(Summary) MSDM

RANGKUMAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - BUKU
DESSELER
Chapter 1: Introduction to Human Resources Management
What managers do?

Organization: sekumpulan orang dgan peran & tugas formal yg bekerja bersama untuk mencapai tujuan organisasi
Management process: lima fungsi dasar dalam management

Planning: Menentukan tujuan dan standard; mengembangkan peraturan dan prosedur;
mengembangkan perencanaan.
Organizing Memberikan tugas yang spesifik untuk bawahan; mengkoordinasikan tugas bawahannya.
Staffing: Menentukan kriteria staf yang harus direkrut; melaksanakan perekrutan, pemilihan
karyawan; menentukan standar kinerja (Focus HRM)
Leading: Memotivasi; memelihara moral dengan memberikan contoh yang baik.
Controlling: Menentukan standar seperti kuota penjualan, kualitas standar; memeriksa bagaimana
kinerja aktual dengan standar yg telah ditetapkan
Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebuah proses dari memperoleh, melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan serta memperhatikan
hubungan kerja, masalah kesehatan, keselamatan, dan keadilan kerja.
The bottleneck of production: workforce and company’s capability to recruit and maintain a good workforce.
Perbedaan SDM dan MSDM:

SDM adalah talenta yg tersedia di job market yg mempunyai kemampuan yg dibutuhkan oleh organisasi.
MSDM adalah keseluruhan proses yg dilakukan organisasi utk merekrut, menyeleksi, melatih, memberikan
kompensasi, mempertahankan, & melakukan kontrol terhadap karyawan
Why HRM?
1. Untuk mencegah kesalahan personal
Tidak ada manajer yg mau merekrut orang yg salah, punya turnover tinggi, atau karyawan tidak produktif
2. Meningkatkan profit dan kinerja
Bisa meningkatkan profit perusahaan dengan merekrut dan mengelola orang-orang yg tepat untuk sebuah
pekerjaan yang tepat.
3. SDM untuk bisnis
Penting bahkan bagi small business yg tidak punya manajer.
Manajer: seseorang yang bertanggung jawab untuk mewujudkan tujuan organisasi, dan yang mengelola usaha yang
dilakukan oleh anggota organisasi.
Managing: usaha untuk menjalankan lima fungsi dasar management process.
Authority: kewenangan untuk mengambil keputusan, mengerahkan pekerjaan org lain, memberikan tugas
Line authority: Memberikan tugas kepada manajer/ staff di divisi eksekutor. Misal minta data penjualan
Staff authority: Memberikan saran dan nasehat kepada manajer/ staf. Misal mengarahkan untuk merekrut
Tanggung jawab Manajer SDM

• Line Function: mengarahkan langsung kegiatan di departemennya
• Coordinative Function: Mengoordinasi manajer departemen lain untuk menerapkan kebijakan SDM
• Staff Function: Menjalankan aktivitas SDM dan memberikan saran ke atasan
RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Keahlian Manajer SDM :
● Job Analyst: menganalisis job description, job specification.
● Recruitment & Selection: mencari qualified candidates.
● Training and development: perencanaan aktivitas training.
● EEO: menindaklanjuti, mengevaluasi adanya diskriminasi atau protes.
● Career Management: memastikan career path untuk karyawan.
● Compensation & Benefit: menganalisis kompensasi dan benefit yang sesuai untuk karyawan.
● Labor Relation: memastikan hubungan baik antara perusahaan dengan serikat pekerja.
Perubahan / Tantangan yg membentuk HR

1. Globalisasi dan Trend Persaingan: Mendorong perusahaan melakukan ekpansi ke pasar yg lebih luas
2. Hutang dan Deregulasi: Condong kearah perubaha ekonomi
3. Trend Teknologi: Membantu proses rekrutmen secara digital
4. The Nature of Work: Pekerjaan dg teknologi canggih, pekerjaan jasa, pengetahuan pekerjaan
5. Workforce Demographic: Adanya Generasi Milenial, Pensiunan, Pekerja dari luar, Pekerja dg doble
pekerjaan
Generasi Milenial (Gen Y)

1. High Performance and High Maintenance
2. Menginginkan supervisor yg memiliki komitmen tinggi dan profesional
3. Lebih tertantang dengan kreativitas
4. Ingin membuat adanya impact yg penting
5. Lebih suka dengan deadline dan tujuan-tujuan kecil
6. Lebih suka bekerja cepat
HR Traditional VS The New HR Manager

HR Traditional: hanya fokus yg trasaksional meliputi rekrutmen, pemecatan, dan penggajian
The New HR Manager:
- Lebih fokus pada strategi jangka panjang dengan cakupan yg lebih luas
- Melakukan pendekatan “Talent Management”
- Mengelola etika, komitmen karyawan
- Memiliki kompetensi di di bidang lain
Peran SDM :
1. Jangka panjang
● Strategic Partner : fokus pada MGMT of Strategic HR (Future & Process Oriented)
HR sebagai partner strategis perusahaan dalam mencapai tujuan, dimana praktik dan strategi HR
harus bersinergi dengan strategi bisnis perusahaan
● Change Agent : fokus pada MGMT of Transformation & Change (Future & People Oriented)
HR berperan mentrasformasikan organisasi, menghadapi kondisi baru yang lebih kompetitif,
membantu karyawan meninggalkan kebiasaan lama dan beradaptasi dengan budaya baru.
2. Jangka pendek
● Administrative Expert : fokus pada MGMT of Firm Infrastructure (Process & Operational Oriented)
HR berperan menciptakan proses, system, dan praktik yang efektif dan efisien mencakup proses
seleksi, training & development, penilaian dan pemberian kompensasi bagi karyawan.
● Employee Champion: fokus pada MGMT of Employee Contribution (People & Operational
Oriented) HR berperan mengelola komitmen dan kontribusi karyawan guna mencapai tujuan.

Tujuan MSDM
1. Sosial
Agar organisasi tau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan
masyarakat dengan meminimalisasi dampak negatifnya
2. Organisasional
Sasaran formal yg dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya
3. Fungsional
Untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada tingkat yg sesuai dgn kebutuhan organisasi
4. Individual
Tujuan pribadi dan tiap organisasi yg hendak dicapai melalui aktifitasnya dalam organisasi
3 Product Lines of HR
1. Administrative Service and Transaction
Berkaitan dengan Compensation, Hiring, Staffing. Penekanan: efisiensi sumber daya dan kualitas layanan
2. Business Partner Service
Mengembangkan sistem SDM yg efektif dan membantu mengimplementasikan business plan, “Talent
Management”
3. Strategic Partner
Berkontribusi pada tujuan strategi perusahaan berdasarkan kemampuan SDM, kesiapan, dan pengembangan
praktik SDM sebagai strategic differentiators
Job Characteristic Model

1. Skill Variety
Sejauh mana pekerjaan itu membutuhkan keanekaragam ketrampilan untuk melakukan berbagai tugas
2. Task Identity
Sejauh mana pekerjaan itu membutuhkan penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yg diidentifikasikan
3. Autonomy
Sejauh mana pekerjaan itu memungkinkan seseorang untuk membuat keputusan ttg prosedur dalam menjalankan
pekerjaan tsb
4. Feedback
Sejauh mana seseorang menerima informasi yg jelas ttg efektivitas kinerja dari pekerjaan itu sendiri
5. Task Significnce
Sejauh mana pekerjaan tsb memiliki dampak/ pengaruh substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain
Fungsi HRM
1. Planning
Merencanakan tenaga kerja yg efektif dan efisien sesuai kebutuhan perusahaan, shg dapat membantu perusahaan
mencapai tujuannya. Caranya dengan menetapkan program-program kepegawaian yg sesuai dengan fungsi SDM
2. Rekrutmen dan Seleksi
SDM bertanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan pegawai melalui penerimaan karyawan hingga penempatan
karyawan baru di posisi yg tepat
3. Training and Development
Menjaga kualitas SDM dalam organisasi melalui berbagai aktivitass
HR Planning
Proses perencanaan yg memastikan jumlah SD, yg dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan strategis punya
kesesuaian dgn perencanaan bisnis perusahaan secara umum

Chapter 2: Equal Employee Opportunity
Diversity / Keberagaman: fitur demografis yang menjadi ciri karyawan perusahaan, khususnya dalam hal ras, jenis
kelamin, budaya, asal kebangsaan, cacat, usia, dan agama.
Four Layers of Diversity:

● Personality
● Internal Dimension (Age, Race, Physical Ability, Ethnicity, Sexual Orientation)
● External Dimension (Geographic location, Marital Status, Parental Status, Appearance, Work Experience,
Educational Background, Religion, Recreational habits, Personal Habits)
● Organizational Dimension (Functional level, Field of study, Division/Dept/Unit/Group, Seniority, Work
Location, Union Affiliation, MGMT Status)
Potential Threats to Diversity

• Stereotyping: menggambarkan ciri2 spesifik perilaku individu bdsr keanggotaan mereka dlm suatu kelompok
• Discrimination: mengambil tindakan spesifik. Melawan seseorang berdasar kelompok tersebut.
• Tokenism: praktik asal-asalan dengan merekrut minoritas agar perusahaan terhdindar dari tuduhan diskriminasi
• Ethnocentrism: kecenderungan memandang anggotak kelompok lain kurang baik dibanding kelompoknya
• Gender-role stereotype: kecenderungan untuk mengasosiasikan gender dengan pekerjaan tertantu.
Diversity Management (Mengelola Keberagaman): Memberikan ruang untuk karyawan bisa mengeluarkan potensi
maksimalnya dalam lingkungan yang beragam (diverse environment).
How? Memberikan kepemimpinan yang kuat, menilai situasi, mengubah budaya, memberikan pelatihan dan
pendidikan diversity, evaluasi program diversity.
Meningkatkan keberagaman: Menerapkan kebijakan yang memberikan keuntungan bagi perusahaan karena
beragamnya budaya, ras, orientasi seksual; menjadikan keberagaman sebagai sebuah keunggulan kompetitif.
EEO vs Affirmative Action

EEO: memberikan kesempatan yang sama untuk suatu pekerjaan tanpa melihat perbedaan
Affirmative Action: kebijakan yg bertujuan agar kelompok tertentu memiliki kesamaan/ kesetaraan peluang
dengan kelompok ain dalam bidang yg sama.
Defining Affrimative Action Program

1. Memudahkan pelamar minoritas untuk memasuki pekerjaan
2. Menunjukkan dukungan top management sesuai dengan kebijakan karyawan
3. Menginformasikan kepada karyawan tentang spesifikasi program
Perbedaan Managing Diversity to EEO & Affirmative Action :

- MD : bersifat sukarela, fokus pada produktivitas, mencakup semua elemen keberagaman, menawarkan persepsi
keadilan, jangka panjang, didasarkan pada individualitas.
- EEO & AA : bersifat wajib, fokus pada peraturan sosial, moral dan hukum, hanya mencakup ras gender dan etnis,
jangka pendek.
Kelebihan EEO
- Meningkatkan kepuasan karyawan
- Meningkatkan produktivitas karyawan
- Meningkatkan loyalitas karyawan

Chapter 3: Human Resource Management Strategy and Analysis
Perusahaan tidak dapat dengan cerdas merancang kebijakan dan praktik SDM tanpa memahami peran kebijakan
dan praktik dalam mencapai tujuan strategis perusahaan mereka. (practices and policies)
Management planning process:

1. Menentukan tujuan
2. Membuat dasar planning forecast
3. Me-review tindakan alternatif
4. Mengevaluasi pilihan yang terbaik
5. Memilih dan mengimplementasikan rencana
Policies & Procedures

Kebijakan: pedoman secara luas yang menggambarkan bagaimana karyawan harus bertindak.
Prosedur: menjelaskan apa yang harus dilakukan jika situasi tertentu muncul.
Strategic Plan: Rencana perusahaan secara keseluruhan dengan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal guna mempertahankan keunggulan kompetitif.
Esensinya: “Dimana bisnis kita sekarang; Dimana kita ingin berada, Bagaimana kita sampai disana”
Mengidentifikasi seberapa banyak yg telah dikerjakan oleh semua pihak untuk mencapai goals perusahaan
Strategi: Segala tindakan yang bisa dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya.
Strategic Management: Proses mengidentifikasi dan mengeksekusi strategic plan organisasi dengan mencocokkan
kapabilitas perusahaan dan permintaan lingkungannya.
Strategic Management Process
1. Mendefinisikan bisnis saat ini

“Produk apa yg akan dijual, Dimana menjualnya, Apa yg membedakan produk kita dengan produk kompetitor”
2. Melakukan audit internal dan ekstenal
Menggunakan environmental scan worksheet, SWOT dan PEST
3. Merumuskan arah bisnis baru
Menentukan Visi dan Misi perusahaan
4. Menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis
Mentranslasi arah yang diinginakn menjadi strategis goals
5. Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan strategis
Memilih strategi yg dapat mendukung perusahaan mencapai tujuan strategisnya
6. Mengiplementasi strategi
Mengeksekusi strategi menjadi tindakan “Hiring/Firing people, MEmbangun/menutup pabrik, menambah/
mengurangi lini produk
7. Mengevaluasi kinerja
Apakah strategi sudah tepat? Bagaimana hasil perencanaannya? Bagaimana eksekusinya?

