RESUME

Leadership
Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengantar Manajemen

Dosen pengampu: Prof. Dr. Anis Eliyana, SE., MSi.

Disusun oleh:
Kelompok 4 kelas G
Nada Anggia Miftakhul Janah 042011233012
Rizky Mega Amalia 042011233013
Martha Anjani 042011233025
Falaily Chayani T. A 042011233027
Dilla Imani 042011233028
Linda Ika Lestari 042011233043

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
Sifat Kepemimpinan
Variasi dalam gaya kepemimpinan memiliki banyak variasi dan penerapan setiap
individu berbeda keefektifannya. Maka ada tiga aspek menonjol tentang kepemimpinan
sendiri yaitu orang, pengaruh dan tujuan. Sehingga, kepemimpinan terjadi di antara
orang-orang, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan.
Mempengaruhi artinya hubungan antar manusia tidak pasif, apalagi pengaruh dirancang
untuk mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan di sini didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mempengaruhi orang-orang menuju pencapaian tujuan. Definisi ini menangkap gagasan
bahwa pemimpin terlibat dengan orang lain dalam pencapaian tujuan. Kepemimpinan bersifat
timbal balik, terjadi antara orang-orang. Kepemimpinan adalah aktivitas "orang", berbeda
dari dokumen administrasi atau aktivitas pemecahan masalah. Di sepanjang teks ini, kita telah
melihat berbagai organisasi yang bereksperimen dengan sikap tidak memiliki bos. Tetapi
setiap tim dan organisasi membutuhkan kepemimpinan. Seperti yang dijelaskan dalam
"Pembicaraan Manajer", menjadi "pemimpin" bisa lebih kuat daripada menjadi "bos".

Kepemimpinan Kontemporer

Konsep kepemimpinan berkembang seiring dengan perubahan kebutuhan organisasi.

Artinya, konteks lingkungan dimana kepemimpinan dipraktikkan mempengaruhi pendekatan
mana yang paling efektif, serta jenis pemimpin apa yang paling dikagumi oleh masyarakat.
Teknologi, kondisi ekonomi, kondisi tenaga kerja, dan adat istiadat sosial dan budaya pada
masa itu semuanya berperan. Pengaruh signifikan pada gaya kepemimpinan dalam beberapa
tahun terakhir adalah turbulensi dan ketidakpastian lingkungan. Kesulitan etika dan ekonomi,
masalah tata kelola perusahaan, globalisasi, perubahan teknologi, cara kerja baru, ekspektasi
karyawan yang berubah, dan transisi sosial yang signifikan telah berkontribusi pada
perubahan cara berpikir kita tentang dan mempraktekkan kepemimpinan. Empat pendekatan
yang selaras dengan kepemimpinan untuk masa pergolakan saat ini adalah kepemimpinan
Level 5, kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan otentik, dan kepemimpinan interaktif,
yang telah dikaitkan dengan gaya kepemimpinan perempuan.

Kepemimpinan Level 5

Sebuah studi yang dilakukan oleh Jim Collins dan rekan penelitiannya
mengidentifikasi pentingnya apa yang disebut oleh Collins Kepemimpinan tingkat 5 dalam
mengubah perusahaan dari organisasi yang hanya bagus menjadi organisasi yang benar-benar
hebat. Seperti yang dijelaskan dalam bukunya Baik hingga Hebat: Mengapa Beberapa tingkat
dalam hierarki kapabilitas manajer, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 15.1.

Seperti yang tercermin dalam pameran, karakteristik utama dari para pemimpin Level
5 adalah kurangnya ego (kerendahan hati) yang hampir lengkap ditambah dengan tekad yang
kuat untuk melakukan yang terbaik untuk organisasi (kemauan). Kerendahan hati berarti
bersahaja daripada sombong. Berbeda dengan pandangan pemimpin hebat sebagai
kepribadian yang lebih besar dari kehidupan dengan ego yang kuat dan ambisi besar,
pemimpin Tingkat 5 seringkali tampak pemalu dan tidak menonjolkan diri. Meskipun mereka
menerima tanggung jawab penuh untuk kesalahan, hasil yang buruk, atau kegagalan, para
pemimpin Level 5 memuji kesuksesan orang lain. Pemimpin Level 5 membangun organisasi
berdasarkan nilai-nilai solid yang jauh melampaui sekadar menghasilkan uang, dengan tekad
yang teguh untuk melakukan apa pun yang diperlukan agar perusahaan berhasil dalam jangka
panjang.

Contoh pemimpin yang menunjukkan kualitas kepemimpinan Level 5 adalah Sir

Terry Leahy, yang baru-baru ini pensiun setelah lebih dari satu dekade memimpin jaringan
supermarket Tesco di Inggris. Itu adalah masa jabatan yang panjang dan sukses untuk seorang
pemimpin yang hanya sedikit diketahui oleh kebanyakan orang. Leahy tidak menyukai
publisitas pribadi, yang membuat para jurnalis kecewa, dan dia mengerahkan energinya untuk
mempromosikan Tesco dan karyawannya daripada dirinya sendiri.
Kepemimpinan Servant

Beberapa pemimpin beroperasi dari asumsi bahwa pekerjaan ada untuk

perkembangan pekerja sebanyak pekerja ada untuk melakukan pekerjaan itu. Konsep
kepemimpinan yang melayani, pertama kali dijelaskan oleh Robert Greenleaf pada tahun
1970, telah mendapatkan minat baru dalam beberapa tahun terakhir karena perusahaan pulih
dari skandal etika dan bersaing untuk menarik dan mempertahankan bakat manusia terbaik.
Dalam organisasi, pemimpin yang melayani beroperasi pada dua tingkat: untuk memenuhi
tujuan dan kebutuhan bawahan mereka dan untuk realisasi tujuan atau misi yang lebih besar
dari organisasi mereka. Pemimpin yang melayani akan memberikan banyak hal seperti
kekuatan, ide, informasi, pengakuan, penghargaan atas pencapaian, bahkan uang dan sering
kali bekerja di dunia nirlaba karena menawarkan cara alami untuk menerapkan dorongan dan
keterampilan kepemimpinan mereka untuk melayani orang lain. Tetapi pemimpin yang
melayani juga berhasil dalam bisnis. Misalnya, pada tahun 2013, untuk tahun kedua
berturut-turut, CEO Lenovo Yang Yuanqing membagikan $ 3,25 juta dari bonus $ 4,23 juta
miliknya kepada pekerja manufaktur per jam untuk mengakui peran mereka dalam
kesuksesan perusahaan.

Kepemimpinan Otentik

Konsep populer dalam kepemimpinan saat ini adalah gagasan tentang kepemimpinan
otentik yang mengacu pada individu yang mengetahui dan memahami diri mereka sendiri,
yang mendukung dan bertindak konsisten dengan nilai-nilai etika tingkat tinggi, dan yang
memberdayakan dan menginspirasi orang lain dengan keterbukaan dan keaslian mereka.
Menjadi otentik berarti menjadi nyata, tetap setia pada nilai dan keyakinan seseorang, dan
bertindak berdasarkan diri sejati daripada meniru apa yang dilakukan orang lain. Pemimpin
yang autentik menginspirasi kepercayaan dan komitmen karena mereka menghormati sudut
pandang yang berbeda, mendorong kolaborasi, dan membantu orang lain belajar, tumbuh, dan
berkembang sebagai pemimpin.
 Tampilan 15.2 menguraikan karakteristik kunci dari pemimpin otentik, dan
masing-masing dibahas di bawah ini.

● Pemimpin otentik mengejar tujuan mereka dengan penuh semangat.

Pemimpin yang memimpin tanpa tujuan berpose bisa menjadi mangsa

keserakahan dan keinginan ego. Ketika pemimpin menunjukkan tingkat semangat
yang tinggi dan komitmen untuk suatu tujuan, mereka menginspirasi komitmen dari
pengikut.

