BAB I

PENDAHULU
a) Latar Belakang

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh
individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai
tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari
pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin -dan bukan semata
menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti
psikologi, sosiologi, dan bidang ilmu yang lainnya. Manajemen sumber daya manusia juga
menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,
pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan
hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua
keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya
manusianya. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu
organisasi. Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda dengan
manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya manusia menganggap
bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi
MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor
produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih
menekankan pada sistem dan prosedur.

b) Rumusan masalah
1. Apa yang di pelajari dalam konsep Dasar Manajemen SDM adalah ?
2. Apa yang di pelajari dalam SDM berbasis kompeten adalah ?
3. Apa yang di pelajari dalam Analisis perencangan jabatan dan desain kerja adalah ?
4. Apa saja yang di pelajari dalam perencanaan SDM adalah ?
5. Apa saja yang di pelajari dalam rekrutmen adalah ?
6. Apa yang di pelajari dalam seleksi ?
7. Apa yang di pelajari dalam orientasi dan penempatan adalah ?

c) Tujuan kepenulisan
1. Untuk mempelajari apa saja konsep dasar manajemen SDM!
2. Supaya bisa memahami dalam anaslis perencanaan SDM !
3. Supaya bisa mempelajari orientitasi dan penempatan !

1
 BAB II
KONSEP DASAR MANAJEMEN SDM

KONESEP DASAR DASAR MANAJEMEN SDM

Manajemen sumber daya manusia pada umumnya berfokus pada peningkatan perkembangan
karyawan, menjaga hubungan yang serasi antara karyawan, atasan dan stakeholder sehingga
tercapai hubungan kerjasama yang harmonis dengan harapan peningkatan produktivitas/kinerja
karyawan dan organisasi.
1. Ruang Lingkup SDM
Lingkup MSDM meliputi semua aktifitas yang berhubungan dengan sumber daya
manusia dalam organisasi seperti yang dikatakan Russel dan Bernandin bahwa “...all
decisions which affect the workforce concern the organization’s human resource
management function.” Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM ini secara
umum mencakup:
1. Rancangan organisasi
2. Staffing
3. Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan/compliance
4. Manajemen performansi
5. Pengembangan kerja dan organisasi
6. Komunikasi dan hubungan masyarakat
ruang lingkup manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses
sistematik guna mencapai perubahan yang diinginkan dalam perilaku karyawan dengan
meliatkan hal berikut :
 Human Resources planning yaitu perencanaan sumber daya manusia yang
dibutuhkan organisasi atau perusahaan
 Job Analysis yaitu menganalisa dan menjelaskan secara rinci mengenai masing –
masing pekerjaan atau jabatan dalam perusahaan atau organisasi
 Recruitment and selection yakni perekrutan dan penyeleksian karyawan yang
dibutuhkan sesuai dengan syarat, sistem, tata cara dan proses yang telah
ditentukan.

2
  Orientation and induction yaitu memperkenalkan perusahaan, budaya, nilai dan
etika kerja
 Traning and development yaitu penilaian prestasi dan kinerja karyawan guna
melakukan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian kerja (PHK).
 Compensation planning and remuneration yaitu perencanaan dan pemberian
kompensasi pada karyawan.
 Motivation, welfare, healthy and safetly yaitu memotivasi, memperhatikan
kesejahtraan, kesehatan dan juga keselamatan karyawan.
 Industrial relations yaitu menjaga hubungan dan komunikasi dengan sertikat
pekerja.
2. Fungsi SDM
Fungsi-fungsi MSDM Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Di dalam buku
ini dikemukakan lima fungsi, yaitu:
a) Perencanaan untuk kebutuhan SDM Fungsi perencanaan kebutuhan SDM setidaknya
meliputi dua kegiatan utama, yaitu:
a. Perencanaan dan peramalan permintaan tenaga kerja organisasi baik dalam jangka
pendek maupun panjang;
b. Analisis jabatan dalam organisasi untuk menentukan tugas, tujuan, keahlian,
pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan. Kedua fungsi tersebut sangat
esensial dalam melaksanakan kegiatan MSDM secara efektif.
b) Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi Setelah kebutuhan SDM ditentukan, langkah
selanjutnya adalah mengisi formasi yang tersedia. Dalam tahapan pengisian staf ini
terdapat dua kegiatan yang diperlukan, yaitu:
1. Penarikan (rekrutmen) calon atau pelamar pekerjaan;
2. Pemilihan (seleksi) para calon atau pelamar yang dinilai paling memenuhi
syarat. Umumnya rekrutmen dan seleksi diadakan dengan memusatkan
perhatian pada ketersediaan calon tenaga kerja baik yang ada di luar
organisasi (eksternal) maupun dari dalam organisasi (internal). Uraian
selengkapnya dapat dilihat pada Bab 4 tentang Rekrutmen dan Seleksi.

3
c) Penilaian kinerja Kegiatan ini dilakukan setelah calon atau pelamar dipekerjakan dalam
kegiatan organisasi. Organisasi menentukan bagaimana sebaiknya bekerja dan kemudian
memberi penghargaan atas kinerja yang dicapainya. Sebaliknya organisasi juga harus
menganalisis jika terjadi kinerja negatif dimana pekerja tidak dapat mencapai standar
kinerja yang ditetapkan. Dalam penilaian kinerja ini dilakukan dua kegiatan utama, yaitu:
1. nilaian dan pengevaluasian perilaku pekerja;
2. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja. Kegiatan penilaian
kinerja ini dinilai sangat sulit baik bagi penilai maupun yang dinilai.
Kegiatan ini rawan dengan munculnya konflik.

d) Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja Saat ini pusat perhatian MSDM
mengarah pada tiga kegiatan strategis, yaitu:
1. Menentukan, merancang dan mengimplementasikan program pelatihan
dan pengembangan SDM guna meningkatkan kemampuan dan kinerja
karyawan;
2. Memperbaiki kualitas lingkungan kerja, khususnya melalui kualitas
kehidupan kerja dan programprogram perbaikan produktifitas;
3. Memperbaiki kondisi fisik kerja guna memaksimalkan kesehatan dan
keselamatan pekerja.
Salah satu outcome yang dapat diperoleh dari ketiga kegiatan strategis
tersebut adalah peningkatan atau perbaikan kualitas fisik dan non-fisik
lingkungan kerja.
e) Pencapaian efektifitas hubungan kerja Setelah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat terisi,
organisasi kemudian mempekerjakannya, memberi gaji dan memberi kondisi yang akan
membuatnya merasa tertarik dan nyaman bekerja. Untuk itu organisasi juga harus
membuat standar bagaimana hubungan kerja yang efektif dapat diwujudkan. Dalam hal
ini terdapat tiga kegiatan utama, yaitu:
1. Mengakui dan menaruh rasa hormat (respek) terhadap hak-hak pekerja;
2. Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan menetapkan prosedur bagaimana
keluhan pekerja disampaikan
3. Meiakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan MSDM. Persoalan yang harus diatasi
dalam ketiga kegiatan utama tersebut sifatnya sangat kritis. Jika organisasi tidak
berhati-hati dalam menangani setiap persoalan hak-hak pekerja maka yang muncul

4
 kemudian adalah aksi-aksi protes seperti banyak terjadi di banyak perusahaan di
Indonesia.
3. Proses SDM
Proses Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya
kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai
tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber
daya manusia (SDM), yaitu:
a) Kepentingan Individu. o Kepentingan Organisasi.
b) Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM Terdapat beberapa komponen yang perlu
diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
a) Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan
kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan
perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
b) Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas
yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif
bagi perkembangan organisasi. Melalui rencana suksesi, jenjang karier
tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang
konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
c) Syarat-syarat perencanaan SDM
1) Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya.
2) Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang SDM.
3) Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,
organisasi dan situasi persediaan SDM.
4) Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan ma-
Perencanaan SDM

5
 5) Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi
masa depan.
3. Proses Perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.
Adapun proses perencanaan tersebut adalah:
a) Prosedur perencanaan SDM
b) Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
c) Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
d) Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
e) Menetapkan beberapa alternative.
f) Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
g) Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk
direalisasikan.
Metode Perencanaan SDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode
ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya
didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari
perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar,
misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan
yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa Perencanaan SDM dilakukan
berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan
(forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya
relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih
dahulu.

6
 4. Pengevaluasian Rencana SDM Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan
diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
a) Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap
dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
b) Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang
dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
c) Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
5. Kendala-Kendala Perencanaa SDM Menurut Malayu. S.P. Hasibuan, kendala-kendala
PSDM antara lain :
a) Standar Kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti dan
akurat belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya
berdasarkan ramalan-ramalan saja. Hal ini menjadi kendala untuk
menghitung potensi SDM, seperti informasi energi mesin, sehingga
PSDM yang baik dan benar menjadi kendala.
b) Manusia (SDM) Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai
sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala, karena itu sulit
untuk memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya,
ia mampu tetapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
c) Situasi SDM Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang
mendukung kebutuhan kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi
kendala proses perencanaan PSDM yang baik dan benar.
d) Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah Kebijaksanaan perburuhan
pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA dan kendala lain
dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

4. Peran SDM
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan
suatu organisasi. Dalam mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlu-kan sumber daya
manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus
memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan aspek-

7
aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu
indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan
fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern teknologi yang
digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia
yang professional semuanya menjadi tidak bermakna (Tjutju, 2008). Eksistensi sumber daya
manusia dalam kondisi lingkungan yang terus berubah tidak dapat dipungkiri, oleh karena itu
dituntut kemampuan beradaptasi yang tinggi agar mereka tidak tergilas oleh perubahan itu
sendiri. Sumber daya manusia dalam organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap visi,
misi tujuan dan sasaran organisasi di mana dia berada di dalamnya (Tjutju. 2008).
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut harus mempunyai
nilai kompetensi, karakteristik kompentensi menurut Spencer and spencer (1993:9-11) ada
lima karakteristik kompentensi yaitu:
1. Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan
yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang mendorong, perilaku yang
mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten
terhadap situasi atau informasi.
3. Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.
4. Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang pada
bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks.
Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk memilih jawaban
yang paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan
pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya itu.
5. Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksana kan tugas-tugas
fisik dan mental tertentu.
Walaupun demikian agar peran sumber daya manusia tersebut dapat sinkron dengan
visi, misi, tujuan dan harapan organisasi maka manusia sebagai selah satu sumber daya
harus dapat melakukan penyesuaian terhadap perkembangan organisasi yang semakin
kompetitif. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan merespon
perubahan tersebut,
menurut (Tjutju, 2008) ada empat strategi utama untuk melakukan peruba-han, yaitu
dengan melakukan:
1. Pengendalian diri secara lebih baik dengan disertai kearifan,

8
2. Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi sambil mengubah paradigma berfikir dan
bertindak,
3. Komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan mengembangkan
networking,
4. Penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ,EQ dan ESQ.
Dengan stategi tesebut, sekurang-kurangnya sumber daya manusia dalam organisasi
akan melakukan upaya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan global yang cenderung
bersifat tanpa batas. Menurut Lengnick-Hall (2003: 34-35) ada empat peran baru yang
mesti dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia dalam menghadapi sejumlah
tantangan global, yaitu:
a) Human Cafital Steward,
b) Knowledge Facilitator,
c) Relationship Builder,
d) Rapid Deployment Specialist.
5. Etikas SDM
Etika merupakan cara berpikir mengenai perilaku manusia di bawah pangkal tolak    p
andangan baik dan buruk atau benar dan salah dari norma-norma dan nilai-nilai,   pertang  
pertanggungjawaban dan pil jawaban dan pilihan. Dalam dun Dalam dunia bisnis etika
memil ia bisnis etika memiliki peranan yang sa iki peranan yang sangat  penting ketika
keuntungan bukan lagi menjadi satu-satunya tujuan organisasi. Bisnis juga akan menjadi
lebih sukses jika mempunyai perhatian pada etika, karena hal ini akan meningkatkan reputas
reputasi organis organisasi dan asi dan meningkatkan motivasi karyawan serta katkan
motivasi karyawan serta dapat mengurang dapat mengurangi berbagai kerugian akibat
perilaku yang kurang etis yang dilakukan oleh karyawan. Perilaku yang tidak  etis seperti
minum-minuman keras, penggunaan obat-obatan terlarang di tempat kerja,  penyalah-
gunaan email, tidak melaporkan pelanggaran karyawan lain kepada manajemen, serta
berbagai pelanggaraan etika lainnya.
Hal ini dapat menjadi sesuatu yang serius mengingat  perilaku yang tidak etis dapat
menjurus kearah tindakan kriminal serta perilaku lain yang merugikan perusahaan, baik ikan
perusahaan, baik finansia finansial maupun non-finan non-finansial. Banyak sebab yang
sebab yang menjadikan  perilaku yang tidak etis yang ditunjukkan karyawan tersebut

9
muncul. Hal ini terkait pada individu karyawan saja, tetapi juga menyangkut keseluruhan
proses dalam organisasi. Dalam hal ini manajemen sumber daya manusia mempunyai peran
penting untuk menjamin bahwa organisasi bertindak secara fair dan etis karyawan , klien,
serta stakeholder lainnya. Manajemen sumber daya manusia memainkan peran penting
dalam membantu organisasi untuk  meningkatkan nilai-nilai etika organisasi.
Manajemen merupakan pendorong organisasi dalam usaha melatih karyawan agar
mempunyai etika bisnis yang sesuai dengan organisasi, sehingga tindakan kurang etis dapat
di cegah. Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah melindungi organisasi dari
tindakan yang tidak etis dari karyawan. Manajemen sumber daya manusia juga bertanggung
jawab dalam usaha-usaha organisasi untuk menangani etika  perilaku  perilaku, dapat
mampu menjadi pengg , dapat mampu menjadi penggerak dalam erak dalam organisasi
dalam menang isasi dalam menanggani isu-isu etika gani isu-isu etika, serta bertanggung
jawab dalam pengembangan dan pelatihan mengenai pentingnya peningkatan moral
karyawan.
6. Keberadaan SDM
Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah untuk mengelola manusia
seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang saling memberi
manfaat. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian dari manajemen
umum yang memfokuskan pada sumber daya manusia.

