Rangkuman Materi Chapter 6

“Courage and Moral Leadership”

Disusun oleh :
Immanuel Bimo 201950243
Jason Christian 201960083
Matthew 201950264
Muhammad Ilham Ramadhan 201650584
6-1 MORAL LEADERSHIP TODAY
Nama-nama perusahaan yang pernah dihormati seperti AIG, Lehman Brothers, Bear
Stearns, dan Countrywide telah menjadi identik dengan keserakahan, tipu daya, kesombongan,
atau kurangnya kesadaran moral. Meskipun kisah-kisah profil tinggi tentang kesalahan etika
dalam organisasi telah sedikit melambat, ada banyak pemimpin yang masih berada di kursi panas
karena perilaku tidak bermoral atau tidak etis: Brian Dunn dari Best Buy dan Mark Hurd dari
Hewlett-Packard, keduanya mengundurkan diri di bawah tekanan karena hubungan yang tidak
pantas dengan karyawan wanita. Scott Thompson mengundurkan diri sebagai CEO Yahoo
setelah hanya empat bulan bekerja karena laporan mengungkapkan bahwa dia telah mengklaim
secara tidak akurat pada resume-nya bahwa dia memiliki gelar dalam ilmu komputer. Dan di
Wyckoff Heights Medical Center nirlaba di salah satu lingkungan termiskin di Brooklyn, sebuah
investigasi mengungkapkan pola transaksi orang dalam yang menguntungkan manajer puncak,
anggota dewan, dan politisi lokal secara royal, sementara merusak organisasi sampai-sampai
organisasi itu mungkin ditutup, yang selanjutnya membatasi pilihan layanan kesehatan bagi
kaum miskin.
6-1a The Ethical Climate in Business
Para pemimpin menghadapi banyak tekanan yang menantang kemampuan mereka untuk
melakukan hal yang benar. Hambatan yang paling berbahaya bagi para pemimpin adalah
kelemahan pribadi dan kepentingan diri sendiri daripada korupsi skala penuh. Tekanan untuk
memangkas biaya, meningkatkan keuntungan, memenuhi tuntutan vendor atau mitra bisnis, dan
terlihat sukses, semuanya dapat berkontribusi pada penyimpangan etika. Misalnya, menjelang
dan selama krisis perumahan dan keuangan tahun 2008, para pemimpin di Standard & Poor's,
lembaga pemeringkat, dilaporkan telah mengabaikan sinyal bahaya etika dan memilih untuk
mengutamakan kepentingan jangka pendek di atas peringkat yang benar untuk menghasilkan
peringkat yang diinginkan oleh bank-bank yang membuat kesepakatan hipotek. Gugatan perdata
yang diajukan oleh Departemen Kehakiman AS menuduh bahwa para pemimpin S&P secara
sadar mengeluarkan peringkat tinggi yang tidak beralasan untuk mempertahankan bisnis.
Tindakan mereka dan tindakan para pemimpin di banyak perusahaan lain berkontribusi pada
runtuhnya pasar perumahan dan krisis keuangan di seluruh dunia.
Tantangan lain dalam lingkungan bisnis saat ini adalah penekanan yang berlebihan pada
menyenangkan pemegang saham, yang dapat menyebabkan beberapa manajer berperilaku tidak
etis terhadap pelanggan, karyawan, dan masyarakat yang lebih luas. Para manajer berada di
bawah tekanan yang sangat besar untuk memenuhi tujuan pendapatan jangka pendek, dan
beberapa bahkan menggunakan tipu muslihat akuntansi atau teknik lain untuk menunjukkan
