RACHMATIKA INDAH H 0906638811 RESUME MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

CHAPTER 1 : Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia Proses Manajemen Lima fungsi dasar yang berupa: 1. Perencanaan: menentukan sasaran dan standar-standar 2. Pengorganisasian: memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan, membuat jalur wewenang dan komunikasi serta mengoordinasikan pekerjaan bawahan 3. Penyusunan staf: menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut, memilih dan menetapkan standar prestasi, serta melatih karyawan 4. Kepemimpinan: mendorong untuk menyelesaikan pekerjaan dan memotivasi bawahan 5. Pengendalian: menetapkan standar serta membandingkan dengan hasil prestasi yang dicapai dan melakukan koreksi jika dibutuhkan Manajemen sumber daya manusia (MSDM) Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan. Mengapa Manajemen SDM penting untuk semua manajer? Karena tentu tidak ingin beberapa hal terjadi, seperti: 1. Mempekerjaan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut 2. Mengalami proses penggantian karyawan yang tinggi 3. Orang-orang yang diandalkan tidak melakukan yang terbaik 4. Menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna 5. Membuat perusahaan dituntut oleh pengadilan karena tindakan diskriminasi 6. Membuat perusahaan diawasi oleh pengawas undang-undang keamanan pekerjaan federal karena tidak memerhatikan keamanan

7. Mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji mereka tidak adil dan tidak sebanding dengan karyawan lainnya di dalam organisasi 8. Membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan berkurangnya efektivitas divisi 9. Melakukan praktik pekerja yang tidak adil Manajer: 1. Lini (line manager) Seorang manajer yang memiliki bawahan langsung, berhak memberikan arahan pekerjaan dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran atau tujuan organisasi. 2. Staff Manager Seorang manajer yang membantu dan memberikan saran kepada manajer lini. Pada umumnya, Manajemen SDM termasuk dalam staff manager Fungsi Manajer SDM: 1. Line Function Manajer SDM memiliki otoritas lini yakni mengarahkan aktivitas karyawan di dalam divisinya sendiri dan dalam memberikan pelayanan (kafetaria pabrik) 2. Coordinative Function Manajer SDM berfungsi untuk mengkoordinasikan aktivitas personalia; bahwa setiap manajer lini bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan 3. Staff Function Menjadi penasihat karyawan: memperlakuakn karyawan, memotivasi mereka, memberi apa yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan organisasi Memberi saran kepada manajer lini, CEO, mengenai kondisi karyawan dari proses perekrutan, memotivasi, memberi kompensasi dan benefits, serta memecat karyawan.

Manajer SDM duties: 1. Recruiter 2. EEO (equal employment opportunity) coordinators

3. Job analysis 4. Manajer kompensasi 5. Tenaga spesialis pelatihan 6. Spesialis hubungan kerja Changes and Trends in Manajemen SDM: 1. Globalization trends 2. Technological trends 3. Trend in the nature of work HI-tech job Human capital : keahlian, pengetahuan pekerja untuk perusahaan Service job Knowledge

4. Demografis Tenaga Kerja (single parents, sukuisme, dsb) New Responsibility oh Manager SDM 1. Strategic MSDM: mensupport strategic plan perusahaan 2. Creating High Performance Work System: untuk meningkatkan performa kerja 3. Measuring the HRM teams performance 4. Managing with HR score card process Mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menciptakan tingkah laku karyawan yang dibutukan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan.