● Pemimpin otentik mempraktikkan nilai-nilai yang solid.

Pemimpin otentik memiliki nilai-nilai yang dibentuk oleh keyakinan pribadi

mereka, dan mereka tetap setia bahkan di bawah tekanan. Orang-orang jadi tahu untuk
apa pemimpin itu berdiri, yang menginspirasi kepercayaan.

● Pemimpin otentik memimpin dengan hati dan kepala mereka.

Semua pemimpin terkadang harus membuat pilihan yang sulit, tetapi
pemimpin sejati menjaga rasa welas asih untuk orang lain serta keberanian untuk
membuat keputusan yang sulit.
 ● Pemimpin otentik membangun hubungan yang terhubung.
Pemimpin otentik membangun positif dan hubungan yang langgeng, yang membuat
pengikut ingin melakukan yang terbaik. Selain itu, pemimpin sejati mengelilingi diri mereka
dengan orang-orang baik dan bekerja untuk membantu orang lain tumbuh dan berkembang.
● Pemimpin otentik menunjukkan disiplin diri.
● Tingkat pengendalian diri dan disiplin mencegah pemimpin mengambil risiko
berlebihan atau tidak etis yang dapat merugikan orang lain dan organisasi. Ketika
pemimpin sejati membuat kesalahan, mereka secara terbuka mengakuinya.
Salah satu pemimpin yang menunjukkan banyak karakteristik kepemimpinan otentik
adalah Vernon Clark, yang menjabat sebagai Kepala Operasi Angkatan Laut (CNO) AS dari
tahun 2000 hingga pensiun pada tahun 2005.

Perbedaan Gender
Beberapa karakteristik umum yang terkait dengan pemimpin Level 5 dan pemimpin
otentik juga merupakan ciri kepemimpinan interaktif, yang telah ditemukan terkait dengan
pemimpin wanita. Kepemimpinan interaktif berarti bahwa pemimpin lebih menyukai proses
konsensual dan kolaboratif, dan pengaruh berasal dari hubungan daripada kekuasaan posisi
dan otoritas formal.

Meskipun pria dan wanita dapat mempraktikkan kepemimpinan interaktif, penelitian

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan wanita biasanya berbeda dari kebanyakan pria dan
sangat cocok untuk organisasi saat ini. Studi lain tentang para pemimpin dan pengikut mereka
di bisnis, universitas, dan lembaga pemerintah menemukan hal itu Pertanda dinilai lebih
tinggi pada keterampilan sosial dan motif, yang sangat penting untuk kepemimpinan yang
efektif. Memang, tinjauan ore dari 7.000 aluasi kinerja 360 derajat menemukan bahwa wanita
lebih unggul dalam hampir setiap dimensi kepemimpinan diukur, bahkan beberapa dianggap
kualitas biasanya masculine, seperti mengemudi untuk pemujaan. Pengecualiannya adalah
bahwa wanita biasanya dinilai lebih rendah dalam mengembangkan perspektif ategis, yang
menurut beberapa peneliti menghalangi peningkatan karir manajer wanita meskipun mereka
memiliki keunggulan luar biasa dalam dimensi kepemimpinan lainnya.
 Tampilan 15.3 menunjukkan hasil untuk 6 dari 16 dimensi yang diukur oleh
penelitian. Salah satu contoh yang baik dari pemimpin interaktif adalah Cindy Szadokierski,
yang memulai sebagai agen reservasi untuk United Airlines dan saat ini menjabat sebagai
wakil presiden yang bertanggung jawab atas pengoperasian hub terbesar United di Bandara
Internasional O'Hare. Pendekatan Szadokierski terhadap kepemimpinan lebih tentang
kolaborasi daripada komando dan kendali.

Laki-laki juga dapat menjadi pemimpin yang interaktif, seperti yang diilustrasikan
oleh contoh Pat McGovern, pendiri dan ketua IDG, sebuah perusahaan penerbitan dan
penelitian teknologi yang memiliki majalah seperti CIO, Dunia PC, dan Computerworld.
McGovern percaya bahwa memiliki kontak pribadi dengan karyawan dan memberitahu
mereka bahwa mereka dihargai adalah tanggung jawab utama para pemimpin. Karakteristik
yang terkait dengan kepemimpinan interaktif muncul sebagai kualitas yang berharga bagi
pemimpin pria dan wanita di tempat kerja saat ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
sifat-sifat yang dianggap feminin dan sering dikaitkan dengan kepemimpinan interaktif,
seperti empati, kerendahan hati pribadi, inklusivitas, kerentanan, kemurahan hati, kesabaran,
dan fleksibilitas, menduduki puncak daftar kualitas yang paling diinginkan oleh para
pemimpin.
Dari Manajemen ke Kepemimpinan
Cara yang baik untuk memikirkan perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan
adalah bahwa manajemen mengatur produksi dan pasokan ikan kepada orang-orang,
sedangkan kepemimpinan mengajar dan memotivasi orang untuk menangkap ikan.
Organisasi membutuhkan kedua jenis keterampilan tersebut.

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 15.4, manajemen dan kepemimpinan

mencerminkan dua rangkaian kualitas dan keterampilan berbeda yang sering kali tumpang
tindih dalam satu individu. Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah
bahwa manajemen meningkatkan stabilitas dan ketertiban dalam struktur dan sistem
organisasi yang ada. Ini memastikan bahwa pemasok dibayar, pelanggan ditagih, produk dan
layanan diproduksi tepat waktu, dan sebagainya. Kepemimpinan, di sisi lain,
mempromosikan visi dan berubah. Kepemimpinan berarti mempertanyakan status quo dan
bersedia mengambil risiko yang wajar sehingga norma norma yang sudah ketinggalan zaman,
tidak produktif, atau tidak bertanggung jawab secara sosial dapat diganti untuk menghadapi
tantangan baru.

Misalnya, ketika pendiri Google membutuhkan manajemen yang lebih terstruktur di

perusahaan mereka yang sedang berkembang, mereka mempekerjakan Eric Schmidt sebagai
CEO pada tahun 2001 untuk memberikan keahlian dan pengawasan operasional. Prinsip
kepemimpinannya dapat diringkas dalam lima sila berikut:

1. Kenali karyawan Anda.

 2. Menciptakan cara baru untuk memberi penghargaan dan mempromosikan karyawan
berkinerja tinggi.
3. Biarkan karyawan memiliki masalah yang anda ingin mereka selesaikan.
4. Izinkan orang untuk berfungsi di luar hierarki.
5. Minta kinerja karyawan ditinjau oleh seseorang yang mereka hormati karena
objektivitasnya.
Ketika dia menjadi CEO, Schmidt biasa membuat daftar karyawan terbaiknya
sehingga dia dapat berinteraksi dengan mereka secara pribadi dan mendorong mereka untuk
menerapkan ide-ide inovatif mereka dan untuk melindungi mereka dari campur tangan yang
tidak diinginkan oleh manajer lain. Dia menjadikan karyawan sebagai pemilik pekerjaan
mereka dengan memberi mereka banyak kebebasan dalam cara mereka mencapai tujuan. Dia
percaya pada struktur, tetapi dia juga mengizinkan orang untuk bekerja di luar hierarki
perusahaan bila diperlukan untuk memecahkan masalah dan menjadi kreatif. Schmidt
menggunakan kombinasi manajemen yang terampil dan kepemimpinan yang baik untuk
membawa Google ke tahap pertumbuhan berikutnya.

Kepemimpinan tidak bisa menggantikan manajemen. Manajemen yang baik

diperlukan untuk membantu organisasi memenuhi komitmen saat ini, sedangkan
kepemimpinan yang baik diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke masa depan.
Kekuatan kepemimpinan berasal dari dibangun di atas fondasi organisasi yang dikelola
dengan baik.