Types of Strategies:
1. Corporate Strategy
Strategi yg mengidentifikasi protofolio bisnis secara keseluruhan, membentuk perusahaan, dan cara-cara bisnis
tersebut berhubungan satu sama lain. Caranya:
Concentration (Single-Business): Perusahaan menawarkan satu produk atau lini produk dalam satu pasar.
Diversification Perusahaan berekspansi dgn menambah lini produk baru. Misal: PepsiCo menambah Quaker Oats
Vertical Integration: Perusahaan berekspansi dengan memproduksi bahan baku sendiri maupun menjual
produknya secara langsung. Contohnya, Apple yang membuka Apple stores.
Consolidation : Perusahaan mengurangi ukuran mereka.
Geographic Expansion : Perusahaan bertumbuh dengan memasuki territorial market baru, contohnya dengan
membuka bisnis di luar negeri.
2. Competitive Strategy
Strategi yg mengidentifikasi cara membangun dan memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan di pasar dalam
jangka panjang.
Competitive Advantage : Semua faktor yg memungkinkan organisasi untuk membedakan produk maupun jasa
dari kompetitornya untuk meningkatkan market share. Bentuknya adalah :
Cost leadership : Menjadi low-cost leader dalam industry.
Differentiation : Perusahaan berkeinginan untuk menjadi unik dalam industry sepanjang dimensi yg sangat
bernilai bagi pembeli
Focusers : Membuat market niche. Menawarkan produk maupun jasa yang tidak bisa didapatkan pelanggan
mereka dari pesaingnya. Contohnya, mobil Bugatti vs Toyota.
3. Functional Strategy
Strategi yg mengidentifikasi aktivitas tiap departemen untuk membantu mengarahkan bisnis mencapai sasaran
strategisnya.
Strategi Fit: setiap departemen menyesuaikan strateginya yntyj mendukung tujuan strategis perusahaan.
Strategic Human Resource Management:

Merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategisnya.
Apa tujuan strategis perusahaan? Kompetensi dan perilaku seperti apa yg dibutuhkan untuk mencapai tujuan?
Kebijakan SDM apa yg bisa diperoleh karyawan tersebut?
Hubungan SDM dengan Strategi:

Ketika organisasi menetapkan strateginya, mereka membutuhkan sumber daya manusia yang baik untuk
melaksanakan strategi tersebut. Oleh karena itu, MSDM ada untuk meningkatkan kinerja bisnis dengan
mengembangkan budaya perusahaan agar menghasilkan inovasi dan fleksibilitas.

The Level of HR in Strategic Management
Jadi Strategic dan MSDM saling berkaitan, karena MSDM adalah cara organisasi untuk meningkatkan nilai atau
kualitas sumber daya manusia dalam organisasi yang dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Strategic HRM Tools:

1. Strategic Map
Memberikan gambaran (dalam bentuk grafik) bahwa setiap kinerja dapartemen berkontribusi untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan.
2. HR Scorecard
Proses menetapkan tujuan (financial/ nonfinancial goal) yg berkaitan dgn kebijakan dan praktek SDM untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan.
3. Digital Dashboard
Menyajikan grafik/ bagan mengenai posisi perusahaan di masa lalu dan yg akan dituju berdasarkan semua
aktivitas dari HR Scorecard.
HR Audit: analisis di mana organisasi saat ini berdiri dan menentukan apa yg harus dilakukan untuk meningkatkan
fungsi SDM – meninjau kebijakan, prosedur, sistem dan prakter agar sesuasi kebijakan pemerintah dan perusahaan.
HR Metrics: ukuran kuantitatif dari aktivitas SDM seperti employee turnover, hours per training employee, atau
qualified applications per position.
Benchmarking: membandingkan praktek perusahaan lain yg memiliki high-performance dengan perusahaan
sendiri untuk mempelajari apa yg membuat mereka lebih baik.
Strategy-Based Metric (SBM): metrik yg fokus mengukur aktivitas yg berkontribusi dalam pencapaian tujuan
strategis perusahaan.
High-Performance Work System: Kebijakan dan praktek SDM yg saling terintegrasi untuk mendorong tingkat
efektivitas organisasi. Contoh: menetapkan kebijakan kompensasi.

Chapter 4: Job Analysis and The Talent Management Process
Talent management:
Proses yang terintegrasi (perencanaan, perekrutan, pengembangan, pengelolaan, dan kompensasi karyawan) dan
berorientasi pada tujuan.
Why is talent management important?

Karyawan merupakan aset bagi perusahaan, biaya yang dikeluarkan mulai dari proses perekutan, pelatihan,
tidak murah sehingga perusahaan perlu mengelola talenta/karyawan agar bersedia bertahan di perusahaan.
Job Analysis: prosedur dalam menentukan tugas dan tanggungjawab, kemampuan yang dibutuhkan untuk sebuah
pekerjaan, dan kriteria orang yang akan direkut. Job analysis menghasilkan Jobdesc dan Jobspec.
Job Descriptions: daftar tugas pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi kerja, dan
kepengawasan suatu pekerjaan.
Job Specification: persyaratan yg harus dipenuhi untuk mengisi jabatan sesuai jobdescnya, seperti tingkat
pendidikan, keterampilan, dan kepribadian untuk sebuah pekerjaan.
Kegunaan informasi yang dihasilkan oleh Job Analysis:

• Keputusan rekrutmen dan seleksi
• Pemenuhan EEO
• Performance appraisal
• Job evaluation – keputusan gaji dan kompensasi
• Kebutuhan pelatihan
Key Information: (Wo Hu Ma Pe Jo H)

- Work activities: how, why, when karyawan melakukan masing-masing aktivitas
- Human berhaviors: informasi ttg perilaku seseorang yg dibutuhkan utk suatu pekerjaan
- Machine, tools, equipment: informasi yg terkait penggunaan mesin, alat perlengkapan tsb
- Performance Standard: informasi ttg tingkat kuantitas/ kualitas untuk setiap pekerjaan
- Job context: informasi ttg kondisi lingkungan kerja, jadwal kerja, insentif
- Human requirement: informasi ttg pendidikan, pengalaman dan personal atribut (interest)
Steps in Job Analysis:

1. Menentukan penggunaan informasi,
2. Mengumpulkan informasi latar belakang terkait pekerjaan seperti organization chart, proces chart
3. Memilih posisi yang representatif
4. Mengenalisis pekerjaan dengan mengumpulkan data pada aktivitas kerja, kondisi kerja
5. Melakukan verifikasi job analysis information dengan kinerja karyawan dan dengan supervisor
6. Mengembangkan job desc dan job spec.
Charting The Organization:

• Organization Chart: Menunjukkan status hierarki organisasi untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab
dan bagaimana, serta hubungan pelaporan.
• Process Chart: Proses yg menggambarkan alur kerja, dari input ke output termasuk peralatan dan aktivitas yg
dilakukan
Workflow Analysis: studi terperinci sebuah workflow dari pekerjaan satu ke pekerjaan lainnya dlm sebuah proses kerja
Business Process Reengineering: mendesain ulang prosess bisnis, biasanya dengan mengkombinasikan langkah-
langkah, sehingga tim-tim proses kecil.

Job redesign: mendesain ulang pekerjaan guna mencapai efektif dan efisien.
1. Job enlargement: memberikan karyawan tugas tambahan pada level pekerjaan yang sama.
2. Job rotation: memindahkan karyawan secara sistematis dari pekerjaan satu ke pekerjaan lain.
3. Job enrichment: meningkatkan kesempatan bagi karyawan utk mendapatkan tanggung jawab yg lebih tinggi.
4. Dejobbing: memperluas tanggung jawab dari pekerjaan agar karyawan lebih inisiatif
Metode Job analysis:

1. Wawancara Apa pekerjaan yang kamu lakukan? Apa yang menjadi tanggung jawabmu? Dll.
Advantage: Quick and Direct, Disadvantage: Distorted Information.
2. Kuesioner, karyawan mengisi kuesioner berkaitan dengan tanggung jawab dan kewajiban.
Advantage: Quick and Massive of data, Disadvantage: Time consuming in preparing, expensive.
3. Observasi, hanya mengamati tanpa terlibat aktivitas fisik.
Advantage: First hand information, reducing distortion, Disadvantage: Time consuming, useless if the job
is idea oriented/no physical evidence.
4. Diary/Logbook, karyawan menuliskan aktivitas sehari-hari.
Advantage: more complete information, employee participation. Disadvantage: Distortion of Information,
depends on the employee being specific or not.
5. Quantitative Job Analysis Techniques bagus untuk membandingkan bayaran suatu pekerjaan
6. Bencharking atau Internet based on job analysis lebih cepat
7. Departemen tenaga kerja metode yang sudah terstandar dengan rating
Isi Job Description:

• Job Identification: Name of Job, Exempt or Nonexempt, Preparation Date, Who wrote the description
• Job Summary: Ringkasan yg bersisi esensi dr pekerjaan, fungsi dan aktivitas utama dr pekerjaan tsb
• Tanggung jawab dan kewajiban: a list of responsibilities & duties, defines limit of jobholder decision making
authority
• Authority of Incumbent: (Chain of Command) reports to whom, supervises, works with, outside of company
partners
• Performa standard: Standards that is expected to be achieved under the responsibilities and duties
• Working Condition: the condition in the job mentally and physically
• Job Specification: the requirements to apply for the job, yg berisi knowledge, skill, attitude, trait, physical,
personality, interest
How to Write Job Specifications:

• Trained Personnel: Fokus pada ciri-ciri seperti lama layanan sebelumnya, kualitas pelatihan yg relevan, dan
kinerja sebelumnya
• Untrained Personnel: Fokus pada ciri-ciri fisik seperti, personality, interest, sensory skill that imply potential
for performing or being trained to do the job
Type of Specification:
• Based on Judgement: Common sense, Web-based job description.
• Based on Statistical Analysis: Attempts to determine statistically the relationship between a predictor (ciri-ciri
manusia) and indikator lain dari job effectiveness.
Job Design: menentukan cara bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan tugas apa yg diperlukan
1. Mechanistic: specialization, skill variety
2. Motivational: wewenang pengambilan keputusan, task significance, interdepence
3. Biological: kondisi kerja, physical demand
4. Perceptual: job complexity, proses informasi

Chapter 5: Personnel Planning and Recruiting
Recuitment: proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yg capable untuk dipekerjakan
Tujuan: menyediakan kelompok kandidat yg banyak agar manajer dpt memilih karyawan dg kualifikasi yg diperlukan
Recruitment and selection process/ step:

1. Menentukan posisi yg akan diisi, melalui workforce planning dan forecasting
2. Mengumpulkan kandidat melalui rekrutmen internal dan eksternal
3. Meminta kandidat melengkapi applications form, dan mungkin lanjut ke tahap initial screening
4. Menggunakan selection tools, seperti tes, background check, tes fisik untuk mengidentifikasi kemampuan
kandidat
5. Menetukan kandidat terpilih untuk diinterview dan pengambilan keputusan final
Workforce Planning & Forecasting:

Workforce Planning: proses menentukan posisi apa yg harus diisi dan bagaimana mengisinya// memperkirakan
personel yg dibutuhkan, jumlah supply yg tersedia di internal dan eksternal perusahaan, merencanakan bagaimana cara
memenuhinya.
Strategic Plan and Workforce Plan harus mencerminkan rencana strategis perusahaan, misalnya memperluas lini
bisnis, memangkas biaya, diversifikasi, integrasi antarposisi yg harus diisi atau dihilangkan.
Dalam memperkirakan permintaan kebutuhan personel harus mempertimbangkan tren ekonomi (ex: resesi),
perubahan musiman (ex: pengecer butuh asisten penjualan tambahan selama Natal), analisis tren turnover perusahaan
Forecasting supply of Inside Candidates: Kinerja sekarang mungkin telah memenuhi ketrampilan untuk
dipromosikan, perusahaan dapat mengatahui kelebihan dan kekurangan pegawai melalui personal inventory.
Forecasting Supply of Outside Candidates: tergantung observasi manajer, atau melalui Biro Tenaga Kerja/ online
The Recruiting Yield Pyramid
Mengapa effective recruiting penting?

- Talent yang berkualitas kian menipis karena ketatnya persaingan
- Biaya yang dikeluarkan untuk recruitment tidak murah
Employee Recruiting Mencari dan/atau menarik pelamar untuk posisi terbuka untuk mencari kandidat terbaik.
Rekruitmen internal
Merekrut kandidat dari internal perusahaan.
Cara: Job Posting (mempublikasikan pekerjaan bagi karyawan dan menyebutkan atribut pekerjaan), Rehiring
(pemanggilan kembali karyawan lama), Succesion Planning (Proses yg sistemik dalam mengembangkan
kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja), Job Bidding (memberikan kesempatan khusus utk karyawan yg
memenuhi klasifikasi)
Keuntungan:
1. Sudah tahu kekuatan kelemahan kandidat
2. Biasanya lebih berkomitmen pada perusahaan.
3. Butuh waktu sedikit untuk training
4. Sebagai penghargaan atas kinerja (moral)

Kelemahan:
1. Bisa jadi backfire, karena kebutuhan perspektif baru kurang dipenuhi oleh internal hires
2. Posting openings will be useless, karena biasanya perusahaan sudah tau siapa yang akan direkrut.
3. Menolak internal applicant bisa jadi riskan karena harus mengutarakan alasan kenapa ditolak.
4. Menghabiskan waktu untuk interview internal applicant
5. Bias penilaian/ wawancara
Rekrumen Ekstenal
Untuk melacak karyawan potensial yg mampu mengisi posisi lebih tinggi
Cara mendapatkan kandidat external:

1. Informal recruiting and hidden job market.
2. Recruitment melalui internet
a. Pros: mendapatkan banyak responden dalam waktu yg cepat, less cost
b. Cons: diskriminasi untuk older people dan minoritas tidak menggunakan internat, internet overload
karena terlalu banyak CV yang harus diperiksa, (solusi: self screening & prescreening)
3. Iklan
4. Employment agencies, saat:
a. Perusahaan belum punya HRD dan butuh kandidat cepet
b. Ada presepsi butuh attract dalam jumlah banyak
5. Recruitment process outsources
6. Temporary workers/ agencies dan Alternative Staffing: Pekerja harian/ musman yg berbasik jangka pendek
a. Pros: meningkatkan produktivitas-dibayar hanya ketika bekerja, mengijinkan trial run untuk
prospective employee
b. Cons: meningkatkan biaya karyawan untuk bayar temp workers, tidak berkomitmen tinggi
7. Offshoring: ditempatkan di luar negeri, menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk menyediakan layanan
yg sebelumnya dilakukan karyawan dalam negeri
8. Outsourcing: menggunakan vendor dari luar perusahaan untuk menyediakan layanan seperti market research
yang sebelumnya dilakukan sendiri oleh perusahaan.
9. Executive recruitment/ headhunter: agensi yg membidik/ mencari kandidat untuk mengisi level top
management suatu perusahaan.
10. On-Demand Recruiting services (ODRS): Menyediakan jasa rekrutmen jangka pendek untuk mendukung
projek tertentu tanpa mengeluarkan biaya sewa untuk perusahaan pencari karyawan.
11. College Recruiting Mengirimkan perwakilan dari karyawan ke kampus-kampus.
Cara: on-campus recruiting, the on-site visit, internship
12. Referrals: perusahaan memasang pengumuman dan pembukaan dan request refferals -> lead to hiring get work
13. Walk-Ins: direct application (per hour workers); get hire (orang datang tanpa diseleksi)
Kelebihan:
1. Memperoleh pengetahuan dan ide baru
2. Track record masih bersih di perusahaan yg dituju
3. Memenuhi level pengetahuan dan kemamuan di posisi tersebut
Kekurangan
1. Ketidaksesuaian antara perusahaan dan karyawan
2. Moral don komitmen pada perusahaan rendah
3. Membutuhkan penyesuaian lebih lama
Kapan menggunakan internal / external recruitment?

