TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

KAJI BUKU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

NAMA : EDUARD TOWANSIBA

NIM : 2022MM13905
KELAS : 18E

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS NOBE INDONESIA

PROGRAM PASCASARJANA TAHUN 2022
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

CHAPTER 1 : Peranan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

 Proses Manajemen
Lima fungsi dasar yang berupa:
1. Perencanaan: menentukan sasaran dan standar-standar
2. Pengorganisasian: memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan, membuat
jalur wewenang dan komunikasi serta mengoordinasikan pekerjaan bawahan
3. Penyusunan staf: menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut,
memilih dan menetapkan standar prestasi, serta melatih karyawan
4. Kepemimpinan: mendorong untuk menyelesaikan pekerjaan dan memotivasi
bawahan
5. Pengendalian: menetapkan standar serta membandingkan dengan hasil prestasi
yang dicapai dan melakukan koreksi jika dibutuhkan
 Manajemen sumber daya manusia (MSDM)
Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan,
memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan.
 Mengapa Manajemen SDM penting untuk semua manajer?
Karena tentu tidak ingin beberapa hal terjadi, seperti:
1. Mempekerjaan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut
2. Mengalami proses penggantian karyawan yang tinggi
3. Orang-orang yang diandalkan tidak melakukan yang terbaik
4. Menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna
5. Membuat perusahaan dituntut oleh pengadilan karena tindakan diskriminasi
6. Membuat perusahaan diawasi oleh pengawas undang-undang keamanan pekerjaan
federal karena tidak memerhatikan keamanan
7. Mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji mereka tidak adil dan tidak
sebanding dengan karyawan lainnya di dalam organisasi
8. Membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan berkurangnya efektivitas divisi
9. Melakukan praktik pekerja yang tidak adil
 Manajer:
1. Lini (line manager)
Seorang manajer yang memiliki bawahan langsung, berhak memberikan arahan
pekerjaan dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran atau tujuan organisasi.
2. Staff Manager
Seorang manajer yang membantu dan memberikan saran kepada manajer lini.
Pada umumnya, Manajemen SDM termasuk dalam staff manager
 Fungsi Manajer SDM:
1. Line Function
Manajer SDM memiliki otoritas lini yakni mengarahkan aktivitas karyawan di dalam
divisinya sendiri dan dalam memberikan pelayanan (kafetaria pabrik)
2. Coordinative Function
 Manajer SDM berfungsi untuk mengkoordinasikan aktivitas personalia; bahwa setiap
manajer lini bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan
3. Staff Function
 Menjadi penasihat karyawan: memperlakuakn karyawan, memotivasi
mereka, memberi apa yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan
organisasi
 Memberi saran kepada manajer lini, CEO, mengenai kondisi karyawan dari
proses perekrutan, memotivasi, memberi kompensasi dan benefits, serta
memecat karyawan.
 Manajer SDM duties:
1. Recruiter
2. EEO (equal employment opportunity) coordinators
3. Job analysis
4. Manajer kompensasi
5. Tenaga spesialis pelatihan
6. Spesialis hubungan kerja
 Changes and Trends in Manajemen SDM:
1. Globalization trends
2. Technological trends
3. Trend in the nature of work
 HI-tech job
 Human capital : keahlian, pengetahuan pekerja untuk perusahaan
 Service job
 Knowledge
4. Demografis Tenaga Kerja (single parents, sukuisme, dsb)
 New Responsibility oh Manager SDM
1. Strategic MSDM: mensupport strategic plan perusahaan
2. Creating High Performance Work System: untuk meningkatkan performa kerja
3. Measuring the HRM teams performance
4. Managing with HR score card – process
Mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menciptakan tingkah laku
karyawan yang dibutukan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan.

