TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN

BAB 14: RESTUKTURISASI ORGANISASI

DAN
BAB 15: KETERLIBATAN KARYAWAN

Disusun Oleh :
Amira Bella Amaliah F0216006
Bintang Prasetyo Anasto F0216019
Hediarso Wisnu Prakoso F0216039

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Sebelas Maret
BAB 14 : Restrukturisasi Organisasi

DESAIN STRUKTURAL

Struktur organisasi menggambarkan bagaimana keseluruhan pekerjaan organisasi

dibagi menjadi beberapa subunit dan bagaimana subunit ini dikoordinasikan untuk
penyelesaian tugas. Struktur organisasi harus dirancang agar sesuai dengan setidaknya
empat faktor: lingkungan, organisasi ukuran, teknologi, dan strategi organisasi. Efektivitas
organisasi tergantung pada sejauh mana strukturnya responsif terhadap kontinjensi ini.
Inovasi terbaru ini termasuk struktur proses yang merancang subunit di sekitar proses kerja
inti organisasi, struktur berpusat pelanggan yang memfokuskan perhatian dan sumber daya
pada pelanggan tertentu atau segmen pelanggan, dan struktur berbasis jaringan itu
menghubungkan organisasi dengan organisasi lain yang saling bergantung.

Struktur Fungsional

Struktur organisasi yang paling banyak digunakan di dunia saat ini adalah struktur
fungsional dasar, yang digambarkan pada Gambar diatas. Organisasi biasanya dibagi
menjadi unit fungsional, seperti pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan, sumber
daya manusia, dan keuangan. Struktur ini didasarkan pada teori manajemen awal mengenai
spesialisasi, hubungan garis dan staf, rentang kendali, wewenang, dan tanggung jawab. Di
atas sisi positif, struktur fungsional mempromosikan spesialisasi keterampilan dan sumber
daya dengan mengelompokkan orang-orang yang melakukan pekerjaan serupa dan
menghadapi masalah serupa. Pengelompokan ini memfasilitasi komunikasi di dalam
departemen dan memungkinkan spesialis untuk membagikannya keahlian. Ini juga
meningkatkan pengembangan karir dalam spesialisasi. Di sisi negatif, struktur fungsional
cenderung mempromosikan tugas-tugas rutin dengan orientasi terbatas. Anggota departemen
fokus pada tugas mereka sendiri, bukan pada tugas total organisasi. Hal ini dapat
menyebabkan konflik antar departemen fungsional ketika setiap kelompok berusaha
memaksimalkan kinerjanya sendiri tanpa mempertimbangkan pertunjukan unit lainnya.
Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi Struktur Fungsional

KEUNTUNGAN

 Meningkatkan spesialisasi keahlian

 Mengurangi duplikasi sumber daya yang langka dan menggunakan sumber daya
penuh waktu

 Meningkatkan pengembangan karir untuk spesialis dalam departemen besar

 Memfasilitasi komunikasi dan kinerja karena atasan berbagi keahlian dengan

bawahan mereka

 Menghadapkan spesialis kepada orang lain dalam spesialisasi yang sama

KERUGIAN

 Menekankan tugas-tugas rutin, yang mendorong cakrawala waktu singkat

 Memupuk perspektif parokial oleh manajer, yang membatasi kemampuan mereka

untuk manajemen puncak posisi

 Mengurangi komunikasi dan kerja sama antar departemen

 Mengalikan ketergantungan antardepartemen, yang dapat membuat koordinasi dan

menjadwalkan sulit

 Menjelaskan akuntabilitas untuk hasil keseluruhan

KONTINJENSI

 Lingkungan yang stabil dan tertentu

 Ukuran kecil hingga sedang

 Teknologi rutin, interdependensi dalam fungsi

 Tujuan efisiensi dan kualitas teknis

Struktur Divisional

Struktur divisi mewakili cara pengorganisasian yang secara fundamental berbeda. Ini
mengelompokkan kegiatan organisasi berdasarkan produk, layanan, pelanggan, atau
geografi. Semua atau sebagian besar sumber daya dan fungsi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tertentu ditetapkan sebagai divisi yang dipimpin oleh suatu produk atau
divisi manajer. Misalnya, General Electric memiliki pabrik yang mengkhususkan diri dalam
pembuatan jet mesin dan lainnya yang menghasilkan peralatan rumah tangga. Setiap
manajer pabrik melaporkan ke divisi atau wakil presiden produk tertentu, daripada ke wakil
manufaktur Presiden.

Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi Struktur Divisional

KEUNTUNGAN

 Mengenali sumber ketergantungan antardepartemen

 Fosters orientasi terhadap hasil keseluruhan dan klien

 Memungkinkan diversifikasi dan perluasan keterampilan dan pelatihan

 Memastikan akuntabilitas oleh manajer departemen dan mempromosikan delegasi

otoritas dan tanggung jawab

 Meningkatkan kohesi departemen dan keterlibatan dalam pekerjaan

KERUGIAN

 Dapat menggunakan keterampilan dan sumber daya secara tidak efisien

 Membatasi kemajuan karir oleh spesialis untuk gerakan keluar dari departemen
mereka

 Menghancurkan eksposur spesialis untuk orang lain dalam spesialisasi yang sama

 Menempatkan banyak peran pada orang dan menciptakan stress

 Dapat mempromosikan tujuan departemen, dibandingkan dengan keseluruhan
organisasitujuan

KONTINJENSI

 Lingkungan tidak stabil dan tidak pasti

 Ukuran besar

 Interdependensi teknologi lintas fungsi

 Tujuan spesialisasi dan inovasi produk

Struktur Matriks

Beberapa praktisi PO berfokus pada memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan

kelemahan struktur fungsional dan divisi, dan upaya ini menghasilkan struktur matriks.
Struktur matriks sekarang digunakan secara luas di bidang manufaktur, layanan, nirlaba,
pemerintah, dan organisasi profesional. Setiap organisasi matriks berisi tiga peran unik dan
penting: manajer teratas, yang mengepalai dan menyeimbangkan rantai komando ganda; bos
matriks (fungsional, produk, atau area), yang berbagi bawahan; dan manajer "dua bos", yang
melapor ke dua pemimpin matriks yang berbeda.

Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi dari Struktur Matriks

KEUNTUNGAN

 Membuat pengetahuan fungsional khusus tersedia untuk semua proyek

 Menggunakan orang secara fleksibel, karena departemen memelihara waduk

spesialis

 Menjaga konsistensi antara departemen dan proyek yang berbeda dengan memaksa
komunikasi antar manajer
 Mengakui dan menyediakan mekanisme untuk berurusan dengan berbagai sumber
yang sah kekuasaan dalam organisasi

 Dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan menggeser penekanan

antara proyek dan aspek fungsional

KERUGIAN

 Bisa sangat sulit untuk diperkenalkan tanpa manajemen pendukung yang sudah ada
sebelumnya iklim

 Meningkatkan ambiguitas peran, stres, dan kecemasan dengan menugaskan orang ke

lebih dari satu departemen

 Tanpa keseimbangan daya antara produk dan bentuk fungsional, menurunkan secara
keseluruhan kinerja

 Membuat permintaan yang tidak konsisten, yang dapat mengakibatkan konflik dan
jangka pendek yang tidak produktif manajemen krisis

 Dapat memberi imbalan keterampilan politik yang bertentangan dengan

keterampilan teknis

KONTINJENSI

 Fokus ganda pada permintaan produk yang unik dan spesialisasi teknis

 Tekanan untuk kapasitas pemrosesan informasi yang tinggi

 Tekanan untuk sumber daya bersama

Struktur Proses
Logika baru yang radikal untuk organisasi penstrukturan adalah membentuk tim
multidisiplin di seputar proses inti, seperti pengembangan produk, pemenuhan pesanan,
penjualan, dan dukungan pelanggan.

Struktur Berbasis Proses

Tim Manajemen Senior

Ketua dan Pemilik Proses

Dukungan Kunci

Mengembangkan Proses
Proses

Baru Pemilik Proses

Anggota Tim Cross-

Fungsional

Mendapatkan dan
Mengisi Pesanan
Pelanggan Proses

Pemilik Proses

Anggota Tim Cross-

Fungsional

Mendukung Proses
Penggunaan Pelanggan
 Proses Pemilik

Anggota Tim Cross-

Fungsional

Struktur proses menghilangkan banyak batasan hierarkis dan departemen yang

dapat menghambat koordinasi tugas dan memperlambat pengambilan keputusan dan
kinerja tugas. Mereka mengurangi biaya besar mengelola seluruh departemen dan naik dan
turun hirarki. Struktur berbasis proses memungkinkan organisasi untuk memfokuskan
sebagian besar sumber daya mereka untuk melayani pelanggan, baik di dalam maupun di
luar perusahaan.

Fitur berikut mencirikan bentuk baru pengorganisasian ini:

• Struktur drive proses. Struktur berbasis proses diorganisir di sekitar tiga hingga lima
proses kunci yang mendefinisikan pekerjaan organisasi. Daripada produk atau fungsi,
proses menentukan struktur dan diatur oleh "pemilik proses." Setiap proses memiliki tujuan
kinerja yang jelas yang mendorong eksekusi tugas.
• Pekerjaan menambah nilai. Untuk meningkatkan efisiensi, struktur berbasis proses
menyederhanakan dan memperkaya proses kerja. Pekerjaan disederhanakan dengan
menghilangkan tugas-tugas yang tidak penting dan mengurangi lapisan manajemen, dan itu
diperkaya dengan menggabungkan tugas sehingga tim melakukan seluruh proses.
• Tim adalah fundamental. Tim adalah fitur pengorganisasian kunci dalam struktur
berbasis proses. Mereka mengelola semuanya mulai dari eksekusi tugas hingga
perencanaan strategis, biasanya mengelola diri sendiri, dan bertanggung jawab atas
pencapaian tujuan.
• Pelanggan menentukan kinerja. Tujuan utama dari setiap tim dalam struktur berbasis
proses adalah kepuasan pelanggan. Mendefinisikan harapan pelanggan dan mendesain
fungsi tim untuk memenuhi harapan-harapan itu banyak mengarahkan perhatian tim.
Organisasi harus menilai orientasi ini sebagai jalur utama menuju kinerja keuangan.
• Tim dihargai untuk kinerja. Sistem penilaian fokus pada pengukuran kinerja tim
terhadap kepuasan pelanggan dan tujuan lainnya, dan kemudian memberikan pengakuan
nyata untuk pencapaian. Hadiah berdasarkan tim diberikan sebanyak, jika tidak lebih, berat
daripada pengakuan individu.
• Tim terkait erat dengan pemasok dan pelanggan. Melalui anggota yang ditunjuk, tim
memiliki hubungan yang tepat waktu dan langsung dengan vendor dan pelanggan untuk
memahami dan menanggapi kekhawatiran yang muncul.
• Anggota tim diberi informasi dan dilatih dengan baik. Keberhasilan penerapan struktur
berbasis proses mensyaratkan anggota tim yang dapat bekerja dengan berbagai informasi,
termasuk pelanggan dan data pasar, informasi keuangan, dan personel dan masalah
kebijakan. Anggota tim juga membutuhkan keterampilan pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan dan kemampuan untuk menangani dan menerapkan solusi.
 Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi dari Struktur Proses

KEUNGGULAN

• Memfokuskan sumber daya pada kepuasan pelanggan

• Meningkatkan kecepatan dan efisiensi, sering secara dramatis
• menyesuaikan perubahan lingkungan dengan cepat
• Mengurangi batas antar departemen
• Meningkatkan kemampuan untuk melihat total alur kerja
• Meningkatkan keterlibatan karyawan
• Menurunkan biaya karena struktur overhead yang lebih rendah
KERUGIAN

• Dapat mengancam manajer menengah dan staf spesialis

• Membutuhkan perubahan dalam pola pikir perintah dan kontrol Menggandakan
• sumber daya langka
• Membutuhkan keterampilan dan pengetahuan baru untuk mengelola hubungan lateral dan
tim
• Semoga memakan waktu lebih lama untuk membuat keputusan dalam tim
• bisa menjadi tidak efektif jika proses yang salah diidentifikasi
KONTINJENSI