pengembalian yang memenuhi ekspektasi pasar, bukan yang mencerminkan kinerja yang
sebenarnya. Semua pemimpin ingin organisasi mereka tampak sukses, dan mereka kadang-
kadang bisa melakukan hal yang salah hanya agar mereka terlihat baik di mata orang lain.
Pertanyaannya bagi para pemimpin adalah apakah mereka dapat mengumpulkan ketabahan untuk
melakukan hal yang benar meskipun ada tekanan dari luar. ''Hidup dijalani di lereng yang licin,''
kata Richard Tedlow dari Harvard Business School. ''Dibutuhkan orang yang berkarakter untuk
mengetahui garis apa yang tidak boleh Anda lewati. Berpegang teguh pada nilai-nilai inti
seseorang dalam menghadapi tekanan adalah salah satu bagian penting dari memimpin secara
otentik dan etis. Jon Huntsman, yang pernah menjabat dalam pemerintahan Presiden Richard
Nixon dan mengalami skandal Watergate pada tahun 1970-an, mengatakan bahwa "atmosfer
amoral meresap ke dalam Gedung Putih" pada waktu itu. Huntsman meninggalkan posisinya
setelah ditekan untuk menjebak politisi saingannya. Huntsman adalah salah satu pemimpin yang
diwakili dalam buku Discover Your True North, yang dijelaskan lebih lanjut dalam Rak Buku
Pemimpin.
6-1b Leaders Set the Ethical Tone
Para pemimpin puncak khususnya menghadapi pengawasan yang lebih ketat karena apa
yang terjadi di puncak menetapkan standar untuk seluruh organisasi. Dalam sebuah studi
terhadap perusahaan-perusahaan Fortune 100, 40 persennya ditemukan telah terlibat dalam
aktivitas yang dapat dianggap tidak etis. Selain itu, para peneliti menyimpulkan bahwa kesalahan
dalam banyak kasus dapat ditelusuri pada kegagalan eksekutif puncak untuk menegakkan dan
memenuhi standar etika yang tinggi.
Para pemimpin memikul tanggung jawab yang luar biasa untuk menetapkan iklim etika
dan bertindak sebagai teladan positif bagi orang lain. Para pemimpin memberi sinyal tentang apa
yang penting melalui perilaku mereka, dan ketika para pemimpin beroperasi dari prinsip-prinsip
keegoisan dan keserakahan, banyak karyawan yang melihat perilaku seperti itu sebagai hal yang
wajar. Di Bear Stearns yang sekarang sudah tidak berfungsi, misalnya, eksekutif senior secara
terbuka bersikap arogan dan berambisi untuk meraih kesuksesan pribadi, dan mereka
membangun "budaya oportunistik yang tajam" di mana aturan dan standar dasar keadilan,
kejujuran, dan kehormatan dapat dibengkokkan demi mencapai keuntungan pribadi. Bandingkan
pendekatan Bear Stearns dengan budaya yang dibangun Kip Tindell di Container Store.
 Kip Tindell telah membangun budaya integritas dan kepemimpinan etis di Container
Store dengan menempatkan orang dan hubungan di atas sekadar menghasilkan uang. Exhibit 6.1
membandingkan kepemimpinan yang etis dan tidak etis. Perilaku yang tercantum dalam kolom 1
berkontribusi pada iklim organisasi yang penuh kepercayaan, keadilan, dan melakukan hal yang
benar, seperti yang ada di Container Store. Kolom 2 mencantumkan perilaku yang berlawanan,
yang berkontribusi pada iklim yang matang untuk pelanggaran etika dan hukum, seperti di Bear
Stearns.