CHAPTER 2 : Manajemen Stratejik Sumber Daya Manusia

 Tujuan: untuk mengembangkan sistem MSDM yang dapat mendukung tujuan strategis
perusahaan
 Strategi: rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana menyeimbangkan
kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan tantangan eksternal untuk
memperoleh competitive advantage
 Strategic management
Proses mengidentifikasi dan menjelaskan misi organisasi dengan menyesuaikan kemampuan
organisasi dengan permintaan dari lingkungan organisasi tersebut
1. Strategic Planning
 2. Strategic Execution
3. Strategic Evaluation
 Proses Manajemen Stratejik
1. Mendefinisikan Bisnis dan Misi
 Visi: pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan yang merupakan
sumber perasaan emosional anggota organisasi
 Misi: mengomunikasikan siapa perusahaan tersebut, apa yang dilakukannya,
dan di mana dia dapat memimpin
2. Menghadirkan Audit Eksternal dan Internal
 SWOT analysis: untuk mengonversi dan mengorganisasikan proses
identifikasi Kekuatan, Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman
perusahaan
3. Memperlaku melakukan bisnis dan mission statement yang baru
4. Menerjemahkan Misi
Mengevaluasi dan bertindak melalui kerja sama publik dan swasta untuk
meningkatkan sistem energi.
5. Memformulasikan Strategi untuk Mencapai Tujuan
Strategi: rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana perusahaan akan
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahannya, kesempatan eksternal dan ancaman
yang dihadapinya untuk menjaga keuntungan kompetitif
6. Implementasi Strategi (Strategic Execution)
7. Mengevaluasi Kinerja (Strategic Evaluation)
 Types of Strategies
1. Corporate Strategy
Mengidentifikasi portfolio bisnis dan bagaimana hubungan satu unit bisnis dengan
unit bisnis lainnya.
a. Diversifikasi: adding new product line
b. Vertical integration: memproduksi sendiri bahan mentah, menjual langsung
produknya
c. Consolidation: reducing company size
d. Geographic expansion: misalnya ekspansi ke luar negeri
2. Competitive strategy
Faktor-faktor yang memungkinkan perusahaan untuk mendiferensiasikan produknya
dan pesaing untuk meningkatkan market share
a. Low-cost leadership: fokus pada penekanan biaya
b. Differentiation: unique product, widely value by customer
c. Focuses: market niche
3. Functional Strategy
Mengidentifikasi tugas utama masing-masing departemen untuk membantu
perusahaan menjalankan competitive strategies

CHAPTER 3: Job Analysis

 Definisi
 Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan dan keterampilan yang
dibutuhkan dari pekerjaan untuk pekerjaan tersebut
 Informasi-informasi yang dikumpulkan untuk Job analysis:
1. Aktivitas pekerjaan: mengumpulkan informasi mengenai aktivitas pekerjaan tersebut
yang sebenarnya. Meliputi bagaimana, mengapa, dan kapan pekerja itu melakukan
setiap aktivitasnya
2. Perilaku manusia: mengumpulkan informasi mengenai perilaku-perilaku manusia
3. Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan: informasi mengenai perangkat
yang akan digunakan, diproses, dan pelayanan yang diberikan
4. Standar prestasi: Informasi mengenai standar prestasi pekerjaan (konteks level atau
mutu setiap kewajiban pekerjaan)
5. Konteks Pekerjaan: informasi tentang hal-hal seperti kondisi fisik pekerjaan, jadwal,
dan konteks organisasi-sosial
6. Persyaratan manusia: persyaratan manusia untuk pekerjaan itu, seperti
keterampilan dan pengetahuan dan atribut pribadi yang dibutuhkan
 Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan
1. Perekrutan dan Penyeleksian : memberikan informasi mengenai kebutuhan
pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini.
2. Kompensasi: memperkirakan nilai dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat.
3. Penilaian prestasi: dengan membandingkan prestasi dari setiap karyawan dengan
standar prestasi perusahaan
4. Pelatihan: gambaran tentang aktivitas, keterampilan dan pelatihan yang dibutuhkan
oleh pekerjaan tersebut
5. Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan
6. Memenuhi EEO
 Langkah-langkah analisi pekerjaan:
1. Tentukan bagaimana andan mengolah informasi yang ada: menentukan data yang
dikumpulkan dan caranya
2. Review informasi yang relevan: dengan bagan process atau bagan organisasi
3. Pilih posisi yang dapat mewakili: jika jabatan di perusahaan banyak, pilih yang bagus
atau mewakili
4. Analisis pekerjaan dari data atau informasi yang ada
5. Verifikasi informasi job analysis, ke jabatan yang tinggi
6. Buat job description dan job specification
 Metode-metode untuk mengumpulkan informasi:
1. Interview atau wawancara
2. Kuesioner
3. Observasi
4. Participant diary : karyawan diberi buku agenda dimana harus diisi sesuai kegiatan
pekerjaan yang dilakukan
 Quantitative Job analysis Techniques
1. PAQ (Position Analysis Questionaire): kuesioner yang digunakan untuk
mengumpulkan data yang dapat diukur mengenai kewajiban dan tanggung jawab
pekerjaan
2. Prosedur Departemen Tenaga Kerja
 3. Analisis Pekerjaan Fungsional: metode penggolongan pekerjaan
 Writing Job Description
1. Identifikasi pekerjaan
2. Ringkasan pekerjaan
3. Tanggung jawab pekerjaan
4. Otoritas dan pemegang jabatan
5. Standar prestasi
6. Kondisi kerja
7. Spesifikasi pekerjaan
 Job Analysis in Jobless World
1. Spesification and efficiency
 Job enlargement
 Job enrichment
 Job rotation
2. Dejobbing the organitation
 Flattening the organization
 Using self-managed+work teams
 Reengineering Business Process

