CHAPTER 3

CONTINGENCY APPROACHES
TO LEADERSHIP
Irena Widya Wangsa 201770001
Lavenia 201770007
Natalia Gemala Ekasari 201770030
Lamzahhera Berinpalla 201770042
THE CONTINGENCY APPROACH
SITUATIONAL CONTINGENCIES

HERSEY AND BLANCHARD’S

SITUATIONAL THEORY USE OF REWARDS

CASE
THE VROOM-JAGO CONTINGENCY
MODEL
FIELDER’S CONTINGENCY
MODEL
SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP
PATH-GOAL THEORY

AGENDA
THE CONTINGENCY APPROACH

 CONTINGENCY adalah sebuah teori yang berarti satu hal yang bergantung pada hal lain.

 Perilaku yang efektif dalam beberapa keadaan mungkin tidak akan efektif jika berada di dalam perbedaan
kondisi. Dengan demikian, efektivitas perilaku pemimpin bergantung pada situasi organisasi. Hal ini disebut
dengan pendekatan kontigensi. Teori-teori ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan
efektivitas dalam situasi tertentu.
Comparing the Universalistic and Contingency Approaches to
Leadership
THE CONTINGENCY APPROACH

 Kontijensi yang paling penting bagi kepemimpian adalah situasi dan pengikut.
 Penelitian menyatakan bahwa variable situasi seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting untuk
gaya kepemimpinan.
 Sifat pengikut juga merupakan kunci dari kontingensi.
 Kebutuhan, kedewasaan, dan keterpaduan pengikut membuat perbedaan yang signifikan dengan gaya
kepemimpinan yang terbaik.
THE CONTINGENCY APPROACH

 Pendekatan kontingensi berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan
memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang
pemimpin dapat mendiagnosis dengan tepat suatu situasi.
HERSEY AND
BLANCHARD’S
SITUATIONAL THEORY

Inti dari teori Hersey dan

Blanchard ini adalah orang yang
berada di bawah suatu pimpinan
memiliki tingkat kesiapan yang
berbeda-beda.
HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL
THEORY

Very High Readiness Level

High Readiness Level

Moderate Readiness Level

Low Readiness Level

Low Readiness Level

Yaitu suatu situasi ketika satu atau lebih pengikut

menunjukkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin
harus sangat spesifik, “memberi tahu” followers apa yang
harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan.
Moderate Readiness
Level

Selling leadership style bekerja dengan baik ketika followers

tidak memiliki pendidikan dan pengalaman untuk pekerjaan
itu tetapi menunjukkan kepercayaan, kemampuan, minat, dan
kemauan untuk belajar.
High Readiness Level

Participating style bisa efektif ketika followers memiliki

pendidikan, keterampilan, dan pengalaman yang diperlukan,
tetapi mereka mungkin merasa tidak yakin atas kemampuan
mereka dan membutuhkan bimbingan dari pemimpin.
Very High Readiness
Level

Delegating style dapat digunakan secara efektif ketika

followers memiliki tingkat pendidikan, pengalaman, dan
kesiapan yang sangat tinggi untuk menerima tanggung jawab
atas perilaku tugas mereka sendiri.
CASE : Datuk Seri Mah Siew Keong

 Minister of Plantation Industries and Commodities (2016-2018)

 Malaysia adalah pengekspor sarung tangan karet terbesar di dunia.
 Malaysia juga merupakan salah satu produsen kondom terbesar
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

Leadership Model

Situation

Contingency Theory
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

 Upaya awal yang luas untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan situasi organisasi dilakukan oleh
Fiedler dan rekan-rekannya. Ide dasarnya sederhana. Padukan gaya pemimpin dengan situasi yang paling
menguntungkan untuk keberhasilannya.
Model kontingensi Fiedler dirancang untuk memungkinkan para pemimpin mendiagnosis gaya
kepemimpinan dan situasi organisasi.
a. Leadership model

 Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala rekan kerja yang paling tidak
disukai (LPC). Skala LPC memiliki 16 kata sifat bipolar, Contoh kata sifat bipolar yang digunakan oleh
Fiedler pada skala LPC adalah sebagai berikut:

Open Guarded
Quarrelsome Harmonious
Efficient Inefficient
Self-assured Hesitant
Gloomy Cheerful
a. Leadership model

 Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, dia
dianggap berorientasi pada hubungan; yaitu, seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan
orang lain.
 Sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang
paling tidak disukai, ia dianggap berorientasi pada tugas; yaitu, seorang pemimpin yang melihat orang lain
secara negatif dan menempatkan nilai lebih besar pada kegiatan tugas daripada orang.
b. Situation

 Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam hal tiga elemen kunci yang dapat
menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin:
 kualitas hubungan pemimpin-anggota,
 struktur tugas, dan
 kekuatan posisi.
Hubungan Pemimpin-Anggota

 Mengacu pada suasana kelompok dan sikap anggota terhadap dan penerimaan pemimpin. Ketika bawahan
percaya, menghormati, dan memiliki kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin-anggota dianggap
baik. Ketika bawahan tidak percaya, tidak menghormati, dan memiliki sedikit kepercayaan pada pemimpin,
hubungan pemimpin-anggota buruk.
Struktur Tugas

 Mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur
khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit.
Posisi Kekuasaan

 Sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal atas bawahan. Posisi kekuasaan tinggi ketika pemimpin
memiliki kekuatan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan
menghargai atau menghukum mereka.
 Posisi kekuasaan rendah ketika pemimpin memiliki sedikit otoritas atas bawahan dan tidak dapat
mengevaluasi pekerjaan mereka atau memberi penghargaan kepada mereka. Ketika kekuatan posisi tinggi,
situasi dianggap menguntungkan bagi pemimpin; ketika rendah, situasinya tidak menguntungkan.
c. Contingency theory

 Menurut Fiedler, pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif ketika situasinya sangat
menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan
lebih efektif dalam situasi dengan tingkat kesukaan yang sedang.
 PATH-GOAL THEORY

 Menurut Path-Goal Theory, tanggung

jawab pemimpin adalah untuk meningkatkan
motivasi orang-orang di bawah pimpinannya untuk
mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti
yang diilustrasikan dalam gambar di samping,
pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan
:
 memperjelas path followers untuk memperoleh
reward yang tersedia atau
 meningkatkan nilai reward yang dihargai dan
diinginkan followers.
PATH-GOAL THEORY

 The Path-Goal Theory menyarankan 4 buah klasifikasi perilaku kepemimpinan, di antaranya :

Supportive Leadership Participative Leadership

Directive Leadership Achievement-oriented Leadership

 Supportive Leadership

Pemimpin bersifat ramah dan

menunjukkan kepedulian akan
kebutuhan bawahan.
Ia juga memperlakukan semua bawahan
sama dan mengakui keberadaan mereka,
status dan kebutuhan-kebutuhan pribadi,
sebagai usaha untuk mengembangkan
hubungan interpersonal yang
menyenangkan di antara anggota kelompok.
 Directive Leadership

Pemimpin memberitahukan kepada bawahan

apa yang yang diharapkan dari mereka,
memberitahukan jadwal kerja yang harus
disesuaikan dengan standar kerja, serta

memberikan bimbingan atau arahan secara

spesifik tentang cara-cara menyelesaikan
tugas tersebut
 Participative Leadership

Pemimpin yang partisipatif berkonsultasi

dengan bawahan dan menggunakan saran-
saran dan ide mereka sebelum mengambil
keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat

meningkatkan motivasi kerja

bawahan.
 Achievement-oriented
Leadership

Gaya kepemimpinan dimana pemimpin

menetapkan tujuan yang

menantang dan mengharapkan bawahan

untuk mengukir prestasi semaksimal

mungkin serta terus menerus mencari
pengembangan prestasi dalam proses
pencapaian tujuan tersebut.
SITUATIONAL CONTINGENCIES

Dua hal penting kontingensi situasi di Path-goal Theory, adalah:

Karakteristik Personal dari Suatu Anggota Kelompok

Lingkungan Kerja
USE OF REWARDS

 Tanggungjawab pemimpin adalah untuk mebuka jalan menuju reward untuk para pengikut dan juga untuk
meningkatkan jumlah reward supaya dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja para pengikut.
THE VROOM-JAGO CONTINGENCY
MODEL

Model kepemimpinan ini menetapkan prosedur pengambilan keputusan yang paling efektif dalam situasi
tertentu.

Dua gaya kepemimpinan yang disarankan adalah

 Autokratis
 Konsultatif
Model ini memberitahu pemimpin jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat
sebuah keputusan. Model ini emiliki tiga komponen utama yaitu sebagai berikut:

• Leader Participation Styles

• Diagnostic Questions
• Selecting a Decision Style
 Leader Participation Styles
Model ini terdiri dari Lima Level Partisipasi dalam pembuatan keputusan dari Otokrasi yang tinggi,sehingga
demokratis yang tinggi, yaitu:

Decide Pemimpin membuat kepputusan sendiri

menunjukan masalah kepada bawahan secara individual untuk meperoleh saran

Consult Individually mereka dan kemudian membuat keputusan

Consult Group, , menunjukan masalah kepada bawahan sebagai kelompok,mengumpulkan ide dan saran mereka,
kemudia membuat keputusan

membagi masalah dengan bawahan sebagai sebuah kelompok dan bertindak sebagai fasilitator
Fascilitate untuk membantu kelompok sampai pada suatu keputusan

mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok untuk membuat

Delegate keputusan dalam batasan tertentu.
Diagnostic Questions

Tingkat yang sesuai dari partisipasi pembuatan kepputusan tergantung pada sejumllah factor situasional.
Pemimpin dapat menganalisa tingkatan partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan .

Decision significance
Importance of commitment

Leader expertise
Likelihood of commitment
Group support for goals
Goal expertise
Team competence
Selecting a Decision Style

Hal ini mengarahkan pengembanga atas dua matriks keputusan yaitu:

 Time-based Model
 Development-based model
THE VROOM-JAGO CONTINGENCY
MODEL

  Dalam pengembangan model ini, Vroom dan Yetton membuat beberapa asumsi yaitu :
 Model ini harus dapat memberikan kepada para pemimpin, gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi
 Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai dalam segala situasi
 Fokus utama harus dilakukan pada masalah yang akan dihadapi dan situasi dimana masalah ini terjadi
 Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam
situasi yang lain
 Beberapa proses social berpengaruh pada tingkat partisipasi dari bawahan dalam pemecahan masalah.
SUBSTITUTES FOR LEADERSHIP

 Teori itu membuat sebuah perbedaan antara 2 jenis variable situasional:

Pengganti

Membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Hal ini meliputi suatu
karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan jelas memahami
peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan.

Netralisator

Suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin  untuk bertindak
dalam sebuah cara tertentu atau kurang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin itu.
 "If your actions inspire others to dream more,
learn more, do more and become more, you are a
Terima Kasih leader.“

-John Quincy Adams