar tenaga kerja
formal, misalnya, dari U.S. Bureau of Labor Statistics dan dari O*NET.
 Contoh, tingkat pengangguran sekitar 7,8% di AS pada 2012 memberitahukan kepada
manajer SDM bahwa menemukan calon-calon yang baik akan lebih mudah.
 Informasi seperti ini mudah untuk didapat, baik online maupun cetakan. Contoh,
proyeksi-proyeksi ekonomi online, misalnya, dari U.S. Congressional Budget Office
(www .cbo.gov/showdoc.cfm?index=1824&sequence=0) dan Bureau of Labor
Statistics (www .bls.gov/news.release/ecopro.toc.htm). Untuk bentuk cetakan,
Bloomberg Businessweek menyajikan suatu analisis singkat mingguan (a weekly
snapshot) perekonomian pada halaman Outlook-nya, dan ramalan tahunan pada
bulan Desember.
 Talent Management and Predictive Workforce Monitoring

 Secara tradisional, perusahaan melakukan perencanaan tenaga kerja formal

mungkin setiap tahun. Meskipun demikian, hal ini selalu tidak mencukupi.
 Pendekatan manajemen bakat dalam perencanaan tenaga kerja menuntut
perusahaan untuk lebih proaktif. Secara khusus, perusahaan harus selalu
memberikan perhatian yang terus-menerus terhadap masalah-masalah
perencanaan tenaga kerja.
Menyusun Rencana Tindakan untuk menyesuaikan
Proyeksi Penawaran dan Permintaan Karyawan
 Perencanaan karyawan secara logis tentunya membutuhkan suatu rencana
tindakan (a workforce action plan).
 Rencana tindakan tersebut menunjukkan perbedaan antara perkiraan
permintaan dan penawaran karyawan (projected workforce demand - supply
gaps) dan juga rencana-rencana staffing (staffing plans) untuk mengisi posisi-
posisi yang penting.
 Rencana-rencana staffing tersebut harus menentukan: posisi-posisi yang harus
diisi, sumber-sumber potensial internal dan eksternal untuk posisi-poisisi
tesebut, pelatihan yang dibutuhkan, pengembangan, kegiatan-kegiatan
promosi memindahkan orang ke posisi-posisi tersebut dan sumberdaya-
sumberdaya yang dibutuhkan untuk implementasi rencana staffing.
 Sumberdaya-sumberdaya meliputi biaya-biaya iklan, balas jasa untuk staff
penarikan (recruiter fees), biaya-biaya relokasi dan biaya-biaya perjalanan
dan wawancara.
Piramida Hasil Penarikan (The Recruiting Yield Pyramid)

 Manajer tentunya menyadari bahwa mengisi sejumlah posisi memerlukan penarikan calon
karyawan dalam jumlah puluhan atau bahkan ratusan.
 Oleh karena itu perusahaan menggunakan suatu staffing or recruiting yield pyramid (lihat
Figure 6) untuk mengukur dimensi-dimensi masalah-masalah staffing yang perlu ditangani.
 Pada Figure 6, perusahaan mengetahui membutuhkan 50 akuntan baru (entry-level accountants)
tahun depan.
 Berdasarkan pengalaman, perusahaan mempunyai informasi sebagai berikut :
 Rasio antara karyawan yang lolos seleksi dan calon karyawan yang diterima sebagai karyawan
baru adalah 2 dibanding 1.
 Rasio antara calon karyawan yang menjalani wawancara dan calon karyawan lolos seleksi
adalah 3 dibanding 2.
 Rasio antara calon karyawan yang diundang untuk wawancara dan calon karyawan yang
menjalani wawancara adalah sekitar 4 dibanding 3.
 Akhirnya, perusahaan mengetahui mengetahui bahwa dari enam pelamar (leads) yang masuk
dari semua sumber penarikannya, perusahaan secara khusus hanya mengundang satu pelamar
untuk wawancara – suatu rasio 6 : 1.
 Berdasarkan rasio-rasio tersebut, perusahaan mengetahui bahwa ia harus menghasilkan sekitar
1.200 pelamar (leads) untuk dapat mengundang 200 calon yang layak ke kantornya untuk
wawancara. Perusahaan akan mewawancarai sekitar 150 dari mereka yang diundang, dan
seterusnya.
FIGURE 6 Recruiting Yield Pyramid
 Kebutuhan Akan Penarikan Yang Effektif
(The Need For Effective Recruiting)
Mengapa Penarikan Penting
(Why Recruiting Is Important)