• Uncertain dan perubahan lingkungan

• sedang untuk ukuran besar
• teknologi tidak rutin dan sangat saling bergantung
• tujuan yang berorientasi pelanggan
Struktur Pelanggan-Sentris
Terkait erat dengan struktur berbasis proses, struktur customer-centric memfokuskan sub-
unit pada penciptaan solusi dan kepuasan pelanggan utama atau kelompok pelanggan.
Dalam struktur customer-centric, organisasi mengembangkan solusi terbaik untuk
pelanggan dengan menawarkan bundel produk, layanan, dukungan, dan pendidikan

CEO

Human Finance R&D

Resourc
es

Support Groups Market Facing

Product 1 Customer
Segment
Team
Product 2

Customer
Service 1 Segment
Team
Service
2 Customer
Team
Manufacturing
Services
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14.6, struktur customer-centric memiliki
kekuatan dan kelemahan yang penting. Struktur customer-centric menyajikan
satu wajah kepada pelanggan. Struktur divisi, misalnya, dapat membingungkan
pelanggan ketika setiap divisi mengirim tim penjualan mereka sendiri. Ketika
satu tim didedikasikan untuk pelanggan atau kelompok pelanggan, mereka
mengembangkan

Keuntungan, kelemahan dan kontinjensi struktur pelanggan sentris

ADVANTAGES
• Presents one integrated face to the customer
• Generates a deep understanding of customer requirements
• Enables organization to customize and tailor solutions for customers
• Builds a robust customer response capability
DISADVANTAGES
• Customer teams can be too inwardly focused
• Sharing learnings and developing functional skills is difficult
• Managing lateral relations between customer-facing and back office units is
difficult
• Developing common processes in the front and back is problematic
• Clarifying the marketing function is problematic
CONTINGENCIES
• Highly complex and uncertain environments
• Large organizations
• Goals of customer focus and solutions orientation
• Highly uncertain technologie

Jaringan Struktur
Sebuah struktur jaringan mengelola hubungan beragam, kompleks, dan dinamis
antara beberapa organisasi atau unit, masing-masing mengkhususkan diri dalam
fungsi bisnis tertentu atau tugas.

• Sebuah jaringan pasar internal terjadi ketika satu organisasi menetapkan

setiap subunit sebagai pusat laba independen yang diperbolehkan untuk
perdagangan jasa dan sumber daya dengan satu sama lain serta dengan pasar
eksternal..

• Sebuah jaringan pasar vertikal terdiri dari beberapa organisasi terkait

dengan organisasi fokus yang mengkoordinasikan pergerakan sumber daya
dari bahan baku untuk mengakhiri konsumen. Nike, misalnya, memiliki
sepatunya yang diproduksi di berbagai pabrik di seluruh dunia dan kemudian
mengatur distribusinya melalui gerai ritel.
• Sebuah jaringan intermarket mewakili aliansi antara berbagai organisasi di
pasar tang berbeda.
• Sebuah jaringan kesempatan adalah bentuk paling maju dari struktur
jaringan. Ini adalah konstelasi organisasi yang disatukan untuk mengejar satu
tujuan. Setelah selesai, jaringan bubar. Li dan Fung adalah perusahaan
perdagangan yang berbasis di Hong Kong yang menarik bersama berbagai
organisasi pemasok spesialis untuk merancang dan memproduksi berbagai
macam pakaian private-label.
Inti dari jaringan adalah hubungan antar organisasi yang melakukan berbagai
aspek pekerjaan. Dengan cara ini, organisasi melakukan hal-hal yang mereka
lakukan dengan baik; misalnya, pengalaman manufaktur diterapkan untuk
produksi, dan keahlian logistik diterapkan untuk distribusi. Organisasi-
organisasi jaringan menggunakan aliansi strategis, usaha patungan, penelitian
dan pengembangan konsensus, perjanjian lisensi, dan anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki untuk merancang, memproduksi, dan memasarkan produk-
produk canggih, memasuki pasar internasional baru, dan mengembangkan
teknologi baru. Perusahaan seperti Apple Computer, Benetton, Sun
Microsystems, Liz Claiborne, Nike, dan Merck telah menerapkan struktur pasar
vertikal dan intermarket yang cukup canggih. Jaringan Peluang juga merupakan
hal yang lazim dalam industri konstruksi, mode, dan hiburan, serta di sektor
publik.16

Struktur jaringan biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:

• Disagregasi vertikal. Ini mengacu pada hancurnya fungsi-fungsi bisnis

organisasi, seperti produksi, pemasaran, dan distribusi, ke dalam organisasi
terpisah yang melakukan pekerjaan khusus. Dalam industri film, misalnya,
organisasi terpisah menyediakan transportasi, sinematografi, efek khusus,
desain set, musik, aktor, dan katering semua bekerja bersama di bawah
organisasi pialang, studio.
• Broker. Jaringan sering dikelola oleh organisasi pialang atau "pengoreksi
proses" yang menemukan dan merangkai organisasi anggota. Broker dapat
memainkan peran sentral dan subkontrak untuk produk atau layanan yang
dibutuhkan, atau mungkin mengkhususkan diri dalam menghubungkan mitra
yang sama ke dalam jaringan. Dalam industri konstruksi, kontraktor umum
biasanya merakit dan mengelola drywall, mekanis, elektrikal, plumbing, dan
spesialisasi lainnya untuk membangun sebuah bangunan.
• Mekanisme koordinasi. Organisasi jaringan umumnya tidak dikendalikan
oleh pengaturan atau rencana hierarkis. Sebaliknya, koordinasi pekerjaan
dalam jaringan terbagi menjadi tiga kategori: hubungan informal, kontrak,
dan mekanisme pasar. Pertama, pola koordinasi dapat sangat bergantung
pada hubungan interpersonal di antara individu yang memiliki kemitraan
yang berkembang dengan baik. Kedua, koordinasi dapat dicapai melalui
kontrak formal, seperti kontrol kepemilikan, pengaturan lisensi, atau
perjanjian pembelian. Terakhir, mekanisme pasar, seperti pembayaran
tempat, akuntabilitas kinerja, standar teknologi, dan sistem informasi,
memastikan bahwa semua pihak menyadari kegiatan masing-masing dan
dapat berkomunikasi satu sama lain.