Keberadaan manajemen SDM sangat penting untuk mengelola para karyawan di

tempat kerja untuk mencapai misi organisasi dan memperkuat budaya kerja di perusahaan.
Ketika SDM dikelola secara efektif, manajer SDM dapat lebih mudah dalam merekrut
profesional baru yang memiliki keterampilan yang diperlukan perusahaan. Tujuannya adalah
untuk memajukan visi perusahaan serta membantu terkait pengadaan pelatihan dan
pengembangan karyawan demi tercapainya target yang telah ditetapkan. Manajemen SDM
merupakan bagian penting dalam mempertahankan atau meningkatkan kesehatan bisnis.
Selain itu, manajer SDM juga berperan penting dalam memonitor atau memantau keadaan
pasar kerja untuk membantu suatu perusahaan agar tetap kompetitif.

10
 BAB III
SDM BERBASIS KOMPETENSI
1. Kompoteni SDM
Pengertian kompetensi oleh beberapa ahli memberikan definesi secara berbeda-beda.
Persoalan kebutuhan untuk memperoleh sumber daya manusia unggul dan profesional sangat
diharapkan oleh banyak perusahaan. Persoalan yang dimaksud dalam konteks ini ialah
kompetensi sumber daya manusia. Kompetensi merujuk kepada pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, atau karakteristik kepribadian individual yang secara langsung mempengaruhi
kinerja seseorang.
Menurut Mc Acshan dalam Sutrisno (2010: 203) memberikan pengertian kompetensi
sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang yang telah
menjadi ba gian dari dirinya, sehingga ia dapat melakukan perilaku- perilaku kognitif,
afektif, dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya. Apabila kompetensi diartikan sama dengan
kemampuan, maka dapat diartikan pengetahuan memahami tujuan bekerja, pengetahuan
dalam melaksanakan kiat-kiat jitu dalam melaksanakan pekerjaan yang tepat dan baik, serta
memahami betapa pentingnya disiplin dalam organisasi agar semua aturan dapat berjalan
dengan baik. Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009) menyatakan bahwa
kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas
kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki
hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau
berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi tertentu.
Penggunaan sumber daya memiliki banyak keunggulan potensial bagi perusahaan seperti
pencapaian efisiensi yang lebih besar dan selanjutnya biaya yang lebih rendah, peningkatan
kualitas dan kemungkinan pangsa pasar dan profitabilitas yang lebih besar (Collis, 1994).
Pendekatan analitis yang disebut Resource-Based View (RBV) menekankan peningkatan
keunggulan bersaing berasal dari sumber daya strategis organisasi (Dierickx dan Coll, 1989;
Barney, 1991; Peteraf, 1993; dan Teece et al., 1997). Keunggulan bersaing (competitive
advantage) memungkinkan perusahaan memperoleh kinerja unggul pada jangka waktu
tertentu (Pitts dan Lei, 2003). Inti dari RBV adalah bahwa perusahaan-perusahaan berbeda

11
secara fundamental karena memiliki seperangkat sumber daya (Grant, 2002; Fleisher dan
Bensoussan, 2003). Pencapaian keunggulan bersaing yang paling efektif adalah dengan
menggunakan kompetensi atau kapabilitas perusahaan.
Melalui pendekatan RBV, perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan dan memperoleh keuntungan superior dengan memiliki atau mengendalikan
aset- aset strategis baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Menurut pendekatan
RBV, perusahaan merupakan sekumpulan sumber daya strategis dan produktif yang unik,
langka, kompleks, saling melengkapi dan sulit untuk ditiru para pesaing yang dapat
dimanfaatkan sebagai elemen untuk mempertahankan strategi bersaing.
Visi dan misi organisasi dapat terwujud bila menerapkan strategi yang benar, tujuan yang
tepat dan logis dengan program kerja yang rasional melalui karyawan atau pegawai yang
memiliki kompetensi. Sementara faktor-faktor budaya kerja, nilai perilaku harus mengikuti
norma umum yang berlaku. Terdapat pergeseran persepsi birokrasi manajemen antara
MSDM konvensional dengan kontemporer, dimana dimensi globalisasi memangkas sebagian
besar birokrasi pe-rusahaan yang harus dijalankan sebagaimana yang diinginkan oleh Weber,
bahwa efisiensi akan men-dorong produktivitas apabila birokrasi dilakukan dengan benar.
Persoalan kekinian adalah birokrasi telah tereduksi sebegitu besar akibat kemajuan
teknologi informatika yang meruakan salah satu perangkat moderasi terhadap sebagian besar
pekerjaan manusia.
Hal terpenting dalam kontek MSDM adalah karakteristik pekerja yang memiliki nilai
kompetensi profesional. SDM profesional yang dimaksudkan adalah Concern ter-hadap
bidang pekerjaan yang dilakukannya. Maka daripada itu profesionalitas adalah suatu sebutan
terhadap kualitas sikap para anggota suatu profesi terhadap profesinya serta derajat
pengetahuan dan keahlian yang mereka miliki untuk dapat melakukan tugas- tugasnya.
Seseorang yang memiliki keahlian yang tinggi, untuk itu seorang yang bernilai profesional
dibayar tinggi “well educated, well trained, well paid”. Adalah salah satu prinsip
propesionalisme.

12
2. Instrumen Kompetensi Utama dalam SDM
Menurut Wiguna (2017) indikator kompetensi sumber daya manusia meliputi:
1. Pengembangan diri. Kemampuan untuk melakukan perubahan dalam segala
bidang, terutama perilaku dan kemampuan mengembangkan diri.
2. Profesional. Kemampuan dalam memahami setiap pekerjaan yang diberikan
dan siap melakukan pengembangan kemampuan yang dimiliki.
3. Penguasaan teknologi. Kemampuan dalam mengusai teknologi dalam proses
pekerjaan.
4. Jenjang pendidikan. Kemampuan untuk memiliki pengetahuan atau latar
belakang pendidikan yang sesuai dalam melaksanakan bidang pekerjaan.
5. untuk mempertanggungjawabkan pekerjaannya secara detail dan juga memiliki
kemampuan untuk memecahkan masalah secara efektif dan efisien.

3. Model Kompetensi
Model kompetensi telah muncul sebagai alat berharga yang digunakan olehdepartemen
sumber daya manusia dan pelatihan untuk menentukanpersyaratan keterampilan dan
pengetahuan dari pekerjaan tertentu, untukmenilai kompetensi dan kinerja, danmembantu
menetapkan strategi bisnis.Model dapat dibuat untuk pekerjaantertentu, kelompok pekerjaan,
pekerjaan,industri dan organisasi. Di bidang-bidangtertentu seperti penjualan
dankepemimpinan, kompetensi yangdiperlukan telah dipelajari secaraekstensif dan
konsensus luas dicapaimengenai keterampilan, sikap, danperilaku khusus yang diperlukan
untukberhasil. Alasan lain untuk semakinpopulernya model kompetensi adalah perannya
dalam mengungkapkankekuatan dan kelemahan, yang menguntungkan fungsi pelatihan.
Model dapatmengambil berbagai bentuk, tetapi biasanya mencakup beberapa elemenutama:
 Kompetensi dan definisi khusus, seperti menjadi pemain tim
 Deskripsi kegiatan atau perilaku yang terkait dengan setiap kompetensi
 Sebuah diagram model.

13
 Organisasi biasanya menggunakan kerangka kerja dengan mengaturpersyaratan
pengetahuan dan keterampilan ke dalam kategori tertentu, sepertiefektivitas pribadi,
akademik, teknis, industri, pekerjaan, manajemen, dankompetensi tempat kerja. Pesatnya
pertumbuhan teknologi berbasis internet juga berkontribusi pada peningkatan minat
dalam pemodelan kompetensi.Misalnya, organisasi dapat menyematkan profil
keberhasilan dalam proses manajemen bakat, portal pembelajaran, dan proses pelatihan
yang digunakanuntuk berkomunikasi dan menyegarkan konten.
Menurut American Society for Training and Development (available atwww.astd.org)
Model kompetensi menentukan kompetensi yang diperlukanuntuk melakukan peran
profesional atau organisasi tertentu. Secarasederhana, model kompetensi membantu
menentukan apa yang orang harustahu dan lakukan untuk menjadi sukses. Menurut
Juchnowicz & Sienkiewicz, (2006 ) Model kompetensi adalahseperangkat semua
kompetensi yang dibutuhkan karyawan dalam organisasitertentu yang dikelompokkan ke
dalam set yang sesuai untuk pekerjaanindividu atau peran organisasi.

4. Elemen Pembentuk Kompetensi

Menurut para ahli karakteristik atau elemen pembentuk kompetensi dapat dikelompokkan
ke dalam tuga bagian, yaitu :

1. Ilmu Pengetahuan (Know How),

2. Keterampilan (Skill),
3. Kualitas Personal,
Komponen kompetensi sumber daya manusia tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Pengetahuan (knowledge) adalah informasi yang dimiliki seorang
pegawai untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab sesuai bidang
yang digelutinya. Ilmu atau informasi yang dimiliki seoseorang pegawai
dapat digunakan dalam kondisi nyata dalam suatu pekerjaan.
Pengetahuan pegawai turut menentukan berhasil tidaknya pelaksanaan
tugas yang dibebankan kepadanya. Pegawai yang mempunyai
pengetahuan yang cukup meningkatkan efisiensi perusahaan.

14
 b) Keterampilan (skill) merupakan suatu upaya untuk melaksanakan tugas
dan tanggungjawab yang diberikan perusahaan kepada seseorang
pegawai dengan baik dan maksimal. Misalnya keterampilan bekerja
sama dengan memahami dan memotivasi orang lain, baik secara
individu atau kelompok. Keterampilan ini sangat diperlukan bagi
pegawai yang sudah menduduki jabatan tertentu, karena keterampilan ini
dalam berkomunikasi, memotivasi dan mendelegasi. Selain pengetahuan
dan keterampilan pegawai, hal yang perlu diperhatikan adalah sikap
perilaku pegawai.
c) Sikap (attitude) merupakan pola tingkah seseorang pegawai di dalam
peran melaksanakan tugas dan tanggungjawab sesuai dengan peraturan
perusahaan. apabila pegawai mempunyai sifat mendukung pencapaian
organisasi, maka secara otomatis segala tugas yang dibebankan
kepadanya akan dilakukan sebaik-baiknya.