Pemimpin yang etis tidak sibuk dengan kepentingan mereka sendiri. Mereka tetap fokus
pada karyawan, pelanggan, dan kebaikan yang lebih besar daripada mengambil setiap
kesempatan untuk memuaskan kepentingan diri sendiri, memuaskan keserakahan mereka, atau
memelihara ego mereka. Para pemimpin yang tidak etis biasanya lebih memperhatikan untuk
mendapatkan keuntungan bagi diri mereka sendiri daripada perusahaan atau masyarakat yang
lebih besar. Sebagai contoh, sebuah investigasi dana pensiun Negara Bagian New York untuk
pekerja publik menemukan bahwa mantan Pengawas Keuangan New York Alan Hevesi dan para
pemimpin politik lainnya serta para penasihatnya menerima jutaan dolar dalam bentuk biaya
konsultasi palsu, biaya perjalanan, sumbangan kampanye, dan bantuan lainnya sebagai imbalan
untuk memberikan bagian dana tersebut kepada perusahaan-perusahaan investasi tertentu untuk
dikelola, yang memungkinkan perusahaan-perusahaan tersebut mendapatkan biaya manajemen
yang besar. Hevesi dan penasihat Hank Morris keduanya mengaku bersalah atas tuduhan
kejahatan korupsi. Hevesi dibebaskan bersyarat pada bulan Februari 2013 setelah menjalani
hukuman 20 bulan penjara.
Juga ditunjukkan dalam Exhibit 6.1, para pemimpin yang etis bersikap jujur terhadap
karyawan, mitra, pelanggan, vendor, dan pemegang saham. Mereka berjuang untuk keadilan dan
berhati-hati untuk menghormati perjanjian atau komitmen mereka kepada orang lain. Sebaliknya,
para pemimpin yang tidak etis, sering melakukan penipuan. Dalam survei USA Today beberapa
tahun yang lalu, 82 persen CEO mengatakan bahwa mereka berbohong tentang skor golf mereka.
Tentu saja, ini adalah hal kecil, tetapi sedikit demi sedikit, ketidakjujuran bisa menjadi cara
hidup dan bisnis.
 Pemimpin yang etis cenderung berbagi pujian atas keberhasilan dan menerima kesalahan
ketika ada yang salah, sedangkan pemimpin yang tidak etis sering mengambil kredit atas prestasi
pengikut dan mengurangi martabat orang lain dengan memperlakukan orang lain dengan tidak
sopan dan tidak hormat. Pemimpin yang etis membantu pengikut mengembangkan potensi
mereka dan memiliki peran dalam pengambilan keputusan, sedangkan pemimpin yang tidak etis
sering melihat pengikut sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
Akhirnya, salah satu cara utama para pemimpin berkontribusi pada organisasi yang etis
adalah dengan berbicara menentang tindakan yang mereka yakini salah. Jika seorang pemimpin
mengetahui seseorang diperlakukan tidak adil oleh rekan kerja dan tidak melakukan apa pun,
pemimpin tersebut menjadi presiden bagi orang lain untuk berperilaku tidak adil juga. Rekan-
rekan dan bawahan dengan standar etika yang lemah merasa bebas untuk bertindak sesuai pilihan
mereka. Pertimbangkan apa yang terjadi di Pennsylvania State University. Pada tahun 2001,
Mike McQueary, pada saat itu seorang asisten pascasarjana dalam program sepak bola,
melaporkan kepada pelatih sepak bola kepala Joe Paterno bahwa dia melihat koordinator
pertahanan Jerry Sandusky mungkin melakukan pelecehan seksual terhadap seorang anak laki-
laki di ruang ganti. Direktur atletik Tim Curley dan setidaknya dua administrator top juga segera
mengetahui insiden tersebut. Tetapi tidak ada yang mengambil langkah-langkah yang diperlukan
untuk menghentikan perilaku tersebut, dan Sandusky terus mencabuli lebih banyak anak laki-laki
sebelum salah satu korbannya mengungkap pelecehan tersebut. Lebih dari 10 tahun setelah
laporan awal McQueary, Sandusky dihukum atas 45 dakwaan pelecehan seksual anak.
Pengadilan dan publik tercengang mengetahui berapa banyak orang yang tampaknya tahu
tentang perilaku Sandusky dan tidak melakukan apa pun selain berbicara dengan Sandusky dan
mendesaknya untuk mendapatkan bantuan profesional.
Bagaimana bisa para pemimpin menutup mata terhadap perilaku seperti itu? Faktanya
adalah bahwa sebagian besar manajer memiliki kecenderungan alami untuk melindungi
organisasi mereka. Selain itu, para pemimpin harus berjuang melawan kecenderungan orang
"untuk melihat apa yang ingin kita lihat, tidak melihat apa yang tidak ingin kita lihat, dan
berharap masalah akan hilang dengan sendirinya," sebuah kecenderungan yang menyebabkan
para pemimpin seperti yang ada di Penn State membuat keputusan "yang kemudian dilihat oleh
orang lain sebagai sesuatu yang tidak dapat dipertahankan secara etis. Para pemimpin Penn State
tidak sendirian dalam kecenderungan untuk melindungi organisasi bahkan dengan risiko
membiarkan perilaku tidak etis atau ilegal terus berlanjut. Karena berbagai alasan, sering kali
sulit untuk membela apa yang benar, tetapi ini adalah cara utama di mana para pemimpin
menciptakan lingkungan yang berintegritas.

