MANAJEMEN

SUMBER DAYA
MANUSIA DAN
KEPEMIMPINAN ETIS
BAB 12 & ARTIKEL
Febrian Achmad Sulton (12010122420195)
Muhamad Ali Akbar (12010122420224)
12

LEADERSHIP
 Leadership and Management
Northouse (2006) menyajikan empat komponen yang mencirikan
kepemimpinan (Leadership) :
● Kepemimpinan adalah sebuah proses
● Melibatkan pengaruh
● Terjadi dalam konteks kelompok
● Melibatkan pencapaian tujuan
Shackleton (1995: 2) kepemimpinan (Leadership) adalah proses di
mana seorang individu memengaruhi anggota kelompok lainnya
menuju pencapaian tujuan kelompok atau organisasi.
 What are the traits of (effective) leaders?
Goleman (1998) menjelaskan 5 komponen dari apa yang dia sebut emotional
intelligence :
● Self-awareness : ini dia definisikan sebagai pemahaman mendalam tentang kekuatan,
kelemahan, kebutuhan, nilai, dan tujuan seseorang. Manajer yang sadar diri
menyadari keterbatasan mereka sendiri.
● Self-regulation : pengendalian perasaan, kemampuan untuk menyalurkannya dengan
cara yang konstruktif; kemampuan untuk merasa nyaman dengan ambiguitas dan
tidak panik.
● Motivation : keinginan untuk mencapai melampaui harapan, didorong oleh faktor
internal daripada faktor eksternal, dan terlibat dalam upaya terus menerus untuk
perbaikan.
● Empathy : mempertimbangkan perasaan karyawan di samping faktor lain saat
membuat keputusan.
● Social skill : keramahan dengan tujuan, pandai menemukan titik temu dan
membangun hubungan baik. Individu dengan kompetensi ini adalah pembujuk yang
baik, manajer kolaboratif, dan penggiat jejaring alami
“Empathy is a top leadership skill” -CEO Sky, Jeremy
Darroch
CEO Sky, Jeremy Darroch, mengklaim bahwa empati,
elemen penting dari kecerdasan emosional, kini
lebih penting dalam kepemimpinan daripada
perintah dan kendali. Semua tim manajemen senior
Sky menerima pelatihan kecerdasan emosional yang
menekankan keterampilan kepemimpinan yang
lebih lembut.
Darroch berpendapat bahwa kecerdasan
emosionalnya memengaruhi orang-orang di
sekitarnya dan mengembangkan kesadaran diri
menciptakan kepemimpinan yang lebih baik. Akan
tetapi, melatih hal ini dalam istilah bisnis sangat
penting untuk mendapatkan penerimaannya dalam
komunitas bisnis
What is the ‘best way to lead’? Leadership styles and
behaviours
 Do leaders need different styles for different situations?
Six leadership styles reported by Goleman :
● Coercive style : Pemimpin menuntut kepatuhan segera
● Authoritative style : Pemimpin memobilisasi orang menuju visi
● Affiliative style : Pemimpin menciptakan ikatan emosional dan harmoni
● Democratic style : Pemimpin menggunakan partisipasi untuk membangun
konsensus
● Pacesetting style : Pemimpin mengharapkan keunggulan dan pengarahan diri
dari pengikut
● Coaching style : Pemimpin mengembangkan orang untuk masa depan
 Transformational leadership: do we really need
heroes?
Pendekatan populer untuk memahami kepemimpinan adalah kepemimpinan
transformasional (atau heroik), yang berfokus pada peran pemimpin di tingkat
strategis, sehingga ada konsentrasi pada satu pemimpin di puncak organisasi.

Kepemimpinan transformasional menunjukkan unsur-unsur pendekatan sifat,

karena para pemimpin terlihat memiliki karisma, yang membedakan mereka
sebagai luar biasa dan luar biasa, juga terlihat menggunakan seperangkat
perilaku ideal dengan asumsi dalam banyak penelitian bahwa ini adalah
pendekatan terbaik.
Post-heroic leadership : fokus dalam penelitian kepemimpinan telah beralih
dari memahami sifat dan gaya seorang pemimpin di puncak organisasi yang
tahu bagaimana menyelesaikan semua masalah organisasi ke bagaimana
pemimpin pasca-heroik dapat memfasilitasi banyak anggota organisasi dalam
mengambil peran kepemimpinan.