CHAPTER 4: Perencanaan Personel dan Perekrutan SDM

 Langkah-langkah dalam proses perekrutan dan seleksi

Perencanaan dan prediksi pekerjaan  perekrutan: memanggil calon karyawan  pelamar
mengisi form aplikasi  menggunakan perangkat seleksi untuk menyaring pelamar 
penyelia dan yang lainnya mewawancara calon karyawan untuk membuat pilihan terakhir 
Karyawan
 Sumber kandidat dari dalam
1. Menemukan kandidat internal melalui job posting: mempublikasikan pekerjaan yang
lowong dan menyebutkan kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan sistem gaji
2. Mempekerjakankembali para mantan karyawan
3. Perencanaan penggantian atau succesion planning
 Sumber kandidat dari luar
1. Melalui periklanan: media cetak, elektronik, internet, dsb
 Memenuhi syarat:
 Attention
 Interest
 Desire
 Action
2. Mengekspor atau mengontrakan pekerjaan profesional
3. Prekrut eksekutif
4. Jasa perekrutan berdasarkan permintaan
5. Perekrutan dari perguruan tinggi
6. Rujukan
7. Merekrut dari internet
  Menggunakan formulir aplikasi : formulir berisi background pendidikan, riwayat kerja, dan
keterampilan

CHAPTER 5: Pengujian dan Seleksi Karyawan

 Seleksi yang penting untuk menghindari kesalahan mempekerjakan  mempekerjakan

pekerja dengan latar belakang yang dipertanyakan tanpa perlindungan yang tepat
 Konsep pengujian:
1. Reliability: konsistensi nilai yang diperoleh oleh orang yang sama saat diuji kembali
dengan ukuran yang sejenis atau setara
2. Validity: akurasi dimana ujian, wawancara dan lainnya mengukur apa yang
seharusnya diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang
 Validitas ujian diukur dengan dua cara:
1. Validitas kriteria: memperlihatkan bahwa nilai pada ujian berhubungan dengan
prestasi pekerjaan
2. Validitas isi: ujian yang sah isinya adalah yang berisi contoh dari tugas dan
keterampilan yang benar-benar dibuuhkan untuk pekerjaan tersebut
 Proses Validasi atau mensahkan Ujian
1. Menganalisis pekerjaan
2. Choose the test
3. Laksanakan ujian yang sudah dipilih
4. Hubungkan nilai ujian dengan kriteria
5. Cross-validation dengan Revalidate
 Pedoman program pengujian:
1. Gunakan ujian hanya sebagai alat tambahan
2. Validasi ujian tersebut
3. Mengawasi program pengujian anda
4. Simpan catatan yang akurat
5. Gunakan jasa psikologi yang memiliki sertifikasi
6. Mengelola kondisi ujian
7. Validasi kembali secara periodik
 Type of tests:
1. Ujian kemampuan kognitif
 Uji Intelegensia  tes IQ
 Uji kemampian kognitif khusus  pemahaman induktif dan deduktif, verbal,
memori< dan kemampian berhitung, ujian kecerdasan
2. Uji kemampuan motorik dan fisik
Seperti uji ketangkasan jasmani, manual, atau waktu reaksi. Kemampuan fisik seperti
mengangkat beban, lompat tali, atau berenang bagi baywatch
3. Menguji kepribadian dan minat
 Untuk melihat kepribadian dan minat pelamar terhadap pekerjaan agar
mereka yang direkrut termotivasi dalam bekerja.
 Ujiannya seperti menggambar pohon atau orang, make a picture story, dsb
 Pengujian efektif untuk perekrutan
 Lima besar ( Big Five Model)
  Extraversion
 Opennes to experience
 Agreebleness
 Emotional stability
 Conscientiouness
4. Uji Keberhasilah
Mengukur pengetahuan dalam bidang pekerjaan
5. Ujian berbasis web
Mengerjakan ujian melalui website
 Contoh-contoh Pekerjaan dan Simulasi
1. Contoh pekerjaan  tugas pekerjaan sebenarnya digunakan dalam menguji prestasi
pelamar
2. Teknik contoh pekerjaan  metode pengujian berdasarkan pada mengukur prestasi
atas tugas pekerjaan dasar sebenarnya
3. Pusat penilaian manajemen  simulasi yang mengharuskan kandidat manajemen
melakukan tugas-tugas yang sesuai dengan realita dalam situasi hipotesis dan
mereka dinilai berdasarkan kinerjanya.
4. Pengujian situasional berbasis video  diberikan skenario permasalahan kerja,
pelamar harus menanganinya
5. Pendekatan miniatur pelatihan dan evaluasi pekerjaan  melatih calon
mengerjakan tugas pekerjaan kemudian dinilai