6-2 ACTING LIKE A MORAL LEADER

Di organisasi lain, kebanyakan pemimpin mungkin lebih mengutamakan pencapaian tujuan ekonomi
daripada melakukan hal yang benar. Rata-rata, perusahaan yang mengalami masalah etika biasanya
memiliki pemimpin yang menjadikan pendapatan kuartalan dan harga saham sebagai tujuan utama dalam
bisnis mereka dan menjadi ukuran terpenting dari kesuksesan organisasi yang mereka pimpin (atau bisa
juga individu). Ketika para pemimpin lupa bahwa bisnis juga terkait dengan nilai-nilai yang lain seperti
sosial, budaya, etika dsbnya, bukan hanya tentang kinerja ekonomi saja, organisasi dan masyarakat sekitar
akan merasa dirugikan. Kepemimpinan moral tidak berarti mengabaikan untung dan rugi, harga saham,
biaya produksi dan hal-hal yang terukur lainnya, namun tetap memperhatikan nilai-nilai etika dan
mengakui pentingnya makna kemanusiaan, kualitas dan tujuan yang lebih tinggi. Henry Ford pernah
berkomentar mengenai etika buruk yang terjadi di dunia bisnis hingga saat ini, katanya, "Sudah lama
orang percaya bahwa satu-satunya tujuan industri adalah untuk mendapatkan keuntungan. Mereka salah.
Tujuannya adalah untuk melayani kesejahteraan umum. "Terlepas dari kenyataan bahwa perusahaan
identik dengan keserakahan, persaingan dan dorongan untuk mencapai tujuan dan keuntungan, pemimpin
dapatmengambi tindakan yang berdasarkan kepada nilai-nilai moral dan mendorongorang lain untuk
berkembang dan menggunakan nilai moral serta mematuhi standaretika perilaku yang ada di tempat kerja.
Pemimpin harus menunjukkan komitmennyadalam menjunjung tinggi etika dengan menjadi contoh
melalui perkataan maupun perbuatan, karena seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa
karyawan(anggota) belajar mengenai nilai-nilai yang penting dengan memperhatikan pemimpinnya.

Exhibit 6.2 menunjukkan beberapa cara khusus yang dapat digunakan oleh pemimpin dalam menciptakan
lingkungan yang memungkinkan dan mendorong orang untuk berperilaku etis. Penting bagi pemimpin
untuk menciptakan sistem dan kebijakan yang mendukung perilaku etis di organisasi atau perusahaannya,
seperti membuat kebijakan open-door untuk mendorong setiap anggotanya agar mampu mengatakan hal
apapun tanpa rasa takut, kemudian menetapkan kode etik yang jelas, menghargai perilaku etis, dan tidak
menunjukkan toleransi terhadap pelanggaran. Banyak perusahaan yang telah mempekerjakan high-level
chief compliance officers untuk menjaga ketertiban manajer dan karyawan perusahaan. Sebagian besar
perusahaan juga telah menetapkan kode etik untuk memandu perilaku karyawan atau daftar nilai-nilai
yang diharapkan dihormati oleh karyawan. Selain itu juga, yang terpenting ialah para pemimpin mampu
mengartikulasikan dan menjunjung tinggi standar etika dan berperilaku sesuai dengan moral meskipun
tidak ada yang melihat. Jika para pemimpin melanggar aturan atau berperilaku tidak bermoral ketika
mereka pikir bahwa tidak ada yang melihat dan tidak mungkin tertangkap, pada akhirnya pemimpin
beserta anggotanya akan dirugikan. Ada banyak perusahaan yang lebih sukses tidak hanya dari segi
ekonomi saja, karena menjunjung tinggi perilaku etis dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
melakukan hal tersebut.