CHAPTER 2 : Manajemen Stratejik Sumber Daya Manusia Tujuan: untuk mengembangkan sistem MSDM yang dapat mendukung tujuan strategis perusahaan Strategi: rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan tantangan eksternal untuk memperoleh competitive advantage Strategic management

Proses mengidentifikasi dan menjelaskan misi organisasi dengan menyesuaikan kemampuan organisasi dengan permintaan dari lingkungan organisasi tersebut 1. Strategic Planning 2. Strategic Execution 3. Strategic Evaluation Proses Manajemen Stratejik 1. Mendefinisikan Bisnis dan Misi Visi: pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan yang merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi Misi: mengomunikasikan siapa perusahaan tersebut, apa yang dilakukannya, dan di mana dia dapat memimpin

2. Menghadirkan Audit Eksternal dan Internal SWOT analysis: untuk mengonversi dan mengorganisasikan proses identifikasi Kekuatan, Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman perusahaan

3. Memperlaku melakukan bisnis dan mission statement yang baru 4. Menerjemahkan Misi Mengevaluasi dan bertindak melalui kerja sama publik dan swasta untuk meningkatkan sistem energi. 5. Memformulasikan Strategi untuk Mencapai Tujuan Strategi: rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana perusahaan akan menyeimbangkan kekuatan dan kelemahannya, kesempatan eksternal dan ancaman yang dihadapinya untuk menjaga keuntungan kompetitif 6. Implementasi Strategi (Strategic Execution) 7. Mengevaluasi Kinerja (Strategic Evaluation) Types of Strategies 1. Corporate Strategy Mengidentifikasi portfolio bisnis dan bagaimana hubungan satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. a. Diversifikasi: adding new product line

b. Vertical integration: memproduksi sendiri bahan mentah, menjual langsung produknya c. Consolidation: reducing company size d. Geographic expansion: misalnya ekspansi ke luar negeri 2. Competitive strategy Faktor-faktor yang memungkinkan perusahaan untuk mendiferensiasikan produknya dan pesaing untuk meningkatkan market share a. Low-cost leadership: fokus pada penekanan biaya

b. Differentiation: unique product, widely value by customer c. Focuses: market niche

3. Functional Strategy Mengidentifikasi tugas utama masing-masing departemen untuk membantu perusahaan menjalankan competitive strategies

CHAPTER 3: Job Analysis Definisi Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan dan keterampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan untuk pekerjaan tersebut Informasi-informasi yang dikumpulkan untuk Job analysis: 1. Aktivitas pekerjaan: mengumpulkan informasi mengenai aktivitas pekerjaan tersebut yang sebenarnya. Meliputi bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja itu melakukan setiap aktivitasnya 2. Perilaku manusia: mengumpulkan informasi mengenai perilakuperilaku manusia 3. Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan: informasi mengenai perangkat yang akan digunakan, diproses, dan pelayanan yang diberikan 4. Standar prestasi: Informasi mengenai standar prestasi pekerjaan (konteks level atau mutu setiap kewajiban pekerjaan) 5. Konteks Pekerjaan: informasi tentang hal-hal seperti kondisi fisik pekerjaan, jadwal, dan konteks organisasi-sosial

6. Persyaratan manusia: persyaratan manusia untuk pekerjaan itu, seperti keterampilan dan pengetahuan dan atribut pribadi yang dibutuhkan Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan 1. Perekrutan dan Penyeleksian : memberikan informasi mengenai kebutuhan pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini. 2. Kompensasi: memperkirakan nilai dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. 3. Penilaian prestasi: dengan membandingkan prestasi dari setiap karyawan dengan standar prestasi perusahaan 4. Pelatihan: gambaran tentang aktivitas, keterampilan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut 5. Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan 6. Memenuhi EEO Langkah-langkah analisi pekerjaan: 1. Tentukan bagaimana andan mengolah informasi yang ada: menentukan data yang dikumpulkan dan caranya 2. Review informasi yang relevan: dengan bagan process atau bagan organisasi 3. Pilih posisi yang dapat mewakili: jika jabatan di perusahaan banyak, pilih yang bagus atau mewakili 4. Analisis pekerjaan dari data atau informasi yang ada 5. Verifikasi informasi job analysis, ke jabatan yang tinggi 6. Buat job description dan job specification Metode-metode untuk mengumpulkan informasi: 1. Interview atau wawancara 2. Kuesioner 3. Observasi 4. Participant diary : karyawan diberi buku agenda dimana harus diisi sesuai kegiatan pekerjaan yang dilakukan Quantitative Job analysis Techniques