CHAPTER 6: Mewawancarai Para Calon Karyawan

 Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang
melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan
 Wawancara seleksi  prosedur seleksi yang dirancang untuk memprediksi prestasi kerja di
masa yang akan datang atas dasar respon lisan terhadap pertanyaan lisan
 Wawancara penilaian  diskusi yang digunakan untuk menilai prestasi
 Wawancara untuk mengetahui mengapa karyawan keluar  untuk memperoleh informasi
yang mungkin memberi pandangan atau wawasan kepada pengusaha apa yang benar dan
salah tentang perusahaan
 Jenis Wawancara
1. Wawancara terstruktur vs tidak terstruktur
 Terstruktur  wawancara mengikuti rangkaian pertanyaan
 Tidak terstruktur  wawancara dengan gaya konvensional dimana
interviewer menanyakan hal yang menarik saat muncul respon untuk satu
pertanyaan
2. Isi wawancara
 Wawancara situasional  pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan
yang fokus pada bagaimana calon karyawan berprilaku dalam situasi
tertentu
  Wawancara perilau  pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan
yang fokus pada bagaimana calon karyawan bereaksi terhadap situasi nyata
di masa lalu
 Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan  pertanyaan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang fokus pada perilaku masa lalu yang
relevan dengan pekerjaan
 Wawancara tekanan  pelamar dibuat tidak nyaman dengan berbagai
pertanyaan yang menekan, agar membantu mengenali pelamar yang
hipersensitif dan memiliki toleransi tekanan rendah atau tinggi
 Melakuakan wawancara
1. Wawancara pribadi atau individu
2. Wawancara panel  terdapat sekelompok pewawancara
3. Wawancara massa  panel mewawancarai beberapa pelamar secara simultan
4. Wawancara terkomputerisasi
 Hal-hal yang dapat merendahkan kegunaan wawancara
1. Kesan pertama
Pewawancara cenderung langsung menarik kesimpulan tentang calon karyawan
pada beberapa menit pertama wawancara atau bahkan sebelum dimulai,
berdasarkan nilai ujian atau daftar riwayat hidup
2. Salah memberi pekerjaan
Pewawancara tidak tahu pasti konsekuensi pekerjaan dan pelamar yang sesuai
karena mereka memiliki stereotip yang salah mengenai pelamar yang baik
3. Kesalahan urutan calon karyawan dan tekanan untuk mempekerjakan:
 Kesalahan urutan  disebabkan mewawancarai pelamar yang sangat bagus
atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai pelamar yang
bersangkutan
 Tekanan  yang dalam situasi kurang kuota perekrutan mengevaluasi orang
yang direkrut lebih tinggi daripada yang dalam keadaan berlebih kuotanya
4. Perilaku non verbal dan manajemen kesan
Pewawancara memandang kepribadian pelamar dari cara orang itu bertindak dalam
wawancara non verbal seperti kontak mata dan energi. Dalam wawancara pelamar
biasanya memuji pewawancara agar mendapat kesan yang baik
5. Efek dari karakteristik pribadi
Pewawancara harus waspada untuk tidak membiarkan sifat menarik, jenis kelamin,
dan ras memainkan peran penting
6. Perilaku wawancara
Terdapat berbagai macam perilaku seperti mendominasi pembicaraan, berperan
sebagai jaksa atau psikolog dan membiarkan pelamar mendominasi
 Merancang dan melakukan wawancara efektif
1. Wawancara situasional terstruktur, prosedurnya:
 Analisis pekerjaan
 Buat peringkat tanggung jawab pekerjaan
 Buat pertanyaan wawancara
 Buat jawaban pembanding
 Tunjuk panel wawancara dan lakukan wawancara
 2. Melakukan wawancara yang efektif, pedomannya:
 Membuat struktur wawancara
 Mempersiapkan diri untuk wawancara
 Membangun suasana
 Bertanyalah
 Tutuplah wawancara
 Meninjau wawancara