Keuntungan, Kerugian, dan Kontinjensi dari Formulir Berbasis-

Jaringan
KEUNGGULAN

• Memungkinkan respons yang sangat fleksibel dan adaptif terhadap

 lingkungan yang dinamis
• Menciptakan organisasi "terbaik-yang-terbaik" untuk memfokuskan sumber
daya pada kebutuhan pelanggan dan pasar
• Memungkinkan setiap organisasi untuk memanfaatkan kompetensi yang
berbeda
• Memungkinkan ekspansi global yang cepat
• Dapat menghasilkan hasil sinergis
DISADVANTAGES

• Mengelola hubungan lateral di seluruh organisasi otonom sulit

• Memotivasi anggota untuk melepaskan otonomi untuk bergabung dengan
jaringan yang merepotkan
• Sustaining keanggotaan dan manfaat dapat menjadi masalah
• Mei memberikan mitra akses ke pengetahuan eksklusif / teknologi
KONTINJENSI

• Lingkungan yang sangat kompleks dan tidak pasti

• Organisasi dari semua ukuran
• Tujuan spesialisasi dan inovasi organisasi
• Teknologi yang sangat tidak pasti

DOWNSIZING ( PERAMPINGAN )

Perampingan mengacu pada intervensi yang ditujukan untuk mengurangi ukuran organisasi.
Ini biasanya dilakukan dengan mengurangi jumlah karyawan melalui PHK, atrisi,
pemindahan, atau pensiun dini atau dengan mengurangi jumlah unit organisasi atau tingkat
manajerial melalui divestasi, outsourcing, reorganisasi, atau penundaan. Konsekuensi penting
dari perampingan adalah munculnya angkatan kerja yang tidak tetap. Namun keuntungannya
adalah pengurangan biaya keseluruhan dapat dicapai dengan mengganti pekerja permanen
yang mahal dengan tenaga kerja yang tidak tetap.

Perampingan umumnya merupakan respons terhadap setidaknya empat kondisi utama :

1. Kaitannya dengan merger dan akuisisi.

2. Penurunan organisasi yang disebabkan oleh hilangnya pendapatan dan pangsa pasar
serta oleh perubahan teknologi dan industri. Misal akibat dari harga minyak bakar,
terorisme, dan perubahan lainnya, industri penerbangan mengurangi tenaga kerjanya
lebih dari 10% antara awal 2002 dan awal 2003.
3. Ketika organisasi menerapkan salah satu struktur organisasi baru. Misalnya,
pembuatan struktur berbasis jaringan sering melibatkan pekerjaan outsourcing yang
tidak penting bagi kompetensi inti organisasi.
4. Keyakinan dan tekanan sosial yang bahwa lebih kecil itu lebih baik.

Aplikasi

Intervensi perampingan yang sukses cenderung dilanjutkan dengan langkah-langkah berikut :

1. Perjelas Strategi Organisasi. Sebagai langkah pertama, pemimpin organisasi
menentukan strategi perusahaan dan bisnis dan mengkomunikasikan dengan jelas
bagaimana perampingan berhubungan dengan itu. Mereka berusaha
menginformasikan kepada anggotanya bahwa perampingan bukanlah tujuan itu
sendiri, tetapi proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Pemimpin perlu
memberikan dukungan yang terlihat dan konsisten selama proses berlangsung.
Mereka dapat memberikan kesempatan bagi anggota untuk menyuarakan keprihatinan
mereka, mengajukan pertanyaan, dan mendapatkan konseling jika perlu.
2. Menilai Pilihan Perampingan dan Buat Pilihan yang Relevan. Setelah strategi
jelas, berbagai opsi perampingan dapat diidentifikasi dan dinilai. Tabel dibawah
menjelaskan tiga metode perampingan utama:

Metode Perampingan Karakteristik Contoh

Pengurangan tenaga kerja - Pengurangan jumlah - Atrisi
pegawai - Transfer dan
- Implementasi jk outplacement
pendek - Insentif pensiun
- Memacu transisi - Layoffs
Dersain ulang organisasi - Bertujuan untuk - Menghapus suatu
merubah organisasi fungsi
- Implementasi jk - Menggabungkan unit
menengah - Menghapuskan
- Memacu transisi dan produk
berpotensi juga - Desain ulang tugas
transformasi
Desain ulang sistem - Bertujuan untuk - Mengubah tanggung
mengubah budaya jawab
- Implementasi jk - Membantu
panjang perkembangan dan
- Memacu transformasi inovasi
- Penyerdehanaan

3. Terapkan Perubahan. Tahap ini melibatkan penerapan metode untuk mengurangi

ukuran organisasi. Beberapa praktik mencirikan keberhasilan implementasi :
 Pertama, perampingan paling baik dikendalikan dari atas ke bawah. Banyak
keputusan sulit yang diperlukan, dan perspektif yang luas membantu
mengatasi naluri alami manusia untuk melindungi perusahaan atau fungsi
mereka.
 Kedua, bidang spesifik inefisiensi dan biaya tinggi perlu diidentifikasi dan
ditargetkan. Semangat organisasi dapat disakiti jika area yang biasanya
dikenal berlebihan tidak tersentuh.
 Ketiga, tindakan spesifik harus dikaitkan dengan strategi organisasi. Anggota
organisasi perlu diingatkan secara konsisten bahwa kegiatan restrukturisasi
adalah bagian dari rencana untuk meningkatkan kinerja organisasi
.
4. Tangani Kebutuhan Para Korban dan Mereka Yang Meninggalkan. Ketika PHK
terjadi, timbul masalah-masalah baru seperti karyawan yang di PHK akan merasa
 dendam dengan perusahaan dan beban karyawan yang bertahan menjadi bertambah.
Daripada bekerja untuk memastikan keberhasilan organisasi, karyawan yang bertahan
sering kali disibukkan dengan apakah PHK tambahan akan terjadi, dengan rasa
bersalah karena menerima pembayaran dan tunjangan sementara rekan kerja berjuang
dengan pemutusan hubungan kerja, dan dengan ketidakpastian kemajuan karier.
Untuk mengatasi masalah ini perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut :
a. Mengembangkan berbagai metode untuk membantu karyawan yang telah
diberhentikan. Ini termasuk konseling outplacement, konseling pribadi dan
keluarga, paket pesangon, dukungan kantor untuk mencari pekerjaan, layanan
relokasi, dan pelatihan ulang pekerjaan.
b. Proses komunikasi yang meningkatkan frekuensi informasi yang diberikan.
Komunikasi harus menjelaskan ke mana arah perusahaan, termasuk visi,
strategi, dan tujuannya.
c. Keterkaitan antara kinerja karyawan dan keberhasilan strategis ditekankan
sehingga anggota yang tersisa merasa mereka dihargai.
d. Pelatihan dan pengembangan bagi karyawan yang bertahan.
5. Ikuti dengan Rencana Pertumbuhan. Tahap akhir perampingan melibatkan
penerapan pembaruan organisasi dan proses pertumbuhan. Organisasi harus
memastikan bahwa karyawan memahami strategi pembaruan dan peran baru mereka
di dalamnya. Karyawan perlu harapan yang kredibel bahwa, meskipun organisasi
telah melalui periode yang sulit, upaya mereka yang diperbarui dapat memajukannya.