Internal: ketika ingin memperkuat corporate culture, skill yang dibutuhkan tersedia di internal.
External: ketika membutuhkan perspektif baru, skill tidak tersedia di internal

Faktor yg mempengaruhi internal recruiting
1. Standar waktu untuk oprec terbatas
2. Harus menyesuaikan strategic goals
3. Ketersediaannya sumber daya
Faktor yg mempengaruhi external recruiting

1. Sangat kekurangan karyawan
2. Sedikitnya kandidat yg kompeten
3. Mengurangi karyawan outsource

Chapter 6: Employee Testing and Selection
Tujuan dari employee selection adalah mencapai person-job fit.

Person-job fit
Memadukan pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan
(berdasarkan job analysis) dengan pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan kompetensi yg dimiliki pelamar.
Person-organization fit: right person to right organization.
Mengapa memilih karyawan yang benar sangat penting?

1. Performance Karyawan dg kemampuan yg sesuai dg kebutuhan pekerjaan akan memiliki peforma yg baik pula
2. Cost. Biaya dalam merekrut termasuk saat mempekerjakan dan memberikan pelatihan
3. Legal Obligation. Jika merekrut karyawan yang tidak berkompeten dapat mengakibatkan konsekuensi hukum
terkait EEO. Takutnya ada Negligent Hiring – mempekerjakan karyawan dg latar belakang tidak jelas (misal
cacat hukum) tanpa ada safe guard.
Basic Testing Concept:

Menggambarkan karakter atau sifat calon karyawan.
1. Reliability: konsistensi nilai yang didapatkan seseorang ketika dites ulang dalam kesempatan yg berbeda
2. Validity: keakurasian, memastikan bahwa test yg diberikan adalah untuk mengukur apa yg seharusnya diukur.
Test Validity: mengukur akurasi hasil kinerja dari tes untuk memprediksi kinerja selanjutnya.
Cara melakukan validity test:
- Validity Criterion; mengukur adanya hubungan antara skor pada tes (prediktor) dan performa kerja
(criterion). Artinya kalau nilainya lebih tinggi, performance lebih baik.
- Content Validity: menggambarkan konten dalamt test dianggap valid jika mengambarkan aspek
penting terkait dengan pekerjaan tsb.
Ex: memilih tugas penting dalam pekerjaan tersebut lalu mengujinya kepada calon karyawan.
- Construct Validity: mengambarkan bahwa test dapat mengukur sebuah konstruk yang penting
dalam melakukan pekerjaan dengan baik.
Ex: ide abstrak – moral dan kejujuran)
How to Validate a Test

1. Analisa pekerjaan
menuliskan jobdesc dan jobspec. Menentukan ketrampilan yg dibutuhkan, capaian serta kriteria yg diharapkan
dari pekerjaan tersebut,
2. Pilih metode Test yang ingin digunakan
Menentukan uji yang akan digunakan untuk menguji kriteria tersebut dari calon karyawan dari bbrp tipe ujuan
3. Lakukan Test tersebut
Lakukan pengujian. Setelah itu, analisa hasilnya.
a. Concurrent Validation – membandingkan kinerja sekarang dengan hasil pengujian. Data tentang
kinerjanya dapat diketahui saat ini.
b. Predictive Validation – membandingkan hasil ujian tapi untuk prediksi, biasanya untuk keperluan
rekruitmen, hasilnya dilihat saat sudah kerja
4. Hubungkan hasil dengan kriteria yang diujikan;
Menggunakan expectancy chart (grafik yg menunjukkan hubungan nilai skor dgn kinerja pd sebuah kelompok)
5. Melakukan Cross Validate & Revalidate;
Melakukan kembali tahapan 3 dan 4 dengan menggunakan sampel baru yang berbeda.

Types of Test
1. Test of Cognitive Abilities
a. Intelligence Test (IQ); kemampuan intelektual umum, sprti memori, verbal, kosakata, kemampuan numerik
b. Specific Cognitive Abilities; mengukur kemampuan mental secara spesifik seperti penalaran, reasoning
2. Test of Motor and Physical Abilities
a. Uji Gerak/ motorik; ketangkasan jari dan reaksi, pergerakkan tangan, jari dan lengan.
b. Fisik; mengukur kekuatan static, dinamis dan koordinasi tubuh.
3. Measuring Personality and Interest
Mengukur personal atau karakter seperti introversion, ketahanan akan stress, dan motivasi. Ada dua cara:
a. Projective; psikolog memberikan stimulus yg ambigu kemudian peserta memberikan reaksi atas hal tsb.
b. Self-reported; peserta mengisi pertanyaan sesuai keadaan dirinya
c. Ada the big five personality yang menjadi fokus dimensi personality, yaitu :
- Extraversion: Tingkat kenyamanan seseorang dlm berinteraksi dg org lain
(+) ambisius, pekerja keras, senang bergaul (-) lebih suka berdiam diri, tenang, pasif
- Emotional Stability / Neuroticism: kemampuan seseorang dlm mengendalikan emosi
(-) mudah gugup, sensitif, tegang, cemas (+) tenang, santai, mampu menghadapi situasi, percaya diri
- Conscientiousness: kemampuan untuk fokus pada tujuan dan meraih tujuan tsb
(+) hati2, dpt diandalkan, teratur, tanggung jawab (-) ceroboh, berantakan, perhatian mudah teralih
- Agreeableness: berkaitan dengan alturisme
(+) ramah, kooperatif, menghindari konflik, pemaaf (-) dingin, kompetitif, egois, suka menantang
- Openness to Experience: ketertarikan thdp hal-hal baru dan ingin mempelajarinya
(+) Imajinatif, kreatif, artistik, intelektual (-) cupet, konservatif, tidak suka perubahan
d. Achievement Test
Mengukur apa yang telah dipelajari.
Work Samples: Menunjukkan situasi pekerjaan saat ini untuk menguji kinerja pelamar, dan mengevaluasi responnya
Work Simulation: Meminta kandidat melakukan tugas-tugas yg realistis dalam situasi ttt, dan kemudian diberi skor
a. Using work sampling for Employee Selection
Memprediksi kinerja dengan meminta kandidat untuk melakukan satu atau lebih contoh tugas dari
b. Situational Judgement Tests
Test personal yang didesain untuk mengetahui bagaimana pelamar menilai situasi yg akan ditemui di tempat kerja.
c. Management Assessment Centers
Simulasi yang diadakan 2-3 hari dimana 10 dari 12 kandidat melakukan tugas management secara realistic dibawah
pengamatan ahli untuk menilai potensi kepemimpinan didalam kandidat.
Tipe simulasinya terdiri dari:
• The in-basket; kandidat dihadapakan pada sekumpulan laporan, memo, catatan telepon masuk, dan semua
bahan lainnya dalam sebuah simulasi pada awal kerja untuk melihat respon dr kandidat.
• Leaderless group discussion; diskusi kelompok tanpa pemimpin
• Management Games; kandidat diharuskan utk memecahkan masalah realistis sebagai karyawan dr
perusahaan yg bersaing dlm pasar.
• Individual Presentations; menilai ketrampilan komunikasi dan persuasif kandidat
• Objective Test; test tentang personality, mental, keahlian, ketertarikan, dan pencapaian.
• Interview; menilai minat, kinerja dimasa lalu, dan motivasi. membutuhkan lebih dari satu pelatih

d. Situational Testing and Video-Based Situational Testing
1) Situational testing; melihat respon kandidat atas sebuah situasi, termasuk didalamnya adalah work sampling
dan management assessment.
2) Video-based situational testing; kandidat dihadapkan pada berbagai situasi / kondisi kerja secara online
melalui video dan kandidat diberikan pilihan jawaban.
e. The Miniature Job Training and Evaluation Approach
Melatih kandidat untuk melakukan beberapa tugas pekerjaan dan mengevaluasi terlebih dahulu kinerja kandidat
tersebut sebelum merekrutnya. Permasalahannya adalah beban dalam pelatihan dan instruksi (high cost).
Do background check: Verifikasi informasi pelamar utk melindungi dr negligent hiring, namun mengganggu privasi
Why perform background check is important?
- Memastikan kembali informasi yang diberikan aplikan
- Mencegah kesalahan dalam merekrut karyawan baru
- Menemukan informasi yang rusak atau tidak relevan lagi

Chapter 7: Interviewing Candidates
Interview:prosedur yang didesain utk mengumpulkan informasi dari seseorang melalui respon secara lisan (langsung)
Selection interview: prosedur seleksi yang didesain untuk memprediksi bagaimana kinerja di masa depan
berdasarkan respon lisan kandidat
1. Tipe interview berdasarkan struktur:

a. Tidak terstruktur: Tidak mengikuti suatu format, pertanyaannya cenderung bersifat general, tidak memiliki
jawaban yang benar atau salah,. Interviewer ingin melihat sudut pandang dlm menjawab pertanyaa.
b. Terstruktur: Terdapat format pertanyaan. Interviewer menanyakan hal yg sama ke semua kandidat.
- Hasil interview lebih valid dan dapat dipercaya (reliable)
- Mengurangi subjektivitas dan bias oleh pewawancara
- Membantu pewawancara yang kurang mampu / bertalenta mewawancarai
- Menstardadisasi format membuat adanya konsistensi penilaian antar candidat
- Meningkatkan konsistenasi antarkadidat dan keterikatan pekerjaan
2. Menurut konten / jenis pertanyaan :

a. Pertanyaan situasional
Tipe pertanyaan berkaitan dg pekerjaan yg dapat menunjukkan perilaku kandidat dalam bekerja dalam situasi
tertentu, biasanya situasi masa depan. “Bagaimana jika Anda harus bekerja dengan orang yang emosional?”
b. Pertanyaan behavioral
Menanyakan bagaimana ia berperilaku terhadap situasi sebenarnya, yg pernah terjadi dalam perusahaan.
c. Pertanyaan lainnya
- Job-related interview: menanyakan pengalaman di masa lalu yang relevan dengan pekerjaan (pelatihan)
- Stress interview: memberikan situasi yg tidak nyaman dengan pertanyaan yang terkadang kasar, untuk
mengetahui tingkat sensitivitas dan toleransinya.
- Puzzle interview: menanyakan pertanyaan untuk menguji perilau saat menghadapi stress.
3. Menurut pelaksanaan interview:

a. One-on-one: 1 interviewer mewawancarai 1 kandidat
b. Panel: beberapa interviewer mewawancari 1 kandidat secara langsung
c. Mass: beberapa interviewr mewawancarai beberapa kandidat secara bersamaan
d. Sequential: beberapa interviewer mewawancarai kandidat secara bergantian
Tahapan dalam mendesain Structured Interview

1. Menganalisis pekerjaan: Bagaiamana jobdesc dan jobspec
2. Berikan peringkat untuk kewajiban utama pekerjaan
3. Membuat pertanyaan interview berdasarkan komponen pekerjaan
4. Membuat patokan jawaban
5. Menentukan interviewer dan lakukan interview
Cara Untuk Membuat Interview Menjadi Berguna

a. Interview yang terstruktur dan situasional
b. Know what to focus on
c. Hindari eror dalam interview

Error yang dapat merusak interview:
1. First Impression (Snap Judgments)
Terpengruh oleh CV, penampilan, letter of applicant
2. Tidak mengklarifikasi apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut
3. Candidate-Order (Contrast) adalah bias karena urutan applicants, perbedaan mencolok antarkandidat
Pressure to hire bias yg diakibatkan kuota pekerjaan yang lowong. Misalnya: kuota banyak, tapi kandidat dikit
4. Tingkah laku nonverbal bias dlm penilaian misalnya karena adanya perbedaan high dan low level eye contact
Manajemen impresi bias dikarenakan adanya impresi yang sengaja dibentuk oleh applicants, misalnya:
membuat seakan-akan dia dan pewawancara memiliki kepercayaan dan value yang sama, dll.
5. Karakteristik personal misalnya ras, disabilitas, gender, atraktif, dll.
6. Perilaku Interviewer / Pewawancara misalnya mengintimidasi dan mendominasi
Pelaksanaan Interview yang Efektif

1. Pewawancara harus mengerti pekerjaan yang lowong dan kebutuhan untuk mengisi posisi tersebut.
2. Buatlah interviewnya terstruktur
a. Susunlah pertanyaan yang sesuai dengan pekerjaan
b. Pergunakan pertanyaan job knowledge, situasional / behavoral.
c. Gunakan pertanyaan yang sama untuk setiap applicant.
d. Gunakan rating untuk jawaban
e. Pakailah form yang telah distandarisasi
3. Siapkan semua kebutuhan untuk wawancara
4. Membangun hubungan dengan kandidat
5. Tanyakan pertanyaan.
6. Catat hal-hal penting dengan jujur dan jelas selama interview berlangsung.
7. Tutup interview dengan nada yg positif
8. Review interview.

