Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita
mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang
pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan
berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan
ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip
keuangan.
Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan
dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989,
Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian
utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store
sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar.
Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh
tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama
seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman.
Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh
pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real
estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan
dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen
keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)
Fungsi Keuangan
Dilema Pengendalian
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh
tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode
produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang
sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan mereka
mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan
produksi berkualitas tinggi. Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu, perusahaan
tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit. Pelanggan
datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan
industri komputer.
Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi,
akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Dalam menilai
persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional
atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka.
Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka
terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis
mereka. Jadi, meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak
peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi
ke bidang lainnya, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen
terhadap ekspansi. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel
manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari
fasilitas perusahaan.
Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-
orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian
keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya
asumsi-asumsi keperilakuan. Namun, tidak semua desain pengendalian fokus pada
perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang
mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal
dibandingkan dengan sifat perilaku. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta
kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. Misalnya, suatu
sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau
suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan
komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat
memengaruhi perilaku seseorang. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku
manusia, subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi
keperilakuan manusia.
Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari
informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan
perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga
informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi
akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan
manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya.
Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan
mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan
demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu
akhir.
Pengendalian Terpadu
Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan
tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaran-
lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan
tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang
memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan.
Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti
bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun
pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ?
akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antar-
departemen?
Operasi
Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan
dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak
formal atau tidak tertulis. Batasan dari “operasi” mengacu pada pelaksanaan aktifitas-
aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi
produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi
merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contoh-
contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi
pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah
tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai
organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik,
yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak
formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar
dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu
standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi.
Umpan Balik
Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic
yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancanangan yang
formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal
ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang
definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara
internal, seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya
standar. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal
perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem
pengendalian keuangan jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis
yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam
aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi
manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-
tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.
Interaksi Pengendalian
Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik.
Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan
balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk
dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja
secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah
ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi
berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses perencanaan meeka mungkin
akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan
dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Hal-hal semacam itu beserta aspek-
aspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian
berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan
pengendalian juga akan didiskusikan.
Faktor-faktor Kontekstual
Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin
dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar
ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomena-
fenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin,
demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang
berorientasi pada jasa. Perencanaan, operasi, dan aktifitas umpan balik dalam
organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan
mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi
operasional.
Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan
konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini
membuat “ukuran” tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai
contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan
“ukuran”. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan
perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan
dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk
mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.
Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan
dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan,
seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan
metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil
keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.
Motif Keuntungan
Faktor-faktor Proses
Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi
suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara
mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi
penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya mungkin bersifat
terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan
proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk
mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel.
Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal
substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti
aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada
konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari
utilitas.
Pertimbangan-pertimbangan Rancangan
Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa
kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan
sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka
memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan
dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus
pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan
istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.
Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang
tidak realistis.
Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu
keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil
keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawan, jika
hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan
mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai
harapan. Dengan demikian, transparansi berarti seorang dapat bertanya atau
mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Teori agensi menyangkut persoalan
“biaya”, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu
bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.
Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan
karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan
tugasnya. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat
menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian
pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi
perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen
tersebut. Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam
akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan
pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. Ide-
ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang
tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Manajer
penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang
dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan
akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun, nilai seorang penjualan
seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang
dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu,
seperti selera pelanggan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan
antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. Seorang
agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah, sementara
seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan
berupa sebuah kontrak besar.
Pengelolaan Perubahan
Sistem Kepercayaan
Sistem Batasan
Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas
operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk
mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan.
Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer
dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap
diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan semacam ini akan
membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan pengendalian dengan
menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic, diantaranya
rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan.
Nilai-nilai
Inti