The bottom line is that finding and attracting qualified candidates is

never easy,
 Tingkat pengangguran tinggi
 Tingkat pengangguran rendah
Membangun Merk
(Developing the Brand)
 Agar dapat dengan mudah menarik calon-calon karyawan potensial,
perusahaan harus membangun “merk” (“brand”) atau reputasi: perusahaan
tersebut adalah tempat yang tepat untuk bekerja.
 Brand atau reputasi dapat dibangun melalui :
 Kompensasi dan tunjangan-tunjangan (benefits) yang menarik.
 Nilai-nilai perusahaan.
Mis: GE menekankan nilai inovasi (hiring “bright, interesting people
working together on new and exciting projects”).
 Lingkungan kerja.
1. Menciptakan suatu lingkungan di mana karyawan senang bekerja.
Membangun reputasi dimulai di dalam perusahaan (in-house).
2. Mendorong karyawan menjadi warga komunitas yang baik (a good
community citizen): mendorong karyawan untuk melibatkan diri dalam
proyek-proyek komunitas.
3. Komunikasi words-of-mouth (dari mulut-ke-mulut) sangat penting dalam
membangun reputasi (branding).
Peran Supervisor
(The Supervisor’s Role)

 Karena manajer SDM yang ditugasi untuk mengisi suatu posisi kosong kerap
kali tidak mengetahui secara rinci posisi tersebut, peran (tugas) supervisor
adalah menjelaskan apa yang dibutuhkan oleh posisi tersebut dan apa yang
dicari supervisor. Supervisor mengetahui secara rinci posisi tersebut.
 Misalnya, selain apa yang diperlukan oleh jabatan tersebut sekarang dan
spesifikasi jabatannya, staff penarikan karyawan (recruiter) mungkin ingin
juga mengetahui gaya kepemimpinan supervisor dan tentang kelompok kerja
(work group).
Sumber-sumber Internal Calon Karyawan
(Internal Sources Of Candidates)
Keunggulan dan kelemahan Menggunakan Sumber-
sumber Internal (Internal Sources)

Keunggulan-keunggulan :
 Kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan sudah diketahui.
 Karyawan yang berasal dari dalam perusahaan juga mungkin lebih setia
kepada perusahaan.
 Morale (semangat kerja) akan meningkat jika karyawan melihat promosi
sebagai penghargaan untuk loyalitas dan kompetensi.
 Calon dari dalam perusahaan tentunya membutuhkan lebih sedikit orientasi
dan (mungkin) lebih sedikit pelatihan daripada calon dari luar perusahaan.
Kelemahan-kelemahan :
 Penolakan terhadap calon dari dalam perusahaan menimbulkan ketidakpuasan.
 Menjelaskan penolakan kepada calon dari dalam perusahaan dan mengambil
tindakan-tindakah perbaikan (remedial actions) adalah tidak mudah.
 Manajer kerap kali sudah mengetahui siapa yang akan dipilih, sehingga pengumuman
lowongan pekerjaan dan mewawancarai semua calon dari dalam perusahaan adalah
pemborosan dalam sumberdaya..
 Mewawancarai calon-calon dari dalam perusahaan yang sudah dikenal adalah
pemborosan waktu.
 Memenuhi lowongan posisi dengan calon dari dalam perusahaan kemungkinan
melahirkan inbreeding. Inbreeding adalah suatu kecenderungan untuk
mempertahankan status quo, ketika perusahaan menggunakan suatu arah baru (a
new direction).
Mendapatkan Calon-calon dari Dalam
(Finding Internal Candidates)
 Mempekerjakan calon dari dalam perusahaan secara ideal mengandalkan job
posting dan skills inventories perusahaan.
 Job posting adalah mengumumkan jabatan kosong kepada karyawan (biasanya
dengan mengumumkannya di intranet atau papan pengumuman/bulletin
boards).
 Job posting berisi atribut-atribut jabatan, seperti kualifikasi-kualifikasi,
supervisor, jadwal kerja dan tingkat gaji (pay rate).
 Qualifications skills banks menunjukkan orang-orang yang mempunyai
ketrampilan-ketrampilan yang tepat untuk jabatan yang kosong tersebut.
Mempekerjakan Kembali(Rehiring)
Mempekerjakan kembali karyawan yang telah di-PHK memiliki segi positif dan segi negatif.
 Segi positif: jumlah mantan karyawan diketahui dan mereka sudah mengenal cara kerja
di dalam perusahaan.
 Segi negatif: mantan karyawan kembali ke perusahaan mungkin dengan membawa
sikap-sikap negatif/buruk.