Sifat Kepemimpinan
Upaya awal untuk memahami kesuksesan kepemimpinan difokuskan pada sifat-sifat
pemimpin. Sifat adalah ciri-ciri pribadi seorang pemimpin yang membedakan, seperti
kecerdasan, kejujuran, percaya diri, bahkan penampilan. Dalam beberapa tahun terakhir,
minat untuk memeriksa sifat kepemimpinan telah muncul kembali. Selain ciri-ciri
kepribadian, karakteristik pemimpin fisik, sosial, dan pekerjaan yang berhubungan dengan
pekerjaan telah dipelajari.
 Bagan 15.5 merangkum karakteristik fisik, sosial, dan kepemimpinan pribadi yang
telah menerima dukungan penelitian terbesar. Namun, karakteristik ini tidak berdiri sendiri.
Kesesuaian suatu sifat atau serangkaian sifat bergantung pada situasi kepemimpinan.
Pemimpin yang efektif biasanya memiliki sifat yang bervariasi, dan tidak ada pemimpin
tunggal yang dapat memiliki serangkaian karakteristik lengkap yang sesuai untuk menangani
masalah, tantangan, atau peluang yang datang. Selain itu, sifat yang biasanya dianggap positif
terkadang bisa negatif konsekuensi, dan sifat yang terkadang dianggap negatif dapat memiliki
konsekuensi positif. Oleh karena itu, daripada hanya memahami mereka sifat, para pemimpin
terbaik mengenali dan mengasah kekuatan mereka. Kekuatan adalah bakat dan kemampuan
alami yang telah didukung dan diperkuat dengan pengetahuan dan keterampilan yang
dipelajari dan memberikan setiap individu alat terbaiknya untuk pencapaian dan kepuasan.
Setiap manajer memiliki kapasitas yang terbatas yaitu mereka yang menjadi pemimpin yang
baik adalah mereka yang memanfaatkan kekuatan utama mereka yang dapat membuat
perbedaan. Kepemimpinan yang efektif bukanlah tentang memiliki sifat-sifat yang "benar",
melainkan tentang menemukan kekuatan yang paling dapat dicontohkan dan diterapkan
sebagai seorang pemimpin.

Pendekatan Perilaku
Ketidakmampuan untuk mendefinisikan kepemimpinan yang efektif hanya
berdasarkan ciri-ciri menyebabkan minat untuk melihat pada perilaku para pemimpin dan
bagaimana hal itu dapat berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan kepemimpinan. Dua
perilaku kepemimpinan dasar yang diidentifikasi sebagai penting untuk kepemimpinan
adalah perhatian pada tugas dan memperhatikan orang.
Tugas versus Orang
Dua jenis perilaku yang telah diidentifikasi dapat diterapkan pada kepemimpinan yang efektif
di berbagai situasi dan periode waktu adalah perilaku yang berorientasi pada tugas dan
berorientasi pada orang perilaku. Meskipun mereka bukan satu-satunya perilaku
kepemimpinan yang penting, perhatian untuk tugas dan perhatian orang harus ditunjukkan
pada tingkat yang wajar. Jadi, banyak pendekatan untuk memahami kepemimpinan
menggunakan kategori-kategori ini, atau didefinisikan secara luas kategori perilaku, sebagai
dasar untuk studi dan perbandingan.

Program penelitian awal yang penting tentang kepemimpinan dilakukan di The Universitas
Negeri Ohio dan Universitas Michigan. Peneliti Negara Bagian Ohio mengidentifikasi dua
perilaku utama yang mereka sebut sebagai pertimbangan dan struktur permulaan.
Pertimbangan termasuk dalam kategori perilaku yang berorientasi pada orang dan sejauh
mana pemimpin memperhatikan bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan
membangun rasa saling percaya. Struktur inisiasi adalah tingkat perilaku tugas yang artinya
sejauh mana pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan bawahan aktivitas kerja
menuju pencapaian tujuan. Studi menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif mungkin
pertimbangan tinggi dan rendah dalam memulai struktur atau rendah pertimbangan dan tinggi
pada struktur awal, tergantung pada situasinya.

Penelitian di University of Michigan pada waktu yang sama juga mempertimbangkan tugas
dan perilaku berorientasi orang dengan membandingkan perilaku efektif dan tidak efektif
supervisor. Supervisor yang paling efektif adalah mereka yang memiliki kinerja tinggi dan
ditampilkan mendukung perilaku terhadap bawahan atau disebut sebagai pemimpin yang
berpusat pada karyawan. Hal itu pemimpin yang kurang efektif disebut berpusat pada
pekerjaan pemimpin karena mereka cenderung kurang peduli dengan pencapaian tujuan dan
kebutuhan manusia mendukung jadwal pertemuan, menjaga biaya rendah, dan mencapai
efisiensi produksi.

Kisi Kepemimpinan
Membangun pekerjaan Ohio Studi di negara bagian dan Michigan, Robert R. Blake dan Jane
S. Mouton dari University of Texas mengusulkan dua dimensi teori yang disebut Manajerial
Grid®, yang kemudian disajikan kembali oleh Robert R. Blake dan Anne Adams McCanse
sebagai Leadership Grid® adalah kepemimpinan dua dimensi model yang mengukur
kepedulian pemimpin terhadap orang dan perhatian untuk produksi untuk mengkategorikan
pemimpin di salah satu lima gaya kepemimpinan yang berbeda. Model dan lima manajemen
utamanya gaya digambarkan dalam Tampilan 15.6. Setiap sumbu pada kisi adalah sembilan
titik skala, dengan 1 berarti perhatian rendah dan 9 artinya perhatian tinggi.

Manajemen tim (9, 9) sering dianggap sebagai gaya yang paling efektif dan
direkomendasikan untuk para pemimpin karena anggota organisasi bekerja sama untuk
menyelesaikan tugas. Klub negara manajemen (1, 9) terjadi ketika penekanan utama
diberikan kepada orang-orang daripada bekerja keluaran. Manajemen kepatuhan otoritas (9,
1) terjadi ketika efisiensi dalam operasi adalah orientasi dominan. Manajemen
middle-of-the-road (5, 5) mencerminkan jumlah yang moderat perhatian terhadap orang dan
produksi. Manajemen miskin (1, 1) berarti tidak adanya dari filosofi manajemen namun
manajer mengarahkan sedikit upaya menuju hubungan interpersonal atau prestasi kerja.

Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional

Hasil dari penelitian menunjukkan bagaimana kepemimpinan dapat menginspirasi dan

memotivasi orang di luar tingkat kinerja normal mereka. Beberapa pendekatan
kepemimpinan lebih efektif daripada yang lain untuk menghasilkan komitmen dan
antusiasme yang tinggi. Terdapat dua tipe dengan dampak substansial adalah karismatik dan
transformasional.

KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Kata “karisma” sendiri diartikan sebagai api yang membakar energi dan komitmen pengikut,
menghasilkan hasil di atas dan melampaui panggilan tugas. Sedangkan untuk arti dari
pemimpin karismatik adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan
memotivasi orang untuk melakukan lebih dari yang mereka lakukan biasanya, meskipun
terdapat rintangan dan memberikan pengorbanan pribadi. Pemimpin karismatik biasanya
bersedia mengesampingkan kepentingannya sendiri demi tim, departemen, atau organisasi.
Adapun, dampak dari pemimpin karismatik biasanya berasal dari :

1. Menyatakan visi luhur tentang masa depan yang dibayangkan yang diidentifikasi oleh
karyawan.
2. Menunjukkan kemampuan untuk memahami dan berempati dengan pengikut
3. Memberdayakan dan mempercayai bawahan untuk mencapai hasil.

Pemimpin karismatik cenderung kurang dapat diprediksi karena mereka menciptakan

suasana perubahan, dan mungkin terobsesi oleh ide-ide visioner yang menggairahkan,
merangsang, dan mendorong orang lain untuk bekerja keras.