1. PAQ (Position Analysis Questionaire): kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat diukur mengenai kewajiban dan tanggung jawab pekerjaan 2. Prosedur Departemen Tenaga Kerja 3. Analisis Pekerjaan Fungsional: metode penggolongan pekerjaan Writing Job Description 1. Identifikasi pekerjaan 2. Ringkasan pekerjaan 3. Tanggung jawab pekerjaan 4. Otoritas dan pemegang jabatan 5. Standar prestasi 6. Kondisi kerja 7. Spesifikasi pekerjaan Job Analysis in Jobless World 1. Spesification and efficiency Job enlargement Job enrichment Job rotation

2. Dejobbing the organitation Flattening the organization Using self-managed+work teams Reengineering Business Process

CHAPTER 4: Perencanaan Personel dan Perekrutan SDM Langkah-langkah dalam proses perekrutan dan seleksi Perencanaan dan prediksi pekerjaan perekrutan: memanggil calon karyawan pelamar mengisi form aplikasi menggunakan perangkat seleksi untuk menyaring pelamar penyelia dan yang lainnya mewawancara calon karyawan untuk membuat pilihan terakhir Karyawan Sumber kandidat dari dalam

1. Menemukan kandidat internal melalui job posting: mempublikasikan pekerjaan yang lowong dan menyebutkan kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan sistem gaji 2. Mempekerjakankembali para mantan karyawan 3. Perencanaan penggantian atau succesion planning Sumber kandidat dari luar 1. Melalui periklanan: media cetak, elektronik, internet, dsb Memenuhi syarat: Attention Interest Desire Action

2. Mengekspor atau mengontrakan pekerjaan profesional 3. Prekrut eksekutif 4. Jasa perekrutan berdasarkan permintaan 5. Perekrutan dari perguruan tinggi 6. Rujukan 7. Merekrut dari internet Menggunakan formulir aplikasi : formulir berisi background pendidikan, riwayat kerja, dan keterampilan

CHAPTER 5: Pengujian dan Seleksi Karyawan Seleksi yang penting untuk menghindari kesalahan mempekerjakan mempekerjakan pekerja dengan latar belakang yang dipertanyakan tanpa perlindungan yang tepat Konsep pengujian: 1. Reliability: konsistensi nilai yang diperoleh oleh orang yang sama saat diuji kembali dengan ukuran yang sejenis atau setara 2. Validity: akurasi dimana ujian, wawancara dan lainnya mengukur apa yang seharusnya diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang Validitas ujian diukur dengan dua cara:

1. Validitas kriteria: memperlihatkan bahwa nilai pada ujian berhubungan dengan prestasi pekerjaan 2. Validitas isi: ujian yang sah isinya adalah yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan yang benar-benar dibuuhkan untuk pekerjaan tersebut Proses Validasi atau mensahkan Ujian 1. Menganalisis pekerjaan 2. Choose the test 3. Laksanakan ujian yang sudah dipilih 4. Hubungkan nilai ujian dengan kriteria 5. Cross-validation dengan Revalidate Pedoman program pengujian: 1. Gunakan ujian hanya sebagai alat tambahan 2. Validasi ujian tersebut 3. Mengawasi program pengujian anda 4. Simpan catatan yang akurat 5. Gunakan jasa psikologi yang memiliki sertifikasi 6. Mengelola kondisi ujian 7. Validasi kembali secara periodik Type of tests: 1. Ujian kemampuan kognitif Uji Intelegensia tes IQ Uji kemampian kognitif khusus pemahaman induktif dan deduktif, verbal, memori< dan kemampian berhitung, ujian kecerdasan

2. Uji kemampuan motorik dan fisik Seperti uji ketangkasan jasmani, manual, atau waktu reaksi. Kemampuan fisik seperti mengangkat beban, lompat tali, atau berenang bagi baywatch 3. Menguji kepribadian dan minat