Chapter 8: Training and Developing Employees
Orientasi karyawan (Employee Orientation)

Proses menyediakan karyawan baru informasi penting yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan, yang
idealnya juga bisa menumbuhkan kedekatan emosional dan keterlibatan dalam perusahaan.
Cara menyukseskan Orientasi

1. Buat karyawan baru merasa disambut, nyaman, dan menjadi bagian tim di tempat baru
2. Memastikan Karyawan punya informasi dasar dalam menjalankan fungsi (aturan perrusahaan, password email)
3. Membantu karyawan memahami organisasi secara luas ( kondisi sekarang, budaya, strategi, visi dan misi)
4. Membantu karyawan dalam mengenal/ bersosialisasi denga nilai dan budaya kerja perusahaan.
Trainning proses memberikan karyawan (baru dan lama) keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
Negligent training situasi dmn perusahaan gagal memberikan pelatihan yg cukup
Pentingnya pelatihan:
1. identifikasi perilaku karyawan yg dibutuhkan perusahaan untuk melaksanakan strateginya
2. meningkatkan kinerja perusahaan
Proses pelatihan (ADDIE): analyze, design, develop, implement, evaluate

1. Analyze kebutuhan training (jobnya butuh apa)
2. Design program training scr keseluruhan (tujuan, metode penyampaian, evaluasi program)
3. Develop arahnya seperti materi training (menyusun konten&materi, berikut metode penyampaian)
4. Implementasi pelatihan
5. Evaluasi efektivitas pelatihan
1. Analisis Kebutuhan Training

- Strategic Training Needs Analysis
Berfokus pada training yg dibutuhkan karyawan potensial untuk mengisi posisi lebih tinggi di masa depan
- Current Training Analysis
Berfokus pada meningkatkan performa karyawan menjadi lebih baik
a. Analisis kebutuhan pelatihan karyawan baru
Task analysis: informasi yg rinci tentang pekerjaan untuk mengidentifikasi kemampuan khusus yang
dibutuhkan. Menggunakan jobdesc dan jobspec
b. Analisis kebutuhan pelatihan karyawan lama
Performance analysis: memastikan adanya kinerja yang tidak maksimal dan menentukan apakah
kekurangan tersebut harus diperbaiki lewat pelatihan atau dengan cara lain (misalnya pemindahan
karyawan). Yg direview: PA; attitude;job-related performance;assessment center; observasi dr atasan
c. Model Kompetensi
Gambaran yg berisi kompetensi yg diperlukan seseorang untuk bekerja (K,S,A, Behavior)
2. Desain Program Pelatihan Secara Keseluruhan

- Penetapan Tujuan Pelatihan: dapat diukur (target apaian) dan bisa dieksekusi
- Membuat Pelatihan yg meaningfull : fokus, mudah dipahami, relevan
- Mempermudah Transfer Skill lebih mudah dan jelas
- Memastikan adanya feedback (reinforcing)
RANGKUMAN MSDM - DESSELER NIKO ARYA

3. Developing the Program
- Sebelum training: memberikan pengumuman, arahan, dan bahan training
- selama training: menyediakan contact person yang bisa mengarahkan/menjawab pertanyaan peserta
- Setelah training: memastikan peserta mengimplementasikan skill yg didapat ke dalam pekerjaannya
4. Implementasi program pelatihan

1. On the job training: Mempelajari suatu keahlian dengan mempraktekkan langsung pekerjaan tersebut.
a. Coaching: supervisor/ karyawan yg sudah berpengalaman melatih karyawan dg step-by-step
b. Job Rotation: pindah antar pekerjaan pada interval tertentu untuk merasakan pengalaman
c. Special Assignments karyawan level rendah mendapat pengalaman mengerjakan masalah yg sebenarnya
d. Action learning: memberikan waktu kpd manajer utk menganalis & memecahkan permasalahan dept. lain
2. Apprenticeship: Kombinasi belajar formal (in classrom) dgn OJT jangka panjang di bawah pengawasan ahli
3. Informal Learning: Belajar melalui interaksi dengan kolega atau fasilitas yg ada di kantor
4. Job Instruction Training: Memberikan isntruksi step-by-step mengenai caa melakukan suatu pekerjaan
5. Lectures: Seorang ahli sbg sumber informasi menyampaikan materi ke peserta dalam jumlah banyak scr verbal
6. Vestibule Training: Belajar menghadapi situasi nyata menggunakan alat sebenarnya, dalam bentuk simulasi
7. Videoconferencing: menyampaikan program lewat jaringan broadband, baik internet maupun satelit
8. Performance Support System: peralatan yg sudah terkomputerasi yg berisi tahapan utk training otomatis
9. Computer-based Training: Menggunakan program komputer yang interaktif utk meningkatkan keterampilan
10. Simulated Learning and Gaming: Pelatihan kerja lewat simulasi komputer, seperti Virtual Reality
11. Lifelong and Literacy Training Programs: menyediakan pelatihan yg kontinyu selama masa kerja di
perusahaan, memastikan karyawan punya kesempatan belajar skill untuk memperluas pekerjaan
12. Team training anggota tim saling mempelajari peran masing- masing dan menghasilkan tim yang memiliki peran
fleksibel dalam tugasnya.
13. Internet-based training: Pelatihan kerja dengan menggunakan internet sebagai sumber pembelajaran
14. Virtual classroom: memungkinkan pelatihan jarak jauh untuk berpartisipasi dalam diskusi secara langsung.
15. Cross Training: melatih karyawan utk melakukan pekerjaan lain, shg anggota tim dpt berbagi pekerjaan
16. Off the Job Training: Case Study Method, Management Game, Outside Seminar, University-related Program,
Role Playing, Behavior Modelling, Executive Coaching (+) Well prepared (-) trll banyak teori, praktek kurang
5. Evaluasi efektivitas Pelatihan

- Reaction: Like/ Dislike
- Learning: Pengetahuan Trainee sudah bertambah/ belum
- Behavior: Perubahan perilaku, udah sesuai/ belum
- Results: hasil akhir program, hasil apa yg dicapai? Sesuai (bisa diukur) tujuan tidak?
Management development/pengembangan manajemen:

usaha meningkatkan kinerja manajerial saat ini/ di masa depan dengan cara menambah pengetahuan, mengubah
perilaku, atau mempelajari suatu keahlian
Succession planning:
Proses mengidentifikasi, menilai, dan mengembangkan kepemimpinan dalam organisasi guna meningkatkan kinerja
organisasi →termasuk mengembangkan perencanaan u/ jabatan tingkat tinggi di perusahaan & jenjang karir u/ karyawan

Tahap perencanaan suksesi:
1. Proyeksi posisi penting di masa depan berdasarkan rencana bisnis dan strategis
2. Menganalisa inventori keahlian manajemen perusahaan → identifikasi talent
3. Membuat management replacement charts
a. kandidat potensial
b. kebutuhan pengembangan
c. menentukan perlu tidaknya rekrutmen dari luar
4. Memberikan pelatihan dan pengembangan
5. Menilai dan menyaring kandidat
Organizational Change Program

- Strategis: Perubahan strategi, visi misi
- Struktur: mengubah struktur organisasi atau mengganti posisi, departemen, dll
- Teknologi: mengganti operasional dg teknologi yg lebih efisien dan efektif
- Culture: mengubah kebiasaan, pola interaksi
Managing Organizational Change Program

1. Unfreezing
Membuat karyawan mengenali kebutuhan akan perubahan dengan menghadirkan masalah yg proaktif
(mengurangi kekuatan status quo)
2. Moving
Membangun perilaku, nilai, dan sikap baru melalui perubahan struktur, pelatihan, kegiatan pengembangan
3. Refreezing
Memastikan bahwa organisasi tidak melakukan kebiasaan sebelumnya dgn cara memperkuat perubahan
Oraganizational Development
Mempersiapkan perubahan dalam organisasi yg dirumuskan dan diterapkan langsung oleh karyawan
Karakteristik Organizational Development:

1. Adanya action research (riset perilaku) → mengumpulkan data tentang sebuah kelompok/dept/organisasi dan
memberikan kembali informasi tersebut kepada karyawan agar mereka dapat analisis & kembangin hipotesis
tentang masalah yg ada
2. Mengaplikasikan pengetahuan tentang perilaku untuk meningkatkan efektivitas organisasi
3. Mengubah organisasi ke arah tertentu → pemberdayaan, pemecahan masalah yang baik, responsivitas, kualitas
kerja, dan efektivitas
Development Process
1. Menilai kebutuhan strategis perusahaan di masa depan
2. Menilai kinerja dan ketrampilan manajer saat ini
3. Mengembangkan manajer dan manajer di masa depan

Chapter 9: Performance Management and Appraisal
Performance Appraisal (PA)

Prosedur mengevaluasi kinerja karyawan saat ini maupun yang sudah lampau secara relatif berdasarkan standar
kinerjanya.
Proses PA:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Menilai kinerja karyawan actual berdasarkan standar2 tersebut
3. Memberikan umpan balik untuk meningkatkan kinerja dan mengurangi kekurangan
Why Appraise Performance?

1. Sebagai dasar menentukan keputusan tingkat gaji, promosi, retensi
2. Memainkan peran penting dalam melakukan proses PM
3. Sebagai pertimbangan untuk mengoreksi adanya defisiensi dan menguatkan kelebihan
4. Menyediakan peluang untuk perencanaan karir karyawan melalui hasil penilaian
5. Sebagai petimbangan supervisor untuk mengidentifikasi kebutuhan training & development
Defining employees goals

Specific; Measurable (kuantitas, target); Achievable (Challenging but realistic); Relevant (to organization goal);
Timely (deadline, membuat partisipasi tinggi)
Who should do appraisal?

1. Supervisor: Penilaian paling umum, dilakukan oleh HRD sebagai pembuat kebijakan
2. Peer appraisal: Penilaian yang dilakukan oleh sesama rekan kerja dan lebih efektif
3. Rating commitees: Penilaian oleh supervisor yg dekat dengan karyawan dan beberapa supervisor lain.
Banyak fase tetapi efektif.
4. Self-rating: Penilaian oleh karyawan itu sendiri. Memungkinkan terjadi bias.
5. By subordinate: Penilaian dengan memberikan feedback kepada atasannya. Dapat meningkatkan kinerja
atasan. Faktor anonym memperngaruhi hasil feedback.
6. 360 feedback: Penilaian dilakukan oleh seluruh jajaran perusahaan (supervisor + subordinate + peers +
customer) untuk pengembangan dan sebagai sumber informasi bagi perusahaan.
• Technique for Appraising Performance

1. Graphic Rating Scale Method
Dilakukan dengan menuliskan kriteria-kriteria yang akan dinilai, kemudian mencantumkan range penilaian
yang digunakan untuk menilai setiap kriteria yang ada.
: (+) Simple (-) biased, halo effect, unclear standard, central tendency, leniency
2. Alternation Ranking Method
Dilakukan dengan memberikan peringkat performa untuk setiap pegawai yang dinilai berdasarkan kiteria
tertentu, dengan cara memilih terbaik, lalu terburuk, sampai semuanya telah diberi peringkat.
: (+) Simple, avoid central tendency (-) unfair if employees at the same level, cause disagreement
3. Paired Comparison Method
Dilakukan dengan memasangkan antarpegawai untuk dibandingkan, kemudian diberi peringkat mulai dari
yang paling banyak mendapatkan tanda “+” yang bermakna lebih baik dari pasangannya dan menentukan
mana yang terbaik.

4. Forced distributin method
Dilakukan dengan menentukan pembagian presentase ke dalam beberapa kategori kinerja (berdistribusi
normal), misalnya; best 20%, middle 70%, worst 10%.
: (-) Hasil penilaian tergantung ada pilihan cutoff point kita
5. Critical Incident Method
Dilakukan dengan sebelumnya supervisor menyimpan catatan berisi kinerja baik dan buruk karyawan yg
berhubungan dengar pekerjaan, kemudian mendiskusikan dgn karyawan pada waktu yg telah ditentukan.
: (+) ongoing appraisal (-) diificult to rank employees
6. Narrative Forms
Dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan secara uraian oleh supervisor untuk mengetahui kinerja
karyawan dan cara memperbaikinya.
7. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Alat penilaian yang menggunakan skala rating dengan contoh spesifik perilaku yang mencerminkan kinerja
yang baik atau buruk. Menggabungkan dari metode narrative forms, criticical incident, serta metode rating
itu sendiri.
: (+) Accurate, clear standard, consistent, reliable (-) hard to make
8. Mixed Standard Scales
Mirip dengan BARS, tetapi karyawan menggabungkan contoh perilaku baik dan baik.
9. Management by Objective (MBO)
Manajer dan pihak-pihak terkait menentukan beberapa tujuan spesifik yang harus dicapai, kemudian
mendiskusikannya secara berkala untuk mengetahui sudah berapa banyak kemajuan yang diperoleh dalam
rangka mencapai tujuan-tujuan tersebut.
: (+) Terkait dg persetujuan bersama sasaran kinerja (-) Menghabiskan waktu
10. Computerized and Web-Based Performance
Menggunakan program aplikasi yg memungkinkan manajer menyimpan catatan-catatan tentang karyawan
yg terkomputerasi sepanjang tahun, kemudian mengkombinasikannya dengan rating yg diberikan untuk
setiap karyawan untuk beberapa kriteria.
11. Electronic Performance Monitoring (EPM)
Supervisor memonitor secara elektronik sejumlah computerized data yg sebuah karyawan proses per
harinya, dan itulah kinerjanya.
• Potential Rating Problems

1. Unclear standard
Sebuah penilaian yang terlalu terbuka untuk diinterpretasi. Solusi: membuat deskripsi penilaian
2. Halo effect
Sebuah masalah yang terjadi ketika sebuah penilaian supervisor terhadap bawahannya dalam satu ciri
menyebabkan bias penilaian kepada ciri lainnya.
3. Central tendency
Menilai seluruh karyawan dalam rata-rata. Sebuah kecenderungan untuk menilai seluruh karyawan dengan
nilai yang sama.
4. Leniency/ Sctrictness
Kelonggaran/ kekakuan, kecenderungan untuk menilai terlalu tinggi atau terlalu rendah secara keseluruhan.
Solusi: Membuat distribusi normal.
5. Recency effect
Efek kebaruan, apa yg sudah dilakukan karyawan akhir-akhir ini merusak kinerja mereka selama satu tahun
ini. Solusi: Akumulasi kejadian kritis selama satu tahun
6. Bias
Kecenderungan yang membuat perbedaan individual seperti umur, ras, dan sex yang mempengaruhi hasil
penilaian appraisal.