Salah satu pemimpin karismatik paling terkenal di dunia bisnis dalam beberapa tahun
terakhir adalah pendiri dan CEO Apple, Steve Jobs. Jobs memerintahkan pengikut seperti
bintang rock. Namun Jobs bisa menjadi tidak dewasa, tidak sabar, dan kadang-kadang
benar-benar kejam. Kepemimpinannya yang menuntut dapat merusak kinerja sekaligus
menginspirasi itu. Meskipun demikian, banyak orang bahkan beberapa dianiaya karena
mengagumi dan menghormati hingga ada yang mengatakan bahwa dia menyembah Steve
Jobs. Kepribadiannya yang penuh energi dan penolakannya untuk "menjual" membuat orang
ingin berada di dekatnya dan ingin menjadi seperti dia. Seperti yang diilustrasikan oleh
contoh Steve Jobs, bisa ada sisi positif dan negatif dari karisma.

Ketika pemimpin karismatik menanggapi masalah organisasi dalam kaitannya dengan

kebutuhan seluruh kelompok daripada kebutuhan emosional mereka sendiri, mereka dapat
memiliki pengaruh yang kuat dan positif pada kinerja organisasi. Pemimpin karismatik
terampil dalam seni kepemimpinan visioner. Visi adalah masa depan yang ideal yang kredibel
namun tidak mudah dicapai. Visi juga merupakan komponen penting dari kepemimpinan
karismatik dan transformasional. Pemimpin visioner akan berbicara dari hati ke hati dengan
karyawan, membiarkan mereka menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka
sendiri. Ketika orang lain melihat rintangan atau kegagalan, mereka akan melihat sebagai
kemungkinan dan harapan.

Pemimpin karismatik biasanya memiliki visi yang kuat untuk masa depan, hampir seperti
obsesi, dan mereka dapat memotivasi orang lain untuk membantu mewujudkannya. Namun,
pemimpin ini memiliki dampak emosional pada bawahan karena mereka sangat percaya pada
visi dan dapat mengkomunikasikannya kepada orang lain dengan cara yang membuat visi
menjadi nyata, pribadi, dan bermakna.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL VS
TRANSAKSIONAL

Pemimpin transformasional membedakan kemampuan khusus mereka untuk menghasilkan

inovasi dan perubahan dengan mengenali kebutuhan dan perhatian pengikut, memberikan
makna, menantang orang untuk melihat masalah lama dengan cara baru, dan bertindak
sebagai panutan bagi nilai dan perilaku baru yang menginspirasi. Dimana pengikutnya tidak
hanya untuk percaya pada pemimpin secara pribadi, tetapi untuk percaya pada potensi
mereka sendiri untuk membayangkan dan menciptakan masa depan yang lebih baik untuk
organisasi. Pemimpin transformasional akan menciptakan perubahan signifikan baik pada
pengikut maupun organisasi.

Pemimpin transaksional akan memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan,

mulai dari struktur, memberikan penghargaan yang sesuai, dan mencoba untuk
mempertimbangkan dan memenuhi kebutuhan sosial bawahan. Kemampuan pemimpin
transaksional untuk memuaskan bawahan dapat meningkatkan produktivitas. Pemimpin
transaksional unggul dalam fungsi manajemen. Mereka pekerja keras, toleran, dan berpikiran
terbuka. Mereka bangga menjaga segala sesuatunya berjalan lancar dan efisien. Pemimpin
transaksional sering menekankan aspek impersonal dari kinerja, seperti rencana, jadwal, dan
anggaran. Mereka memiliki rasa komitmen terhadap organisasi dan sesuai dengan norma dan
nilai organisasi.
Pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan dalam misi,
strategi, struktur, dan budaya organisasi, serta mempromosikan inovasi dalam produk dan
teknologi. Pemimpin transformasional tidak hanya mengandalkan aturan dan insentif yang
nyata untuk mengontrol transaksi tertentu dengan pengikut namun mereka akan fokus pada
kualitas yang tidak berwujud, seperti visi, nilai bersama, dan ide, untuk membangun
hubungan, memberi makna yang lebih besar pada beragam aktivitas, dan menemukan titik
temu untuk meminta pengikut dalam proses perubahan. Misalnya, Michelle Rhee, mantan
rektor sekolah umum District of Columbia, bertindak sebagai pemimpin transformasional
untuk mengubah salah satu yang paling sistem sekolah mahal dan berkinerja terburuk di
negara ini.

Bahkan, sebuah studi menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

dampak positif pada perkembangan pengikut dan kinerja pengikut. Selain itu, keterampilan
kepemimpinan transformasional dapat dipelajari dan bukan merupakan karakteristik
kepribadian yang tertanam. Namun demikian, beberapa ciri kepribadian dapat mempermudah
seorang pemimpin untuk menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional. Misalnya,
studi tentang kepemimpinan transformasional telah menemukan bahwa sifat keramahan,
seperti yang dibahas di bab sebelumnya, sering dikaitkan dengan pemimpin transformasional.
Selain itu, pemimpin transformasional biasanya stabil secara emosional dan terlibat secara
positif dengan dunia di sekitar mereka dan mereka memiliki kemampuan yang kuat untuk
mengenali dan memahami emosi orang lain. Ciri-ciri ini tidak mengejutkan sebab mengingat
para pemimpin ini mencapai perubahan dengan membangun jaringan hubungan yang positif.

Followership
Tidak ada diskusi tentang kepemimpinan yang lengkap tanpa pertimbangan tentang
followership. Fokus pada kepemimpinan, setiap orang dalam organisasi adalah pengikut dan
pemimpin. Kepemimpinan penting, tetapi tanpa pengikut yang efektif, tidak ada organisasi
yang dapat bertahan. Orang memiliki ekspektasi yang berbeda tentang pengikut yang baik
versus pemimpin yang baik, seperti yang digambarkan oleh hasil penelitian yang meminta
orang untuk menentukan peringkat karakteristik pemimpin dan pengikut yang diinginkan.
Lima kualitas teratas yang diinginkan masing-masing adalah sebagai berikut:
 Mungkin ada beberapa perbedaan, tetapi secara keseluruhan, banyak kualitas yang
menentukan pengikut yang baik adalah kualitas yang sama dengan yang dimiliki oleh
pemimpin yang baik. Para pemimpin dapat mengembangkan pemahaman tentang pengikut
mereka dan menciptakan kondisi yang membantu mereka menjadi paling efektif.

Salah satu model pengikut diilustrasikan dalam Tampilan 15.10. Robert E. Kelley
melakukan wawancara ekstensif dengan manajer dan bawahan mereka dan menghasilkan
lima gaya pengikut, yang dikategorikan menurut dua dimensi, seperti yang ditunjukkan
dalam pameran.

Dimensi pertama adalah kualitas mandiri, berpikir kritis versus pemikiran yang tidak
kritis. Pemikir independen dan kritis memperhatikan efek perilaku mereka sendiri dan orang
lain dalam mencapai tujuan organisasi. Mereka dapat mempertimbangkan dampak dari
keputusan bos mereka dan keputusan mereka sendiri serta menawarkan kritik, kreativitas, dan
inovasi yang membangun. Sebaliknya, pemikir yang bergantung dan tidak kritis tidak
mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang diperintahkan kepadanya, tidak
berkontribusi pada pengembangan organisasi, dan menerima gagasan supervisor tanpa
berpikir.