Untuk melihat kepribadian dan minat pelamar terhadap pekerjaan agar mereka yang direkrut termotivasi dalam bekerja. Ujiannya seperti menggambar pohon atau orang, make a picture story, dsb Pengujian efektif untuk perekrutan Lima besar ( Big Five Model) Extraversion Opennes to experience Agreebleness Emotional stability Conscientiouness

4. Uji Keberhasilah Mengukur pengetahuan dalam bidang pekerjaan 5. Ujian berbasis web Mengerjakan ujian melalui website Contoh-contoh Pekerjaan dan Simulasi 1. Contoh pekerjaan tugas pekerjaan sebenarnya digunakan dalam menguji prestasi pelamar 2. Teknik contoh pekerjaan metode pengujian berdasarkan pada mengukur prestasi atas tugas pekerjaan dasar sebenarnya 3. Pusat penilaian manajemen simulasi yang mengharuskan kandidat manajemen melakukan tugas-tugas yang sesuai dengan realita dalam situasi hipotesis dan mereka dinilai berdasarkan kinerjanya. 4. Pengujian situasional berbasis video diberikan skenario permasalahan kerja, pelamar harus menanganinya 5. Pendekatan miniatur pelatihan dan evaluasi pekerjaan melatih calon mengerjakan tugas pekerjaan kemudian dinilai

CHAPTER 6: Mewawancarai Para Calon Karyawan

Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan Wawancara seleksi prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi prestasi kerja di masa yang akan datang atas dasar respon lisan terhadap pertanyaan lisan Wawancara penilaian diskusi yang digunakan untuk menilai prestasi Wawancara untuk mengetahui mengapa karyawan keluar untuk memperoleh informasi yang mungkin memberi pandangan atau wawasan kepada pengusaha apa yang benar dan salah tentang perusahaan Jenis Wawancara 1. Wawancara terstruktur vs tidak terstruktur Terstruktur wawancara mengikuti rangkaian pertanyaan Tidak terstruktur wawancara dengan gaya konvensional dimana interviewer menanyakan hal yang menarik saat muncul respon untuk satu pertanyaan

2. Isi wawancara Wawancara situasional pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang fokus pada bagaimana calon karyawan berprilaku dalam situasi tertentu Wawancara perilau pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang fokus pada bagaimana calon karyawan bereaksi terhadap situasi nyata di masa lalu Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang fokus pada perilaku masa lalu yang relevan dengan pekerjaan Wawancara tekanan pelamar dibuat tidak nyaman dengan berbagai pertanyaan yang menekan, agar membantu mengenali pelamar yang hipersensitif dan memiliki toleransi tekanan rendah atau tinggi

Melakuakan wawancara 1. Wawancara pribadi atau individu 2. Wawancara panel terdapat sekelompok pewawancara 3. Wawancara massa panel mewawancarai beberapa pelamar secara simultan

4. Wawancara terkomputerisasi Hal-hal yang dapat merendahkan kegunaan wawancara 1. Kesan pertama Pewawancara cenderung langsung menarik kesimpulan tentang calon karyawan pada beberapa menit pertama wawancara atau bahkan sebelum dimulai, berdasarkan nilai ujian atau daftar riwayat hidup 2. Salah memberi pekerjaan Pewawancara tidak tahu pasti konsekuensi pekerjaan dan pelamar yang sesuai karena mereka memiliki stereotip yang salah mengenai pelamar yang baik 3. Kesalahan urutan calon karyawan dan tekanan untuk mempekerjakan: Kesalahan urutan disebabkan mewawancarai pelamar yang sangat bagus atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai pelamar yang bersangkutan Tekanan yang dalam situasi kurang kuota perekrutan mengevaluasi orang yang direkrut lebih tinggi daripada yang dalam keadaan berlebih kuotanya