Komponen dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku menurut

The content of professional accounting education should consist of:
1. accounting, finance and related knowledge;
2. organizational and business knowledge; and
3. Information technology knowledge and competences.
The skills professional accountants require are grouped under five main headings:
1. intellectual skills;
2. technical and functional skills;
3. personal skills;
4. interpersonal and communication skills; and
5. organizational and business management skills.
The coverage of values and attitudes in education programs for professional
accountants should lead to a commitment to:
6. the public interest and sensitivity to social responsibilities;

15
 7. continual improvement and lifelong learning;
8. reliability, responsibility, timeliness, courtesy and respect; and
9. laws and regulations.
5. Karakteristik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer dalam Prihadi (2004:38-39) terdapat 5 (lima) karakteristik
kompetensi, yaitu :
1. Motif (motive) adalah hal-hal yang seseorang pikir atau inginkan secara
konsisten yang menimbulkan tindakan.
2. Sifat (traits) adalah karakteristik fisik dan respons-respons konsisten terhadap
situasi atau informasi.
3. Konsep diri (Self-Concept) adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki
seseorang.
4. Pengetahuan (Knowledge), adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk
bidang tertentu. Pengetahuan (knowledge) merupakan kompetensi yang
kompleks
5. Ketrampilan (Skill). adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas
tertentu baik secara fisik maupun mental.
Sedangkan menurut Spencer and Spencer yang dikutip oleh Surya Dharma
(2003:17), konsep diri (Self-concept), watak/sifat (traits) dan motif kompetensi lebih
tersembunyi (hidden), dalam (deeper) dan berbeda pada titik sentral keperibadian
seseorang. Kompetensi pengetahuan (Knowledge Competencies) dan keahlian (Skill
Competencies) cenderung lebih nyata (visible) dan relatif berbeda di permukaan
sebagai salah satu karakteristik yang dimiliki manusia.
Kompetensi dapat dihubungkan dengan kinerja dalam sebuah model alir sebab
akibat yang menunjukkan bahwa tujuan, perangai, konsep diri, dan kompetensi
pengetahuan yang kemudian memprakirakan kinerja kompetensi mencakup niat,
tindakan dan hasil akhir. Misalnya, motivasi untuk berprestasi, keinginan kuat untuk
berbuat lebih baik dari pada ukuran baku yang berlaku dan untuk mencapai hasil yang
maksimal, menunjukkan kemungkinan adanya perilaku kewiraswastaan, penentuan
tujuan, bertanggung jawab atas hasil akhir dan pengambilan resiko yang
diperhitungkan.

16
 Menurut Alian Mitrani, Murray Dalziel & David Fitt, karakteristik kompetensi
personal terbentuk dari :

1. Motive (alasan, sebab),

2. Trait (kepercayaan),
3. Self Concept (konsep diri),
4. Content Knowledge (penguasaan ilmu),
5. Cognitive and Behavioral Skill (kesadaran dan keahlian bertindak)

17
 BAB IV
ANALISIS PERANCANGAN JABATAN DAN DESAIN KERJA

1. Definisi
Menurut Herman Sofyandi (2008:87,95) dan Dewi Hanggraeni (2012:27), analisis
jabatan/pekerjaan (job analysis) sebagai bagian dari MSDM dalam suatu organisasi
merupakan suatu penentuan dari isi suatu jabatan yang meliputi tugas, tanggung jawab, dan
hubungan dengan jabatan lain dalam organisasi, serta persyaratan yang dibutuhkan agar
seseorang mampu melaksanakan tugas pekerjaan dalam jabatan yang diembannya dengan
baik. Melalui analisis jabatan akan diperoleh berbagai ukuran yang merupakan dasar bagi
kegiatan-kegiatan dalam fungsi-fungsi manajemen lainnya. Analisis jabatandiperlukan untuk
mengumpulkan informasi-informasi guna menyusun deskripsi pekerjaan (job description),
spesifikasi pekerjaan (job specification), dan evaluasi pekerjaan (job evaluation).

Analisis jabatan memiliki kaitan dengan berbagai fungsi dari manajemen sumber daya
manusia, karena dapat menghasilkan deskripsi jabatan atau pekerjaan yang berisi gambaran
mengenai isi dari suatu jabatan baik yang menyangkut tugas atau pekerjaan, standar kinerja
(performance standard), dan bobot jabatan (job value), maupun persyaratan pemangku
jabatan (job specification) yang akan dapat digunakan sebagai dasar untuk melaksanakan
pekerjaan dalam lingkup penarikan karyawan (recruitment). Membandingkan antara standar
kinerja (performance standard) dengan kenyataan kinerja (actualperformance) akan
mendapatkan penilaian kinerja (performance appraisal) yang menjadi dasar bagi
pengembangan dan pelatihan karyawan (training and development). Standar kinerja dan
persyaratan jabatan dapat digunakan untuk menentukan nilai atau bobot jabatan (job value)
yang menjadi dasar dalam pemberian kompensasi.
Perencanaan SDM adalah subsistem dalam perencanaan organisasi total yang dapat
didefinisikan sebagai Perencanaan MMSDM telah didefinisikan oleh Geisler (1967),
a) Sebagai proses peramalan, pengembangan dan pengendalian Manajemen sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan. Proses ini membantu perusahaan untuk memastikan
bahwa ia memiliki jumlah orang yang tepat dan jenis orang yang tepat di tempat yang
tepat pada waktu yang tepat melakukan tugas yang paling efektif

18
b) Demikian pula Wilkstorm (1971) mendefinisikannya Sebagai proses yang melibatkan;
peramalan kebutuhan masa depan, inventarisasi sumber daya saat ini dan menilai sejauh
mana sumber daya ini dimanfaatkan secara optimal dan juga perencanaan program SDM
yang diperlukan.
c) Vetter mendefinisikannya sebagai proses dimana manajemen menentukan bagaimana
organisasi harus berpindah dari posisi tenaga kerja saat ini ke posisi tenaga kerja yang
diinginkan.
d) Proses berkelanjutan dari perencanaan sistematis untuk mencapai penggunaan yang
optimal dari aset organisasi yang paling berharga - Sumber Daya Manusianya. Tujuan
perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah untuk memastikan kesesuaian terbaik
antara karyawan dan pekerjaan, sambil menghindari kekurangan atau kelebihan tenaga
kerja. Tiga elemen kunci dari proses perencanaan SDM adalah meramalkan permintaan
tenaga kerja, menganalisis penawaran tenaga kerja saat ini, dan menyeimbangkan
permintaan dan penawaran tenaga kerja yang diproyeksikan.
e) Menurut R. Wayne Mondy dalam "Manajemen Sumber Daya Manusia," perencanaan
Manajemen sumber daya manusia adalah proses sistematis untuk mencocokkan pasokan
kandidat internal dan eksternal dengan lowongan pekerjaan yang diantisipasi perusahaan
selama periode waktu tertentu. Sederhananya, perencanaan Sumber Daya Manusia
menjaga kompilasi kandidat di dalam dan di luar perusahaan untuk posisi masa depan
f) Perencanaan Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan aliran orang ke dalam,
melalui dan keluar dari organisasi. Perencanaan SDM melibatkan mengantisipasi
kebutuhan tenaga kerja dan pasokan tenaga kerja dan kemudian merencanakan program
yang diperlukan untuk memastikan bahwa organisasi akan memiliki campuran yang tepat
dari karyawan dan keterampilan kapan dan di mana mereka dibutuhkan. Peramalan masa
depan bisa menjadi ilmu yang sangat tidak pasti, sehingga perencanaan Sumber Daya
Manusia juga dapat mencakup beberapa skenario dan rencana darurat.

Ada banyak cara untuk mendefinisikan Perencanaan SDM, atau menjelaskan apa itu,
tetapi definisi berikut, yang diambil dari situs Manajemen sumber daya manusia Pemerintah
Kanada, adalah definisi kerja yang baik dan berguna:

19
  Perencanaan SDM yang ketat menghubungkan manajemen Sumber Daya
Manusia dengan misi, visi, tujuan dan sasaran organisasi, serta rencana strategis
dan sumber daya anggarannya. Tujuan utama perencanaan SDM adalah
mendapatkan jumlah orang yang tepat dengan keterampilan, pengalaman, dan
kompetensi yang tepat dalam pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat dengan
biaya yang tepat.
Perhatikan penekanan pada keterkaitan dengan perencanaan strategis dan
perencanaan bisnis pada kalimat pertama, dan penekanan pada pengaturan dan
penyelarasan staf dan karyawan pada kalimat terakhir.
 Berikut definisi lain, mungkin sedikit lebih sederhana: Proses dimana manajemen
memastikan bahwa ia memiliki personel yang tepat, yang mampu menyelesaikan
tugastugas yang membantu organisasi, mencapai tujuannya

2. Tujuan dan Metode Analisis

Tujuan analisis jabatan adalah untuk :
a) menetapkan spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat dimiliki
persyaratan kepegawaian, dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang
terkandung dalam suatu jabatan, serta persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap
orang yang menduduki suatu jabatan agar pekerjaan terlaksana dan berhasil.
b) menentukan kebutuhan pelatihan, yaitu dengan menggunakan hasil analisis jabatan
maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang dibutuhkan karyawan
sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan pekerjaannya.
c) menentukan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat diketahui bobot dari
suatu jabatan sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara jabatan yang satu
dengan jabatan lainnya, dan dapat disusun peringkat jabatan dalam organisasi.
d) mengembangkan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan perbaikan
terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan
Analisis jabatan harus dilaksanakan dengan menganalisis dua aspek dari suatu jabatan,
yaitu :

20
 b. aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan mengenai apa yangsebenarnya dikerjakan
oleh pemangku jabatan, dan
c. aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan mengenai syaratsyarat yang
harus dipenuhi oleh seorang pemangku jabatan agar dapat melaksanakan tugas
dan pekerjaannya dengan baik.
Analisis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik sektor publik maupun
sektor swasta. Berikut ini tujuan dari analisis pekerjaan :
1. Job description, yang berisi informasi pengeidentifikasian pekerjaan,
riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan
pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai
standar- standar pekerjaan.
2. Job classification,penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam klas-klas,
kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika
tertentu. Rencana sistematika tradisional biasanya didasarkan pada garis
kewenangan organisasi, isi tugas/pekerjaan yang didasrkan pada
teknologi, dan tugas/pekerjaan ini pada gilirannya didasarkan pada
perilaku manusia.
3. Job evaluation,suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga
kerja luar yang terkait.
4. Job desing instructuring,meliputi usaha-usaha untuk mengalokasi dan
merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai
kelompok.
5. Personal requirement/spesifications,berupa penyusunan persyaratan-
persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan,
seperti pengetahuan(knowledge), ketrampilan(skills),
ketangkasan(aptitudes), sifat-sifat dan ciri-ciri(attributes and traits) yang
diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.
6. Performance appraisal,tujuan penting daripada penilaian performansi ini
adalah dengan maksud untuk mempengaruhi dari para pekerja melalui
keputusan-keputusan administrasi, seperti promosi, pemberhentian

21
 sementara (lay off), pemindahan(transfer), kenaikan gaji, memberi
informasi kepada para pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan
kekurangan-kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaannya masing-
masing.
7. Worker training,untuk tujuan-tujuan pelatihan.
8. Worker mobility, ,untuk tujuan mobilitas pekerja(karir), yaitu dinamika
masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan
okupasi-okupasi tertentu.
9. Efficiency,ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan
referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedu-prosedur
kerja, susunan kerja dan standar-standar kerja.
10. Safety,sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada
identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman,
kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human resource planning,ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan
reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan organisasi tersebut
memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat
yang tepat, waktu yang tepat, dll.
12. Legal/quasi legal requirements,aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan
lainnya yang berkaitan dengan organisasi.

Metode
Menurut Dewi Hanggraeni (2012: 29), beberapa metode untuk mengumpulkan
informasi jabatan adalah wawancara (interview), diskusi panel para ahli (panel of
experts), daftar pertanyaan /kuesioner (questionnaire), buku harian kerja (diary/ logbook),
dan pengamatan (observation).