Dimensi kedua gaya pengikut adalah perilaku aktif versus pasif. Pengikut aktif
berpartisipasi penuh dalam organisasi, terlibat dalam perilaku yang melampaui batas
pekerjaan, menunjukkan rasa memiliki, dan memulai pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan. Pengikut pasif, sebaliknya, dicirikan oleh kebutuhan akan pengawasan
terus-menerus dan dorongan dari atasan. Kepasifan sering dianggap sebagai kemalasan sebab
orang yang pasif tidak melakukan apa pun yang tidak diperlukan dan menghindari tanggung
jawab tambahan.
 Sejauh mana seorang individu aktif atau pasif dan mandiri, pemikir kritis atau
tergantung. Pemikir tidak kritis menentukan apakah orang tersebut akan menjadi pengikut
alienated, pengikut pasif, konformis, penyintas pragmatis, atau pengikut yang efektif, seperti
yang diilustrasikan dalam Exhibit 15.10:

➔ Pengikut yang teralienasi adalah pemikir kritis yang pasif, namun mandiri.
Karyawan yang terasing sering kali merupakan pengikut efektif yang pernah
mengalami kemunduran dan hambatan yang mungkin dilanggar oleh atasan mereka.
Jadi, mereka mampu, tetapi mereka hanya berfokus pada kekurangan atasan mereka.
Seringkali pengikut yang sinis dan terasing dapat berpikir secara mandiri, tetapi
mereka tidak berpartisipasi dalam mengembangkan solusi untuk masalah atau
kekurangan yang mereka lihat. Orang-orang ini membuang waktu yang berharga
untuk mengeluh tentang atasan mereka tanpa menawarkan umpan balik yang
membangun.
➔ Konformis berpartisipasi secara aktif dalam hubungan dengan bos tetapi tidak
menggunakan keterampilan berpikir kritis.
Dengan kata lain, konformis berpartisipasi dengan sukarela, tetapi tanpa
mempertimbangkan konsekuensi dari apa yang diminta untuk dia lakukan bahkan
dengan risiko berkontribusi pada upaya yang berbahaya. Seorang konformis hanya
peduli dengan menghindari konflik. Gaya pengikut ini mungkin mencerminkan sikap
individu yang terlalu bergantung terhadap otoritas, namun juga dapat dihasilkan dari
aturan yang kaku dan lingkungan otoriter yang menciptakan budaya kesesuaian.
 ➔ Para penyintas pragmatis memiliki kualitas dari keempat ekstrim tergantung
pada gaya mana yang cocok dengan situasi umum.
Tipe orang seperti ini menggunakan gaya apa pun yang paling menguntungkan
posisinya sendiri dan meminimalkan risiko. Penyintas pragmatis sering muncul ketika
sebuah organisasi mengalami masa-masa sulit, dan individu menemukan diri mereka
melakukan apa pun yang diperlukan untuk melewati kesulitan tersebut. Di dalam
perusahaan manapun, sekitar 25 hingga 35 persen orang cenderung menjadi penyintas
yang pragmatis, menghindari risiko dan mengembangkan status quo.
➔ Pengikut pasif tidak menunjukkan pemikiran kritis, mandiri, maupun
partisipasi aktif.
Menjadi pasif dan tidak kritis, orang-orang ini tidak menunjukkan inisiatif
atau rasa tanggung jawab. Aktivitas mereka terbatas pada apa yang diperintahkan
untuk mereka lakukan, dan mereka menyelesaikan banyak hal hanya dengan banyak
pengawasan. Pengikut pasif menyerahkan pemikiran tersebut kepada bos. Seringkali,
gaya ini adalah hasil dari bos manajemen mikro yang mendorong perilaku pasif.
Orang belajar bahwa menunjukkan inisiatif, menerima tanggung jawab, atau berpikir
kreatif tidak dihargai, bahkan mungkin dihukum oleh atasan, sehingga mereka
tumbuh semakin pasif.
➔ Pengikut yang efektif adalah pemikir yang kritis, independen, dan aktif dalam
organisasi.

Pengikut yang efektif berperilaku sama terhadap semua orang, terlepas dari
posisi mereka dalam organisasi. Mereka mengembangkan hubungan yang adil dengan
para pemimpin mereka dan tidak berusaha menghindari risiko atau konflik.
Orang-orang ini mampu mengelola diri sendiri, mereka melihat kekuatan dan
kelemahan dalam diri mereka dan atasan mereka, mereka berkomitmen pada sesuatu
yang lebih besar dari diri mereka sendiri, dan mereka bekerja menuju kompetensi,
solusi, dan dampak positif.

Salah satu contoh pengikut yang efektif adalah Laurie Stein, penasihat umum Clorox.
Ketika sebuah perusahaan merekrut CEO dari luar, seorang ahli memperkirakan bahwa
manajer memiliki peluang 30 hingga 40 persen untuk dipecat. Tapi bukan pengikut efektif
seperti Laurie Stein. Bahkan sebelum Donald Knauss mengambil pekerjaan CEO, Stein
melakukan penelitian ekstensif tentang dirinya untuk membantunya mengetahui cara bekerja
dengannya secara paling efektif. Dia mulai mencari cara terbaik untuk melayani Knauss dan
organisasi saat mereka memulai jalur baru. Bahkan jika dia tidak setuju dengan perubahan
strategis yang ingin dia lakukan, Stein percaya bahwa itu adalah tugasnya untuk
mendukungnya. Sejak Stein sebelumnya bekerja di China, dia secara sukarela memberikan
saran informal kepada rekan-rekannya tentang pembenahan strategi perusahaan di negara
tersebut. Knauss menghargai pendekatan proaktif Stein. “Dia akan membantu siapa saja yang
meminta bantuan, " dia berkata. Dalam beberapa bulan setelah mengambil pekerjaan CEO,
Knauss telah memperluas tugas dan kekuasaan Stein.

Pengikut yang efektif menyadari bahwa mereka memiliki kekuatan dalam hubungan
mereka dengan atasan. Dengan demikian, mereka memiliki keberanian untuk mengatur ke
atas, untuk memulai perubahan, dan bahkan untuk menempatkan diri mereka pada risiko atau
konflik dengan atasan jika mereka percaya bahwa hal itu memberikan kepentingan terbaik
bagi tim atau organisasi.

INGAT INI

★ Pemimpin tidak dapat mencapai apa pun tanpa pengikut yang efektif.
★ Berpikir kritis berarti berpikir secara mandiri dan memperhatikan pengaruh perilaku
seseorang dalam mencapai tujuan.
★ Berpikir tidak kritis berarti gagal mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang
diceritakan seseorang dan menerima gagasan orang lain tanpa berpikir.
★ Pengikut yang efektif adalah pemikir kritis dan independen yang secara aktif
berpartisipasi dalam organisasi.
★ Pengikut yang teralienasi adalah orang yang mandiri, pemikir kritis tetapi pasif dalam
organisasi.
★ Konformis adalah pengikut yang berpartisipasi secara aktif dalam organisasi tetapi
tidak menggunakan keterampilan berpikir kritis.
★ Pengikut pasif adalah orang yang tidak menunjukkan pemikiran independen kritis
maupun partisipasi aktif.
★ Seorang pengikut yang memiliki kualitas dari keempat gaya pengikut, tergantung
yang sesuai dengan situasi umum, disebut penyintas pragmatis.

Kekuasaan dan Pengaruh

Terdapat perbedaan antara kekuasaan dan pengaruh meskipun istilahnya digunakan
secara anonim. Kekuasaan adalah kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku orang
lain. Pengaruh adalah pengaruh tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau
perilaku orang lain. Sedangkan kekuasan adalah kapasitas untuk menyebabkan perubahan
pada seseorang, pengaruh dapat dianggap sebagai tingkat perubahan yang sebenarnya.
Kebanyakan diskusi tentang kekuasaan mencakup lima jenis yang tersedia bagi para
pemimpin, dan ini dapat dikategorikan sebagai kekuatan keras atau kekuatan lunak. Kekuatan
keras adalah kekuatan yang sebagian besar berasal dari posisi otoritas seseorang dan
mencakup kekuatan yang sah, penghargaan, dan koersif. Kekuatan lunak mencakup kekuatan
ahli dan kekuatan referensi, yang didasarkan pada karakteristik pribadi dan hubungan
antarpribadi lebih dari pada posisi otoritas.