CHAPTER 7: Melatih dan Mengembangkan Karyawan

 Pelatihan  proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk

melakuakan pekerjaannya
 Lima langkah proses pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan terdiri dari:
1. Analisa kebutuhan  menganalisa keterampiln kerja spesifik yang dibutuhkan
2. Merencanakan instruksi  memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program
pelatihan
3. Langkah validasi  orang-orang yang terlibat membuat program pelatihan lalu
menyajikannya
4. Menerapkan program  melatih karyawan yang ditargetkan
 Menganalisis kebutuhan pelatihan
Tugas utama dalam menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan baru yaitu agar dapat
menentukan apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan memecahkannya menjadi subtugas
yang lalu akan diajarkan dalam pelatihan
 Metode Penelitian
1. On the Job Training
 Melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakannya
 Keunggulan:
 Relatif tidak mahal
 Tidak butuh fasilitas luar kantor yang mahal
 Timbal balik yang cepat atas prestasi mereka
 Langkah-lagkah untuk membantu memastikan keberhasilan:
 Persiapkan orang yang belajar
 Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan
 Lakukan uji coba
 Tindak lanjut
2. Magang
 Suatu proses dimana pekerja dilatih menjadi yang terampil melalui
kombinasi pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan
3. Belajar secara informal
4. Job instruction training
 Daftar urutan tugas tiap pekerjaan untuk memberi langkah pelatihan secara
bertahap kepada karyawan
5. Pengajaran
6. Pelajaran yang terprogram
  Metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan kerja dengan memberi
fakta atau pertanyaan, yang memungkinkan pelajar memberi respon atau
feedback yang akurat
 Langkah-langkah:
 Menyajikan pertanyaan, fakta, atau masalah
 Mengizinkan orang tersebut memberi respon
 Memberi timbal balik
7. Teknik pelatihan kemampuan membaca dan menulis
 Pengusaha memiliki 2 respon:
 Perusahaan menguji kemampuan dasar calon karyawan
 Menyusun program keterampilan dasar dan program
pemberantasan buta huruf
8. Pelatihan dengan peralatan audiovisual
 Teknik ini menggunakan film, powerpoint, video konferensi , kaset audio,
dan kaset video
 Kelemahan  biaya lebih mahal
 Keuntungan:
 Dapat dihentikan, diulang, dipercepat dan diperlambat
 Dibutuhkan untuk latihan yang tidak mudah didemonstrasikan
secara langsung
 Ketika dibutuhkan pelatihan untuk seluruh organisasi, dan terlalu
mahal untuk memindahkan pelatih dari satu tempat ke tempat lain
9. Pelatihan dengan simulasi
Melatih karyawan dengan peralatan khusus di luar pekerjaan agar biayanya dan
bahaya pelatihan dapat dikurangi
10. Pelatihan berbasis komputer (CBT)
 Pelatihan yang menggunakan sistem berbasis komputer atau CD-ROM yang
secara interaktif meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya
 Keunggulan:
 Mengurangi waktu belajar hingga 50%
 Menghemat biaya
 Konsistensi instruksinya
 Keahlian dalam belajar
 Meningkatkan kemampuan
 Meningkatkan motivasi
11. Sistem pendukung kerja elektronik (EPSS)
 Kumpulan peralatan terkomputerisasi yang dapat mengotomatisasi
pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon
 Mengintegrasikan secara otomatis ke dalam aplikasi, lebih cepat, efektif,
dan murah dibanding metode tradisional
12. Pelatihan Jarak Jauh dengan Internet
13. Pengertian pengembagan manajemen
  Usaha meningkatkan prestasi manajemen saat ini atau mendatang dengan
menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan
keterampilan
14. On the job training managerial
 Rotasi pekerjaan
 Pendekatan belajar dengan dibimbing
 Belajar bertindak
15. Pekatihan pekerjaan dan teknik pengembangan
 Mengevaluasi usaha pelatihan
1. Merencanakan studi
 Eksperimentasi terkendali: metode formal untuk menguji efektivitas dari
program pelatihan dengan pengujian sebelum dan sesudahnya
 Efek pelatihan yang diukur:
 Reaksi
 Pembelajaran
 Perilaku
 Hasil