Setiap organisasi memiliki metode dan pendeketan berbeda dalam analisis jabatan.
Tetapi perlu diingat, metode dan pendekatannya harus didasari pada tujuannya seperti

22
untuk evaluasi kerja, pengembangan karyawan maupun kenaikan gaji. Berikut ini metode
yang biasa digunakan dalam analisis jabatan :
1. Wawancara
Metode wawancara ini dilakukan dengan cara membuat daftar dan mendiskripsikan
tugas dan tanggung jawab karyawan dalam jabatannya. Dari daftar tersebut,
dilakukan pengecekan dan penjelasan oleh supervisor atau manajer jabatan tersebut
untuk memeriksa apakah informasi tersebut sudah benar atau perlu klarifikasi agar
daftar tugas dan tanggung jawab karyawan menjadi lebih jelas.
2. Kuisioner
Metode kuisioner merupakan salah satu cara yang ekonomis dan cepat dilakukan
untuk analisis sebuah jabatan. Metode kuisioner adalah teknik mengumpulkan data
dengan cara memberikan pertanyaan atau pernyataan tertulis dan terstruktur untuk
dijawab oleh responden. Responden di sini adalah karyawan, mereka akan
mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab yang mereka kerjakan di organisasi.
3. Observasi
Metode observasi dilakukan dengan mengamati karyawan saat menjalankan tugasnya.
Saat pengamatan, obsever akan mencatat hasil yang dilihat. Biasanya cara ini
dilakukan untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan manual seperti operator
mesin produksi.
4. Catatan Karyawan
Informasi maupun data yang diperoleh dari metode ini untuk analisis jabatan berasal
dari buku atau catatan harian karyawan, catatan tersebut berisi deskripsi aktivitas
kerja dan tanggung jawab mereka sehari-hari di organisasi.
5. Kombinasi Metode
Cara ini dilakukan dengan melakukan analisa pada pekerjaan administratif dan
transkrip. Data dan informasi diperoleh dari dua metode seperti wawancara dan juga
observasi pada pekerjaan karyawan. Tujuannya agar mendapatkan hasil dan deskripsi
jabatan yang lebih tepat dan akurat.

23
3. Hubungan Analisis Jabatan dengan Fungsi – fungsi MSDM
Analisis jabatan merupakan prosedur dalam menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan
dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakann untuk jabatan itu. Analisis
menghasilkan informasi tentang tuntutan jabaataan yang selanjutnya digunakan untuk
mengembangkan uraian jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian
jabatan (job description) dan spesifikasih jabatan (job spesification).Bahasa tentang uraian
jabatan dan spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya.

Disebutkan dalam Peraturan Menteri Dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 35

TAHUN 2012 Tentang  Analisis Jabatan Dilingkungan Kementerian Dalam Negeri Dan
Pemerintah Daerah pada BAB II Pasal 3, bahwa Tujuan analisis jabatan untuk penyusunan
kebijakan program –program Seperti :
1. Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan.
2. Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelat
3. Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian,
ketatalaksanaan dan perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan.
Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan berguna bagi perencanaan dan
impelementasi fungsi atau aktivitas manajemen SDM yang lain.
1. Rancangan dan struktur organisasi
2. Perencanaan sumber daya manusia
3. Evaluasi jabatan dan balas jasa
4. Rekrutmen
5. Seleksi
6. Penempatan
7. Orientasi pelatihan dan pengembangan
8. Penilaian kinerja
9. Perencanaan jalur karier
10. Hubungan pekerja
11. Perancangan peralatan dan perbaikan metode kerja
12. Perancangan jabatan /pekerjaan
13. Keslamatan kerjaan.

24
 Langkah pokok dalam manajemen sumber daya manusia berdasarkan informasi
analisis jabatan:
1. Menghilangkan persyaratan
2. jabatan yang tidak perlu,yang dapat Mengevaluasi pengaruh lingkungan terhadap
pekerjaan menciptakan disriminasi pengadaan tenaga kerja
3. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia dimasa depan
4. Mencocokan pelamar dengan lowongan yang tersedia
5. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan yang baru dan karyawan
berpengalaman
6. Membuat rencana pengembangan potensi karyawan
7. Menetapkan standard kinerja realistis
8. Menetapkan karyawan pada pekerjaan yang memungkinkan menggunakan
keterampilan secara efektif.

4. Perancangan Jabatan
Setiap sumber daya manusia sebagai seorang karyawan, pada awal mulai bekerja akan
terus bekerja hingga yang bersangkutan memasuki usia pensiun, ini berarti yang
bersangkutan ingin meniti karier dalam organisasi yang bersangkutan. Berangkat dari
asumsi ini maka merupakan suatu yang logis bila dalam kehidupan kekaryaannya
seseorang menanyakan segala sesuatu yang bersangkut paut dengan kariernya.
Jika seseorang berbicara tentang karier / jabatan dalam kehidupan organisasi, biasanya
yang dimaksud adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku
oleh seseorang selama dia bekerja. Prestasi kerja, pengalaman, pelatihan dan
pengembangan sangat berperan penting dalam menempuh berbagai jalur karier yang dapat
ditempuh seseorang.

25
 Dengan kata lain agar mengetahui pola karier/jabatan yang terbuka baginya seorang
pekerja perlu memahami (1) sasaran karier, (2) perencanaan karier, dan (3) kesediaan
mengambil langkah dalam pengembangan karier. Pengembangan karier (career
development) didefinisikan sebagai : an organized, planned effort comprised of structured
activities or processes that result in a mutual career plotting effort between employees and
the organization (Gutteridge & Otte, 1983).

Betatapun baiknya suatu rencana karier yang telah dibuat oleh seorang pekerja disertai
oleh suatu tujuan kariernya yang wajar dan realistik, rencana tersebut tidak akan menjadi
kenyataan tanpa adanya pengembangan karier yang sistematik dan programmatik
Pekerja merupakan orang yang paling berkepentingan dalam pengembangan karier,
karena dialah yang akan menikmati hasilnya, dan ini merupakan salah satu prinsip
pengembangan karier yang sangat fundamental, meskipun kepentingan organisasi juga
tidak begitu saja dapat diabaikan. Seperti yang dinyatakan Reynierse (1982) bahwa a
marriage between the organization and individual is essential in career development.

Hubungan pengembangan karier organiasi dan individu ini dapat digambarkan sebagai
berikut :
Area of Career Development Congruence Activities activities

Career planning Job posting

Career awareness Mentoring Career
Career resource resource center
Center utilization Manager as career
Organization councelor CD
awareness Iinterest, workshop, HR
value, competence Planning Appraisal

Gambar : Individual / organizational career development relationship

26
 Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam rangka pengembangan karier /
jabatan yaitu :
a. Prestasi kerja yang memuaskan
b. Pengenalan oleh fihak lain
c. Kesetiaan pada organisasi
d. Pemanfaatan mentor dan sponsor
e. Dukungan dari bawahan
f. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh
g. Berhenti atas permintaan sendiri
Dalam usaha menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya, seorang
pegawai berangkat dari keinginan untuk memuaskan kebutuhannya. Sehingga
bagaimanapun juga salah satu pertimbangan seseorang meniti kariernya adalah sampai
seberapa besar kebutuhan dan kepentingan pribadinya dapat terpenuhi, tidak semata-mata
karena kepentingan perusahaan (organisasi).
Jalur karier adalah suatu lini progresi yang fleksibel mana kala seorang karyawan
bergerak sepanjang kepegawaiannya dalam suatu organisasi (perusahaan). Mengikuti
jalur karier yang disusun karyawan dapat melakukan pengembangan karier dengan
bantuan perusahaan.
Pengembangan karier adalah pendekatan formal yang diambil organisasi untuk
memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia pada
saat dibutuhkan. Perencanaan karier adalah proses berkelanjutan.
Perencanaan ini memperhitungkan perubahan yang terjadi di dalam diri orang dan
organisasi. Kenyataan inilah yang harus diperhatikan bagian kepegawaian untuk bersikap
proaktif dalam pengembangan karier para anggotanya. Dengan sikap ini paling tidak
dapat :
a. Membantu para pegawai dalam pengembangan karier yang pada
gilirannya dapat menumbuhkan loyalitas karena yang bersangkutan
merasa dibantu meraih kemajuan.
b. Tersedianya sekelompok karyawan yang memiliki potensi dan
kemampuan untuk dipromosikan di masa yang akan datang

27
 c. Membantu pimpinan/instruktur dalam mengidentifikasi kebutuhan
pegawai dalam pelatihan dan pengembangan.
d. Perbaikan dalam prestasi kera, peningkatan loyalitas dan penumbuhan
motivasi di kalangan para pegawai.
e. Meningkatkan produktivitas dan mutu kekaryaan para pegawai.
Agar berbagai sasaran tersebut dapat tercapai, para manajer mutlak perlu memberikan
dukungan kepada program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian dan bagian
pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik pemberian dukungan tersebut ialah
menggunakan pendekatan ”satu anak tanggah ke bawah”

5. Desain Pekerjaan \
Simamora (2004:116) mengatakan desain pekerjaan adalah proses penentuan
tugas tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk
melaksanakan tugas-tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan
pekerjaan lainnya di dalam organisasi. Desain pekerjaan memadukan isi pekerjaan (tugas,
wewenang dan hubungan) balas jasa dan kualifikasi yang dipersyaratkan (keahlian,
pengetahuan dan kemampuan) untuk setiap pekerjaan dengan cara memenuhi kebutuhan
pegawai maupun perusahaan. Pekerjaan yang tidak sesuai dengan keahlian akan sangat
sulit untuk dilaksanakan oleh pegawai. Desain perkerjaan haruslah dirancang dengan
sebaik mungkin dengan mempertimbangkan elemen-elemen yang mempengaruhi desain
pekerjaan.
Handoko (1987:31) desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan
kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah
untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi, teknologi dan keperilakuan. Dari sudut pandang manajemen personalia,
desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, dimana hal ini tercemin
pada kepupasan individu para pemegang jabatan.
Herjanto (2001:110) menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah rincian tugas dan cara
pelaksanaan tugas atau kegiatan yang mencakup siapa yang mengerjakan tugas,
bagaimana tugas itu dilakukan, dimana tugas dikerjakan dan bagaimana tugas itu
dilaksanakan.

28
 Dessler (2004:104) desain pekerjaan merupakan pengetahuan tertulis tentang apa
yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu harus melakukan, dan bagaimana
kondisi kerjanya. Desain pekerjaan meliputi identifikasi pekerjaan, hubungan tugas dan
pekerjaan, standard dan wewenang pekerjaan, syarat kerja harus diuraikan dengan jelas,
penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya.

Sehingga desain pekerjaan adalah proses mencapai kelayakan maksimal serta

efisiensi antara orang dan pekerjaan, baik dengan mendesain pekerjaan baru maupun
mendesain kembali pekerjaan–pekerjaan lama. Desain pekerjaan merupakan fungsi
penetapan kegiatan-kegiatan individu atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi.

29
 BAB V
PERENCANAAN SDM
1. Definisi Perencanaan
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang
dikemukakan oleh Menurut Malayu S.P Hasibuan (1990: 13) Perencanaan Sumber daya
Manusia adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta
efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Handoko (1997: 53) Perencanaan
sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang
dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada
organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga
kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit
perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan
(kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang.
Pandangan lain mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh
Mangkunegara (2003: 6) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses
menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan,
pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan
perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan
bermanfaat secara ekonomis.
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,
sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa Perencanaan sumber daya manusia
atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga
kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi
dengan rencana organisas.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981: 173) mendefinisikan bahwa
Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian
dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.

30
 2. Proses Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya
1) Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
 Kepentingan Individu.
 Kepentingan Organisasi.
 Kepentingan Nasional.
2) Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM,
yaitu:
a) Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan
kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan
perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan
perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen
dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
b) Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang
dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi
perkembangan organisasi. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga
kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan
kebutuhan suatu organisasi.
c) Syarat-syarat perencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi
dan situasi persediaan SDM.
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa
mendatang.
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa
depan.

31
3) Proses Perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola. Adapun proses perencanaan tersebut adalah:
a. Prosedur perencanaan SDM
b. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang
dibutuhkan.
c. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
d. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
e. Menetapkan beberapa alternative.
f. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
g. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk
direalisasikan.
Metode Perencanaan SDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode
ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan
atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja.
Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan
kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya
timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa Perencanaan SDM dilakukan berdasarkan
atas hasil analisis dari data, informasi, dan pe ramalan (forecasting) dari
perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala
sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4) Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-
keuntungan sebagai berikut:
a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM
atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

32
 b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih
besar biayanya.
c. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan
minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer
dapat dilaksanakan dengan lebih baik.
5) Kendala-Kendala Perencanaa
SDM Menurut Malayu. S.P. Hasibuan, kendala-kendala PSDM antara lain :
a) Standar Kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat belum ada, akibatnya
informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan saja. Hal ini
menjadi kendala untuk menghitung potensi SDM, seperti informasi energi
mesin, sehingga PSDM yang baik dan benar menjadi kendala.
b) Manusia (SDM)
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin.
Hal ini menjadi kendala, karena itu sulit untuk memperhitungkan segala
sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tetapi kurang mau melepas
kan kemampuannya.
c) Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung
kebutuhan kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses
perencanaan PSDM yang baik dan benar.
d) Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin,
WNA dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan
tepat.