Kekuatan Posisi Organisasi

Kekuatan manajer tradisional berasal dari organisasi (hard power). Posisi manajer
memberinya kemampuan untuk memberi penghargaan atau menghukum bawahan untuk
mempengaruhi perilaku mereka. Kekuatan yang sah, kekuatan penghargaan, dan kekuatan
koersif adalah semua bentuk kekuatan posisi yang digunakan oleh manajer untuk mengubah
perilaku karyawan.
1. Kekuasaan yang Sah
Kekuasaan yang berasal dari posisi manajemen formal dalam suatu organisasi dan
wewenang yang diberikan kepadanya disebut kekuasaan yang sah. Setelah seseorang dipilih
sebagai supervisor, sebagian besar karyawan memahami bahwa mereka wajib mengikuti
arahannya sehubungan dengan aktivitas kerja. Bawahan menerima sumber kekuatan ini
sebagai yang sah, itulah sebabnya mereka mematuhinya.
2. Kekuatan Imbalan
Jenis kekuatan lain, kekuatan penghargaan, berasal dari otoritas untuk memberikan
penghargaan kepada orang lain. Manajer mungkin memiliki akses ke penghargaan formal,
seperti kenaikan gaji atau promosi. Mereka juga memiliki penghargaan seperti pujian,
perhatian, dan pengakuan. Manajer dapat menggunakan penghargaan untuk mempengaruhi
perilaku bawahan.
3. Kekuatan Koersif
Kebalikan dari kekuatan penghargaan adalah kekuatan koersif. Ini mengacu pada
otoritas untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman. Manajer memiliki kekuatan
koersif ketika mereka memiliki hak untuk memecat atau menurunkan jabatan karyawan,
mengkritik mereka, atau menahan kenaikan gaji. Jika seorang karyawan tidak bekerja seperti
yang diharapkan, manajer memiliki kekuatan koersif untuk menegurnya, memasukkan surat
negatif ke dalam arsipnya, menolak kenaikan gaji, dan merusak peluangnya untuk
mendapatkan promosi.

Kekuatan Lunak
Berbeda dengan sumber eksternal kekuatan posisi, kekuatan pribadi paling sering berasal dari
sumber internal, seperti pengetahuan khusus individu atau karakteristik pribadi. Kekuatan
pribadi adalah alat utama pemimpin, dan menjadi semakin penting karena lebih banyak bisnis
dijalankan oleh tim pekerja yang kurang toleran terhadap manajemen otoriter.
Dua jenis kekuatan pribadi adalah kekuatan ahli dan kekuatan referensi.
1. Tenaga Ahli
Dihasilkan dari pengetahuan atau keterampilan khusus seseorang mengenai
tugas-tugas yang dilakukan disebut sebagai tenaga ahli. Ketika seseorang adalah seorang ahli
sejati, yang lain mengikuti rekomendasi karena pengetahuannya yang lebih tinggi. Baik
pengikut dan pemimpin dapat memiliki kekuatan ahli. Misalnya, beberapa manajer
memimpin tim yang anggotanya memiliki keahlian yang tidak dimiliki oleh pemimpin.
Beberapa pemimpin di tingkat manajemen puncak mungkin kekurangan tenaga ahli karena
bawahan tahu lebih banyak tentang detail teknis daripada mereka.
2. Kekuatan Referensi
Kekuatan referensi berasal dari karakteristik pribadi individu yang memerintahkan
identifikasi, rasa hormat, dan kekaguman orang lain sehingga mereka ingin meniru individu
tersebut. Kekuatan referen tidak bergantung pada gelar atau posisi formal. Ketika karyawan
mengagumi seorang supervisor karena cara dia menangani mereka, pengaruhnya didasarkan
pada kekuatan referensi. Kekuatan rujukan paling terlihat di bidang kepemimpinan
karismatik. Dalam gerakan sosial dan keagamaan, kita sering melihat pemimpin karismatik
yang muncul dan mendapatkan pengikut yang luar biasa hanya berdasarkan kekuatan pribadi
mereka.

Sumber Kekuatan Lain

Ada sumber kekuatan tambahan yang tidak terkait dengan orang atau posisi tertentu,
melainkan dengan peran yang dimainkan seseorang dalam fungsi organisasi secara
keseluruhan. Sumber penting ini mencakup upaya pribadi, hubungan dengan orang lain, dan
informasi.
1. Usaha Pribadi
Orang yang menunjukkan inisiatif, bekerja melebihi apa yang diharapkan dari
mereka, mengambil proyek yang tidak diinginkan tetapi penting, dan menunjukkan minat
untuk mempelajari organisasi dan industri sering kali mendapatkan kekuasaan sebagai
hasilnya. Stephen Holmes mengatakan bahwa dia memulai perjalanannya menuju kantor
CEO di Wyndham Worldwide karena upaya pribadi. Sebagai auditor internal muda di sebuah
firma ekuitas swasta di awal 1980-an, Holmes menghabiskan malamnya mencoba
mempelajari program spreadsheet baru.
2. Jaringan Hubungan
Orang yang terjerat dalam jaringan hubungan memiliki kekuatan yang lebih besar.
Seorang pemimpin atau karyawan dengan banyak hubungan tahu apa yang terjadi dalam
organisasi dan industri, sedangkan orang yang memiliki sedikit koneksi antar pribadi sering
tidak mengetahui aktivitas atau perubahan penting. Jaringan hubungan sangat penting dalam
arena politik misalnya. Adapun Presiden Barack Obama, juri masih belum mengetahui
bagaimana kepresidenannya akan dievaluasi. Namun, Obama telah dikritik karena gagal
mengembangkan hubungan bahkan dengan donor terbesarnya dan menyerahkan
pembangunan hubungan dengan Demokrat di Capitol Hill dan lainnya kepada Wakil Presiden
Joe Biden. Obama secara luas dipandang sebagai penyendiri yang lebih memilih kebijakan
daripada orang dan berkonsultasi terutama dengan penasihat dekat.
3. Informasi
Informasi adalah sumber daya bisnis utama, dan orang-orang yang memiliki akses ke
informasi dan kendali atas bagaimana dan kepada siapa ia didistribusikan biasanya sangat
berkuasa. Sampai batas tertentu, akses informasi ditentukan oleh posisi seseorang dalam
organisasi. Manajer puncak biasanya memiliki akses ke lebih banyak informasi daripada
manajer menengah, yang pada gilirannya memiliki akses ke lebih banyak informasi daripada
supervisor tingkat bawah atau karyawan lini depan. Baik pemimpin maupun pengikut dapat
memanfaatkan sumber kekuatan tambahan ini. Pemimpin berhasil ketika mereka meluangkan
waktu untuk membangun hubungan baik di dalam maupun di luar organisasi dan untuk
berbicara secara informal tentang proyek dan prioritas penting. Jack Griffin dipaksa keluar
sebagai CEO Time Inc. setelah kurang dari enam bulan bekerja, sebagian besar karena dia
gagal mengembangkan hubungan yang positif. Griffin mencoba menggunakan kekuatan
keras dari posisinya untuk membuat perubahan yang diperlukan pada Waktu tanpa
membangun koneksi daya lunak yang diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan.
Anggota dewan mulai menyadari bahwa Griffin telah menjadi sangat tidak populer sehingga
perusahaan kemungkinan besar akan kehilangan karyawan yang berharga jika dia tetap
menjabat sebagai CEO.
Pengaruh Interpersonal
Taktik Pemimpin sering menggunakan kombinasi strategi pengaruh, dan orang yang
dianggap memiliki kekuatan dan pengaruh yang lebih besar biasanya adalah mereka yang
menggunakan variasi taktik yang lebih luas. Satu survei terhadap beberapa ratus pemimpin
mengidentifikasi lebih dari 4.000 teknik berbeda yang digunakan orang-orang ini untuk
mempengaruhi orang lain. Namun, taktik ini termasuk dalam kategori dasar yang
mengandalkan pemahaman prinsip-prinsip yang menyebabkan orang mengubah perilaku dan
sikap mereka. Tampilan 15.11 mencantumkan enam prinsip untuk menegaskan pengaruh.
Perhatikan bahwa sebagian besar melibatkan penggunaan kekuatan pribadi daripada hanya
mengandalkan kekuatan posisi atau penggunaan penghargaan dan hukuman.