Hasil Perampingan

Penelitian empiris tentang perampingan sebagian besar negatif. Temuan penelitian ini
memberikan gambaran yang agak suram tentang keberhasilan perampingan. Hasilnya harus
ditafsirkan dengan hati-hati, karena tiga alasan. Pertama, banyak studi yang berorientasi pada
survei menerima tanggapan dari spesialis sumber daya manusia yang mungkin secara alami
cenderung melihat perampingan dalam cahaya negatif. Kedua, studi kinerja keuangan
mungkin telah memasukkan sampel perusahaan yang bias. Jika perusahaan yang dipilih untuk
analisis tidak dikelola dengan baik, maka perampingan saja tidak akan meningkatkan kinerja
keuangan. Ada beberapa dukungan empiris untuk pandangan ini karena perusahaan
berkinerja rendah lebih cenderung terlibat dalam perampingan daripada perusahaan
berkinerja tinggi. Ketiga, hasil yang mengecewakan mungkin merupakan fungsi dari
perampingan jalan yang diterapkan.

REENGINEERING

Intervensi restrukturisasi akhir adalah reengineering. Reengenering adalah pemikiran ulang

fundamental dan desain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai peningkatan kinerja yang
dramatis. Reengineering memecah unit kerja khusus menjadi proses kerja lintas fungsi yang
lebih terintegrasi. Ini menyederhanakan proses kerja dan membuatnya lebih cepat dan lebih
fleksibel; akibatnya, mereka lebih responsif terhadap perubahan dalam kondisi persaingan,
permintaan pelanggan, siklus hidup produk, dan teknologi. Contoh dari penerapan
reengineering adalah Kantor cabang AT & T Global Business Communications System
merancang dari awal cara memproses pesanan para pelanggan, sehingga mengurangi waktu
penyampaian dari 8-12 minggu menjadi beberapa hari, bahkan menggunakan 35% lebih
sedikit karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.

Aplikasi

Upaya reengineering awal menekankan identifikasi proses bisnis mana untuk merekayasa
ulang dan menilai secara teknis alur kerja. Upaya yang lebih baru telah memperluas praktik
rekayasa ulang untuk mengatasi masalah mengelola perubahan, seperti bagaimana menangani
resistensi terhadap perubahan dan bagaimana mengelola transisi ke proses kerja baru.
Langkah-langkah aplikasi berikut termasuk dalam sebagian besar upaya rekayasa ulang :

1. Persiapkan Organisasi. Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan penilaian

konteks organisasi, termasuk lingkungan, strategi, dan tujuannya yang kompetitif.
Upaya ini menetapkan dan mengkomunikasikan perlunya reengineering dan arah
strategis yang harus diikuti proses.
2. Secara Fundamental Memikirkan Kembali bagaimana Cara Kerja Diselesaikan.
Langkah ini terletak di jantung reengineering dan melibatkan kegiatan-kegiatan ini:
 Identifikasi dan analisis proses bisnis inti. Analisis proses bisnis inti dapat
mencakup penetapan biaya untuk masing-masing fase utama alur kerja untuk
membantu mengidentifikasi biaya yang mungkin tersembunyi dalam kegiatan
proses produksi. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak menyimpan data
dalam istilah proses; mereka mengidentifikasi biaya berdasarkan kategori
biaya, seperti gaji, biaya tetap, dan persediaan. Suatu sistem akuntansi berbasis
aktivitas sering mengungkapkan gambaran yang berbeda - bahwa pengerjaan
ulang, kesalahan, dan penundaan selama alur kerja merupakan sumber utama
dari biaya tidak penting.
 Tentukan tujuan kinerja. Target kinerja yang menantang ditetapkan dalam
langkah ini. Tingkat kinerja tertinggi yang mungkin untuk setiap proses
tertentu diidentifikasi, dan sasaran dramatis ditetapkan untuk kecepatan,
kualitas, biaya, atau ukuran kinerja lainnya. Standar-standar ini dapat berasal
dari persyaratan pelanggan atau dari tolok ukur praktik terbaik dari para
pemimpin industri.
 Merancang proses baru. Tugas ini melibatkan perancangan proses bisnis
baru untuk mencapai tujuan terobosan. Setiap proses penting kemudian
dirancang sesuai dengan pedoman berikut:
- Mulai dan akhiri proses dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
- Sederhanakan proses saat ini dengan menggabungkan dan menghilangkan
langkah-langkah.
- Gunakan "yang terbaik dari apa yang ada" dalam proses saat ini.
- Hadir pada aspek teknis dan sosial dari proses tersebut.
- Jangan terkendala oleh praktik masa lalu.
- Identifikasi informasi penting yang diperlukan pada setiap langkah dalam
proses.
- Lakukan kegiatan dalam tatanan paling alami mereka.
 - Asumsikan pekerjaan dilakukan dengan benar pada kali pertama.
- Dengarkan orang yang melakukan pekerjaan.
3. Restrukturisasi Organisasi di Sekitar Proses Bisnis Baru. Langkah terakhir dalam
reengineering ini melibatkan perubahan struktur organisasi untuk mendukung proses
bisnis baru. Organisasi yang direkayasa ulang biasanya memiliki karakteristik sebagai
berikut:
- Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim proses.
- Pekerjaan berubah dari tugas-tugas sederhana menjadi pekerjaan
multidimensional.
- Peran orang berubah dari dikendalikan menjadi diberdayakan.
- Fokus ukuran kinerja dan kompensasi bergeser dari aktivitas
- hasil.
- Struktur organisasi berubah dari hierarkis ke datar.
- Manajer berubah dari supervisor menjadi pelatih