33
 3. Demand & Supply SDM
Perencanaan angkatan kerja adalah proses untuk memutuskan posisi apakah dalam
perusahaan yang harus diisi dan bagaimana cara mengisinya. Perencanaan ini mencakup
semua posisi di masa depan, dari pegawai pemeliharaan hingga CEO. Semua perencanaan
angkatan kerja harus mengalir dari rencana strategis perusahaan. Jadi, rencana untuk
memasuki bisnis baru atau mengurangi biaya semuanya mempengaruhi jenis posisi.
Dalam dunia kerja, ada beberapa teknik-teknik utama yang digunakan dalam perencanaan
dan peramalan kerja. Berikut ada beberapa macam teknik-teknik yang harus diperhatikan
dalam perencanaan dan peramalan kerja:
a. Teknik Delphi Teknik ini menggunakan keahlian sekelompok orang (biasanya
manajer). Para perencana di departemen SDM dalam hal ini berfungsi sebagai
penengah, menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulankesimpulan
dari pendapat-pendapat sekelompok orang tersebut kepada para ahli. Laporan ini
kemudian dikaji ulang dengan cara mensurvei ulang. Kegiatan-kegiatan ini diulang
sampai para ahli mencapai consensus.
b. Ekstrapolasi Teknik ekstrapolasi ini mendasarkan diri pada tingkat perubahan atau
kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang akan datang.
Penggunaan teknik ekstrapolasi berangkat dari pemikiran bahwa kehidupan organisasi
merupakan suatu yang berulang. Teknik ini hanya dapat digunakan untuk perencanaan
SDM jangka pendek. Sedangkan perencanaan SDM jangka panjang, teknik ini tidak
berlaku.
c. Indeksasi Indeksasi adalah teknik estimasi kebutuhan SDM di masa yang akan datang
dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Teknik indeksasi
berawal dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga
kerja baik yang bersifat eksternal maupun internal berada pada kondisi konstan.
Sebagaimana halnya dengan teknik ekstrapolasi, teknik ini juga hanya berguna untuk
perencanaan jangka panjang.
d. Analisis Statistik Berbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi, teknik ini
digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit dari
indeksasi maupun ekstrapolasi, namun hasilnya lebih akurat untuk jangka panjang

34
 BAB VI
REKRUTMEN
1. Definisi Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:212), Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian
aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan
penge tahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam
perencanaan kepegawaian.
Menurut Schermerhorn, 1997, Rekrutmen adalah proses penarikan sekelompok kandidat
untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang
pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya
memenuhi spesifikasi pekerjaan. Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105), Rekrutmen
merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan
dalam dan oleh suatu organisasi.
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki
informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi
bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang
seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.
Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997: 227) rekrutmen antara lain
meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah
tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orangorang yang paling tepat
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Sebagai akibatnya rekrutmen tidak hanya
menarik simpati atau minat seseorang untuk bekerja pada perusahaan tersebut, melainkan
juga memperbesar kemungkinan untuk mempertahankan mereka setelah bekerja.
Jadi intinya rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber daya
manusia yang dibutuhkan dalam mengisi jabatan-jabatan terntu yang masih kosong. Selain
itu rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya manusia secara
seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan. Melalui rekrutmen
organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak-pihak ter tentu untuk memperoleh
sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal
dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya
dalam bekerja. Dengan rekrutmen diharapkan pencari kerja yang berkualitas tinggi akan

35
 mengetahui adanya kesempatan kerja. Selain itu perlu juga diusahakan adanya kesan dan
image yang positif mengenai organisasi dengan memberikan informasi yang cukup
mengenai pekerja
2. Tujuan Rekrutmen
Tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyakbanyaknya sesuai dengan
kualifikasi kebutuhan organisasi dari berbagai sumber sehingga memungkinkan akan
terjaring calon pegawai dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. Tujuan berikutnya
adalah dalam rangka memenuhi prinsip rekrutmen the right man, on the right place, at the
right time. Melalui rekrutmen akan diperoleh pegawai yang tepat sesuai dengan
kebutuhan organisasi, sebagaimana telah direncanakan sebelumnya. Menyediakan
sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat;
Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan;
Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama
bekerja Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatiha
Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan
kerjaAda beberapa kegiatan pokok dalam penarikan tenaga kerja, antara lain:
1. Menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan jangka Panjang;
2. Memperoleh informasi di pasar tenaga kerja;
3. Menentukan metode penarikan tenaga kerja secara tepat;

3. Alternatif Terhadap Rekruitmen (Qutcource)

Menurut Mondy & Noe(2005) perusahaan harus mempertimbangkan alternative-alternatif

rekrutmen dengan cermat sebelum memutuskan perekrutan. Alternatif-alternatif untuk
perekrutan yang umum adalah outsourcing, penggunaan contingent workers, employee leasing,
dan lembur
1. Outsourcing
Outsourcing Adalah proses penyerahan tanggung-jawab untuk bidang pelayanan
kepada  pihak eksternal. Dalam hal ini dilakukan sub-kontrak dari berbagai fungsi
organisasi/perusahaan untuk mengisi pekerjaan/jabatan tertentu yang sedang
dibutuhkan.

36
 2. Contingent workers
Tenaga-kerja sementara merupakan tenaga-kerja yang bersifat kontrak secara
individual. Perusahaan yang menyediakan pekerja sementara ini membantu klien
mereka dalam menangani kelebihan beban kerja atau pekerjaan khusus, dengan cara
menugaskan karyawan mereka sendiri untuk klien mereka.

3. Employee Leasing professional employee organization

Karyawan leasing merupakan karyawan perusahaan yang bekerja dengan klien
perusahaan dalam hubungan kerja untuk memberikan tenaga ahli bidang administrasi,
program manfaat pekerja yang komprehensif, asumsi risiko majikan, pengisian pajak, dan
kepatuhan hukum ketenagakerjaan

4. Lembur
Mungkin metode yang paling umum digunakan dalam menghadapi fluktuasi
volume pekerjaan dalam jangka pendek  adalah dengan lembur / tambahan jam kerja.

4. Proses Rekruitmen Sumber Rekruitmen

Rekrutmen seringkali diperlukan seolah-olah sebagai suatu proses satu arah sesuatu yang
dilakukan perusahaan untuk mencari calon karyawan. Pendekatan ini sering disebut sebagai
teori rekrutmen "pencarian" keberhasilan rekrutmen secara kritis tergantung pada waktunya.
Jika terjadi kecocokan antara upaya rekrutmen organisasional dengan upaya pencarian kerja
pelamar maka kondisinya dalam keadaan matang. Proses rekrutmen mencakup:
2) Perencanaan rekrutmen, merencanakan aktivitas rekrutmen organisasi
perlu pengetahuan berapa banyak pelamar yang mesti direkrut. Karena
beberapa pelamar mungkin tidak memuaskan dan yang lainnya
mungkin tidak menerima pekerjaan yang ditawarkan maka organisasi
harus merekrut lebih banyak pelamar dari diharapkan untuk diangkat.
3) Strategi rekrutmen, strategi khusus dikembangkan untuk
mengindetifikasi bagaimana karyawan akan direkrut, darimana mereka
berasal dan kapan mereka harus direkrut.

37
Beberapa hal yang diperlukan diperhatikan dalam strategi rekrutmen.
a. Dimana tempat merekrut
b. Memikat pelamar
c. Humas rekrutmen
d. Posisi entry level
e. Perekrut yang efektif
sumber rekrutmen, sumber rekrutmen tenaga kerja dapat dibedakan menjadi dua yaitu
internal dan eksternal.
a) Sumber internal
Jika terdapat habis jabatan, tempat pertama yang dicari oleh organisasi untuk
pengantian adalah didalam dirinya sendiri. Perusahaan mengangkat pegawai dari dalam
perusahaan sendiri karena sudah mengetahui sifat dan kecakapan pegawai yang
bersangkutan. Cara tersebut dapat mempertinggi moral pegawai.
b) Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan
anggota organisasi. Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar
yang lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar
yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara internal.
Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau pelatihan yang
baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru kedalam
profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja
dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Beberapa sumber yang dapat
digunakan dalam perekrutan eksternal seperti:
1) Pelamar langsung (Walk-Ins dan Write-ins) Walk-ins adalah pelamar yang secara
langsung mendatangi perusahaan dengan membawa surat lamaran permohonan kerja.
Sedangkan Write-ins merupakan pelamar yang mengirimkan lamarannya ke
perusahaan yang memang sudah mereka ketahui. Pelamar ini umumnya mempunyai
kesan yang baik atas reputasi perusahaan dan seringkali terbukti bahwa mereka akan
menjadi karyawan yang dapat diandalkan (Mondy & Noe, 2005)
2) Iklan Merupakan cara mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerja perusahaan
kepada public melalui media seperti surat kabar, radio, televisi, maupun internet
3) Lembaga pendidikan Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila
organisasi/ perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan

38
 pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan
sesuai yang diinginkan organisasi/perusahaan. Bagi perusahaan, “rekrutmen di
lembaga pendidikan boleh jadi sangat sulit dilakukan, memakan waktu dan mahal”
(Ivancevich, 2007)
4) Rekomendasi Karyawan Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama
untuk mencarikan calon tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan
menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan
imbalan dalam bentuk materi. Umumnya yang akan direkomendasikan adalah saudara
atau teman yang dikenal baik oleh karyawan.
5) Agen tenaga kerja (Employment Agency) Agen tenaga kerja merupakan “sebuah
organisasi yang membantu perusahaan merekrut calon karyawan dan pada saat yang
sama membantu orang-orang dalam upaya menemukan pekerjaan” (Mondy dan Noe,
2005). Agen tenaga kerja dapat berbentuk agen tenaga kerja swasta dan pemerintah.
Agen tenaga kerja pemerintah adalah Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi,
sementara agen tenaga kerja swasta seperti Head Hunter atau Executive search firms
6) Karyawan perusahaan lain Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke
perusahaan lain dapat dilakukan secara legal maupun ilegal. Yang dimaksud legal
disini adalah perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya
yang akan dibayarkan kepada perusahaan tempat calon karyawan tersebut bekerja.
Perekrutan model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan
secara ilegal lebih dikenal dengan pembajakan
7) Asosiasi profesi Perekrutan dilakukan melalui asosiasi suatu profesi sebagai mediator
penyedia tenaga kerja profesional bagi perusahaan, seperti: KADIN, IWAPI, HIPMI,
IAI, dsb.
8) Bursa kerja (Job Fair) Sejumlah perusahaan berhasil memanfaatkan peristiwa khusus
untuk menarik para pelamar. Bursa kerja (job fair) merupakan pendekatan yang
paling menarik saat ini dalam proses perekrutan.
9) Outsourcing Terkadang perusahaan juga perlu melakukan efisiensi, beberapa
pekerjaan yang dapat dilakukan tanpa harus mengangkat tenaga kerja tetap dapat
menggunakan tenaga kerja kontrak (outsourcing).