1. Gunakan persuasi rasional

Strategi pengaruh yang paling sering digunakan adalah dengan menerapkan fakta,
data, dan argumen logis untuk meyakinkan orang lain bahwa ide, permintaan, atau keputusan
yang diusulkan adalah tepat. Menggunakan persuasi rasional sering kali bisa sangat efektif
karena kebanyakan orang percaya pada fakta dan analisis. Persuasi rasional paling berhasil
jika seorang pemimpin memiliki pengetahuan teknis dan keahlian yang terkait dengan
masalah yang dihadapi (kekuatan ahli), meskipun kekuatan referensi juga digunakan.
Artinya, selain fakta dan angka, masyarakat harus percaya pada kredibilitas pemimpin.
2. Bantu orang untuk menyukai Anda
Orang lebih suka mengatakan ya kepada seseorang yang mereka sukai daripada
kepada seseorang yang tidak mereka sukai. Pemimpin yang efektif berusaha untuk
menciptakan niat baik dan kesan yang baik. Ketika seorang pemimpin menunjukkan
perhatian dan rasa hormat, memperlakukan orang dengan adil, dan menunjukkan kepercayaan
pada orang lain, orang lebih cenderung ingin membantu dan mendukung orang ini dengan
melakukan apa yang dia minta. Selain itu, kebanyakan orang menyukai pemimpin yang
membuat mereka merasa nyaman dengan diri mereka sendiri, jadi pemimpin tidak boleh
meremehkan kekuatan pujian.
3. Mengandalkan aturan timbal balik
Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain melalui pertukaran keuntungan dan
bantuan. Para pemimpin membagikan apa yang mereka miliki apakah itu waktu, sumber
daya, layanan, atau dukungan emosional. Perasaan di antara orang-orang hampir universal
bahwa orang lain harus dibayar kembali untuk apa yang mereka lakukan, dalam satu bentuk
atau lainnya. “Aturan timbal balik” yang tidak tertulis ini berarti bahwa para pemimpin yang
melakukan kebaikan untuk orang lain dapat mengharapkan bahwa orang lain akan melakukan
kebaikan untuk mereka sebagai balasannya.
4. Kembangkan sekutu
Pemimpin yang efektif mengembangkan jaringan sekutu artinya orang yang dapat
membantu pemimpin mencapai tujuannya. Pemimpin berbicara dengan pengikut dan orang
lain di luar pertemuan formal untuk memahami kebutuhan dan perhatian mereka, serta untuk
menjelaskan masalah dan menjelaskan sudut pandang pemimpin. Mereka berusaha untuk
mencapai pertemuan pikiran dengan orang lain tentang pendekatan terbaik untuk suatu
masalah atau keputusan.
5. Mintalah apa yang Anda inginkan
Cara lain untuk mempengaruhi orang lain adalah dengan membuat permintaan
langsung dan pribadi. Pemimpin harus eksplisit tentang apa yang mereka inginkan atau
mereka tidak mungkin mendapatkannya. Proposal eksplisit terkadang diterima hanya karena
orang lain tidak memiliki alternatif yang lebih baik. Selain itu, proposal atau alternatif yang
jelas sering kali akan menerima dukungan jika opsi lain kurang didefinisikan dengan baik.
6. Panggil otoritas yang lebih tinggi
Terkadang, untuk menyelesaikan sesuatu, para pemimpin harus menggunakan otoritas
formal mereka, serta mendapatkan dukungan dari orang-orang di tingkat yang lebih tinggi
untuk mendukung mereka. Namun, penelitian telah menemukan bahwa kunci keberhasilan
penggunaan otoritas formal adalah memiliki pengetahuan, kredibel, dan dapat dipercaya yang
artinya untuk menunjukkan ahli dan kekuatan referensi serta kekuatan yang sah. Manajer
yang dikenal karena keahliannya, yang jujur ​dan terus terang dengan orang lain, dan yang
menginspirasi kepercayaan dapat memberikan pengaruh yang lebih besar daripada mereka
yang hanya memberikan perintah.
Penelitian menunjukkan bahwa orang menilai pemimpin sebagai "lebih efektif" ketika
mereka dianggap menggunakan berbagai taktik pengaruh. Tetapi tidak semua manajer
menggunakan pengaruh dengan cara yang sama. Studi telah menemukan bahwa pemimpin
dalam sumber daya manusia, misalnya, cenderung menggunakan pendekatan yang lebih
lembut, lebih halus, seperti membangun niat baik, menggunakan bantuan, dan
mengembangkan sekutu, sedangkan mereka yang di bidang keuangan cenderung
menggunakan taktik yang lebih keras dan lebih langsung, seperti formal. otoritas dan
ketegasan.

KASUS CH 11

“Ada Apa Dengan Tim?”

Ada apa dengan tim? Ada apa dengan tim? Kata-kata Nichole Dyer berulang kali di benak
Henry Rankin saat dia naik pesawat dari Los Angeles ke Chicago.

Rankin bertanggung jawab atas implementasi teknis perangkat lunak manajemen

hubungan pelanggan (CRM) baru yang dipasang untuk kantor penjualan di kedua kota.
Perangkat lunak tersebut sangat dibutuhkan untuk meningkatkan penjualan tindak lanjut
untuk perusahaannya, Sistem Reflex. Reflex menjual peralatan olahraga ke sekolah
menengah dan perguruan tinggi, serta usaha kecil hingga menengah untuk pusat rekreasi,
melalui tenaga nasional yang terdiri penjual dari 310 orang. Harga rendah perusahaan telah
memenangkan banyak penjualan; namun, layanan tindak lanjut tidak merata, dan sistem
CRM baru berjanji untuk menyelesaikan masalah tersebut dengan data historis, pertanyaan,
pengingat, dan pembaruan yang dikirim ke perwakilan penjualan setiap hari. CEO Reflex
telah memerintahkan agar sistem CRM dipasang dengan segala kemungkinan tergesa-gesa.

Rankin mengeluarkan buku catatan dan pena kuning dari saku samping tas jinjingnya
dan melemparkannya ke kursi di samping jendela, menyembunyikan tas itu di kompartemen
di atas kepala, dan duduk saat penumpang lain lewat. Dalam upaya untuk menutup
pikirannya, dia memejamkan mata dan berkonsentrasi pada suara-suara yang teredam dan
suara desir pelan dari ventilasi udara. Dia menulis "Apa yang salah dengan tim ini?" tiga kali
dan mulai menggambar panah ke lingkaran bertuliskan nama anggota timnya: Barry
Livingston dan Max Wojohowski di LA, dan Bob Finley, Lynne Johnston, dan Sally Phillips
di Chicago.

Dia menandai melalui nama Sally. Dia telah melompat ke kapal baru-baru ini,
membawa bakatnya yang kurang menonjol tetapi masih sangat dibutuhkan bersamanya ke
perusahaan lain. Pada penerbangan LA-ke-Chicago sebelumnya, Sally telah memberinya
umpan balik tentang masa depannya dengan Reflex. Dia telah memberitahu dia, bahwa dia
memiliki tawaran pekerjaan lain. Dia mengakui itu untuk lebih sedikit uang, tetapi dia merasa
di bawah tekanan sebagai anggota tim dan dia menginginkan lebih banyak "kualitas hidup".
Rankin mengatakan kepada Sally dengan terus terang bahwa keahlian teknisnya, yang
ditempatkan sebagai yang paling penting, sedikit di bawah rekan-rekannya, jadi promosi di
masa depan kemungkinannya kecil meskipun orang-orang dan keterampilan timnya
mengesankan.