Hasil Reengineering

Banyak penelitian mengenai penerapan reengineering dalam perusahaan berakhir dengan

tidak terjadinya perubahan yang signifikan bahkan kegagalan. Namun beberapa perusahaan
bisa sukses menerapkan reengineering karna umumnya mereka melakukan hal-hal berikut :

 visi yang jelas tentang masa depan

 sasaran spesifik untuk perubahan
 penggunaan teknologi informasi
 keterlibatan dan komitmen manajemen puncak
 pencapaian dan pengukuran yang jelas
 pelatihan peserta dalam analisis proses dan kerja tim.
BAB 15 : Keterlibatan Karyawan

Dihadapkan dengan tuntutan persaingan untuk biaya yang lebih rendah, kinerja yang
lebih tinggi, dan fleksibilitas yang lebih besar, organisasi semakin beralih ke keterlibatan
karyawan (EI) untuk meningkatkan partisipasi, komitmen, dan produktivitas anggota mereka.
Bab ini menyajikan intervensi OD yang ditujukan untuk menggerakkan pengambilan
keputusan ke bawah dalam organisasi, lebih dekat ke tempat kerja yang sebenarnya terjadi.
Keterlibatan karyawan yang meningkat ini dapat menghasilkan keputusan yang lebih cepat,
lebih responsif, peningkatan kinerja berkelanjutan, dan fleksibilitas, komitmen, dan kepuasan
karyawan yang lebih besar.

Keterlibatan karyawan adalah istilah luas yang telah secara beragam disebut sebagai
"pemberdayaan," "manajemen partisipatif," "keterlibatan," "desain kerja," "keterlibatan
tinggi," "demokrasi industri," dan "kualitas kehidupan kerja." mencakup beragam pendekatan
untuk mendapatkan partisipasi yang lebih besar dalam keputusan tempat kerja yang relevan.
Organisasi seperti General Mills, The Hartford, dan Intel telah meningkatkan keterlibatan
pekerja melalui berbagai bentuk kerja yang diperkaya; yang lain, seperti Verizon, Deutsche
Telekom, Wells Fargo, dan Boeing, telah meningkatkan partisipasi dengan membentuk tim IE
yang mengembangkan saran untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas; Southwest
Airlines, Shell Oil, dan Nucor Steel telah mengupayakan partisipasi yang lebih besar melalui
kerja sama serikat pekerja dalam masalah kinerja dan kualitas kehidupan kerja; dan yang lain
lagi, seperti Texas Instruments, Kimberly-Clark, 3M, IRS, dan Motorola, telah meningkatkan
keterlibatan karyawan dengan menekankan partisipasi dalam pendekatan peningkatan
kualitas.

Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 1, pendekatan EI saat ini berevolusi dari upaya
kualitas kehidupan kerja sebelumnya di Eropa, Skandinavia, dan Amerika Serikat. Istilah
"keterlibatan karyawan" dan "pemberdayaan" secara bertahap telah menggantikan peruntukan
"kualitas kehidupan kerja," khususnya di Amerika Serikat. Definisi EI saat ini mencakup
empat elemen yang dapat mempromosikan keterlibatan yang bermakna dalam keputusan di
tempat kerja: kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, dan penghargaan.
Komponen-komponen EI ini bergabung untuk memberikan efek yang kuat pada produktivitas
dan kesejahteraan karyawan.

Aplikasi EI utama yang dibahas dalam bab ini adalah struktur paralel, termasuk
proyek manajemen serikat pekerja dan lingkaran kualitas; manajemen kualitas total; dan
organisasi keterlibatan tinggi. Dua pendekatan EI tambahan, desain kerja dan intervensi
sistem penghargaan, dibahas dalam Bab 16 dan 17, masing-masing.

KETERLIBATAN KARYAWAN: APA INI?

Keterlibatan karyawan adalah label saat ini digunakan untuk menggambarkan

serangkaian praktik dan filosofi yang dimulai dengan kualitas gerakan kehidupan kerja di
akhir 1950-an. Frasa "kualitas kehidupan kerja" (QWL) digunakan untuk menekankan
kualitas hidup yang buruk yang berlaku di tempat kerja. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab
1, baik istilah "QWL" dan makna yang dikaitkan dengannya telah mengalami perubahan dan
perkembangan yang cukup besar. Baru-baru ini, istilah "keterlibatan" telah populer, dan
banyak upaya telah diinvestasikan dalam membedakan istilah tersebut. "Keterlibatan"
mengacu pada pengalaman kerja anggota organisasi. Karyawan yang terlibat termotivasi,
berkomitmen, dan tertarik dengan pekerjaan mereka. Keterlibatan, kemudian, adalah hasil
dari intervensi EI. Pada bagian ini, kami memberikan definisi kerja EI, mendokumentasikan
pertumbuhan praktik EI di Amerika Serikat dan di luar negeri, dan memperjelas hubungan
yang penting dan sering disalahpahami antara IE dan produktivitas.

Definisi Kerja Keterlibatan Karyawan Keterlibatan

Karyawan bertujuan untuk meningkatkan masukan anggota ke dalam keputusan yang

mempengaruhi kinerja organisasi dan kesejahteraan karyawan. Hal ini dapat dijelaskan dalam
empat elemen kunci yang mempromosikan keterlibatan pekerja:

1. Kekuatan. Unsur EI ini termasuk memberikan orang-orang dengan kewenangan yang

cukup untuk membuat keputusan terkait pekerjaan yang mencakup berbagai masalah
seperti metode kerja, penugasan tugas, hasil kinerja, layanan pelanggan, dan
pemilihan karyawan. Jumlah daya yang diberikan karyawan dapat sangat bervariasi,
mulai dari meminta masukan kepada mereka ke dalam keputusan yang kemudian
dibuat oleh manajer, kepada manajer dan pekerja bersama-sama membuat keputusan,
kepada karyawan yang membuat keputusan sendiri.
2. Informasi. Akses yang tepat waktu ke informasi yang relevan sangat penting untuk
membuat keputusan yang efektif. Organisasi dapat mempromosikan IE dengan
memastikan bahwa informasi yang diperlukan mengalir bebas kepada mereka yang
memiliki otoritas keputusan. Ini dapat mencakup data tentang hasil operasi, rencana
bisnis, kondisi persaingan, teknologi baru dan metode kerja, dan ide untuk
peningkatan organisasi.
3. Pengetahuan dan kemampuan. Keterlibatan karyawan berkontribusi pada efektivitas
organisasi hanya sejauh karyawan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang baik. Organisasi dapat memfasilitasi IE
dengan menyediakan pelatihan dan program pengembangan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan anggota. Pembelajaran semacam itu dapat mencakup
berbagai keahlian yang berkaitan dengan melakukan tugas, membuat keputusan,
memecahkan masalah, dan memahami bagaimana bisnis beroperasi.
4. Hadiah. Karena orang pada umumnya melakukan hal-hal yang mereka ketahui,
imbalan dapat memiliki efek yang kuat untuk membuat orang terlibat dalam
organisasi. Peluang yang berarti untuk keterlibatan dapat memberikan imbalan
internal kepada karyawan, seperti perasaan harga diri dan pencapaian. Penghargaan
eksternal, seperti gaji dan promosi, dapat memperkuat EI ketika mereka terhubung
langsung dengan hasil kinerja yang dihasilkan dari partisipasi dalam pembuatan
keputusan. (Sistem hadiah dibahas lebih lengkap dalam Bab 17.)

Keempat unsur itu kekuatan, informasi, pengetahuan, dan keterampilan, serta

penghargaan berkontribusi pada keberhasilan IE dengan menentukan seberapa banyak
partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan dimungkinkan dalam organisasi. Sejauh
semua elemen tersedia di seluruh, dan terutama di tingkat bawah, organisasi, semakin besar
keterlibatan karyawan. Lebih jauh lagi, karena empat elemen EI saling bergantung, mereka
harus diubah bersama untuk mendapatkan hasil yang positif. Sebagai contoh, jika anggota
organisasi diberi lebih banyak kekuatan dan wewenang untuk membuat keputusan tetapi tidak
memiliki informasi atau pengetahuan dan keterampilan untuk membuat keputusan yang baik,
maka nilai keterlibatan mungkin dapat diabaikan. Demikian pula, meningkatkan kekuatan,
informasi, dan pengetahuan karyawan serta keterampilan, tetapi tidak mengaitkan
penghargaan dengan konsekuensi kinerja dari perubahan memberikan insentif yang kecil
kepada anggota untuk meningkatkan kinerja organisasi. Metode EI yang akan dijelaskan
dalam bab ini bervariasi dalam seberapa besar keterlibatan diberikan karyawan. Struktur
paralel, seperti upaya kerjasama serikat pekerja dan lingkaran kualitas, terbatas pada tingkat
bahwa keempat elemen EI dipindahkan ke bawah dalam organisasi. Manajemen kualitas total
dan organisasi dengan keterlibatan tinggi memberikan peluang keterlibatan yang jauh lebih
besar.

Difusi Pelibatan Keterlibatan Pegawai

Jumlah organisasi yang menggunakan praktik EI terus meningkat di Amerika Serikat

dan Eropa. Dalam studi EI yang paling komprehensif dan jangka panjang, Lawler dan rekan-
rekannya di Center for Effective Organizations di University of Southern California telah
mensurvei Fortune 1000 setiap tiga tahun antara 1987 dan 2005. Data mereka menunjukkan
tren positif dalam penggunaan IE di antara perusahaan-perusahaan ini selama periode waktu
itu, termasuk baik semakin banyak perusahaan yang menerapkan IE dan persentase lebih
besar dari angkatan kerja yang termasuk dalam program tersebut. Meskipun tren positif ini,
bagaimanapun, penelitian mereka mengungkapkan bahwa ruang lingkup dan kedalaman
intervensi EI relatif sederhana. Untuk intervensi EI yang tidak melibatkan pergeseran besar
dan sistematis dalam kekuasaan, informasi, pengetahuan dan keterampilan, dan penghargaan,
seperti sistem saran dan umpan balik survei, sebagian besar Fortune 500 melibatkan lebih
dari 20% dari tenaga kerja. Tetapi untuk intervensi EI yang lebih kuat, kurang dari 20% dari
tenaga kerja yang terlibat. Jadi, meskipun banyak organisasi besar menggunakan praktik EI,
ada ruang yang cukup besar untuk difusi mereka di seluruh organisasi dan di seluruh
angkatan kerja.

EI dapat dianggap sebagai serangkaian proses yang diarahkan untuk mengubah

struktur situasi kerja dalam lingkungan budaya tertentu dan di bawah pengaruh nilai-nilai dan
filosofi tertentu. Akibatnya, dalam beberapa contoh, IE telah dipromosikan oleh serikat
pekerja; di lain, oleh manajemen. Dalam beberapa kasus, ini telah menjadi bagian dari
pendekatan pragmatis untuk meningkatkan produktivitas; dalam kasus lain, itu didorong oleh
nilai-nilai sosialis.

Bagaimana Keterlibatan Pegawai Mempengaruhi Produktivitas

 Studi telah menemukan hubungan yang konsisten antara praktik EI dan langkah-
langkah seperti produktivitas, kinerja keuangan, kepuasan pelanggan, jam kerja, dan tingkat
limbah. Praktik-praktik EI, seperti partisipasi dalam keputusan di tempat kerja, dapat
meningkatkan produktivitas setidaknya dalam tiga cara.

Pertama, intervensi semacam itu dapat meningkatkan komunikasi dan koordinasi di antara
karyawan dan departemen organisasi, dan membantu mengintegrasikan berbagai pekerjaan
atau departemen yang berkontribusi pada keseluruhan tugas.

Kedua, intervensi EI dapat meningkatkan motivasi karyawan, terutama ketika mereka

memenuhi kebutuhan individu yang penting. Motivasi diterjemahkan ke dalam peningkatan
kinerja ketika orang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk bekerja
dengan baik dan ketika teknologi dan situasi kerja memungkinkan orang untuk
mempengaruhi produktivitas. Sebagai contoh, beberapa pekerjaan dikontrol secara kaku dan
ditentukan bahwa motivasi individu dapat berdampak kecil terhadap produktivitas.