CHAPTER 8: Performance Appraisal and Performance Management

 Performance appraisal
Evaluating an employee’s current and/or past performance relative to his or her
performance standards.
 Performance management
The process employers use to make sure employees are working toward organizational
goals.
 Why Performance Management?
o Increasing use by employers of performance management reflects:
 The popularity of the total quality management (TQM) concepts.
 The belief that traditional performance appraisals are often not just useless
but counterproductive.
 The necessity in today’s globally competitive industrial environment for
every employee’s efforts to focus on helping the company to achieve its
strategic goals.
 Why appraise performance?
o Appraisals play an integral role in the employer’s performance management
process.
o Appraisals help in planning for correcting deficiencies and reinforce things done
correctly.
o Appraisals, in identifying employee strengths and weaknesses, are useful for career
planning
o Appraisals affect the employer’s salary raise decisions.
 Performance Appraisal Methods
 o Graphic rating scale
A scale that lists a number of traits and a range of performance for each that is used
to identify the score that best describes an employee’s level of performance for each
trait.
o Alternation ranking method
Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then
lowest, until all are ranked.
o Paired comparison method
Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each
trait and indicating which is the better employee of the pair.
o Forced distribution method
Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in
various performance categories.
o Narrative Forms
o Behaviorally anchored rating scale (BARS)
An appraisal method that uses quantified scale with specific narrative examples of
good and poor performance.
 Potential Rating Scale Appraisal Problems
o Unclear standards
An appraisal that is too open to interpretation.
o Halo effect
Occurs when a supervisor’s rating of a subordinate on one trait biases the rating of
that person on other traits.
o Central tendency
A tendency to rate all employees the same way, such as rating them all average.
o Strictness/leniency
The problem that occurs when a supervisor has a tendency to rate all subordinates
either high or low.
o Bias
The tendency to allow individual differences such as age, race, and sex to affect the
appraisal ratings employees receive.

 How to Avoid Appraisal Problems

o Learn and understand the potential problems, and the solutions for each.
o Use the right appraisal tool. Each tool has its own pros and cons.
o Train supervisors to reduce rating errors such as halo, leniency, and central
tendency.
o Have raters compile positive and negative critical incidents as they occur.

CHAPTER 9: Managing Careers

 Career

– The occupational positions a person has had over many years.

 Career management

– The process for enabling employees to better understand and develop their career
skills and interests, and to use these skills and interests more effectively.

 Career development

– The lifelong series of activities that contribute to a person’s career exploration,

establishment, success, and fulfillment.

 Career planning

– The deliberate process through which someone becomes aware of personal skills,
interests, knowledge, motivations, and other characteristics; and establishes action
plans to attain specific goals.

 Careers today

– Careers are no simple progressions of employment in one or two firms with a single
profession.

– Employees now want to exchange performance for training, learning, and

development that keep them marketable.

 Roles in Career Development

– The Individual

 Accept responsibility for your own career.

 Assess your interests, skills, and values.

 Seek out career information and resources.

 Establish goals and career plans.

 Utilize development opportunities.

 Talk with your manager about your career.

 Follow through on realistic career plans.

– The Manager

 Provide timely performance feedback.

 Provide developmental assignments and support.

 Participate in career development discussions.

 Support employee development plans.

– The Organization
  Communicate mission, policies, and procedures.

 Provide training and development opportunities.

 Provide career information and career programs.

 Offer a variety of career options.

 Identify Your Career Stage

– Growth stage

– Exploration stage

– Establishment stage

 Trial substage

 Stabilization substage

 Midcareer crisis substage

– Maintenance Stage

– Decline Stage