Penilaian yang efektif
- Standard appraisal karyawan harus jelas,
- Setiap karyawan seharusnya mengerti dasar penilaian,
- Penilaian harus objektif
- Pastikan semua karyawan punya kesempatan untuk menyampaikan
• Appraisal Interview
Wawancara yg dilakukan supervisor dan subordinate dengan saling meninjau appraisal dan membuat rencana
untuk mengurangi kekurangan dan menguatkan kelebihan.
- Satisfactory – promotable. Mengembangkan rencana karir dan rencana pengembangan yg spesifik
- Satisfactory – not promotable. Menemukan insentif lain untuk mempertahankan kinerja yg memuaskan.
- Unsatisfactory – correctable: Menindaklanjuti rencana untuk mengoreksi kinerja yg tidak memuaskan
- Unsatisfactory – not correctable: Mlakukan pemecatan
• Performance Management (PM)

Proses secara berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim,
dan mengerahkan kinerja setiap karyawan sesuai dengan goal perusahaan secara keseluruhan.
Proses PM:
1. Menetapkan tujuan strategis perusahaan
2. Menetapkan tujuan strategis untuk departemen, tim, dan individu
3. Secara terus-menerus menilai pencapaian sasaran
4. Melaporkan pencapaian sasaran kepada manajer, tim, dan individu
5. Mengambil tindakan korektif yang diperlukan secara real time
PA is a part of PM | PM lebih mengutamakan pencapaian tujuan strategis dan continuous feedback
PA VS PM
1. PM Continuous. PA sekali
2. PM -> Goal Directed
3. PM sistem menggunakan informasi untuk membantu manajer melacak kinerja karyawannya dan mengoreksi
kekurangan VS PA mengandalkan formulir dan kertas
• PM Basic Element
1. Direction sharing
Mengkomunikasikan tujuan organisasi kepada seluruh karyawan dan menjabarkannya kedalam goal
departemen, tim, dan individu.
2. Goal alignment
Memiliki metode yang menghubungkan tujuan karyawan dengan tujuan departemen dan organisasi
3. Ongoing performance monitoring
Sistem terkomputerisasi untuk mengukur progres tim maupun karyawan untuk memenuhi performance goals.
4. Ongoing feedback
Menyediakan face-to-face dan computerized continuous feedback sesuai dengan progress goals.
5. Coaching and development support
part of feedback
6. Recognition, rewards
Menyediakan insentif untuk menjaga kinerja karyawan yang goal-directed sesuai dengan on-track.

5 faktor menganalisis poor performer didasarkan pada Input, Standar Kerja, Perilaku/ Karakter, Konsekuensi,
Feedback
Mengelola Marginal Performers

1. Solid performers: ability (good) motivation (good) -> development
2. Missdirected effort: ability (bad) motivation (good) -> training
3. Underutilizers: ability (good) motivation (bad) -> interpersonal abilities
4. Deadwood: ability (bad) motivation (bad) -> managerial action, outplacement, demotion, firing
Pendekatan Performance Appraisal

1. Comparative Approach: membandingkan performa antarpegawai
Cara: Ranking, Paired Comparison Method, Forced Distribution Method
2. Attribute Approach: apakah karyawan mempunyai atribut untuk mendukung perusahaan
Cara: graphic rating scale, mixed standard scale
3. Behavioral Approach
Critical Incident, assessment center, BARS, behavioral observation scales, organizational behavior modification
4. Result Approach
Cara: MBO, Productivity measurement & evaluation system
Tipe Performance Appraisal

1. Trair Appraisal: Menilai karakteristik personal (what workers are like?)
2. Behavior Appraisal: menilai perilaku (what workers do?)
3. Result Appraisal: menilai hasil kerja (actual outcomes)
4. 360 degree Appraisal
Kesalahan Performance Appraisal

1. Similar to me
Kesalahan yg kita buat ketika kita menilai org lain yg lebih mirip kita dibandingkan yg tidak mirip
2. Contrast
Membandingkan individu satu sama lain bukannya menentang dan mengikuti standar objektif
3. Appraisal politics
Evaluator sengaja mengubah rating untuk menacapai tujuan pribadi atau perusahaan

CH 10: Employee Retention, Engagemeny, Careers
Mengelola employee turnover and retention

Turnover: Tingkat di mana karyawan meninggalkan pekerjaannya disuatu perusahaan.
Voluntary (mengundurkan diri, pension)
Involuntary (kinerja buruk, cacat atau perampingan perusahaan)
Alasan: tidak puas dengan gaji, peluang promosi, keseimbangan kehidupan kerja, tunjangan, pengembangan
karir, hubungan dengan supervisor atau rekan kerja.
Retensi (upaya mempertahankan karyawan) -> talent management issue -> the best retention strategy adalah
multifungsi
Turnover (baik voluntary & involuntary) sering kali dimulai dengan keputusan seleksi yg buruk, diperparah oleh
pelatihan yg tidak memadai, penilaian yg tidak peka, dan upah yg tidak adil.
• Comprehensive Approach to Retaining Employee

1. Selection
Seleksi tidak hanya mengacu kpd karyawan tetapi juga memilih supervisor yg tepat.
2. Proffesional Growth
Perusahaan fokus pada program pelatihan dan pengembangan karir karyawan. kasih career plan dan
professional program
3. Provide Career Direction
Mendiskusikan preferensi dan prospek karir karyawan di perusahaan, serta arahkan rencana karir potensial.
4. Meaningfull Work and Ownership of Goals
Perusahaan memperjelas goalsnya, agar karyawan dapat memahami ekspektasi pribadinya, tanggung jawab,
dan tujuan pribadinya
5. Recognition and Reward
Perusahaan memberikan bayaran dan tunjangan serta pengakuan atas pekerjaan yg dilakukan
6. Culture and Environment
Perusahaan membuat lingkungan yang nyaman bagi karyawan
7. Promote work-life balance
Perusahaan membuat peraturan kerja yang fleksibel dan telcommuting
8. Acknowledge Achievement
Karyawan memperoleh penghargaan dan pengakuan atas kinerjanya (nonmonetary reward)
• Mengelola Involuntary Turnover

Tidak bisa dihindari, mau tidak mau melepas karyawan karena keadaan, melepas karyawan dengan performa
yang biasa aja atau buruk.
• Job Withdrawal (JW)

Memisahkan diri dari situasi yang ada. Misal: poor attendance, voluntary turnover
Dealing with JW: Interview, survey, observasi
• Work withdrawal: tindakan dengan sengaja untuk memisahkan diri secara fisik dan psikologis dari lingkugan
pekerjaan.
Perilaku withdrawal -> Costly -> Penting untuk dikelola.
• Employee Engagement
Secara psikologis seseorang merasa terlibat, terhubung, dan komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan.
➔ Perilaku karyawan (termasuk turnover) mencerminkan sejauh mana karyawan terikat.
• Cara mencapai Employe Enggagement:

1. Memahami bagaimana departemen kita berkontribusi pada kesuksesan perusahaan
2. Melihat bagaimana usaha kita berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi
3. Memastikan karyawan merasakan pencapaian atas hasil kerja mereka

• Careers Terminology
Career Management: Proses yg memungkinkan karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan
ketrampilan dan minat karir mereka dan menggunakannya secara lebih efektif.
Career: Posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang bertahun-haun
Career Development: Serangkaian aktivitas yg berkelanjutan yg berkontribusi pada keberhasilan dan
pemenuhan karir seseorang
Career Planning: Proses yg disengaja yg menjadikan seseorang memahami terhadap KSAnya; mendapatkan
informasi tentang peluang; mengidentifikasi tujuan karir; dan menetapkan rencana untuk mencapai tujuan
tersebut.
- Organization Centered: Fokus pada jalur karir yg memberikan progress yg logis dari jabatan ke jabatan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
- Individual Centered: Fokus pada jenjang karir individu daripada organisasi
• Isu Karir
- Traditional: Posisi tinggi menunjukkan otoritas, tanggung jawab, dan kompensasi tinggi. Berperilaku pasif
dan hanya menerima jenjang karir yg ditentukan perusahaan, dinilai bds ekspektasi umum (gaji/ jabatan ttt)
- Expert: Komitmen jangka panjang pada pekerjaan tertentu
- Sprial: nonlinier antarspesialisasi untuk mencari pengembangan dan pengalaman
- Modern: Jenjang karir ditentukan sendiri, mengedepankan nila subyektif atas definisi sukses berdasarkan
karyawan itu sendiri
• Psychological Contract
Apa yg diharapkan pemberi kerja dan karyawan antar satu sama lain (bersifat tidak tertulis/harapan yg tidak
dinyatakan) selama masih berada dalam organisasi.
• Career Today
Still job to job, firm to firm, tetapi dapat beralih antara satu spesialisasi ke spesialisasi yg lain
• The Manager’s Role: dalam hal mendukung kebutuhan pengembangan career management
- Memastikan karyawan mengembangkan keterampilan yg dibutuhkan
- Menjadwalkan penilaian regular, untuk melihat sejauh mana keterampilan kinerja karyawan saat ini konsisten
dengan aspirasi karyawan seseorang
- Memberikan karyawan dengan rencana pengembangan karir informal
- Menjelaskan tentang bagaimana karyawan dapat memanfaatkan keuntungan yg terkait dengan karie
perusahaan
- Memberikan pelatihan dan bantuan pendampingan bagi karyawan
Coaching
Berarti mendidik, mengintruksikan, dan melatih karyawan. Fokus pada pengajaran keterampilan terkait pekerjaan
jangka pendek
Proses:
1. Persiapan: Memahami masalah dan keterampilan karyawan
2. Perencanaan: Persetujuan tentang apa perubahan apa yg diperlukan dan how to do it
3. Pembinaan Aktif: effective coach menawarkan ide dan nasihat yang bawahannya dapat dengar, respon, dan
appresiasi valuenya.
4. Tindak Lanjut.
• Mentoring
Memberi nasihat, konseling, dan membimbing. Fokus untuk membantu karyawan menavigasi bahaya karir
jangka panjang.

• Promotion Transfer: Kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yg lebih besar
Promotion Decision
1. Apakah berdasarkan senioritas atau kompetensi?
2. Bagaimana cara mengukur kompetensi? -> Test for skills or based on past experience?
3. Apakah menggunakan proses formal atau informal? -> Use job postings or not?
4. Apakah promosinya vertical, horizontal, atau lainnya? -> Upward promotion or same level but different job?
• Transfer: Perpindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dengan posisi serupa tanpa ada perubahan gaji/
peringkat.
Why? Personal growth, seek for interesting job, better convenience like work hours or location
• Managing Retirement: melakukan perencanaan usia pension

Meninjau mengenai bagaimana pensiun akan mempengaruhi pelayanan kesehatan karyawan dan tunjangan
pension. Teknik untuk mempertahankan pekerja berusia lanjut:
1. Menawari posisi paruh waktu,
2. Mempekerjakan sebagai konsultan atau pekerja temporer,
3. Menawari pengaturan kerja fleksibel,
4. Mendorong untuk melampaui usia pensiun ttradisional
5. Memberikan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan,
6. Menerapkan program pensiun bertahap (mengurangi jadwal kerja secara bertahap.
• Dismissal (Pemecatan): PHK karyawan secara paksa

Alasan: Ketidakpuasan pada kinerja (mengacu pada kegagalan yg berkelanjutan); Pelanggaran yg disengaja/
tidak; dan Ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan.
Bentuk:
- Insubordination: Secara tidak sengaja menaati perintah atasan & peraturan saha di perusahaan
- Terminate @will: saat tidak ada kontrak, individu/ perusahaan dapat melakukan PHK
- Layoff: dipecat/ tidak bekerja sementara waktu
- Career Plateau: Kemandekan karir karena jenjang karir atau kemampuan sudah maksimal
Career Development Planning System

1. Self Assesstment: ketertarikan karyawan pada suatu karir tertentu
2. Reality Check: Informasi hasil evaluasi pekerjaan pada karyawan
3. Goal Setting: Menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang
4. Action Planning: Rencana Jalur Karir tertentu
Karir Tradisional VS Karir Modern (Protean)

Dimensi Tradisional Protean
Tujuan Promosi, Kenaikan Gaji Sukses Psikologis
Kontrak Psikologis Keamanan Karir Kemampuan dipekerjakan
Tanggung jawab Karir Perusahaan Individu
Pola Linear dan menuntut spesialisasi Siral dan transitori
Keahlian Know-How Learn-How
Pengembangan Pelatihan Formal Pengalaman Kerja
Organizations Birokrasi Network
Role Generalist Multiskilled, specialist
Competencies System, operation Teamwork, development
Assessment Input Outputs
Payments Jobs Skills
Contract Security for commitmen Employibility for flexibility
Career Management Paternalistic Self-managed
Mobility Vertical Lateral

CH 11: Establishing Strategic Pay Plans
• Emplpyee Compensation
Segala bentuk pembayaran/ imbalan kepada karyawan akibat dari pekerjaannya.
- Direct fincial payment: Upah, gaji, insentif, komisi, bonus
Based on increments of time: berdasar jam kerja, harian, bulanan, mingguan, dll or based on
performance: berdasar pencapaian target/ kinerja.
- Indirect financial payment: Asuransi karyawan, liburan
• Strategy and Reward Alignment

Membuat kompensasi (termasuk gaji, bonus, dll) yg mampu menciptakan sikap karyawan yg dibutuhkan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategis
• Total Reward Strategy

Memberikan karyawan kompensasi tradisional (gaji, insentif, bonus, dll) dan juga job redesign, pengembangan
karir, pengakuan dll
• The Equity Theory of Motivation

Orang sangat termotivasi untuk menjaga keseimbangan antara kinerja atau kontribusi yg diberikan dengan
penghargaan yg didapatkan.
• Four forms of equity and Addresing Equitu Issues

- External Equity: mengacu pada tingkat upah dalam satu perusahaan jika dibandingkan dengan pekerjaan
sama dari perusahaan lain.
Survei Gaji: bagaimana karyawan perusahaan lain digaji
- Internal Equity: mengacu pada seberapa adil upah jika dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam
perusahaan.
Menggunakan Job analysis & perbandingan antar pekerjaan (job evaluation)
- Individual Equity: mengacu pada tingkat upah seseorang jika dibandingkan dengan rekan kerja dengan
pekerjaan serupa berdasarkan performa
Mneggunakan Job appraisal & Incentive Pay
- Procedural Equity: mengacu pada keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk
membuat keputusan mengenai alokasi pembayaran.
Komunikasi, mekanisme pengaduan, dan partisipasi karyawan dalam proses pembayaran
• Basic Setting Pay Rates