Distributed leadership : menghadirkan tantangan bagi model heroik dalam hal

itu daripada mengandalkan satu sosok, banyak orang dapat berkontribusi
pada motivasi menuju tujuan kolektif melalui mode kerja kolaboratif (Mailhot
et al., 2016). Ini bukan hanya tentang kepemimpinan apa, tetapi bagaimana
dan mengapa, dan mendorong fokus pada praktik kepemimpinan daripada
peran (Spillane 2006).
Servant leadership : pemimpin menjadi pengembang yang dapat membantu
orang lain mengidentifikasi masalah sebagai peluang untuk belajar, dan yang
dapat memanfaatkan kecerdasan kolektif organisasi. Pemimpin harus
merancang organisasi dalam hal visi, tujuan, nilai-nilai inti dan struktur dimana
ide-ide ini dapat diterjemahkan ke dalam keputusan bisnis dan melibatkan
orang di semua tingkatan dalam tugas desain ini. Peran pemimpin bukan
untuk mengidentifikasi strategi yang tepat, tetapi untuk mendorong pemikiran
strategis dalam organisasi, dan merancang proses pembelajaran yang efektif
untuk mewujudkannya.
Authentic Leadership : kepemimpinan otentik adalah inti dari kepemimpinan
yang efektif karena penekanannya pada kejujuran, integritas, dan standar etika
yang tinggi. Konsepsi lain berfokus pada kesadaran diri dan jujur pada diri
sendiri, yang mungkin beresonansi dengan teori sifat dan penekanan pada
karisma pribadi (Lawler dan Ashman 2012). Kepemimpinan otentik berfokus
pada pembangunan hubungan dengan pengikut dan dengan cara ini
mengangkat profil pengikut
Ethical leadership : Selaras dengan kepemimpinan otentik, gagasan kepemimpinan
etis juga menjadi populer. Neubert et al (2009) menyatakan bahwa pemimpin dapat
menjadi agen kebajikan, yang secara positif memengaruhi iklim etika dalam suatu
organisasi. Ini menciptakan ruang untuk suara karyawan dan iklim kreativitas (Chen
dan Hou 2016) yang dapat memberikan hasil positif seperti peningkatan kepuasan
kerja dan peningkatan komitmen organisasi.

Dengan cara ini, perilaku kepemimpinan etis yang positif dapat memiliki dampak
yang diinginkan pada kinerja organisasi. Kepemimpinan etis juga menonjolkan
peran pengikut dan kepemimpinan yang penuh hormat (respectfull leadership)
mengikuti nada ini (Quaquebeke dan Eckloff 2010). Claudel dan Casse (2012)
menguraikan dua aspek kepemimpinan etis.
Yang pertama adalah kepemimpinan bisnis, yang mempertimbangkan kepentingan
pemangku kepentingan mana yang harus diistimewakan, misalnya apakah akan
membayar atau menghindari pajak korporasi, sebuah isu yang menonjol di Inggris
dalam beberapa tahun terakhir. Yang kedua adalah kepemimpinan tim, elemen
kunci yang mereka uraikan sebagai:

● Memperkuat tujuan dan misi tim

● Tidak mengambil kredit pribadi untuk keberhasilan tim
● Mendorong semangat tim dan kerja sama
● Menyelaraskan kepentingan individu dan tim
● Memperlakukan semua anggota tim secara objektif, setara dan adil
● Tidak menyalahgunakan wewenang untuk keuntungan pribadi.
 Followership
Sebagian besar penelitian tentang kepemimpinan mengambil pendekatan yang agak
manajerial: yaitu, mengasumsikan bahwa kepemimpinan adalah 'hal yang baik' jika hanya
cara yang benar untuk melakukannya dapat ditemukan. Akan tetapi, perspektif yang lebih
kritis tentang kepemimpinan dapat ditemukan yang mempertanyakan seluruh premis
kepemimpinan (untuk contoh tren ini lihat Ford et al. 2008).

