Teori Kontingensi.

4.1 Pendahuluan

Pendekatan kontingensi cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang mempengaruhi

kepimpinan. Seterusnya, pendekatan ini cuba membuat rumusan bagaimana corak kepimpinan

patut dilentur supaya secocok dengan situasi. Terdapat tiga model kepimpinan yang sering

dibincangkan di bawah pendekatan kontingensi iaitu:

1. Model Fiedler (1964).

2. Teori kepimpinan bersituasi Hersey dan Blanchard (1977).

3. Pendekatan matlamat-laluan Wofford dan Liska (1993).

4.2 Model Fiedler

Fred Fiedler mengendalikan sebuah kajian pada tahun 1951 yang menghasilkan Contigency

Model of Leadership Effectiveness. Menurut Fiedler and Chemers (1974) leader-match:

match leaders to appropriate situations. Contigency a leaders effectiveness depends on how

well the leaders style fits the context - understand the situations in which they lead. Beliau

mengkaji berbagai pemimpin yang bertugas dalam konteks yang berbeza, stail dan situasi.

Istilah kontingensi bermakna bergantung kepada berlakunya sesuatu yang lain

(Guralnik, 1970); atau bergantung kepada kemungkinan (Allen, 1978). Dalam konteks ini,

pertalian di antara kepimpinan, prestasi dan penyelenggaran sumber manusia bergantung kepada

apa yang berlaku kepada pembolehubah-pembolehubah kontingensi yang penting

(Schermerhorn, et al., 1982). Kesimpulannya, teori kontingensi menganggap tingkahlaku

kepimpinan yang berjaya dan berkesan bergantung kepada situasi.

Dalam kepimpinan kontingensi , stail kepimpinan adalah berorientasikan tugas atau

berorientasikan hubungan. Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih mementingkan

pencapaian matlamat organisasi, manakala pemimpin yang berorientasikan hubungan pula lebih

mementingkan hubungan interpersonel di antara pemimpin dan pengikut. Kajian mendapati

bahawa prestasi sesuatu kumpulan pekerja bergantung kepada stail pemimpin berinteraksi

dengan ahli kumpulan dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Pemimpin

berkesan dapat menyesuaikan cara kepimpinan dengan situasi.

Fiedler menggunakan teknik khas untuk mengukur dan menentukan sama ada pemimpin

lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas atau orientasi terhadap perhubungan. Beliau

mengasaskan keputusannya kepada dua jenis markah :

markah bagi rakan sekerja yang paling tidak digemari (least preferred co-worker

(LPC)); iaitu markah yang diberikan oleh ahli-ahli kumpulan terhadap orang yang paling

tidak digemari umtuk menjalankan kerja bersama-samanya.

markah bagi andaian persamaan di antara pihak yang berlawanan (assumed similarity

between opposites (ASO)). Pemikiran begini berasaskan kepada tahap tanggapan

pemimpin terhadap minat ahli kumpulan untuk mengikut jejak langkah pemimpin.

Andaian mereka ialah pengikut akan lebih suka dan bekerja dengan prestasi yang

cemerlang dengan rakan-rakan sekerja yang paling menyerupai mereka.

Daripada kajian tersebut Fiedler mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah yang

tinggi bagi LPC ialah mereka yang lebih cenderung kepada orientasi perhubungan. Sebaliknya,
pemimpin yang mempunyai markah yang rendah bagi LPC ialah mereka ynag bersifat orientasi

kerja atau pentingkan pencapaian. Melalui kajian ini juga beliau mendapati pemimpin yang

mempunyai markah yang tinggi untuk ASO juga mempunyai markah yang tinggi untuk LPC

dan sebaliknya. Jadi kesimpulannya, terdapat korelasi yang tinggi di antara markah LPC dan

ASO.

Fiedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa kepimpinan adalah proses

mempengaruhi. Lebih berupaya seseorang pemimpin itu untuk mempengaruhi pengikut-

pengikutnya lebih berkesan kepimpinannya. Beliau menghuraikan tiga dimensi atau faktor yang

kritikal bagi menentukan tahap di mana pemimpin mempunyai pengaruh ke atas pengikut-

pengikutnya. Faktor ini akan menentukan tahap kuasa dan pengaruh pemimpin sama ada

pemimpin yang lebih demokratik dan berperikemanusian atau yang lebih autokratik dan

berorientasikan tugas.

Faktor-faktornya ialah :

Kuasa kedudukan : didapati melalui autoriti formal, sama ada pemimpin atau

individu boleh dipertimbangkan untuk memberi ganjaran, dendaan, menilai atau

menaikkan pangkat. Tahap apabila kedudukan itu sendiri membolehkan pemimpin

mengawal ahli kumpulannya supaya akur dengan segala arahan dan gelagat

kepimpinannya. Fiedler merumuskan bahawa kuasa yang diperolehi daripada

kedudukan yang tinggi dalam hierarki akan memudahkan urusan-urusan pemimpin

dan inilah suasana yang memberangsangkan.

 Struktur tugas : pengurusan tugas-tugas yang tinggi strukturnya, lebih terancang,

berprogram dan berulang-ulang memberi pengaruh kepada pemimpin berbanding

dengan tugas-tugas yang tidak berstruktur, kurang jelas dan banyak memerlukan budi

bicara. Suasana begini juga melicinkan urusan-urusan pemimpin. Tugas yang

dikatakan berstruktur tinggi ialah apabila keperluan tugas diterangkan dengan jelas

dan difahami oleh mereka yang akan melaksanakannya, terdapat beberapa pilihan

bagaimana melaksanakan tugas hingga berjaya, hasil yang diperolehi dari

melaksanakan tugas itu dapat dilihat dengan nyata dan hanya wujud sedikit cara

penyelesaian yang benar-benar betul untuk tugas tersebut.