- Market Based Method: Ikut pasar, menggunakan survei gaji, terjadi pada perusahaan kecil
- Job Evaluation Method: Menilai berdasar value dari setiap pekerjaan.
1. Ranking: Menentukan tingkat ranking berdasarkan keseluruhan faktor seperti kesulitan pekerjaan dalam
menilai.
Step: mendapat informasi pekerjaan; memilih & mengelompokkan pekerjaan; memilih faktor yg
dapat dikompensasi; memeringkat pekerjaan; menggabungkan peringkat.
2. Job classification or job grading: Mengkategorikan pekerjaan kedalam kelompok.
Kelompok: Job Class (berisi pekerjaan yg sama); Job Grade (sama dalam pekerjaannya, tapi
beda tingkat kesulitannya)
3. Point Method: Menentukan sejauh mana pekerjaan yang dievaluasi mengandung compensable factors.
Kemudian memberikan dan menjumlahkan poin yg diberikan pada setiap compensable faktor pada
setiap pekerjaan.
4. Factor Comparison: Penggunaan dari ranking job merujuk pada variasi keterampilan dan faktor
kesulitan, kemudian menambah peringkat untuk tiap job.
- Group similar jobs into pay grades: menilai berdasar tingkat kesulitan atau kepentingan pekerjaan yg kira-
kira sama dengan yg ditetapkan oleh job evalution.
- Price each Pay: Wage Curve, menunjukkan hubungan antara nilai dari pekerjaan dan rata-rata yg dibayarkan
untuk pekerjaan ini
- Fine-tune Pay Rates: Developing pay ranges, serangkaian langkah atau tingkatan besaran gaji, biasanya
berdasarkan lamanya kinerja seseorang. raise if underpaid; promote or transfer or cut if overpaid
• Job Evaluation
Perbandingan pekerjaan secara formal dan sistematis untuk menentukan nilai “worth” suatu pekerjaan terhadap
pekerjaan yang lain, dengan tujuan untuk menentukan struktur upah hierarchy dari pekerjaan.
Compensable Factor
Faktor yang menjadi pertimbangan dalam menentukan tingkat kerja mana yang lebih penting dibanding yang lain
(digunakan sebagai cara penilaian agar tidak hanya mengandalkan intuisi).
• Proses Job Evaluation

1. Mengidentifikasi kebutuhan untuk job evaluation
2. Mendapatkan kerjasama dari karyawan
3. Memilihi komite job evaluation
• Pricing Managerial and Proffesional Job

- Base Pay: berupa gaji tetap termasuk bonus
- Short-Term Incentives: berupa uang tunai atau bonus saham
- Long-Term Incentives: berupa saham
- Excecutive benefits and perks: program pension tambahan, asuransi jiwa dan kesehatan tambahan
Kompensasinya didasarkan pada

- Job complexity: berdasar span of control, jumlah divisi fungsional
- The employer’s ability to pay: berdasar total laba dan tingkat pengembalian.
- Executives human capital: tingkat pendidikan, bidang studi, pengalaman kerja.
• Masalah kontemporer dalam kompensasi karyawan

1. Competence-based pay
Perusahaan membayar karyawan berdasar keterampilan dan pengetahuan karyawan, bukan dari jabatan.
Artinya: Sistem untuk mendefinisikan keterampilan yg dibutuhkan; Sistem berbasis keterampilan sebagai
dasar bayarannya; Sistem pelatihan yg memungkinkan karyawan memperoleh keterampilan; Sistem
pengujian kompetensi keterampilan formal; Pekerjaan yg didesain dengan baik agar karyawan dapat
berpindah dengan mudah.
2. Broad-banding
Menggabungkan grade dan rentang gaji menjadi beberapa tingkat. Masing-masing mencakup kisaran
pekerjaan dan tingkat gaji yg relatif luas.
3. Comparable Worth
Pay equity, membayar laki-laki dan perempuan upah yang sama untuk pekerjaan yang memiliki nilai yang
sebanding
• Pay Policies
1. Seniority VS Performance
2. Geographic cost of living difference

CH 12: Pay For Performance and Financial Incentives
• Financial Incentives
Imbalan financial yang dibayarkan kepada karyawan yang menghasilkan produksi di atas standar.
• Productivity
Rasio antara output (good and services) dibagi dengan input (labor and capital).
• Fair day’s work
Standar output untuk tiap pekerjaan. Jika menghasilkan diatas standar makan memperoleh financial incentives
Financial Incentives -> Meningkatkan Kinerja Karyawan -> Gains Producitivty
• Incentives Pay Terminologi/ Pendekatan
- Traditionally: Semua insentif berdasarkan performance karyawan
- Variable Pay: Insentif berdasarkan produktivitas atau profitability (pengetahuan, kompetensi) karyawan
dan dikumpulkan dalam satu waktu
• Motivation and Incentives

1. Hierarchy of Needs (MASLOW)
Memenuhi kebutuhan yg paling dasar dulu, jika sudah dipenuhi bisa diberi tugas yg lebih tinggi dengan
insentif/ kebutuhan yg lebih besar.
2. Motivators (Frederick Hezberg)

Cara terbaik untuk memotivasi adl dengan mengorganize pekerjaan itu sendiri, sehingga dapat memberikan
tantangan yg dibutuhkan untuk memuaskan seseorang pada “higher level”. Seperti pencapaian dan
pengakuan
Extrinsic/ Hygiene/ Lower-Level: Insentif, gaji, kondisi kerja. Intrinsic/Motivators/ Higher-Level:
motivasi yg datang dari diri org itu sendiri
3. Demotivation (Edward Deci)

Jangan sampai incentive pay (extrinsic) untuk highly motivated employee justru mengurangi keinginan
mereka melakukan pekerjaan atas dasar tanggung jawab (intrinsic)
4. Behavior Modification (BF Skinner)

Mengubah perilaku karyawan melalui reward and punishment yg terkait performance.

5. Expectancy Theory (Victor Vroom)
Orang tidak akan mengejar reward yg dirasa tidak menarik atau sulit dicapai
Expectancy: Apakah usahanya berkontribusi pada performa baik
Instrumental: Apakah ada hubungan antara perform yg baik dengan imbalan yg didapat
Valence: Apakah nilai yg dimiliki individu melekat pada imbalan tsb
Motivation = Exp. X Ins. X Val.
- Jika karyawan tidak memiliki ekspektasi usahanya dapat mempengaruhi performa yg baik, maka tidak
ada motivasi. Perusahaan memastikan karyawan memiliki KSA dan yakin dapat melakukan pekerjaan
(Usaha -> Kinerja)
- Jika karyawan memiliki performa baik, maka akan diberikan reward (Kinerja -> Reward)
- Reward harus memiliki nilai yg berharga bagi karyawan (Reward -> Value)
Effort Performance Outcome
Expectancy Instrumentalit Valence
• Individual employee incentive & recognition

1. Piecework Plans
Sistem pengupahan berdasarkan jumlah barang yg diproduksi oleh tiap individu dalam waktu tertentu, seperti
jumlah barang per hari atau per jam
- Straight piecework: digaji berdasarkan jumlah item yg diproduksi/dijual. Misal kuli bata
- Standard hour plan: dibayar berdasarkan jam kerja dasar tapi ada bayaran percentage extra kalau dia
lembur.
2. Merit Pay Plans
Memberikan kenaikan gaji berdasarkan kinerja yg baik sebagai bentuk penghargaan
3. Nonfinancial Recognition based award
Employee recognition, gift certificate, special events, cash reward, work/life benefit dll
• Incentives Plan for Proffesional

Insentif didasarkan pada kompleksitas pekerjaan, kemampuan perusahaan untuk membayar, dan manajer SDM.
1. Short-Term Incentives (annual bonus)
Rencana perusahaan untuk memotivasi kinerja manajer dalam jangka pendek dan berdasarkan pada
keutungan perusahaan.
2. Long-Term Incentives (Stock Option)
Hak untuk membeli sejumlah sahan perusahaan pada harga sekarang di waktu yg akan datang
3. Golden Parachutes
Pembayaran yg diberikan perusahaan terkait perubahan kepemilikan atau kontrol perusahaan
• Incentives Plan for Salesperson

1. Salary plan
Memberikan gaji tetap dan memberikan insentif secara berkala
2. Commision Plan
Penghargaan kepada salespeople berdasar usaha dan hasil kinerja yg baik (komisi penjualan)
3. Combination plan
Kombinasi antara gaji dan komisi.

• Team and Organization Incentives Plan
1. Pay-performance-plan
Insentif berdasarkan kinerja karyawan
2. Profit-sharing plan
Plan dimana semua atau sebagian besar karyawan menerima bagian dari profit tahunan perusahaan.
3. Scanlon Plans
Bagi hasil yg dibuat untuk mendorong kooperasi, keterlibatan, dan berbagi benefit.
4. Gainsharing Plans
Incentive plan yang melibatkan karyawan dalam upaya bersama untuk mencapai tujuan produktivitas dan
berbagi keuntungan.
5. At risk pay plan
Karyawan rela bayarannya kurang ika tidak memenuhi goals, dan dapat bonus lebih besar jika melampaui
goals.
6. Employee Stock Ownership Plans (ESOP)
Perusahaan menyumbangkan sahamnya ke karyawan yg dipercaya dan dibagikan saat pensiun atau karyawan
keluar dr perusahaan.
Wellness Program
Program yg disediakan perusahaan untuk mempromosikan gaya hidup sehat pada karyawan, seperti menyediakan tempat
gym, konsultas gizi, dll. Bersifat preventif atau mencegah masalah

CH 13: Benefits and Services
Benefit
pembayaran tidak langsung (financial dan nonfinancial) yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan
pekerjaan mereka dengan perusahaan terkait
Incentives: berdasarkan pada performa; Benefit: terlepas dari performa akan tetap menerima
Type of Benefits
• Pay for Time Not Worked atau Suppelemental Pay Benefit, merupakan bayaran tamabahan untuk waktu libur,
seperti unemployment insurance, vacations & holidays, sick leave, parental leave.
1. Unemployment Insurance
Tunjangan yg diberikan jika seseorang tidak mampu bekerja karena kesalahan yang tidak disebabkan oleh
dirinya sendiri
2. Vacations and Holidays
Tunjangan yg diberikan jika karyawan memperoleh hari libur yang ditetapkan oleh perusahaan atau pada hari
libur nasional
3. Sick Leave
Tunjangan yg diberikan saat karyawan tidak bekerja karena sakit.
4. Parental Leave
Tunjangan karena pertimbangan bahwa karyawan wanita akan mengandung pada masa kerja, dan
pertimbangan beberapa laki-laki atau perempuan jadi orang tua tunggal.
5. Severance Pay
Uang pesangon yang diberikan sekali pada saat karyawan tersebut diberhentikan.
6. Supplemental Unemployment Benefits (SUB)
Tunjangan yang diberikan untuk menambah kompensasi pengangguran karyawan, untuk membantu
karyawan mempertahankan standar hidupnya karena perusahaan tutup akibat mengubah mesin atau
berkurangnya pekerjaan,
Insurance Benefits
1. Worker’s Compensation
Memberikan tunjangan pendapatan dan medis kepada karyawan yang mengalami kecelakaan saat bekerja
atau kepada keluarganya. Seperti kematian, cacat
2. Hospitalization, Health, and Disability Insurance
Asuransi perawatan rumah sakit, kesehatan, dan cacat untuk membantu biaya perawatan rumah sakit dan
hilangnya pendapatan karyawan.
- Health Maintenance Organization (MHO): Memberikan jasa medis rutin kepada karyawan yg
membuthkan, dan perusahaan telah membayar biaya normal tahunan
- Preferred Provider Organization (PPOs): Penyedia layanan kesehatan melakukan kontrak dengan
perusahaan/ perusahaan asuransi/ pihak ketiga untuk menyediakan layanan medis dengan biaya lebih
rendah, karyawan bisa milih dokter.
- Wellness Program: meliputi Clinical Prevention (check up rutin, imunisasi) dan Disease Prevention
(mencegah perilaku tidak sehat)
3. Long Term Care
Asuransi perawatan jangka panjang untuk bantuan keperawatan kepada karyawan, seperti asuransi masa tua,
penitipan anak, asisten rumah tangga, dsb

4. Life Insurance
biasanya memperoleh tarif lebih rendah dalam group life insurance, dan menerima semua karyawan tanpa
memandang kondisi kesehatan atau fisiknya
5. Benefits For Part Time and Contigent Workers
Dalam banyak kasus, sebagian besar perusahaan menyediakan liburan, cuti sakit, dan manfaat liburan
maupun asuransi kesehatan bagi karyawan paruh waktu
Retirement Benefits
1. Social Security
Tunjangan yg diberikan apabila karyawan dibawah UU Social Security, meliputi: pendapatan pensiun pada
usia ≥ 62 than; tunjangan kematian atau ahli waris; tunjangan disabilitas
2. Pensiun Plans
Sejumlah uang yg diberikan saat karyawan mencapai umur pensiun yg telah ditetapkan/ ketika karyawan
tidak dapat bekerja karena disabilitas
- Defined Contribution Plans: Kontribusi pemberi kerja untuk dana pension karyawan itu telah
ditentukan.
- Defined Benefit Plans: karyawan telah mengethaui besarnya uang pension yang akan diterima, meliputi
a. Saving and Thrift Plans: rencana karyawan mengontribusikan sebagian pendapatannya ke sebuah
dana pensiun.
b. Deferred Proft-Sharing Plans: rencana perusahaan mengontribusikan sebagian keuntungannya ke
dana pension dan diberikan ke karyawan saat telah pensiun
c. Employee Stock Ownershi Plans: Perusahaan mengontribusikan saham kepada sebuah badan
perwalian untuk digunakan nanti oleh karyawan.
d. Cash Balance Pension Plans: Perusahaan mengontribusikan suatu persentase pembayaran sekarang
untuk rencana pension setiap tahun, dan karyawan mendapatkan bunga dr jumlah tersebut.
e. Early Retirement Window: Perusahaan mengajak karyawan pensiun dini dengan mendapat uang
pensiun ditambah pembayaran sejumlah uang
f. Vested Funds: Uang pensiun yg telah ditentukan tidak dapat ditebus untuk alasan apapun
Personal Services and Family Service Benefits