39
 BAB VII
SELEKSI
1. Definisi Seleksi
Rekrutmen dan seleksi adalah salah satu dari fungsi manajemen sumber daya manusia
(MSDM). Proses dan hasil dari aktivitas seleksi berhubungan dan mempengaruhi proses dan
hasil fungsi-fungsi lain dari manajemen SDM yang meliputi: manajemen penggajian,
manajemen penilaian kinerja dan terutama manajemen pelatihan dan pengembangan.
Rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang
mampu untuk melamar sebagai karyawan. Untuk mendapatkan calon karyawan yang
berkualitas, maka perusahaan harus dapat melakukan proses rekrutmen yang baik. Adapun
manfaat dari rekrutmen adalah memiliki fungsi sebagai “the right man on the right place”
dimana hal ini menjadi pegangan bagi para manajer dalam menempatkan tenaga kerja yang
ada di perusahaannya. Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang
jabatan yang sesuai dengan rencana pekerja untuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam
fungsi pekerjaan (employee function).
Sondang P Siagian mengatakan apabila sekelompok pelamar sudah diperoleh melalui
berbagai kegiatan rekrutmen proses selanjutnya yaitu seleksi, seleksi proses yang terdiri dari
berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima
dan pelamar mana yang ditolak.
Seleksi juga merupakan suatu proses dalam memilih karyawan yang paling cocok
bagi suatu posisi tertentu dari sekelompok pelamar seperti yang dikatakan oleh Mondy &
Noe yaitu “The process of choosing from a group of applicants those individuals best suited
for a particular position and organization”. Hal ini berarti bahwa sistem seleksi yang efektif
tidak selalu bertujuan mencari pelamar yang paling berkualitas dalam aspek tertentu
(Robbins & Judge, 2007). Tepatnya seleksi adalah upaya mencari kesesuaian optimal antara
pekerjaan dengan karakteristik tertentu yang dimiliki oleh pelamar (kemampuan,
pengalaman, dan sebagainya).

40
2. Pentingnya Seleksi Karyawan
Seleksi merupakan bagian materi dari operasional manajemen sumber dayamanusia yaitu
pengadaan (procurement), sedangkan pengadaan itu sendiri terdiri dari: perencanaan,
perekrutan, seleksi, penempatan, dan produksi. Menurut Teguh (2009) menjelaskanbahwa
seleksi adalah proses yang terdiri dari berbagai langkah yang spesifik darikelompok pelamar
yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan tertentu.Ada tiga hal yang
menyebabkan seleksi menjadi hal yang penting, yaitu :
1. Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahannya.
2. Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang dikeluarkanoleh
perusahaan dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit.
3. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannyasecara
serampangan.
Kriteria seleksi menurut Simamora (2004: 202) pada umumnya dapat dirangkum
dalam beberapa kategori yaitu:
 Pendidikan
 Pengalaman kerja
 Kondisi fisik
 Kepribadian Adapun beberapa teknik seleksi antara lain :
 Interview
 Tes psikologi
 Tes mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
 Pusat pelatihan
 Biodata
 Referensi
 . Grafologi (ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan)

41
3. Wawancara
1. Definisi dan Tujuan Wawancara
Wawancara merupakan salah satu teknik dalam seleksi yang dilakukan dengan tanya
jawab secara langsung untuk mengetahui data pribadi calon karyawan. Wawancara
pekerjaan (employment interview) adalah percakapan yang mempunyai tujuan
tertentu yang melibatkan pertukaran informasi antara pewawancara dan pelamar
(Mondy & Noe, 2005). Sementara Prabu Mangkunegara (2002) mengatakan bahwa
wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara berhadapan (face to
face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
Tujuan wawancara adalah untuk mendapatkan penjelasan lebih lanjut dan rinci
tentang data pribadi yang telah ada dalam surat lamaran atau formulir lamaran dan
referensi lainnya. Di samping itu juga untuk mendapatkan informasi yang belum
diperoleh selama seleksi diadakan. Dengan demikian dalam wawancara dapat
diketahui lebih banyak mengenai latar belakang calon karyawan.

2. Aspek dalam Wawancara

Dalam kegiatan wawancara, pewawancara (interviewer) akan menggali informasi
tambahan terkait dengan pekerjaan untuk melengkapi data yang diperoleh dari alat
seleksi lainnya. Aspek-aspek yang dapat digali dalam wawancara menurut
Marwansyah (2010) meliputi:
1) Prestasi akademik. Memang prestasi akademik menjadi informasi yang
cukup penting, namun pewawancara perlu mencermati faktor lainnya seperti
keterlibatan dalam pekerjaan tertentu, kegiatan ekstrakurikuler, atau
tanggung jawab lain yang dapat mempengaruhi kinerja akademik pelamar.
2) Pengalaman kerja. Pewawancara akan menggali pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan motivasi untuk mengemban tanggung jawab dari pekerjaan
terdahulu
3) Kompetensi interpersonal/komunikasi. Seseorang bisa saja memiliki
keterampilan teknis yang penting dan berpengaruh dalam penyelesaian
tugas-tugas. Akan tetapi, bila ia tidak mampu bekerja sama dengan orang

42
 lain, peluang untuk berhasil akan menjadi berkurang. Kesan positif yang
berasal dari kualitas interpersonal akan menentukan hasil wawancara.
4) Kualitas pribadi. Pengamatan atas kualitas pribadi dalam suatu wawancara,
meliputi; penampilan fisik, kemampuan berbicara, kosakata, keseimbangan,
kemampuan beradaptasi, dan ketegasan.
5) Kesesuaian organisasi. Kesesuaian organisasi adalah persepsi manajemen
tentang sejauh mana calon karyawan akan cocok dengan budaya atau sistem
nilai perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki kesesuaian yang tidak
hanya dalam persyaratan keterampilan tetapi juga budaya, nilai, dan sistem
kepercayaan organisasi, dikatakan tiga kali lebih produktif dan dua kali lebih
kecil kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan (Carpitela dalam Mondy
& Noe, 2005).
3. Jenis Wawancara
Marwansyah (2010) membagi jenis wawancara ke dalam dua kelompok besar, yaitu:
1) Wawancara Tak Terstruktur Wawancara tak terstruktur (the unstructured or
nondirective interview) adalah wawancara yang dilakukan tanpa adanya
pedoman wawancara dan tidak menggunakan struktur atau kerangka
pertanyaan. Pertanyaan yang diajukan tidak menggunakan pola tertentu dan
seringkali dikembangkan sendiri oleh pewawancara dan biasanya berbentuk
pertanyaan terbuka (open-ended questions)
2) Wawancara Terstruktur Wawancara terstruktur (the structured or directive
or patterned interview) adalah wawancara yang dilakukan dengan
menggunakan pedoman wawancara dan struktur atau kerangka pertanyaan
yang jelas. Dalam wawancara terstruktur, setiap pewawancara mengajukan
pertanyaan dengan pola atau struktur yang sama kepada setiap pelamar.
4. Proses Wawancara
Wawancara pekerjaan biasanya terdiri atas tahap-tahap berikut:
1) membuat struktur wawancara; terdapat sejumlah aktivitas yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan standarisasi wawancara atau membantu
pewawancara dalam mengajukan pertanyaan;

43
 2) melakukan persiapan; mempelajari lamaran, deskripsi jabatan, dan
sebagainya;
3) menciptakan suasana atau hubungan baik dengan pelamar; Langkah ini
dilakukan antara lain dengan cara memulai tepat waktu, mengajukan
pertanyaan yang ringan-ringan dengan Bahasa tubuh yang baik;
4) melakukan pertukaran informasi selama wawancara;
5) menutup wawancara; Wawancara diakhiri dengan isyarat Bahasa tubuh,
memberi kesempatan untuk bertanya, dan memberi informasi langkah atau
proses selanjutnya;
6) evaluasi; Dalam tahap ini pewawancara mencatat jawaban dan kesan
umum tentang pelamar.

4. Proses Seleksi
a) Seleksi Administrasi Penyaringan awal dilakukan untuk memastikan apakah berkas
lamaran atau cv yang diterima memenuhi syarat atau tidak (kelengkapan, kesesuaian
kualifikasi formal, dan lain-lain)
b) Wawancara Awal (Preliminary Interview) Proses wawancara awal atau preliminary
interview ini bertujuan untuk menghilangkan para pelamar yang tidak memenuhi
syarat yang ditentukan oleh organisasi berdasarkan data dan informasi yang diberikan
oleh pelamar kerja. Dalam wawancara awal ini, para pelamar akan diberikan
penjelasan singkat tentang organisasi dan pekerjaan yang dibutuhkan. Wawancara
awal juga akan menguji pengetahuan pelamar terhadap organisasi yang dilamarnya.
c) Pengujian Seleksi (Selection Test) Pelamar yang dinyatakan lulus pada proses
wawancara awal akan diuji untuk menilai seberapa baik pelamar tersebut dapat
melakukan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Tes atau Pengujian ini dapat berupa pengujian kemampuan, pengujian keterampilan
teknis, pengujian pengetahuan umum dan pengujian kepribadian. Tes atau pengujian
ini biasanya disesuaikan dengan jabatan dan tingkatan dalam organisasi. Selain itu,
ada juga perusahaan atau organisasi yang menerapkan tes minat (activity preferences
test), tes tulisan tangan (graphology test), tes kesehatan (Medical Test), tes psikometri
(Psycometric Test) dan tes lainnya.

44
 d) Pemeriksaan Latar Belakang dan Referensi Pemeriksaan Latar Belakang dan
pemeriksaan referensi adalah suatu proses untuk melakukan verifikasi terhadap
informasi yang diberikan oleh pelamar. Perusahaan akan menelepon atau
mengirimkan surat resmi kepada teman-teman dekat pelamar ataupun keluarga
pelamar dan perusahaan tempat pelamar sebelumnya bekerja untuk memastikan
informasi yang diberikan oleh pelamar tersebut adalah benar dan sesuai.
e) Wawancara User (User Interview) Pada tahap ini pengguna karyawan (User) akan
mewawancarai dengan berbagai pertanyaan yang lebih bersifat spesifik, memastikan
apakah skill set yang Anda tuliskan di CV sesuai dengan actual atau tidak. Akan ada
pembahasan yang membahas Technical Competency, berkaitan dengan Job
Description Posisi yang Anda lamar, All
f) Evaluasi Medis Setelah melalui beberapa proses seleksi, proses selanjutnya adalah
evaluasi medis terhadap pelamar yang paling berpotensi untuk dijadikan karyawan.
Evaluasi Medis tersebut bertujuan untuk memastikan pelamar tersebut memiliki
kesehatan fisik yang baik sehingga mengurangi absensi, menekan biaya pengobatan
dan biaya asuransi jiwa ataupun mendapatkan karyawan yang memenuhi persyaratan
kesehatan fisik untuk pekerjaan tertentu.
g) Surat Penawaran (Offering letter) Dalam tahapan ini pelamar akan mendapatkan
penawaran kerja oleh perusahaan, sebagai calon karyawan yang sudah mengikuti dan
lolos pada setiap tahapan proses rekrutmen, offering dituliskan dalam bentuk sebuah
surat penawaran formal.

5. Komponen Seleksi
terdapat empat komponen dalam suatu proses seleksi tersebut :
1. Kuantitas (jumlah) tenaga kerja yang dibutuhkan,
2. Standard kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan,
3. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja Kualifikasi yang menjadi dasar dalam
seleksi:keahlian, pengalaman. Umur, jenis kelamin,pendidikan, keadaan fisik,
tampang, bakat,tempramen, karakter, kerja sama, kejujuran, kedisiplinan,
inisiatif dan kreatif
4. Serangkaian alat – alat seleksi

45
6. Test Seleksi
1. Sistem Seleksi dibagi dalam dua pendekatan, yaitu sistem gugur (successive hurdles)
dan system nilai rata-rata (compensatory approach).
a) Sistem Gugur (Successive hurdles) Seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan
testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing maka ia tidak boleh
mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur
b) Sistem Nilai Rata-Rata (Compensatory approach) Sistem seleksi yang dilakukan
dimana pelamar mengikuti seluruh testing kemudian dihitung nilai rata-rata tes
apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar
dinyatakan lulus, sedang pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur
atau tidak diterima.
2. Tingkatan Seleksi Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006:62), tingkatan yang harus
dilakukan perusahaan dalam melakukan seleksi penerimaan karyawan, yaitu sebagai
berikut:
a) Seleksi tingkat pertama Dalam seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur
seleksi sejak surat lamaran sampai pelamar dinyatakan diterima menjadi calon
karyawan dengan status masa percobaan.
b) Seleksi tingkat kedua Tingkatan seleksi ini dilakukan atas calon karyawan yang
berstatus masa percobaan dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku dan
kemampuan yang nyata calon karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan serta
disiplinnya.
c) Seleksi tingkat ketiga Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dibuat atau dilakukan
dengan mengikuti prajabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujianujian. Jika lulus
dalam prajabatan atau latihan ini, akan dipromosikan menjadi karyawan tetap serta
haknya akan diterima sepenuhnya. Apabila tidak lulus dari tingkatan ini akan
diberhentikan dan pemberhentian ini harus berdasarkan undang-undang yang
berlaku.