Perhubungan antara pemimpin dan pengikut : ini dianggap sebagai dimensi yang

paling penting bagi pemimpin kerana kedua-dua dimensi yang pertama di atas adalah

dikawal oleh organisasi masing-masing. Mengikut Fiedler, para pemimpin yang

mempunyai tali perhubungan yang baik dengan para pekerjanya serta yang disukai,

dihormati dan dipercayailah yang lebih mempunyai kuasa dan pengaruh. Faktor ini

mustahak dalam menentukan sama ada gaya berperikemanusiaan atau yang

berorientasikan tugas yang lebih sesuai.

Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut

positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur tugas

jelas dan ketua mempunyai banyak autoriti dan kuasa formal, situasi ini adalah menyenangkan.

Situasi seperti ini jika digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan.

Model ini secara asasnya menyatakan bahawa proses kepimpinan dan keberkesanannya adalah
sangat bergantung kepada suasana sama ada memberangsangkan atau tidak. Sekiranya sesuatu

suasana itu memberangsangkan, maka amat mudah untuk pemimpin memimpin kumpulannya ke

arah keberkesanan. Tetapi sekiranya suasana yang wujud adalah sebaliknya, maka urusan

pemimpin menjadi rumit.

Hasil kajian Fiedler ini merumuskan bahawa situasi-situasi yang menguntungkan

pemimpin adalah di mana adanya kuasa, sokongan tidak formal dan tugas berstruktur. Dalam

situasi ini para pekerja sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin berbuat

demikian. Dalam situasi yang tidak menyokong pemimpin pula, kumpulan akan berpecah belah

tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Oleh itu gaya kepimpinan yang lebih autokratik

dan berorientasikan tugas adalah lebih sesuai.

Rajah 1 menunjukkan darjah situasi yang menyenangkan mengikut Fiedler. Pada rajah

tersebut, kita dapati pemimpin yang mementingkan tugas berjaya dalam situasi yang sangat

menyenangkan kerana pemimpin mempunyai kuasa, sokongan dan tugas yang distruktur dengan

jelas, kumpulan pekerja rela diarah dan dibimbing, jadi pekerja mengharapkan pemimpin untuk

memberitahu apa yang perlu mereka lakukan. Gaya kepimpinan berorientasikan tugas ini berjaya

dalam suasana tidak menyenangkan sekiranya ketua terlalu membezakan kebolehan pekerja,

memperincikan tugas, mengambil kira serba-serbi yang tidak penting, kakitangan akan berasa

jemu dan menarik diri sehingga mengakibatkan pemimpin terpaksa membuat tindakan dan

keputusan sendirian.
Gaya

Kepimpinan

Orientasi

tugas

Oreintasi

pekerja

Paling tidak Tidak Menye- Sangat

menye- menye- nangkan menye-

nangkan nangkan nangkan

Darjah situasi yang menyenangkan

Rajah 1 : Model kemungkinan Fiedler

Jadi, menurut teori stail berorientasikan tugas ini secara amnya baik untuk situasi yang

mana hubungan pemimpin/kakitangan paling mesra dan paling tidak mesra. Walau

bagaimanapun bagi darjah hubungan pemimpin/ kakitangan yang sederhana, stail yang

berorientasikan pekerja akan menjadi paling berkesan. Teori Fiedler ini meneguhkan lagi

fahaman tentang apa yang menjadikan seseorang pemimpin yang berkesan, tetapi dengan

sendirinya tidak menerangkan tentang keberkesanan kepimpinan.

 Rajah 2 dapat menerangkan secara ringkas hasil-hasil kajian Fiedler. Fiedler mengenal

pasti lapan jenis situasi (petak) berlainan yang bergantung pada sama ada tali perhubungan antara

pemimpin dengan ahli-ahli baik atau lemah, bentuk tugas berstruktur atau tidak berstruktur dan

kuasa kedudukan pemimpin kuat atau lemah.

1 2 3 4 5 6 7 8
Kepimpinan
permisif pasif
bertimbang
rasa
Kepimpinan
aktif
berstruktur
berkawal
Tali
perhubungan Baik Baik Baik Baik Lemah Lemah Lemah Lemah
pemimpin ahli
Struktur tugas Berstruktur Tidak Tidak
Berstruktur Berstruktur Berstruktur
Kuasa Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
kedudukan
pemimpin

Rajah 2: Gaya pengurusan yang berkesan mengikut situasi yang berlainan.

Sumber : Diubahsuai daripada Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-

Hill, New York, 1976.

. Mengikut Fiedler, situasi-situasi yang menguntungkan pemimpin (petak-petak 1, 2 dan

3) adalah di mana adanya kuasa, sokongan tak formal dan tugas berstruktur. Dalam situasi ini,

para pekerjanya sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin mereka berbuat

demikian. Sebaliknya, dalam situasi-situsi yang tidak menyokong pemimpin (petak 8), kumpulan
tersebut akan berpecah tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Jadi dalam situasi-situasi

yang menguntungkan serta tidak menyokong pemimpin, gaya kepimpinan yang lebih autokratik

dan berorientasikan tugas adalah diperlukan.

Bagi situasi-situasi yang dilambangkan oleh petak-petak 4, 5, 6 dan 7, pemimpin yang

lebih bertimbang rasa diperlukan. Pemimpin sedemikian harus demokratik dan mewujudkan

suasana yang permisif dan menggalakkan supaya stafnya diberi kebebasan untuk memberi

cadangan dan turut menyumbangkan idea dalam perbincangan.