6-3 BECOMING A MORAL LEADER

Kepemimpinan tidak hanya seperangkat praktik benar salah tanpa asosiasi. Semua praktik kepemimpinan
dapat digunakan untuk kebaikan atau kejahatan dan memiliki dimensi moral. Pemimpin memilih apakah
akan bertindak dari keegoisan dan keserakahan untuk merendahkan orang lain atau berperilaku dengan
cara yang membantu memotivasi orang lain untuk mengembangkan potensi mereka sebagai karyawan
dan sebagai manusia. Kepemimpinan moral (moral leadership) adalah tentang membedakan mana yang
benar dan salah, melakukan yang benar, mencari perilaku yang adil, jujur, baik dan benar dalam mencapai
tujuan dan sasaran. Kepemimpinan yang tidak bermoral (Immoral Leadership) mengambil alih dari orang
lain untuk meningkatkan diri. Pemimpin biasanya mengetahui mana yang benar, pertanyaannya adalah
bagaimana mereka memilih untuk menindak lanjutinya dan apa kekuatan internal serta kebijakan
eksternal dan proses yang ada untuk memungkinkan mereka melakukan tindak lanjut agar hal yang
dilakukan benar. Salah satu karakteristik internal yang mempengaruhi kemampuan seorang pemimpin
dalam membuat pilihan moral adalah tingkat perkembangan moral individu. Exhibit 6.4 menggambarkan
ilustrasi satu model perkembangan moral pribadi.

Tiga tahap model perkembangan moral pribadi (Three Levels of PersonalMoral Development)
1. Preconventional Level
Individu bersikap egosentris, peduli dengan menerima penghargaan eksternal dan menghindari
hukuman. Mereka mematuhi otoritas dan mengikuti aturan untuk menghindari konsekuensi
pribadi yang merugikan atau memuaskan kepentingan pribadi langsung. Orientasi dasar terhadap
dunia adalah mengambilapa yang bisa didapat. Seseorang dengan orientasi dalam posisi
kepemimpinanini akan cenderung menjadi diktator terhadap orang lain dan menggunakan posisi
tersebut untuk kemajuan pribadi.
2. Conventional Level
Orang belajar menyesuaikan diri dengan harapan berperilaku baik sebagaimana yang
didefinisikan oleh rekan kerja, keluarga, teman dan masyarakat. Orang-orang pada level ini
mengikuti aturan, norma dan nilai-nilai dalam budaya perusahaan. Jika aturannya adalah untuk
tidak mencuri, menipu, membuat janji palsu atau melanggar undang-undang peraturan, seseorang
pada level ini akan berusaha untuk mematuhinya. Orang-orang di tingkat konvensional menganut
norma-norma sistem sosial yang lebih besar.
3. Postconventional Level
 Kadang-kadang disebut sebagai tingkat berprinsip (Principled Level), para pemimpin dibimbing
oleh seperangkat prinsip terinternalisasi yang secara universal diakui sebagai adil dan benar.
Nilai-nilai yang diinternalisasi ini menjadi lebih penting daripada harapan orang lain dalam
organisasi atau komunitas.

Kebanyakan orang dewasa beroperasi pada level kedua dalam perkembangan moral, dan beberapa belum
melampaui level pertama. Hanya 20 persen orang dewasa Amerika yang mencapai tingkat perkembangan
moral ketiga, post conventional. Seorang pemimpin di tingkat ini adalah visioner, memberdayakan dan
berkomitmen untuk membantu orang lain dan menjalankan tujuan yang lebih tinggi. Para pemimpin ini
secara imparsial dapat menerapkan standar universal untuk menyelesaikan konflik moral dan
menyeimbangkan kepentingan pribadi dengan kepedulian terhadap orang lain dan untuk kebaikan
bersama. Penelitian secara konsisten menemukan hubungan langsung antara tingkat perkembangan moral
yang lebih tinggi dan perilaku yang lebih etis di tempat kerja, termasuk mengurangi kecurangan,
kecenderungan untuk menolong orang lain, dan pelaporan tindakan tidak etis atau ilegal, yang dikenal
sebagai whistleblowing.