46
7. Metode Wawancara
Ada sejumlah metode wawancara yang lazim digunakan dalam proses seleksi, yaitu:
(1) one-on-one interview; percakapan antara satu pewawancara dengan satu pelamar;
(2) group interview; percakapan antara satu atau beberapa pewawancara dengan
beberapa pelamar sekaligus;
(3) board interview; percakapan antara beberapa pewawancara dengan satu atau lebih
pelamar;
(4) stress interview; wawancara yang sengaja ingin menciptakan suasana yang
“menekan pelamar, baik melalui pertanyaan maupun rekayasa kondisi saat
wawancara berlangsung. Cara ini dimaksudkan untuk menguji bagaimana seorang
pelamar mengatasi atau menghadapi situasi demikian. Wawancara jenis ini
umumnya digunakan untuk jabatan yang mengandung tekanan atau potensi stress
pada pekerjaannya. Salah satu caranya adalah dengan membiarkan pelamar
menunggu cukup lama sebelum diwawancarai.
Dalam manajemen sumber daya manusia dikenal dua tehnik rekrutmen, yaitu
sentralisasi dan desentralisasi.
1) Sentralisasi Pada umumnya organisasi yang besar menggunakan rekrutmen
secara sentralisasi, karena dapat menguntungkan terutama dari segi biaya.
Sentralisasi rekrutmen dilakukan apabila semua departemen ingin merekrut
pegawai kantor dan tehnik dalam jumlah yang besar pada tipe pekerjaan yang
sama.
2) Desentralisasi Desentralisasi dilakukan kalau jumlah pegawai yang ingin
diterima lebih sedikit, terbatas dan masing-masing departemen menginginkan
pegawai yang berbeda tipe pekerjaanya.

47
8. Keputusan Seleksi
Sistem Pendukung Keputusan (SPK) merupakan suatu sistem interaktif yang membantu
manajer dalam mengambil keputusan melalui penggunaan data dan model keputusan untuk
memecahkan masalah-masalah yang sifatnya semi terstruktur dan tidak terstruktur Suatu
SPK memiliki tiga subsistem utama yang menentukan kapabilitas teknis SPK tersebut, yaitu
1. Subsistem Manajemen Basis Data (database) Subsistem ini merupakan komponen SPK
penyedia data bagi sistem. Data tersebut disimpan dalam basis data yang diorganisasikan
oleh DBMS. Basis data dalam SPK berasal dari sumber internal dan eksternal
2. Subsistem Manajemen Basis Data Model (model base) Model adalah peniruan dari alam
nyata. Model ini dikelola oleh model base.
3. Subsistem Basis Dialog (user system interface) Melalui sistem dialog inilah sistem
diartikulasikan dan diimplementasikan sehingga pemakai dapat berkomunikasi dengan
sistem yang dirancang

48
 BAB VIII
ORIENTASI DAN PENEMPATAN
1. Definisi Orientasi
Pengertian Orientasi menurut para ahli :
a. Menurut Cascio dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi adalah pengakraban
dan penyesuaian dengan situasi atau lingkungan.
b. Menurut Decenzo & Robbins dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi adalah
aktivitas yang melibatkan pengenalan karyawan baru kepada organisasi dan unit
kerja mereka.
c. Menurut Wether & Davis dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi adalah
mengakrabkan karyawan dengan peran, organisasi, kebijakan organisasi, dan
karyawan lain.
d. Orientasi adalah aktivitas sumber saya manusia yang memperkenalkan karyawan
baru kepada organisasi dan kepada tugas-tugas yang harus dikerjakan, atasan, dan
kelompok kerja (Ivancevich dalam Marwansyah, 2010:141).
e. Orientasi adalah prosedur pemberian informasi pokok tentang perusahaan kepada
karyawan baru (Dessler dalam Marwansyah, 2010:141).
f. Menurut H. Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk bisnis yang kompetitif (2008:208), Orientasi adalah usaha membantu para
pekerja agar mengenali secara baik dan mampu beradaptasi dengan suatu situasi
atau suatu lingkungan/iklim bisnis suatu organisasi/perusahaan

Orientasi berarti penyediaan informasi dasar berkenaan dengan perusahaan bagi

pegawai baru, yaitu informasi yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan
secara memuaskan. Informasi dasar ini mencakup fakta-fakta seperti jam kerja, cara
memperoleh kartu pengenal, cara pembayaran gaji dan orangorang yang akan bekerja
sama dengannya. Orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen proses
sosialisasi pegawai baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar, nilai, dan pola
perilaku yang berlaku dalam perusahaan kepada pegawai baru

49
 2. Format dan Kegunaan Dasar Orientasi
1. Format dan Kegunaan Dasar Orientasi (Mondy 2008)
– Format orientasi bersifat unik untuk setiap perusahaan. Namun beberapa kegunaan
dasar diuraikan sebagai berikut:
– Situasi kerja. Karyawan baru perlu mengetahui bagaimana jabatannya diselaraskan ke
dalam struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.
– Kebijakan dan Aturan Perusahaan. Para karyawan harus memahami kebijakan-
kebijakan dan aturan-aturan yang terkait dengan jabatannya masing-masing.
– Kompensasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi
mengenai sistem imbalan.  
2. Format dan Kegunaan Dasar Orientasi
– Budaya Perusahaan. Budaya perusahaan mencerminkan panduan perilaku bagi para
karyawan yang meliputi segala sesuatu mulai dari cara berpakaian hingga cara
berbicara.
– Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja
dan berkontribusi dalam tim perlu diperkuat.
– Pengembangan Karyawan.  Para karyawan perlu disadarkan akan pentingnya
kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus
berubah.
– Sosialisasi. Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru,
perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mengintegrasikan mereka ke
dalam organisasi informal.

50
 3. Topik – topik Orientasi dan Manfaat Program Orientasi
Topik-Topik Orientasi
a) Isu-Isu Organisasional
– Sejarah
–  Organisasai
– Nama dan jabatan para eksekutif utama
– Jabatan dan departemen karyawan
– Denah fasilitas fisik
– Masa percobaan
– Produk atau jasa yang dihasilkan
– Tinjauan proses produksi
– Kebijakan dan peraturan perusahaan
– Peraturan kedisiplinan
– Buku saku karyawan
– Prosedur dan penegakan keselamatan

b) Hak-Hak Karyawan
– Skala bayaran dan waktu bayaran
–  Cuti dan libu
–  Waktu istira
– Tunjangan pelatihan dan pendidikan
– Konseling
–  Tunjangan asuransi
– Program pensiun
– Layanan-layanan organisasi bagi karyawan
– Program rehabilitasi

Manfaat Program Orientasi (Werther & Davis 1996)

a. Mengurangi kecemasan karyawan
b. Karyawan baru bisa mempelajari tugasnya dengan lebih baik
c. Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaannya
d. Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang
mendukung
e. Karyawan baru menjadi lebih mandiri
f. Karyawan baru bekerja dengan lebih baik
g. Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan

51
4. Definisi Penempatan
penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para
calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang
kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang
berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk
mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari
setiap pekerjaan. Menurut Sjafri Mangkuprawira, penempatan merupakan penugasan
atau penugasan kembali dari seorang karyawan pada sebuah pekerjaan baru.
Sama halnya menurut Veithzal Rivai Zainal, penempatan adalah penugasan atau
penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya.
Menurut Danang Sunyoto, penempatan merupakan proses atau pengisian jabatan
atau penugasan kembali pegawai pada tugas atau jabatan baru atau jabatan yang
berbeda.
Mathis dan Jackson sebagaimana dikutip oleh Hiskia Jonest Runtunuwu, et. Al.,
mendefinisikan penempatan adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaan
yang tepat, seberapa baik sorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan
mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.
Berdasarkan definisi yang dikemukakan, maka dapat di simpulkan bahwa
penempatan adalah kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia untuk menentukan
posisi / jabatan seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat.
Penempatan adalah kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia untuk
menentukan posisi / jabatan seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat.
Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo, penempatan tenaga kerja adalah proses
pemberian tugas dan pekerjaan kepada tenaga kerja yang lulus seleksi untuk
dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu
mempertanggungjawabkan segala risiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi
atas tugas dan pekerjaan, wewenang, serta tanggung jawabannya. Penempatan SDM
adalah proses kegiatan yang dilaksanakan Manajer SDM dalam suatu perusahaan untuk
menentukan lokasi dan posisi seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.

52
 5. Jenis – jenis Penempatan
Jenis-jenis penempatan kerja menurut Rivai (2004:211) adalah sebagai berikut:
1. PROMOSI
1) Promosi Menurut Nurjaman (2014:152),
“promosi adalah karyawan dipindahkan ke posisi lain yang lebih tinggi, baik dari segi
bayaran, tanggung jawab, maupun level organisasinya. Ada dua jenis promosi, yaitu: a.
Promosi Berdasarkan Prestasi Promosi diberikan sebagai penghargaan, hadiah atas usaha
dan prestasinya pada masa lampau. Dengan demikian promosi tersebut dapat dipandang
sebagai penghargaan organisasi atas prestasi anggotanya. Menurut Sondang (2015:170),
“promosi harus didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas
potensi kemampuan yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi.” Artinya
perlu disadari bahwa mempromosikan seseorang bukanya tanpa resiko, dalam arti bahwa
tidak ada jaminan penuh bahwa seseorang yang dipromosikan benar-benar memenuhi
harapan organisasi. Karena itulah analisis yang matang mengenai potensi yang
bersangkutan perlu dilakukan.
2) Promosi Sistem Senioritas
Dalam beberapa hal, pada umumya pekerjaan senior akan dipromosikan terlebih dahulu.
Senior adalah pekerjaan yang mempunyai masa kerja paling lama diperusahaan tersebut.
Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada
pada perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah menghilangkan atau
mengurangi promosi yang menyimpang.
Menurut Sondang (2015:171), banyak organisasi yang menggunakan tiga
pertimbangan dalam promosi jabatan, yaitu:
a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi
loyalitas kepada organisasi,
b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan membandingkan masa
kerja orang-orang tertentu ynag dipertimbangkan untuk dipromosikan,
c. Mendorong organisasi mengembangkan para karyawanya karena karyawan yang
paling lama berkarya akhirnya akan mendapat promosi.

53
2. Transfer
Karyawan dipindahkan ke posisi lain yang setara baik dari segi bayaran, tanggung jawab,
maupun lavel organisasinya. Jika cara ini yang ditempuh, berarti seorang karyawan
melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggung
jawabnya pun relatif sama. Hanya saja secara fisik lokasi tempatnya bekerja lain dari yang
sekarang. Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi
mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi.
Menurut Sondang (2015:172), dengan transfer para karyawan mendapatkan manfaat yang
tidak kecil, antara lain dalam bentuk: (a) Pengalaman baru, (b) Pandangan yang lebih luas,
(c) Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan, (d) Prolehan pengetahuan dan keterampilan
baru, € Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional, (f) Persiapan untuk
menghadapi tugas baru, misalnya karena promosi, (g) Motivasi dan kepuasan kerja yang
lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru yang dihadapi.
3. Demosi
Demosi menurut Nurjaman (2014:153), adalah “karyawan dipindahkan ke posisi lain
yang lebih rendah, baik dari segi bayaran, tanggung jawab, maupun level organisasinya”.
Sondang (2015:173), mengatakan bahwa pada umumnya demosi dikaitkan dengan
pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagai alasan, seperti: (a) Penilaian negatif oleh
atasan karena prestasi kerja yang tidak/kurang memuaskan, (b) Perilaku pegawai yang
disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi.
Meskipun dalam promosi, transfer, ataupun demosi yang ditempatkan adalah para
karyawan yang telah bekerja diperusahaan (bukan karyawan baru), mereka tetap perlu
menjalani orientasi terkait dengan jabatanya yang baru. Para karyawan tersebut telah
memahami dengan baik aspek-aspek umum perusahaan, seperti strategi, kompensasi,
peraturan, dan sebagainya. Meskipun demikian, mereka pasti mengalami kecemasan terkait
masalah interpersonal dan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan barunya.
Transfer lebih bermanfaat bagi karyawan karena pengalaman kerjanya akan bertambah
dan karyawan yang bersangkutan mempunyai keahlian baru. Dalam perspektif yang
berbeda, mereka juga akan menjadi karyawan yang lebih baik sehingga menjadi referensi
untuk dipromsikan pada masa mendatang. Transfer juga akan memperbaiki motivasi dan
kepuasan individu,

54
 Adapun domisi tidak pernah menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan.
Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan atau kinerja yang tidak baik.
Permasalahan yang timbul akibat demosi, yaitu karyawan yang bersangkutan akan
kehilangan motivasi kerja atau dapat menimbulkan keraguan yang lebih besar yang
diputuskan oleh keputusan demosi. Disamping menimbulkan pengaruh negatif bagi
karyawan yang lain, karyawan yang didomisi juga semakin tidak produktif dan loyalitasnya
semakin berkurang.
4. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan
lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut
mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya
diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun
elektronik. Kualifikasi dan ketentuan lain biasanya diambil dari informasi analisis pekerjaan,
melalui pencalonan diri ataupun dengan rekomendasi supervisor, karyawan yang menarik
dapat mengajukan permohonan kepada departemen SDM. Tujuan program job posting ini
adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer serta
membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan demikian, job posting
dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan.
6. KETERKAITAN PENEMPATAN DAN ORIENTASI
1) Penempatan merupakan penugasan kembali dari seorang karyawan pada sebuah
pekerjaan baru. Kebanyakan keputusan penempatan dibuat oleh manajer lini. Biasanya
penyelia karyawan dalam konsultasi dengan tingkat manajer lini yang lebih tinggi
memutuskan penempatan masa depan untuk setiap karyawan. Peranan departemen SDM
adalah memberi pendapat pada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan
menyediakan bimbingan kepada para karyawan.