1. Personal Service
Tunjangan yang diterima oleh karyawan diluar tunjangan pension dan asuransi, berupa Employee Assistance
Porgrams (program formal termasuk credit union, layanan hokum, konseling, dan sosial dan peluang
rekreasi)
2. Family-Friendly (work-life) benefit
Tunjangan yg membantu karyawan menyeimbangkan kehidupan keluarga dan pekerjaan, meliputi perawatan
anak dan fasilitas kesehatan, perawatan lansia, dan jadwal kerja yg fleksibel
3. Other Job Related Benefits
- Educational Subsidies: benefit yang diberikan pada karyawan dengan menyediakan beasiswa atau
mengikuti kursus untuk meningkatkan keahlian mereka.
- Executive Perquisities: Hak istimewa eksekutif, seperti kendaraan, legal services, saham, dll

Flexible Benefit Programs
1. The Cafetaria Approach
Employer memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengakomodasikan prefrensi karyawan terhadap
tunjangan yg akan diterima
2. Benefits and Employee Leasing
Karyawan ditransfer ke bagian human resource dan melakukan proses recruitmen, hiring, dll, akan tetapi
lebih focus pada asuransi dan benefit yg diberikan kepada karyawan
3. Flexible Work Schedule
- Flextime: karyawan dapat datang kapan saja asalkan masih pada rentang waktu yang telah ditetapkan
dan bekerja sesuai dengan waktu yang ditentukan.
- Compressed Work Week: Minggu kerja lebih dipadatkan, jumlah hari kerja karyawan lebih sedikit,
tapi jumlah jam kerj yg lebih panjang tiap minggu untuk mengganti hari libur
- Workplace Flexibility: memberikan karyawan peralatan IT yang diperlukan untuk mengerjakan
pekerjaan dimanapun berada.
- Job Sharing: memperbolehkan dua atau lebih orang untuk berbagi pekerjaan
- Work Sharing: pengurangan pekerjaan untuk sementara waktu pekerjaan selama masa penurunan
perekonomian untuk menghindari pemecatan.
• Fixed Allowance: diterima setiap bulan, seperti tunjangan keluarga dan tunjangan posisi
• Unfixed Allowance: Berdasarkan kehadiran dan kinerja karyawan, seperti tunjangan makanan, tunjangan hari
raya
• Tentrum: Bonus yg diterima setiap akhir tahun

Chapter 14: Building Positive Employee Relations
What is employee relations?

Aktivitas managerial untuk memenuhi dan menjaga hubungan baik antara perusahaan dengan karyawan yg
berkontribusi pada kepuasan, kedisiplinan, motivasi dan untuk meningkatkan produktivitas , serta menjaga lingkungan
kerja yang positif.
Metode managing employee relations

1. Fair treatment/ perlakuan adil
a. Prosedural justice: keadilan yang mengacu pada prosedur, bagaimana keadilan prosedur
dalam memberikan hadiah/hukuman bagi karyawan
b. Distributive justice: keadilan yang mengacu pada outcomes, apakah hasil sebuah keputusan
sudah adil?
2. Meningkatkan employee relations melalui program komunikasi yg lebih baik
a. Mendorong komunikasi antar karyawan dan manajer
b. Exit Interview: wawancara dg karyawan yg meninggalkan pekerjaan, dilakukan untuk mendapatkan
informasi mengenai pekerjaan tsb.
c. Organizational climate: persepsi karyawan terhadap kondisi/lingkungan psikologis perusahaan,
seperti: employees’ well being, fleksibilitas, ethics, dll
3. Mengembangkan employee recognition / relation program dengan adanya reward
4. Employee involvement program/ keterlibatan karyawan guna mengembangkan/menyelesaikan masalah
perusahaan melalui FGD. Karyawan diberi kasus/masalah spesifik yg mengungkapkan opini dan sikap mereka
pada masalah tersebut
a. suggestion team
Karyawan mengerjakan tugas analisis spesifik, seperti bagaimana memangkas biaya atau meningkatkan
produktivitas
b. problem solving team
Mengidentifikasi dan meriset proses kerja dan mengembangkan solusi thdp permasalahan pekerjaan
c. quality circle
memcahkan masalah yg mempengaruhi area kerja karyawan
d. self directed team
bertanggung jawab membagi segmen pekerjaan menjadi lebih baik
Pendindasan & Viktimisasi: pengucilan seseorang untuk melecehkan dan menganiaya, penyebabnya
- ketidakseimbangan kekuasaan
- org yg melakukan punya maksud untuk menimbulkan kerugian
- terjadi pengulangan olrh org/ kelompok yg sama
Ethics: pedoman yang digunakan sebagai standar untuk bertindak atau prinsip yg mengatur tingkah laku seseorang
Moral: standar perilaku yg diterima masyarakat dan melibatkan benar/ salah dan bgmn memperlakukan org lain
How become “best company to work for”?

1. give great benefits, trust, work life balance bagi karyawan
2. mengutamakan kebahagiaan employee
3. fair treatment

Apa yg membentuk perilaku etis di tempat kerja?
Orang yg melakukan hal tidak etis berurusan dengan etika pekerjaan yg siap untuk menjadi pilihan tidak etis, dan
bekerja dalam lingkungan perusahaan yg membantu perkembangan/ memaafkan perilaku tidak etis.
Penyebab perilaku tidak etis

Ciri-ciri dr orang yg etis dan tidak etis
Apa saja lingkungan yg tidak etis?

Tekanan pekerjaan, tekanan dr atasan, kebijakan dan kode etik, budaya organisasi
Pedoman mengelola perilaku etis di tempat kerja

1. perilaku etis dimulai dari kesadaran moral
2. manajer harus mempengaruhi etika karyawan dgn menanamkan norma”, kepemimpinan, reward & budaya prshn
3. etika akan terciderai ketika orang mendapatkan kelonggaran moral
4. moralitas yg kuat datang dr dalam
5. jangan memberikan imbalan pada perilaku buruk
6. hukuman buat perilaku tidak etis
7. sejauh mana karyawan dapat berbicara secara terbuka mengenai etika
Using HRM Method to promote Ethic and Fair treatment

a. Selection
Gunakan materi perekrutan yg menenkankan komitmen perusahaan thdp etika (tes kejujuran, background check)
b. Pelatihan etika
Pelatihan harus menenkankan dukungan moral & komitmen perusahaan thdp etika dan integritas (cara mengenali
dilema etika, cara menerapkan kode etik untuk memecahkan masalah)
c. Performance Appraisal
Standar karyawan harus jelas, karyawan harus paham dasar penilaiannya, supervisor melakukan penilaian secara
objektif dan adil, employer memberikan masukan sasaran etika dlm penilaian terhadap pemimpinnya
d. Rewards & perilaku disiplin
Rewards untuk perilaku etis dan Punishment untuk perilaku tidak etis
Managing employee discipline & privacy

Proses pendisiplinan
1. Peraturan dan Regulasi
- Kinerja yg buruk tidak dapat diterima
- Alkohol dan obat-obatan tidak diperbolehkan saat bekerja
2. Hukuman
3. Proses banding
Memastikan supervisor memberikan pendisiplinan secara adil
Pendisiplinan tanpa hukuman

1. Menerbitkan peringatan lisan
2. Jika terjadi lagi dalam 6 minggu, terbitkan peringatan formal tertulis
3. Berikan cuti
4. Memberhentikan

Chapter 15: Labor Relations and Collective Bargaining
Labor Union
Serikat pekerja yg memberi pekerja untuk bersuara secara formal dan independen tentang pekerjaan mereka atau suatu
organisasi yg didirikan dari, oleh, untuk pekerja, baikdari dalam maupun luar organisasi yg bersifat bebas, terbuka,
mandiri dan bertanggung jawab serta bertugas untuk membela, memperjuangkan, melindungi kepentingan pekerja
Tujuan Serikat Pekerja

“Bargaining Effectiveness” Yg memberi power bagi pekerja untuk mempengaruhi/ membuat perubahan dalam
lingkungan kerjanya melalui masukan-masukan, perbaikan upah, keamanan SP, waktu kerja
Karakteristik SP
1. Craft Union
Bertanggung jawab memberikan training anggota (melalui apprenticeship); menyediakan ketrampilan ke pekerja
2. Industrial Union
dibuat oleh anggota yg berhubungan dengan pekerjaan di industri yg sama
Jenis Security SP
1. Closed Shop
Perusahaan hanya mempekerjakan anggota SP yg ada
2. Union Shop
Perusahaan dapat mempekerjakan nonSP, tapi harus bergabung dgn SP setelah periode waktu yg ditentukan &
membayar iuran
3. Agency Shop
Karyawan yg tidak menjadi anggota SP masih harus membayar iuran SP dgn asumsi bahwa benefit untuk semua
usaha pekerja
4. Preferential Shop
Anggota SP dapat preferensi dlm perekrutan, tp pemberi pekerja masih dapat mempekerjakan anggota nonSP
5. Open Shop
Karyawan diberi kebebasan untuk gabung SP/ tidak
6. Perjanjian Pemeliharaan Pekerjaan
Karyawan tidak harus menjadi anggota SP, tapi perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dengan SP selama
periode kontrak
Alasan Mengapa pekerja berserikat:

1. Upah yang lebih tinggi
2. Kondisi kerja yg lebih baik
3. Hanya dengan bersatu, pekerja bisa mendapatkan perlakuan yg adil dan bisa berlindung dari kelemahan
arbitrasi manajemen
4. Morale rendah
5. Takut pekerjaan hilang
6. Hubungan karyawan dengan perusahaan yg buruk
Collective bargaining: proses saat perwakilan manajemen & serikat bertemu u/ menegosiasikan kesepakatan pekerja
Good faith bargaining: kedua pihak melakukan usaha semaksimal mungkin untuk mencapai kesepakatan, jadi
penawaran dibalas dengan penawaran
Bargaining hints: intinya harus siapkan data dan tujuan, fleksibel, respectful, paham kemauan lawan, setiap langkah
harus diperhitungkan, adil dan tegas, tapi jg jangan terlalu transparan dan terbuka

Bargaining yg not in good faith:
1. Surface bargaining: berunding tapi gaada niat untuk menyelesaikan sebuah persetujuan
2. Inadequate concession: tidak bersedia untuk kompromi
3. Inadequate proposals and demands: menganggap penawaran yg meningkat/lebih maju adalah faktor yg
menentukan itikad baik secara keseluruhan
4. Dilatory tactics: berunding harus pada waktu yang masuk akal, gakboleh ulur waktu
5. Imposing conditions: adanya kondisi atau syarat yg sulit atau menyusahkan
6. Making unilateral changes in conditions: perubahan hanya berdampak pada satu pihak, gaada persetujuan
pihak lain dan tanpa tawar menawar
7. Bypassing the representative: menolak berhubungan dengan perwakilan serikat
8. Withholding information: menghambat diskusi karena informasi ditahan ketika diminta oleh pihak serikat
Bargaining Items
a. Voluntary (or permissible) bergaining items
Tidak diwajibkan dan tidak ilegal, menjadi bagian dari negosiasi hanya karena persetujuan manajemen dan SP
b. Illegal bergaining items
Item perundingan yg Dilarang hukum
c. Mandatory bergaining item
item yang harus didiskusikan ketika dimunculkan oleh salah satu pihak
d. Imppasse (kebuntuan)
Ketika kedua pihak tidak dapat bergerak lebih u/ mendapatkan penyelesaian krn salah satu pihak menuntut lebih
e. Medition
Intervensi dari pihak ketiga yg netral untuk membantu kedua pihak mencapai kesepakatan
f. Fact Finder
Pihak netral yg mencari penyebab perselisihan dan memberikan rekomen untuk menyelesaikan masalah
g. Arbitration
Pihak ketiga yg biasanya mempunyai kekuasaan untuk menentukan dan mendikte srayat penyelesaian masalah
h. Strike (pemogokan) : Penarikan atau pemberhentian tenaga kerja
- Economic strike: hasil dari kegagalan mengenai kesepakatan terkait klasul kontrak terkait upah, dll
- Unfair labor practice strike: mogok yg ditujukan untuk memprotes tindakan illegal oleh perusahaan
- Wildcat strike: mogok tanpa izin yg terjadi dalam periode kontrak tertentu
- Sympathy strike: mogok yg terjadi sebagai bentuk dukungan satu serikat kepada serikat lain
- Picketing: pekerja membawa sign yg bertuliskan concern mereka di dekat lokasi bisnis perusahaan
→ supaya publik tahu dan gak berbisnis dgn perusahaan
i. Corporate Campaign
usaha terorganisir oleh serikat untuk menekan secara langsung serikat lain dalam perusahaan, pemegang saham,
direktur, konsumen, kreditur, maupun lembaga pemerintah
j. Inside games
Usaha SP untuk meyakinkan karyawan untuk menghalangi produksi (memperlambatan kecepatan kerja/
menolak kerja lembur)
k. Boycott
Gabungan bentuk penolakan yg dilakukan karyawan dan pihak berkepentingan lainnya untuk membeli atau
menggunakan bisnis produk perusahaan.