Reaksi-reaksi yang merugikan dari mantan karyawan yang dipekerjakan kembali dapat
diatasi dengan cara-cara sebagai berikut :
 Setelah mantan karyawan kembali bekerja untuk sementara waktu, berikanlah kepada
mereka penghargaan/pujian untuk tahun-tahun pelayanan yang telah mereka berikan
kepada perusahaan sebelum mereka meninggalkan perusahaan.
 Perusahaan mencari tahu bagaimana perasaan mereka apabila kembali bekerja kembali
(sebelum mempekerjakan mereka) : “Anda tidak ingin seseorang yang merasa telah
diperlakukan buruk kembali bekerja,” kata seorang manajer.
Perencanaan Penggantian
(Succession Planning)
 Mempekerjakan calon dari dalam perusahaan amat penting ketika perusahaan
harus mengisi posisi-posisi puncak (top positions) perusahaan.
 Mengisi posisi-posisi puncak yang kosong dengan calon dari dalam membutuhkan
perencanaan penggantian (succession planning) – proses berkelanjutan secara
sistematis mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan
organisasi untuk meningkatkan kinerja.
 Perencanaan penggantian (succession planning) harus sesuai dengan prinsip-
prinsip dasar manajemen bakat (basic talent management principles). I
 Susun suatu profil kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh CEO baru
seperti dituntut oleh strategi perusahaan.
 Gunakan profil tersebut untuk merumuskan paket program
pengembangan/penilaian/seleksi yang terintegrasi untuk calon-calon yang
potensial.
Proses dasar perencanaan penggantian adalah :
 Tentukan kebutuhan-kebutuhan utama (identify key needs),
 Kembangkan calon-calon (develop candidates), dan
 Nilai dan pilih mereka untuk mengisi posisi-posisi kunci (assess and
choose those to fill the key positions).
Tentukan Kebutuhan-kebutuhan Kunci
(Identify Key Needs)
Berdasarkan pada rencana-rencana stratejik dan bisnis perusahaan, manajemen
puncak dan direktur SDM menentukan apa kebutuhan-kebutuhan posisi kunci
perusahaan pada masa yang akan datang.
Hal-hal yang perlu ditangani pada tahap ini meliputi :
 Menentukan posisi-posisi kunci,
 Menentukan calon-calon yang berpotensi tinggi (“high potentials”)
 Mengusahakan dukungan manajemen puncak, dan
 Meninjau karyawan perusahaan yang ada (the company’s current talent).
(Jadi, rencana-rencana untuk melakukan perluasan ke luar negeri
membutuhkan perluasan divisi internasional).
Kembangkan Calon-calon dari Dalam
(Develop Inside Candidates)
 Setelah menentukan posisi-posisi kunci untuk masa yang akan datang,
manajemen “menciptakan” calon-calon untuk jabatan-jabatan
tersebut.
 “Menciptakan” (“creating”): menyediakan calon-calon dari dalam
atau dari luar perusahaan yang ditentukan dengan pengalaman-
pengalaman pengembangan yang dibutuhkan untuk dapat menjadi
calon-calon yang layak/memenuhi syarat.
 Perusahaan mengembangkan karyawan-karyawan dengan potensi
tinggi (high-potential employees) melalui pelatihan internal dan
pengalaman-pengalaman lintas-fungsi (cross-functional experiences),
rotasi jabatan, pelatihan eksternal, dan penugasan global/regional.
Nilai dan Pilih
(Assess and Choose)
Akhirnya, perencanaan penggantian membutuhkan penilaian atas calon-calon
tersebut dan memilih mereka yang akan mengisi posisi-posisi kunci tersebut.
Sumber-sumber dari Calon-calon dari Luar
Perusahaan
Sources Of Outside Candidates (1)
Recruiting via the Internet Advertising
• Texting • The Media
• The Dot-jobs Domain • Constructing (Writing) The Ad
• Virtual Job Fairs
Employment Agencies
• Trends In Online Recruiting
• Public Agency
• Online Recruiting Pros And Cons
• Using Applicant Tracking • Nonprofit Agencies
• Improving Online Recruiting Effectiveness • Private Agencies
Temp Agencies and Alternative Staffing
• Alternative Staffing: Temporary Workers,
Poaching (Pembajakan)
Sumber-sumber dari Calon-calon dari Luar Perusahaan
Sources Of Outside Candidates (2)
Executive Recruiters/headhunters
On-Demand Recruiting Services (organisasi
melakukannya untuk perusahaan)
College Recruiting
 On-campus Recruiting Goals
 The On-site Visit
 Internships

Referrals and Walk-Ins

Telecommuters
Military Personnel
Menarik Angkatan Kerja yang Beragam
(Recruiting A More Diverse Workforce)
 Recruiting women
Menarik Angkatan Kerja yang Beragam
(Recruiting A More Diverse Workforce)
 Single Parents
 Older Workers
 Recruiting Minorities
 The Disabled