Dia menulis “kualitas hidup”, melingkarinya, lalu mencoretnya dan menulis

“apa-apaan ini?” “Mengapa dia harus mendapatkan kualitas hidup?” renungnya. "Aku hampir
tidak pernah melihat istri dan anak-anakku sejak proyek ini dimulai." Tim Rankin berada di
bawah tekanan besar, dan dia membutuhkan Sally untuk bertahan. Dia mengatakan demikian,
tetapi pesawat baru saja mendarat ketika dia pergi langsung ke kantor dan keluar,
meninggalkan tim dengan tangan pendek dan terlalu dekat dengan tenggat waktu untuk
menambah jenazah.

Ada apa dengan tim? Rankin dengan marah menulis saat pikirannya berpacu:

(1) Batas waktu sangat pendek. Dyer telah menjadwalkan batas waktu penyelesaian sepuluh
minggu untuk peranti lunak CRM yang baru, termasuk instalasi dan pelatihan untuk kedua
kota tersebut.

Dia tiba-tiba berhenti menulis dan menggambar penunggang dan kudanya, lalu kembali ke
daftarnya.

(2) saya merasa seperti beberapa lelah pengendara kuda-express berjalan bolak-balik di
seluruh negeri, berusaha untuk mengembangkan, membangun, set-up dan bekerja Kinks
keluar dari sistem baru yang semua orang di Reflex adalah ingin melihat SEKARANG.

Dia disela oleh pramugari. "Apakah Anda mau minum, Pak?"

"Iya. Buatlah scotch dan air. Dan jadilah ringan di atas air. "

Rankin mengambil minumannya dan terus menulis.

(3) Terima kasih Tuhan untuk LA. Sejak awal, Barry dan Max telah bekerja keras sambil
menghindari rengekan dan keluhan yang tampaknya membebani anggota tim Chicago.
Suasananya berbeda. Meskipun proyek berjalan maju, memenuhi tenggat waktu, tampaknya
stres berkurang. Orang-orang LA fokus tanpa lelah pada pekerjaan, tanpa keluarga untuk
dipertimbangkan, bergantian pekerjaan intens dengan bercanda. Mereka adalah tipe orang
saya, pikirnya.

(4) Tapi ada Chicago, tulisnya. Sebelumnya pada hari itu, Sam Matheny dari bagian
penjualan telah mengirim email, dan kemudian menelepon, Rankin untuk memberitahunya
bahwa dua anggota tim Chicago yang tersisa tampaknya bergantian antara bertengkar dan
menghindari satu sama lain. Rupanya, ini sudah berlangsung beberapa lama. "Ada apa
dengan itu?" Rankin bertanya-tanya. "Dan mengapa Sam tahu dan aku tidak?" Jadi pagi itu,
sebelum penerbangannya, Rankin harus meluangkan waktu untuk menelpon dan mengirim
SMS ke Finley dan Johnston. Finley mengakui bahwa dia telah bereaksi berlebihan kepada
Johnston.

“Lihat, bung. Saya lelah dan stres, ”kata Finley. Kami telah bekerja tanpa henti. Istri saya
tidak bahagia. "

"Tetaplah bertahan sampai proyek ini selesai," perintah Rankin.

“Ketika Akan?” itu Finley bertanya sebelum menutup telepon.

Rankin memikirkan keluhan terus-menerus Nichole Dyer kepadanya bahwa tim

tampaknya kurang bersemangat, dan dia menegurnya untuk "membuat orang-orang Anda
memahami urgensi proyek ini." Keluhannya hanya menambah tingkat stresnya sendiri. Dia
telah lama menganggap dirinya sebagai pelari terdepan untuk pekerjaan Dyer ketika dia
pensiun dalam dua tahun. Tetapi apakah timnya telah merusak kesempatan itu? Rasa urgensi
sekarang dapat diukur dari tingkat stres dan lamanya waktu yang mereka alami. Dia mengaku
anggota timnya tidak antusias, tetapi mereka tampak berkomitmen.
 Rankin bertanya-tanya, "Apakah sudah terlambat untuk berbalik dan memulihkan
tingkat kerja tim?" Dia merobek sprei dari alasnya, meremasnya di tangannya, dan menatap
ke luar jendela.

SOAL :

1. How would you characterize Rankin’s leadership style? What approach do you think
is correct for this situation? Why?

Jawaban :

Rankin memiliki sifat kepemimpinan “karismatik” seseorang yang memiliki

kemampuan untuk menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan lebih dari
yang mereka lakukan biasanya, meskipun terdapat rintangan dan memberikan
pengorbanan pribadi. Serta biasanya bersedia mengesampingkan kepentingannya
sendiri demi tim, departemen, atau organisasi.

Hal ini ditunjukkan dari sifat Rankin yang terlihat pada pernyataan Dia
Menulis “kualitas hidup”, melingkarinya, lalu mencoretnya dan menulis “apa-apaan
ini?” “Mengapa dia harus mendapatkan kualitas hidup?” renungnya. "Aku hampir
tidak pernah melihat istri dan anak-anakku sejak proyek ini dimulai." Tim Rankin
berada di bawah tekanan besar, dan dia membutuhkan Sally untuk bertahan.

Pergeseran dari tipe pemimpin yang berorientasi pada tugas ke tipe pemimpin
yang berorientasi pada hubungan, akan membantu Rankin meningkatkan
hubungannya dengan anggotanya sehingga menciptakan suasana kelompok yang lebih
positif. Ini dapat membantu meningkatkan moral seluruh tim yang dapat membantu
mereka mengubah proyek ini.

Pertimbangan termasuk dalam kategori perilaku yang berorientasi pada orang

dan sejauh mana pemimpin memperhatikan bawahan, menghormati ide dan perasaan
mereka, dan membangun rasa saling percaya.
 2. What would you do now if you were Rankin? How might you awaken more
enthusiasm in your team for completing this project on time? Suggest specific steps.

Jawaban :

Dalam hal gaya kepemimpinan, Rankin harus mengadopsi gaya

kepemimpinan interaktif karena akan mendorong pembangunan hubungan di antara
karyawan dan akan memerlukan hubungan yang lebih dalam di antara semua orang
karena gaya ini lebih berfokus pada inklusi, kolaborasi, hubungan membangun, dan
peduli.

Dalam hal pemimpin seperti apa Rankin seharusnya, dia harus menjadi
pemimpin transaksional. Menjadi pemimpin transaksional dia akan menangani
keluhan Dyer tentang karyawan yang tidak memiliki rasa urgensi proyek karena dia
akan dapat dengan jelas mengkomunikasikan kepada karyawan peran dan tugas
mereka untuk penyelesaian proyek. Selain itu, ia juga akan dapat menerapkan sistem
penghargaan bagi karyawan untuk meningkatkan semangat dan semangat mereka.

Prinsip kepemimpinannya dapat diringkas dalam lima sila berikut:

1. Kenali karyawan Anda.

2. Menciptakan cara baru untuk memberi penghargaan dan mempromosikan karyawan
berkinerja tinggi.
3. Biarkan karyawan memiliki masalah yang anda ingin mereka selesaikan.
4. Izinkan orang untuk berfungsi di luar hierarki.
5. Minta kinerja karyawan ditinjau oleh seseorang yang mereka hormati karena
objektivitasnya.

3. How would you suggest that Rankin modify his leadership style if he wants to succeed
Dyer in two years? Be specific.

Jawaban :

Kepemimpinan Personal Soft Power. Kekuatan pribadi adalah alat utama pemimpin,
dan menjadi semakin penting karena lebih banyak bisnis dijalankan oleh tim pekerja yang
kurang toleran terhadap manajemen otoriter. Pertemuan formal akan menjadi cara untuk
memulai, tetapi lingkungan informal yang lebih santai dapat memberikan tindak lanjut atau
dorongan yang lebih baik. Pengaturan pertemuan informal akan ideal karena semua orang
dalam tim sudah stres. Selain itu, saran kedua yaitu pengaruh interpersonal yang terdapat 6
tahap.