Grievance procedure/ Keluhan
Proses formal untuk mengkomunikasikan aspek terkait gaji, jam kerja, dan kondisi kerja yg dikomplain kepada
perusahaan.
Sumber
1. Obsenteeism/ Ketidak hadiran
Karyawan dipecat karena sering bolos, karyawan mengeluhkan karena tdk ada peringatan
2. Insubordination/ Pembangkangan
Karyawan menolak perintah supervisor untuk menemuinya, kecuali jika perwakilan SP hadi pada pertemuan tsb
3. Plant rules
Melarang karyawan makan dan minum di jadwal istirahat
4. Lockout
Penolakan oleh pemberi kerja untuk memberikan kesempatan kerja

Chapter 16: Safety, Health, and Risk Management
Keamanan dan Pencegahan Kecelakaan harus bermula dari top managemen dengan pembuatan kebijakan.
Selain itu ada Occupational Safety&Health Administration (OSHA) Agensi yg dibentuka departemen tenaga kerja
untuk menetapkan standar keselamatan dan kesehatan bagi seluruh karyawan.
Karyawan juga perlu melaporkan Occupational Illness atau kondisi abnormal/ gangguan yg disebabkan oleh tekanan
faktor lingkungan yg terkait dengan pekerjaan.
Penyebab kecelakaan kerja

1. Kejadian kebetulan/ adanya peluang (takdir)
2. Kondisi tidak aman (Unsafe Condition)
• Perlengkapan yang tidak terlindungi dengan baik
• Perlengkapan cacat
• Prosedur berbahaya disekitar mesin atau perlengkapan
• Penyimpanan tidak aman (pemuatan secara berlebihan, penuh, sesak)
• Penerangan tidak semestinya
• Ventilasi yang tidak semestinya
3. Tindakan karyawan tidak aman (Unsafe Act)
• Orang impulsif, pencari sensasi, sangat ekstrovert, kurang hati2
• Kepribadian yang berkorelasi dengan pengajuan klaim asuransi kesehatan meliputi perasaan
berhak,, ketidaksabaran, keagresifan, mudah terditraksi
Mencegah kecelakaan
1. Mengurangi kondisi tidak aman
• Job Hazard Analysis: pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan menghilangkan bahaya di tempat kerja
sebelum terjadi kecelakaan. Fokus pada hubungan antara pekerja, task, tool, dan tempat kerja
• Operational Safety Review: tinjauan oleh agensi untuk memastikan apakah unit- unitnya mematuhi semua
hukum, regulasi, perintah, dan peraturan keselamatan kerja yang berlaku
• Personal Protective Equipment: manajer mewajibkan karyawan memakai perlengkapan perlindungan pribadi,
contohnya helm, baju anti radiasi, baju anti api dll.
2. Mengurangi tindakan tidak aman

• Menekankan keselamatan melalui screening, training, dan insentif program
• Membuat poster, peringatan, tanda tandah bahaya
• Menetapkan keamanan berdasarkan perilaku
• Membuat program safety awareness
Bahaya kesehatan di tempat kerja dan cara menanganinya

• Bahan kimira industri
• Kualitas udara dan gangguan infeksi
• Alkoholisme dan penyalahgunaan zat adiktif
• Membuat program safety awareness
• Stress, kejenuhan, dan depresi
Konsekuensi: kegelisahan, depresi, kemarahan
Faktor tempat kerja: jadwal pekerjaan, kecepatan kerja, kebisingan, pengawasan yg buruk, keamanan kerja, dl
Faktor personal: workholic, deadline, divorce, dll
Orang yg depresi cenderung punya catatan keamanan yg buruk

Manajemen risiko perusahaan adalah proses untuk menilai paparan terhadap kehilangan dalam operasi dan
menentukan cara terbaik untuk menghapuskan, mengelola, mengurangi risiko dari dampka negatif merugikan pada
bisnis.
Reducing Job Stress:

- Membuat rewarding
- Negosiasi dengan atasan ttg deadline yg realistis
- Refreshing
- Cari waktu untuk relax
- Buat “worry list” beserta solusi
Stress Reducing Program:

1. Primary Prevention: melalui job design dan workflow
2. Intervensi: melalui assessment, survei yg stress
3. Rehabilitasi: melalui konseling
Burnout
penipisan mental fisik yg disebabkan oleh upaya berlebih untuk mencapai tujuan yg berhubungan dengan pekerjaan yg
tidak realistis.
Contoh: sifat gampang marah, keputusasaan, kelelahan, sinise kebencian

Chapter 17: Managing Global Human Resources
The Manager’s Global Challenge

Perbedaan culture, economic, political and legal systems mempengaruhi praktek HR antar negara. metode HR di
negara X belum tentu work on negara Y.
International HRM: konsep dan teknik HRM yg dipakai untuk mengelola tantangan HR pada operasional
internasionalnya. Fokus ke 3 hal:
1. Mengatur HR di global companies dari recruiting, compensating, dll
2. Mengatur employee yg expat
3. Bandingin praktik HRM di berbagai negara
Activities to Intercountry Differences

Manajer harus sadar dan menyesuaikan kebijakan SDM di negara tempatnya beroperasi.
Perbedaan antarnegara :
1. Cultural Factors -> Hoffstede : cara untuk melakukan sesuatu di negara itu
- Power Distance: terkait kpd solusi” yg berbeda terhadap masalah dasar dari ketidaksetaraan manusia
- Individualism VS Collectivism: terkait integrasi dari individu kedalam kelompok” tertentu
- Masculinity VS Feminisme: terait dgn pembagian dari peran emosi antara wanita dan lelaki
- Uncertainty Avoidance: terkait dg tingkat stress dlm lingkungan sosial menghadapi ketidakpastian di masa
depan
2. Economic System, berkaitan dengan gimana pengelolaan SDMnya. Planned economic / market economics
3. Legal, Political, and Hubungan Industrial, ada rule Codetermination di beberapa negara
4. Ethics and Codes of Conduct
Staffing The Global Orgabization: Home/ Lokal>

● Staff luar negeri meliputi:
Expatriates adalah seseorang yang bukan warga negara dari negara tempat mereka bekerja.
Home-country nationals adalah warga negara dari negara tempat perusahaan multionasional berasal.
Third-country nationals adalah warga negara dari negara selain negara asal atau negara setempat.
● Offshoring/subcontract adalah menugaskan karyawan lokal ke luar negeri untuk melakukan pekerjaan-
pekerjan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik negaranya.
Nilai-nilai dan kebijakan staff internasional:

o Etnosentris adalah pemikiran bahwa sikap, gaya, manajemen, criteria, evaluasi, dan para manajer dari negara
asal (home country) lebih superior dibandingkan apa yang ditawarkan oleh negara setempat.
o Polisentris adalah keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempatlah (host country) yang benar-benar
memahami budaya dan perilaku dari pasar negara setempat.
o Geosentris adalah pemikiran bahwa orang terbaik untuk pekerjaan kunci di seluruh organisasi bisa berasal
darimana saja, tanpa memedulikan kewarganegaraan.
Faktor kegagalan penugasan internasional:

o Kepribadian, Perhatian personal, Ketidakmampuan beradaptasi, Tekanan keluarga, Ketidakmampuan menerima
tanggung jawab yang luas, Kurang memahaminya budaya setempat.

Hal-hal yang dapat dilakukan agar penugasan internasional sukses
- Memberikan ulasan realisitis tentang apa yang harus diharapkan Penyariangan yang teliti
- Meningkatkan orientasi
- Paket tunjangan yang lebih baik
- Pelatihan budaya dan bahasa setempat
Hal-hal yang harus dilakukan dalam menyeleksi manajer internasional

Adaptability Screening (penyaringan kemampuan beradaptasi) adalah proses yang bertujuan untuk menilai
kemungkinan keberhasilan orang yg ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan luar negeri.
Realistic Previews adalah memberikan ulasan mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Training and Maintaining Employees Abroad

● Langkah-langkah dalam melakukan pelatihan
- Fokus pada dampak dari perbedaan budaya dan meningkatkan kesadaran orang yang dilatih terhadap
perbedaan dan dampaknya pada hasil bisnis;
- Membuat para partisipan memahami bagaiman sikap terbentuk dan bagaimana hal itu mempengaruhi
perilaku;
- Memberikan pengetahuan factual tentang negara tujuan;
- Meningkatkan keterampilan (bahasa dan adaptasi)
● Tren dalam pelatihan expatriate saat ini antara lain:

- Memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negara tujuan selama awal-awal penugasan;
- Perusahaan menggunakan para manajer yang kembali ke negara asal sebagai sumber untuk menetapkan
pikiran global dari staff mereka di kantor pusat.
● Kompensasi expatriate dapat dilakukan melalui: The “Balance Sheet Approach”, artinya menyamakan daya
beli lintas negara, dan mengasumsikan bahwa expatriate harus menikmati standar kehidupan yang sama seperti
yang didapatkannya di negara sendiri
● Insentif yang meliputi:

- Foreign Service Premiums, merupakan pembayaran keuangan bagi dan di atas pembayaran poko biasa;
- Hardship Allowances, memberikan kompensasi kepada expatriate untuk kondisi kehidupan dan
pekerjaan yang amat sukar di beberapa lokasi luar negeri tertentu.
- Mobility Premiums merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan
penghargaan kepada karyawan karena berpindah dari satu penugasan ke penugasan lainnya.
Permasalahan dalam expatriate adalah seringkali expatriate dan keluarganya merasa bahwa perusahaan
kurang peduli terhadap mereka.
Solusinya permasalahan repratiasi:
- Mempertumakan ekspatriat dan keluarganya dengan psikolog terlatih dalam masalah-masalah repatriasi;
- Memastikan bahwa ekspatriat akan selalu bisa berkomunikasi dengan perusahaan asal mereka;
- Menyediakan pelayanan repatriasi formal untuk mempersiapkan segala kebutuhan ekspatriat saat mereka
kembali ke negara asal dan ingin kembali bekerja.
How to implement a Global HR

1. Mengembangkan global HR Sytem yg lebih efektif
2. Membuat Global HR System lebih mudah diterima
3. Implementasikan Global HR System (menekankan komunikasi berkelanjutan dan resoure harus mencukupi)

Chapter 18: Managing Human Resources in Small and Entrepreneurial Firms
● Bagaimana Manajemen SDM UKM

Pada dasarnya sama dengan perusahaan biasa, namun karena ukuran yang lebih kecil sehingga menjadi lebih
sederhana.
Mengelola sumber daya manusia di perusahaan kecil berbeda untuk 4 alasan utama:
1. Ukuran
Jumlah karyawan sedikit, dan jarang UKM punya MSDM profesional khusus. Sehingga praktik SDM dilakukan
oleh asisten
2. Prioritas
Dengan melihat realitas bisnis dpt mendorong wirausahawan bisnis kecil untuk berfokus pada isu-isu non-SDM.
Yang diprioritaskan adl dalam hal keuangan, produksi, dan pemasaran, dengan SDM paling akhir.
3. Informalitas
Pelatihannya cenderung informal dengan penekanan pada metode OJT dan kebijakan kompensasi fleksibel.
4. Sifat dari Wirausahawan
kecenderungan wirausahawan untuk mengontrol semua hal.
Implikasi Praktik MSDM di UKM?

1. Praktik MSDM yg masih mentah dapat menjadi competitive disadvantage
Contoh: perekrutan yg tidak berbasis internet akan mengakumulasi biaya yg tidak perlu, dan hasil kurang baik
2. Kurangnya keahlian SDM khusus memungkinkan melewatkan area-area permasalahan spesifik, seperti EEO
Contoh: Pemilik bisnis dpt menanyakan kpd pekerja perempuan apakah ia berpikir untuk “berkeluarga”
3. UKM kadang tidak begitu paham dengan legal implikasi
4. Pemilik bisnis kecil mungkin tidak sepenuhnya mematuhi regulasi dan hukum kompensasi.
Contoh: membayar jam kerja lembur, membedakan antara karyawan dan kontraktor independen.
5. Duplikasi administrasi menciptakan kesalahan masukan data.
Belum menggunakan HRIS, semua data dilakukan manual, menyebabkan tidak efisien dan memicu kesalahan.
Mengapa MSDM penting bagi UKM?

• Perusahaan kecil yang mempunyai praktik SDM yang efektif berjalan dengan lebih baik dibandingkan yang
tidak. Hal wajib untuk maintain big customer
• HRM dapat memaintain moral dan menyusun competitive compensation sehingga dpt meningkatkan kinerja
UKM bisa memanfaatkan internet dan tools pemerintah untuk mendukung aktivitas SDM
.
Karena bisnis kecil perlu memanfaatkan kekuatan mereka, masuk akal bagi mereka untuk memanfaatkan ukuran kecil
mereka ketika berurusan dengan karyawan.
- Familiarity: bisa lebih tau karakter karyawan dan mencocokkan dengan gaya kepemimpinan
- Flexibility: fleskibilitas dalam pelatihan, jam kerja, kultur, tunjangan dan imbalan
- Informality: Pelatihan bisa OJT, Prosedur seleksi karyawan informal yang sederhana
Karena UKM biasanya adalah bisnis keluarga, maka harus tetap adil dan menyesuaikan tunjangan pekerjaan-kehidupan
Banyak manajer UKM yg menggunakan proffesional employer organization yg disebut Human Resource Outsource/
Staff Leasing Firm.
Manajer UKM butuh mengeri HR System, prosedur, dan paperwoknya dalam hal:
- Pakai sistem manual
- Employer dpt membeli 1 paket sistem yg dapat mengautomatisasi tugas individu (applicant tracking, PA)

(Summary) MSDM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

(Summary) MSDM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RANGKUMAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA - BUKU

Chapter 1: Introduction to Human Resources Management

What managers do?

Management process: lima fungsi dasar dalam management

Manajemen Sumber Daya Manusia

Perbedaan SDM dan MSDM:

Tanggung jawab Manajer SDM

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Perubahan / Tantangan yg membentuk HR

Generasi Milenial (Gen Y)

HR Traditional VS The New HR Manager

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Job Characteristic Model

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Four Layers of Diversity:

Potential Threats to Diversity

EEO vs Affirmative Action

Defining Affrimative Action Program

Perbedaan Managing Diversity to EEO & Affirmative Action :

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Management planning process:

Policies & Procedures

Strategic Management Process

1. Mendefinisikan bisnis saat ini

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Strategic Human Resource Management:

Hubungan SDM dengan Strategi:

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Strategic HRM Tools:

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Why is talent management important?

Kegunaan informasi yang dihasilkan oleh Job Analysis:

Key Information: (Wo Hu Ma Pe Jo H)

Steps in Job Analysis:

Charting The Organization:

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Metode Job analysis:

Isi Job Description:

How to Write Job Specifications:

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Recruitment and selection process/ step:

Workforce Planning & Forecasting:

The Recruiting Yield Pyramid

Mengapa effective recruiting penting?

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Cara mendapatkan kandidat external:

Kapan menggunakan internal / external recruitment?

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Faktor yg mempengaruhi external recruiting

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

Tujuan dari employee selection adalah mencapai person-job fit.

Person-organization fit: right person to right organization.

Mengapa memilih karyawan yang benar sangat penting?

Basic Testing Concept:

How to Validate a Test

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

RANGKUMAN MSDM - DESSELER ZQHVIVI

1. Tipe interview berdasarkan struktur:

2. Menurut konten / jenis pertanyaan :

3. Menurut pelaksanaan interview:

Tahapan dalam mendesain Structured Interview

Cara Untuk Membuat Interview Menjadi Berguna