Yang selalu menjadi perhatian adalah kesiapan mereka yang akan ditempatkan
baik dari sisi kemampuan beradaptasi maupun mengetahui apa yang harus dilakukan
dengan jenis pekerjaan yang baru diterimanya. Selain itu kesiapan unit yang akan
menerima karyawan baru dari unit lainnya juga dinilai penting. Karena itu sebaiknya
setiap karyawan unit harus siap untuk menerima karyawan baru tanpa harus apriori
terhadap masalah personaliti karyawan baru bersangkutan. 

55
 Kebutuhan penempatan karyawan (manajemen dan non-manajemen) dipenuhi melalui
dua cara, yaitu :

1. menyewa dari pihak  luar perusahaan (rekrutmen eksternal) dan 

2. penugasan kembali karyawan yang ada atau disebut sebagai penempatan dari dalam
(rekrutmen internal). 

Sering terjadi penugasan kembali karyawan yang ada untuk menempati posisi barunya
tanpa melalui program orientasi. Dengan anggapan bahwa para karyawan berpengalaman ini
telah mengetahui semua yang mereka butuhkan tentang perusahaan. 

Selain itu diasumsikan mereka sudah mengetahui anatomi perusahaan dan

permasalahannya. Karyawan yang disebut berpengalaman tersebut mungkin hanya
mengetahui dengan baik tentang rencana perusahaan, struktur, manfaat karyawan, dan
beberapa kepentingan umum lainnya. Akan tetapi, karyawan yang dialihkan bisa jadi
memiliki banyak persoalan antarpersonal dan hubungan pekerjaan. Dalam kondisi kendala-
kendala tertentu, tiga hal pokok keputusan penempatan karyawan baru adalah antara lain
dalam rangka promosi, pengalihan, dan penurunan pangkat. 

Tiap keputusan seharusnya dilekatkan dengan orientasi dan tindak lanjut apakah
penempatan disebabkan oleh penurunan jumlah karyawan, penggabungan (merger), akuisisi,
atau perubahan internal dari kebutuhan penempatan staf. Hal ini penting dalam rangka
jastifikasi penerapan fungsi koordinasi dengan adanya karyawan baru.
 

Tujuan penempatan pegawai adalah untuk menempatkan orang yang tepat dan jabatan
yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, sehingga sumber daya manusia yang ada
menjadi produktif. Hal ini sesuai dengan pendapat Memoria (1986), penempatan pegawai
mengandung arti pemberian tugas tertentu kepada pekerja agar ia mempunyai kedudukan
yang paling baik dan paling sesuai dengan didasarkan pada rekruitmen, kualifikasi pegawai
dan kebutuhan pribadi. Penempatan yang tepat merupakan cara untuk mengoptimalkan
kemampuan, keterampilan menuju prestasi kerja bagi karyawan itu sendiri. 

56
 Hal ini merupakan bagian dari proses pengembangan karyawan (employer
development) dengan demikian pelaksanaanya harus memperhatikan prinsip efesiensi
(kesesuaian antara keahlian yang dipersyaratkan dengan dimiliki oleh karyawan)
sebagaimana yang ditulis oleh Milkovich dan Boudreau (1994) sebagai berikut : oleh
karena penempatan karyawan dari dalam dan orientasi / pelatihan karyawan dipusatkan pada
pengembangan karyawan yang ada secara ajeg, mereka harus memelihara keseimbangan 
antara perhatian organisasi terhadap efesiensi (kesesuaian optimal antara skill dan tututan)
dengan keadilan (mempersepsi bahwa kegiatan tersebut adalah adi, sah dan memberikan
kesempatan merata).

Hal-hal yang terkait dalam penempatan meliputi sejarah, visi, misi, sasaran dan tujuan
perusahaan, struktur organisasi, produk/jasa perusahaan, fasilitas-fasilitas dalam perusahaan,
peraturan, tata tertib dan kebijakan perusahaan, buku pedoman karyawan (bila ada), prosedur
K3, dan lain sebainya.

2) PENGERTIAN ORIENTASI
Program orientasi karyawan baru adalah  program  yang bertujuan  memperkenalkan 
tentang  kehidupan sosial, budaya, dan lingkungan kerja di sekitar tempat kerja.
Point penting yang disampaikan kepada  karyawan baru tersebut adalah  pengenalan
tentang letak georgrafis Batam, Budaya, Sosial Ekonomi, infra struktur, Fasilitas umum
(Olaharaga, keagamaan,  kemasyarakatan). Peraturan tentang kehidupan di lingkungan
dormitory, motivasi kerja.

Setelah memperkerjakan para karyawan, perusahaan menyelenggarakan program

orientasi formal. Berdasarkan yang ada, orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2,
yaitu:
a. Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan mengenai tujuan,
riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus
mencakup tunjangan kebijakan dan tunjangan SDM yang relevan seperti
jam kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan tunjangan.

b. Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran

unit kerja tersebut, memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang
pada sasaran unit itu dan mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja
barunya.

57
 BAB IX
PENUTUP
a. Kesimpulna
Komunikasi dan hubungan masyarakat ruang lingkup manajemen sumber daya manusia
merupakan suatu proses sistematik guna mencapai perubahan yang diinginkan dalam perilaku
karyawan dengan meliatkan hal berikut : • Human Resources planning yaitu perencanaan
sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi atau perusahaan • Job Analysis yaitu
menganalisa dan menjelaskan secara rinci mengenai masing – masing pekerjaan atau jabatan
dalam perusahaan atau organisasi • Recruitment and selection yakni perekrutan dan
penyeleksian karyawan yang dibutuhkan sesuai dengan syarat, sistem, tata cara dan proses yang
telah ditentukan.
Proses ini membantu perusahaan untuk memastikan bahwa ia memiliki jumlah orang yang
tepat dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat melakukan tugas
yang paling efektif b) Demikian pula Wilkstorm (1971) mendefinisikannya Sebagai
proses yang melibatkan; peramalan kebutuhan masa depan, inventarisasi sumber daya saat ini
dan menilai sejauh mana sumber daya ini dimanfaatkan secara optimal dan juga perencanaan
program SDM yang diperlukan.
Tujuan dan Metode Analisis Tujuan analisis jabatan adalah untuk : a) menetapkan
spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat dimiliki persyaratan
kepegawaian, dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang terkandung dalam
suatu jabatan, serta persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki suatu
jabatan agar pekerjaan terlaksana dan berhasil.
Proses Wawancara Wawancara pekerjaan biasanya terdiri atas tahap-tahap berikut: 1)
membuat struktur wawancara; terdapat sejumlah aktivitas yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan standarisasi wawancara atau membantu pewawancara dalam mengajukan
pertanyaan; 2) melakukan persiapan; mempelajari lamaran, deskripsi jabatan, dan sebagainya;
3) menciptakan suasana atau hubungan baik dengan pelamar; Langkah ini dilakukan antara lain
dengan cara memulai tepat waktu, mengajukan pertanyaan yang ringan-ringan dengan Bahasa
tubuh yang baik; 4) melakukan pertukaran informasi selama wawancara; 5) menutup
wawancara; Wawancara diakhiri dengan isyarat Bahasa tubuh, memberi kesempatan untuk
bertanya, dan memberi informasi langkah atau proses selanjutnya; 6) evaluasi; Dalam tahap
ini pewawancara mencatat jawaban dan kesan umum tentang pelamar.

58
 DAFTAR PUSTAKA

Desi Kristanti, S. M., & Adrie Charviandi. (2023). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.
PUEBALINGGA: EUREKA MEDIA AKSARA.

Dr. Daniel Adi Setya Rahardjo S.E., M. M. (2022). manajemen sumber daya manusia. semarang:
yayasan prima Agus Teknik.

Dr.NYOTO, S. (2019). Manajemen sumber daya manusia. ponorogo: uwais inspirasi indonesiaa.

Drs. H. Sofyan Tsauri, M. (juli 2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jl. Jumat Mangli 94
Mangli Jember: STAIN Jember Press.

ELBADIANSYAH. (2017). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. perwokerto: CV IRDH.

Faroman Syarief, A. K. (2022). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. BANDUNG:

WIDINA BHAKTI PERSADA BANDUNG.

M.Pd, D. H. (2018). SUMBER DAYA MANUSIA. CV.QALBUN SALIM.

Marbawi Adamy, S. M. (2016). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Ljokseumawe,.

Priyono. (2014). Manajemen Sumber daya manusia. Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo:
ZIFATAMA PUBLISHER.

Prof. DR. H. Wirman Syafri, M. &. (juni 2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi Publik. sumedang jawa barat: IPDN PRESS.

Rusby, Z. (2016). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Jl. Kaharuddin Nasution, No. 113,
Perhentian Marpoyan: Pusat Kajian Pendidikan Islam FAI UIR.

SUSILOWATI, A. P. (2021). KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA. bekasi: CV. Lentera

Ilmu Madani.

59
Desi Kristanti, S. M., & Adrie Charviandi. (2023). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.
PUEBALINGGA: EUREKA MEDIA AKSARA.

Dr. Daniel Adi Setya Rahardjo S.E., M. M. (2022). manajemen sumber daya manusia. semarang:
yayasan prima Agus Teknik.

Dr.NYOTO, S. (2019). Manajemen sumber daya manusia. ponorogo: uwais inspirasi indonesiaa.

Drs. H. Sofyan Tsauri, M. (juli 2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jl. Jumat Mangli 94
Mangli Jember: STAIN Jember Press.

ELBADIANSYAH. (2017). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. perwokerto: CV IRDH.

Faroman Syarief, A. K. (2022). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. BANDUNG:

WIDINA BHAKTI PERSADA BANDUNG.

Fitriansyah Widyaiswara Madya. (2016). KONSTRUKSI ELEMEN-ELEMEN DASAR

DALAM PEMBENTUKAN KONSEP TALENTA KERJA DALAM PERILAKU
ORGANISASI. UNMUL.

M.Pd, D. H. (2018). SUMBER DAYA MANUSIA. CV.QALBUN SALIM.

Marbawi Adamy, S. M. (2016). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Ljokseumawe,.

Priyono. (2014). Manajemen Sumber daya manusia. Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo:
ZIFATAMA PUBLISHER.

Prof. DR. H. Wirman Syafri, M. &. (juni 2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Organisasi Publik. sumedang jawa barat: IPDN PRESS.

Rusby, Z. (2016). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Jl. Kaharuddin Nasution, No. 113,
Perhentian Marpoyan: Pusat Kajian Pendidikan Islam FAI UIR.

SUSILOWATI, A. P. (2021). KOMPETENSI SUMBER DAYA MANUSIA. bekasi: CV. Lentera

Ilmu Madani.

Utama, I. K. (2012). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSA. YOGYAKARTA: GRAHA

ILMU .

Utama, K. A. (2012). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. YOGYAKARTA: Graha

Ilmu,.

60
61