Salah satu aspek dari perspektif kritis adalah menyatakan bahwa pengikut itu penting,
tetapi sebagian besar diabaikan, dalam perawatan kepemimpinan. Pengikut jelas kritis jika
pemimpin harus memimpin, tetapi sedikit pemikiran telah diberikan kepada mereka
selain sebagai penerima tindakan pemimpin.

Memang, sementara para pemimpin biasanya dirayakan sebagai orang yang ulet,
fleksibel, dan inovatif, pengikut dianggap pasif dan menolak perubahan (Ford dan Harding
2015). Ada beberapa penelitian yang mengembangkan pemikiran dalam hal followership,
misalnya Rigio et al. (2008) telah menyajikan kumpulan makalah konferensi yang telah
diedit tentang keikutsertaan
 Summary
● Kepemimpinan adalah proses di mana satu orang mempengaruhi sekelompok orang lain
untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi – dengan demikian kepemimpinan adalah
tentang motivasi.
● Model sifat kepemimpinan, meskipun sering didiskreditkan, terus berperan dalam
pemahaman kita tentang kepemimpinan.
● Model perilaku lebih membantu daripada model sebelumnya karena mereka
berkonsentrasi pada apa yang dilakukan pemimpin daripada pada apa adanya.
● Beberapa model perilaku menawarkan 'satu cara terbaik' kepemimpinan, tetapi model yang
lebih canggih mempertimbangkan faktor kemungkinan seperti kematangan pengikut dan
sifat tugas.
● Model kepemimpinan transformasional memperlakukan pemimpin sebagai pahlawan yang
dapat (sendirian) mengubah organisasi dan membebaskannya dari krisis, sedangkan model
kepemimpinan pemberdayaan dan pasca heroik mengkonseptualisasikan pemimpin
sebagai guru dan fasilitator, yang melibatkan banyak orang dalam tugas kepemimpinan.
● Ada minat yang meningkat dalam kepemimpinan yang didistribusikan, melayani, otentik,
etis, dan terhormat sebagai respons yang tepat untuk memimpin di masa ekonomi yang
bergejolak.
● Perspektif kritis tentang kepemimpinan memperdebatkan munculnya peran pengikut dan
menyarankan bahwa hal ini dapat mempertanyakan banyak teori kepemimpinan saat ini.
Artikel
“Exploring the Limits of Western
Leadership Theory in East Asia and
Africa”
 Pemikiran Manajemen
Dominasi pemikiran Amerika Utara pada abad ke-20 dalam hal organisasi
dan manajemen dapat dilihat dari pengaruh signifikan yang diberikan
pada teori dan praktik oleh tokoh-tokoh seperti Frederick Taylor, Henry
Ford, Abraham Maslow, dan yang terbaru, Peter Drucker dan Tom Peters.
Kekuatan ekonomi dan militer Amerika Serikat jelas telah memberikan
kontribusi - mungkin secara tidak proporsional - pada kekuatan dan daya
tarik gagasan dan preferensi budayanya. Daya tarik universal Fordisme,
seperti halnya Coca-Cola, pada abad ke-20 mungkin lebih berkaitan
dengan kekuatan penyedia produk dan kelihaian pesan yang disampaikan
dibandingkan dengan nilai produk bagi konsumen.