4. Perilaku non verbal dan manajemen kesan Pewawancara memandang kepribadian pelamar dari cara orang itu bertindak dalam wawancara non verbal seperti kontak mata dan energi. Dalam wawancara pelamar biasanya memuji pewawancara agar mendapat kesan yang baik 5. Efek dari karakteristik pribadi Pewawancara harus waspada untuk tidak membiarkan sifat menarik, jenis kelamin, dan ras memainkan peran penting 6. Perilaku wawancara Terdapat berbagai macam perilaku seperti mendominasi pembicaraan, berperan sebagai jaksa atau psikolog dan membiarkan pelamar mendominasi Merancang dan melakukan wawancara efektif 1. Wawancara situasional terstruktur, prosedurnya: Analisis pekerjaan

Buat peringkat tanggung jawab pekerjaan Buat pertanyaan wawancara Buat jawaban pembanding Tunjuk panel wawancara dan lakukan wawancara

2. Melakukan wawancara yang efektif, pedomannya: Membuat struktur wawancara Mempersiapkan diri untuk wawancara Membangun suasana Bertanyalah Tutuplah wawancara Meninjau wawancara

CHAPTER 7: Melatih dan Mengembangkan Karyawan Pelatihan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakuakan pekerjaannya Lima langkah proses pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan terdiri dari: 1. Analisa kebutuhan menganalisa keterampiln kerja spesifik yang dibutuhkan 2. Merencanakan instruksi memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan 3. Langkah validasi orang-orang yang terlibat membuat program pelatihan lalu menyajikannya 4. Menerapkan program melatih karyawan yang ditargetkan Menganalisis kebutuhan pelatihan Tugas utama dalam menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan baru yaitu agar dapat menentukan apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan memecahkannya menjadi subtugas yang lalu akan diajarkan dalam pelatihan Metode Penelitian 1. On the Job Training

Melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakannya Keunggulan: Relatif tidak mahal Tidak butuh fasilitas luar kantor yang mahal Timbal balik yang cepat atas prestasi mereka

Langkah-lagkah untuk membantu memastikan keberhasilan: Persiapkan orang yang belajar Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan Lakukan uji coba Tindak lanjut

2. Magang Suatu proses dimana pekerja dilatih menjadi yang terampil melalui kombinasi pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan

3. Belajar secara informal 4. Job instruction training Daftar urutan tugas tiap pekerjaan untuk memberi langkah pelatihan secara bertahap kepada karyawan

5. Pengajaran 6. Pelajaran yang terprogram Metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan kerja dengan memberi fakta atau pertanyaan, yang memungkinkan pelajar memberi respon atau feedback yang akurat Langkah-langkah: Menyajikan pertanyaan, fakta, atau masalah Mengizinkan orang tersebut memberi respon Memberi timbal balik

7. Teknik pelatihan kemampuan membaca dan menulis Pengusaha memiliki 2 respon:

Perusahaan menguji kemampuan dasar calon karyawan Menyusun program keterampilan dasar dan program pemberantasan buta huruf

8. Pelatihan dengan peralatan audiovisual Teknik ini menggunakan film, powerpoint, video konferensi , kaset audio, dan kaset video Kelemahan biaya lebih mahal Keuntungan: Dapat dihentikan, diulang, dipercepat dan diperlambat Dibutuhkan untuk latihan yang tidak mudah didemonstrasikan secara langsung Ketika dibutuhkan pelatihan untuk seluruh organisasi, dan terlalu mahal untuk memindahkan pelatih dari satu tempat ke tempat lain

9. Pelatihan dengan simulasi Melatih karyawan dengan peralatan khusus di luar pekerjaan agar biayanya dan bahaya pelatihan dapat dikurangi 10.Pelatihan berbasis komputer (CBT) Pelatihan yang menggunakan sistem berbasis komputer atau CD-ROM yang secara interaktif meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya Keunggulan: Mengurangi waktu belajar hingga 50% Menghemat biaya Konsistensi instruksinya Keahlian dalam belajar Meningkatkan kemampuan Meningkatkan motivasi