6-4 SERVANT LEADERSHIP

Banyak pemikiran tentang kepemimpinan saat ini menyiratkan bahwa kepemimpinan moral melibatkan
pengikut berkembang menjadi pemimpin, dengan demikian mengembangkan potensi mereka daripada
menggunakan posisi kepemimpinan untuk mengontrol atau membatasi orang. Pernyataan akhir dari
pendekatan ke pemimpinan ini disebut Servant Leadership, yang paling baik dipahami dengan
membandingkannya dengan pendekatan lain. Exhibit 6.5 mengilustrasikan rangkaian pemikiran dan
praktik kepemimpinan.

Organisasi tradisional didasarkan pada gagasan bahwa pemimpin bertanggungjawab atas bawahan dan
keberhasilan organisasi bergantung pada kendali pemimpin atas pengikut. Pada tahap pertama, bawahan
bersifat pasif - tidak diharapkan untuk berpikir sendiri tetapi hanya melakukan apa yang diperintahkan.
Tahap kedua dalam rangkaian kesatuan melibatkan bawahan secara lebih aktif dalam pekerjaan mereka
sendiri. Tahap ketiga adalah stewardship, yang mewakili perubahan signifikan dalam pola pikir dengan
memindahkan tanggung jawab dan otoritas dari pemimpin ke pengikut. Servant Leadership mewakili
tahap stewardship, di mana para pemimpin menyerahkan kendali dan membuat pilihan untuk membantu
karyawan. Sepanjang kontinum, fokus kepemimpinan bergeser dari pemimpin kepengikut.
6-4a Authoritarian Management
Pemahaman tradisional tentang kepemimpinan adalah bahwa pemimpin adalah manajer yang baik yang
mengarahkan dan mengendalikan orang-orangnya. Pengikut adalah bawahan yang patuh yang mengikuti
perintah. Pemimpin otokratis membuat keputusan dan mengumumkannya kepada bawahan. Kekuasaan,
tujuan dan hak istimewa berada bersama mereka yang berada di puncak organisasi. Pada tahap ini, para
pemimpin menetapkan strategi dan tujuan serta metode dan penghargaan untuk mencapainya. Stabilitas
dan efisiensi organisasi adalah yang terpenting dan pengikut secara rutin dan dikendalikan bersama
dengan mesin dan bahan mentah. Bawahan tidak diberi suara dalam menciptakan makna dan tujuan untuk
pekerjaan mereka dan tidak ada kebijaksanaan tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.
Pola pikir kepemimpinan ini menekankan kontrol top-down yang ketat, standardisasi dan spesialisasi
karyawan, dan manajemen dengan pengukuran dan analisis impersonal.

6-4b Participative Management

Sejak tahun 1980 an, banyak perusahaan yang telah mengusahakan agar para karyawannya turut berperan
aktif. Seorang pemimpin bisa meningkatkan partisipasi karyawan melalui employee suggestion program,
participation group dan qualitycircle. Walaupun sudah banyak program, kadang program tersebut tidak
memberikan otoritas apapun ke karyawan.

Keberanian Berarti Mendorong melampaui Zona Nyaman Untuk mengambil kesempatan dan
meningkatkan hal-hal berarti para pemimpin harus mendorong melampaui zona nyaman mereka. Ketika
orang pergi di luar zona nyaman, mereka menemukan ''dinding ketakutan'' internal. Eksperimen sosial
dari 30 tahun yang lalu menggambarkan dinding ketakutan yang muncul ketika orang mendorong
melampaui zona nyaman mereka. Untuk menjelajahi jaringan aturan tidak tertulis yang mengatur
perilaku orang-orang di kereta bawah tanah New York City, Dr. Stanley Milgram meminta mahasiswa
pascasarjana tahun pertamanya untuk naik kereta yang penuh sesak dan meminta seseorang untuk
duduk.Fokus minat Milgram segera bergeser ke siswa itu sendiri, seperti yang terlihat tugas sederhana
terbukti sangat sulit, bahkan traumatis