17
 Pandangan Fungsionalis Barat
Pandangan fungsionalis Barat yang berlaku tentang kepemimpinan terkait erat
dengan pertanyaan-pertanyaan tentang budaya organisasi (lihat misalnya Bate,
1990; Schein, 1989); dan kadang-kadang dinyatakan bahwa budaya organisasi
dapat dibentuk, diubah, atau bahkan digantikan oleh manajemen puncak
(Meek, 1992). Para pemimpin, khususnya pemimpin transformasional,
dipandang sebagai pencetus budaya positif dan katalisator perubahan yang
konstruktif: "pemimpin yang efektif di era baru membentuk dan berbagi visi
yang memberikan arah, fokus, makna dan inspirasi bagi pekerjaan orang lain"
(Blunt, 1991).
Di Barat, memimpin dari depan telah menjadi mode lagi, sehingga para
pemimpin harus menjadi panutan yang terlihat yang menyampaikan dalam
segala hal yang mereka lakukan dan mengatakan apa yang mereka harapkan
dari orang lain (lihat misalnya Kotter, 1988 dan 1990). Bagian yang sangat
penting dari tugas pemimpin adalah untuk mengatur suasana psikologis
organisasi dengan menampilkan dan mempromosikan sikap, nilai, dan
keyakinan yang diinginkan yang merupakan blok bangunan budaya organisasi
(Kets de Vries, 1994). Petunjuk tentang nilai-nilai organisasi yang diinginkan
dapat ditemukan dalam pernyataan misi dan visi perusahaan di mana, sering
kali, referensi dibuat untuk pentingnya nilai-nilai seperti keadilan, kepercayaan,
keterbukaan, penerimaan dan kesediaan untuk mengakui kesalahan,
komitmen terhadap organisasi, produktivitas, kualitas, layanan pelanggan (lihat
misalnya Conger, 1991; Zaleznik, 1990).
 Paradigma Fungsionalis Barat
Para pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada
pembangunan kepercayaan, yang memastikan keandalan dan prediktabilitas
tanggapan karyawan dan mengurangi kebutuhan akan pengawasan dan
pengendalian. Mereka juga menentukan arah organisasi dan membentuk
perilaku karyawan dengan menguraikan visi yang cukup persuasif untuk
menginspirasi dan memberi semangat kepada orang lain dalam mengejarnya
(Kotter, 1990). Gagasan ini mengasumsikan bahwa karyawan akan mengambil
inisiatif sendiri setelah tujuan besar ditetapkan.
 Visi dipandang sebagai hal yang penting untuk kepemimpinan transformasional yang
efektif, elemen-elemen yang diperlukan telah dipublikasikan secara luas. Mengikuti Handy
(1989), visi harus:

Be Different, yaitu, harus Realisasinya sendiri

Jadilah visi yang dihidupi oleh
menyusun kembali atau bergantung pada kontribusi
pemimpin, visi yang
mengkonseptualisasikan orang lain, yang tanpanya hal
dipercayai dan terlihat
kembali apa yang sudah tersebut hanya akan menjadi
dipercayai.
diketahui atau dikenal; mimpi belaka
 Teori kepemimpinan Barat: asumsi dan nilai-nilai
implisit
Seperti halnya gagasan fungsionalis tentang pengembangan organisasi yang "lebih lunak"
- yang menekankan hal-hal seperti kerja tim dan keterampilan interpersonal daripada
desain organisasi, yang memberikan pertimbangan yang lebih besar terhadap perbedaan
struktur dan penghargaan (Jaeger, 1986, 1990) - retorika fungsionalis saat ini tentang
kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa nilai-nilai yang mendasarinya
sangat mementingkan
● Kesetaraan kekuasaan dan status yang relatif antara pemimpin dan pengikut
● Toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas dan ketidakpastian dari semua pihak
● Tingkat kepercayaan dan keterbukaan yang tinggi;
● Keinginan untuk berbagi perasaan dan emosi
● Kesediaan untuk menghadapi konflik pribadi dan perbedaan pendapat, dan untuk
mengambil risiko
● Keyakinan yang kuat akan manfaat kerja sama tim
 Kepemimpinan di Asia Timur
Di Asia Timur, di sisi lain, legitimasi dan penerimaan pemimpin sering kali
bergantung pada kualitas non-utilitarian pemimpin. Posisi pemimpin
dipertahankan oleh pengaturan struktural intra dan ekstra-organisasi, dalam
beberapa kasus dengan akar sejarah yang dalam, bukan oleh pengakuan
pengikut.
 Tantangan terbuka terhadap pemimpin tidak pantas
dan tidak diinginkan
pemimpin dapat berharap untuk menerima ketaatan, rasa hormat, dan kepatuhan. Namun sebagai
imbalannya, pemimpin harus memberikan rasa hormat dan martabat (muka) kepada para pengikutnya,
serta menunjukkan perhatian dan kepedulian, meskipun kadarnya akan berbeda di antara berbagai
budaya di Asia Timur. Whitley (1992), misalnya, membedakan antara apa yang disebutnya sebagai tipe
otoritas yang "mendukung dan mengayomi" di Jepang dan tipe otoritas yang "mahakuasa dan simpatik" di
Korea. Redding dan Hsiao (1993) menyebut organisasi yang dimiliki oleh orang Tionghoa perantauan
memiliki suasana "feodal" yang dicirikan oleh: (a) kepemilikan monopoli sumber daya ekonomi di tingkat
atas, (b) ketergantungan yang tinggi oleh mayoritas bawahan, (c) respon paternalistik oleh atasan, dan (d)
pertukaran perlindungan ke bawah dan kesetiaan ke atas... Atmosfer yang melingkupi adalah salah satu
otokrasi yang baik hati (hal.180)
 Model Kepemimpinan Afrika
Psikologi ekonomi Afrika secara umum dicirikan oleh hubungan yang kuat
antara benda-benda, manusia, dan hal-hal gaib. Meskipun penekanan yang
diberikan pada masing-masing elemen ini dan keterkaitan di antara mereka
dapat bervariasi dari satu kelompok etnis atau suku ke suku lainnya, pencarian
keseimbangan dengan manusia lain dan dengan hal-hal gaib merupakan
prinsip yang memandu... Kemandirian dan kepentingan pribadi cenderung
mengambil tempat di belakang etnisitas dan kesetiaan kelompok (Dia, 1994,
hal. 176).
Di banyak tempat di Afrika Penekanan yang cukup besar diberikan pada
kemampuan pemimpin untuk menghormati kewajibannya terhadap afiliasi
etnis, tanpa mengingkari orang lain sampai pada tingkat yang menyebabkan
konflik pecah secara terbuka (Nzelibe, 1986). Diharapkan bahwa organisasi
tidak akan terpecah belah karena perbedaan etnis dan/atau keluarga. Oleh
karena itu, visi, dalam pengertian Barat yang dijelaskan sebelumnya, mungkin
tidak sesuai dengan banyak organisasi di Afrika. Perdebatan mengenai apakah
kepemimpinan visioner atau transformasional lebih banyak dianut daripada
dipraktekkan di Barat membuat penerapannya di Afrika (dan Asia Timur) lebih
renggang.
 Masa Transisi
yang berlaku di semua negara Afrika, adalah masuk akal bahwa dalam banyak
situasi organisasi, bentuk kepemimpinan ini lebih fungsional, dan karena itu lebih
diminati, daripada alternatif-alternatif Barat. Sejumlah studi empiris yang dilakukan
secara terbatas telah melaporkan adanya kekhawatiran yang besar dari para
pekerja Afrika, termasuk para manajer, terhadap isu-isu keamanan. Tipe pemimpin
yang disukai yang muncul dari paragraf-paragraf di atas lebih mungkin dilihat
sebagai menawarkan tingkat jaminan dan keamanan daripada model pemimpin
yang suka menyodorkan, menuntut, dan didorong oleh model Barat. Seperti yang
dikemukakan Mazrui (1994), akan membutuhkan waktu bagi pasar untuk menenun
keajaibannya, untuk menciptakan pembelahan baru berdasarkan kekayaan individu
- atau bentuk-bentuk kelompok yang lebih terbatas - dan bukan pada kriteria etnis
atau kekerabatan. Seiring dengan berkembangnya pengaruh pasar, maka gagasan-
gagasan Barat tentang kepemimpinan dan manajemen dapat menjadi lebih dapat
diterapkan
THANKS!