11.Sistem pendukung kerja elektronik (EPSS)

Kumpulan peralatan terkomputerisasi yang dapat mengotomatisasi pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon Mengintegrasikan secara otomatis ke dalam aplikasi, lebih cepat, efektif, dan murah dibanding metode tradisional

12.Pelatihan Jarak Jauh dengan Internet 13.Pengertian pengembagan manajemen Usaha meningkatkan prestasi manajemen saat ini atau mendatang dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan keterampilan

14.On the job training managerial Rotasi pekerjaan Pendekatan belajar dengan dibimbing Belajar bertindak

15.Pekatihan pekerjaan dan teknik pengembangan Mengevaluasi usaha pelatihan 1. Merencanakan studi Eksperimentasi terkendali: metode formal untuk menguji efektivitas dari program pelatihan dengan pengujian sebelum dan sesudahnya Efek pelatihan yang diukur: Reaksi Pembelajaran Perilaku Hasil

CHAPTER 8: Performance Appraisal and Performance Management Performance appraisal Evaluating an employees current and/or past performance relative to his or her performance standards. Performance management

The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals. Why Performance Management? o Increasing use by employers of performance management reflects: The popularity of the total quality management (TQM) concepts. The belief that traditional performance appraisals are often not just useless but counterproductive. The necessity in todays globally competitive industrial environment for every employees efforts to focus on helping the company to achieve its strategic goals.

Why appraise performance? o Appraisals play an integral role in the employers performance management process. Appraisals help in planning for correcting deficiencies and reinforce things done correctly. Appraisals, in identifying employee strengths and weaknesses, are useful for career planning Appraisals affect the employers salary raise decisions.

Performance Appraisal Methods o Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each that is used to identify the score that best describes an employees level of performance for each trait. o Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked. o Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair. o Forced distribution method

Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories. o o Narrative Forms Behaviorally anchored rating scale (BARS) An appraisal method that uses quantified scale with specific narrative examples of good and poor performance. Potential Rating Scale Appraisal Problems o Unclear standards An appraisal that is too open to interpretation. o Halo effect Occurs when a supervisors rating of a subordinate on one trait biases the rating of that person on other traits. o Central tendency A tendency to rate all employees the same way, such as rating them all average. o Strictness/leniency The problem that occurs when a supervisor has a tendency to rate all subordinates either high or low. o Bias The tendency to allow individual differences such as age, race, and sex to affect the appraisal ratings employees receive.

How to Avoid Appraisal Problems o Learn and understand the potential problems, and the solutions for each. Use the right appraisal tool. Each tool has its own pros and cons. Train supervisors to reduce rating errors such as halo, leniency, and central tendency. Have raters compile positive and negative critical incidents as they occur.

o o

CHAPTER 9: Managing Careers Career The occupational positions a person has had over many years.

Career management The process for enabling employees to better understand and develop their career skills and interests, and to use these skills and interests more effectively.

Career development The lifelong series of activities that contribute to a persons career exploration, establishment, success, and fulfillment.

Career planning The deliberate process through which someone becomes aware of personal skills, interests, knowledge, motivations, and other characteristics; and establishes action plans to attain specific goals.

Careers today Careers are no simple progressions of employment in one or two firms with a single profession. Employees now want to exchange performance for training, learning, and development that keep them marketable.

Roles in Career Development The Individual Accept responsibility for your own career. Assess your interests, skills, and values. Seek out career information and resources. Establish goals and career plans. Utilize development opportunities.

Talk with your manager about your career. Follow through on realistic career plans. The Manager Provide timely performance feedback.

 Provide developmental assignments and support. Participate in career development discussions. Support employee development plans. The Organization Communicate mission, policies, and procedures. Provide training and development opportunities. Provide career information and career programs.

Offer a variety of career options. Identify Your Career Stage Growth stage Exploration stage Establishment stage Trial substage Stabilization substage Midcareer crisis substage Maintenance Stage Decline Stage