Keberanian Berarti Meminta Apa yang Anda Inginkan dan Mengatakan Apa yang Anda Pikirkan
Pemimpin berbicara untuk mempengaruhi orang lain. Namun, keinginan untuk menyenangkan orang
lain terutama Bos terkadang bisa menghalangi kebenaran. Semua orang ingin persetujuan, jadi itu sulit
untuk mengatakan hal-hal ketika Anda berpikir orang lain akan tidak setuju atau tidak setuju. Penulis
dan cendekiawan Jerry Harvey menceritakan sebuah kisah tentang bagaimana anggota keluarga
besarnya di Texas memutuskan berkendara sejauh 40 mil ke Abilene untuk makan malam di hari yang
panas ketika AC mobil tidak bekerja. Mereka semua sengsara. Membicarakannya sesudahnya, setiap
orang mengakui bahwa mereka tidak ingin pergi tetapi pergi untuk menyenangkan yang lain

Keberanian Berarti Memperjuangkan Apa yang Anda Percaya Keberanian berarti berjuang untuk
dihargai hasil yang bermanfaat bagi keseluruhan. Para pemimpin mengambil risiko, tetapi mereka
melakukannya untuk tujuan yang lebih tinggi tujuan. Misalnya, Ashok Khemka pernah menjadi pegawai
pemerintah di India selama 21 tahun, dan selama jangka waktu tersebut ia diturunkan atau dipindahkan
ke departemen lain 43 kali. Mengapa? Karena Khemka adalah pejuang yang tak kenal lelah melawan
korupsi, dan terkadang dia mengacak-acak bulu yang salah.
6-5b How Does Courage Apply to Moral Leadership?

Ada banyak orang yang bekerja di organisasi yang memiliki keberanian untuk menjadi tidak
konvensional, untuk melangkah dan mengambil tanggung jawab, dan untuk melakukan apa yang
mereka yakini benar.

Menyeimbangkan keuntungan dengan orang, kepentingan pribadi dengan pelayanan, dan kontrol
dengan pelayanan membutuhkan keberanian moral individu.

6-5c Menemukan Keberanian Pribadi

Percaya pada Tujuan yang Lebih Tinggi Keberanian datang dengan mudah ketika kita berjuang untuk
sesuatu yang kita sangat percaya. Pemimpin yang memiliki komitmen emosional yang kuat untuk yang
lebih besa visi atau tujuan menemukan keberanian untuk melangkah melalui rasa takut.

KEPEMIMPINAN PENTING

Bab ini mengeksplorasi sejumlah gagasan tentang kepemimpinan moral dan keberanian kepemimpinan.
Tiga tahap model
perkembangan moral pribadi
(Three Levels of Personal
Moral Development)
1. Preconventional Level
Individu bersikap egosentris,
peduli dengan menerima
penghargaan eksternal
dan menghindari hukuman.
Mereka mematuhi otoritas dan
mengikuti aturan
untuk menghindari konsekuensi
pribadi yang merugikan atau
memuaskan
kepentingan pribadi langsung.
Orientasi dasar terhadap dunia
adalah mengambil
apa yang bisa didapat.
Seseorang dengan orientasi
dalam posisi kepemimpinan
ini akan cenderung menjadi
diktator terhadap orang lain dan
menggunakan posisi
tersebut untuk kemajuan
pribadi.
2. Conventional Level
Orang belajar menyesuaikan
diri dengan harapan berperilaku
baik sebagaimana
yang didefinisikan oleh rekan
kerja, keluarga, teman, dan
masyarakat. Orang-
orang pada level ini mengikuti
aturan, norma, dan nilai-nilai
dalam budaya
perusahaan. Jika aturannya
adalah untuk tidak mencuri,
menipu, membuat janji
palsu, atau melanggar undang-
undang peraturan, seseorang
pada level ini akan
berusaha untuk mematuhinya.
Orang-orang di tingkat
konvensional menganut
norma-norma sistem sosial yang
lebih besar.
3. Postconventional Level
Kadang-kadang disebut sebagai
tingkat berprinsip (Principled
Level), para
pemimpin dibimbing oleh
seperangkat prinsip
terinternalisasi yang secara
universal diakui sebagai adil
dan benar. Nilai-nilai yang
diinternalisasi ini menjadi
lebih penting daripada harapan
orang lain dalam organisasi atau
komunitas.