Ketiga, praktik EI dapat meningkatkan kemampuan karyawan, sehingga memungkinkan

mereka untuk berkinerja lebih baik. Misalnya, upaya untuk meningkatkan partisipasi
karyawan dalam pengambilan keputusan umumnya meliputi pelatihan keterampilan dalam
pemecahan masalah dan komunikasi kelompok. Praktik ini meningkatkan kesejahteraan dan
kepuasan karyawan dengan menyediakan lingkungan kerja yang lebih baik dan pekerjaan
yang lebih memuaskan. Peningkatan produktivitas juga dapat meningkatkan kepuasan,
terutama ketika itu mengarah pada imbalan yang lebih besar. Peningkatan kepuasan
karyawan, yang berasal dari intervensi EI dan peningkatan produktivitas, pada akhirnya dapat
memiliki dampak yang lebih besar pada produktivitas dengan menarik karyawan yang baik
untuk bergabung dan tetap bersama organisasi. Singkatnya, intervensi EI diharapkan dapat
meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan komunikasi dan koordinasi, motivasi
karyawan, dan kemampuan individu

APLIKASI KETERLIBATAN KARYAWAN

Bagian ini menjelaskan tiga aplikasi EI utama yang bervariasi dalam jumlah daya,
informasi, pengetahuan dan keterampilan, dan penghargaan yang dipindahkan ke bawah
organisasi (dari paling tidak hingga keterlibatan paling banyak): struktur paralel, termasuk
kooperatif proyek manajemen serikat dan lingkaran kualitas; manajemen kualitas total; dan
organisasi dengan keterlibatan tinggi.

Struktur Paralel

Struktur paralel melibatkan anggota dalam menyelesaikan masalah yang tidak jelas,
rumit dan membangun kemampuan beradaptasi ke dalam organisasi birokrasi. Mereka
memberikan alternatif kepada anggota pengaturan untuk mengatasi masalah dan
mengusulkan solusi inovatif bebas dari struktur dan budaya organisasi formal yang ada.
Struktur paralel memfasilitasi masalah memecahkan dan mengubah dengan menyediakan
waktu dan sumber daya bagi anggota untuk berpikir, berbicara, dan bertindak dengan cara
yang benar-benar baru. Akibatnya, norma dan prosedur untuk bekerja struktur paralel sama
sekali berbeda dari struktur organisasi formal.

Tahapan Aplikasi

Proyek manajemen serikat pekerja dan intervensi lingkaran kualitas jatuh di ujung
bawah skala EI. Partisipasi dan pengaruh anggota biasanya dibatasi untuk membuat proposal
dan menawarkan saran untuk perubahan karena keputusan berikutnya tentang penerapan
proposal dicadangkan untuk manajemen. Keanggotaan dalam struktur paralel juga cenderung
terbatas, terutama untuk relawan dan untuk jumlah karyawan yang ada sumber daya yang
memadai. Manajemen berat mempengaruhi kondisi di mana struktur paralel beroperasi. Ini
mengontrol jumlah otoritas yang dimiliki anggota dalam membuat rekomendasi, jumlah
informasi yang dibagikan dengan mereka, jumlah pelatihan yang mereka terima meningkat
pengetahuan dan keterampilan mereka, dan jumlah hadiah uang untuk partisipasi. Karena
struktur paralel menawarkan EI dalam jumlah terbatas, mereka paling tepat untuk organisasi
dengan sedikit atau tanpa riwayat partisipasi karyawan, manajemen top-down gaya, dan
budaya birokrasi.

Program-program manajemen serikat pekerja dan lingkaran kualitas biasanya dilaksanakan

dalam langkah-langkah berikut:

1. Tentukan Tujuan dan Cakupan. Langkah pertama ini mendefinisikan tujuan untuk
struktur paralel dan harapan awal tentang bagaimana itu akan berfungsi. Organisasi
diagnosis dapat membantu menjelaskan masalah dan masalah spesifik apa yang harus
ditangani, seperti produktivitas, ketidakhadiran, atau kualitas layanan. Selain itu,
pelatihan manajemen dalam penggunaannya struktur paralel dapat mencakup diskusi
tentang komitmen dan sumber daya diperlukan untuk mengimplementasikannya;
keterbukaan yang diperlukan untuk memeriksa praktik organisasi, operasi, dan
kebijakan; dan keinginan untuk bereksperimen dan belajar.

2. Bentuk Komite Pengarah. Struktur paralel biasanya menggunakan komite pengarah

terdiri dari pemimpin yang diakui dari berbagai fungsi dan konstituen dalam
organisasi formal. Misalnya, dalam proyek-proyek pengelolaan serikat kerja
gabungan, komite pengarah akan mencakup perwakilan utama dari manajemen,
seperti itu sebagai presiden atau chief operating officer, dan masing-masing serikat
pekerja dan kelompok karyawan terlibat dalam proyek, seperti presiden serikat
pekerja setempat. Komite ini melakukan tugas-tugas berikut:

 Memperbaiki ruang lingkup dan tujuan struktur parallel

 Mengembangkan visi untuk usaha

 Membimbing pembuatan dan implementasi struktur

 Menetapkan mekanisme hubungan antara struktur paralel dan organisasi formal

 Menciptakan kelompok dan kegiatan pemecahan masalah

  Memastikan dukungan manajemen senior.

Praktisi OD dapat memainkan peran penting dalam membentuk komite pengarah.

Pertama, mereka dapat membantu membentuk tim dan memilih anggota yang tepat.
Kedua, mereka dapat membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan norma
kelompok belajar dan inovasi. Norma-norma ini mengatur nada untuk pemecahan
masalah di seluruh parallel struktur. Ketiga, mereka dapat membantu panitia membuat
pernyataan visi itu menyaring tujuan struktur dan mempromosikan kepemilikannya.
Keempat, mereka bisa membantu anggota komite mengembangkan dan menentukan
tujuan dan strategi, organisasi harapan dan sumber daya yang dibutuhkan, dan
imbalan potensial untuk partisipasi dalam struktur paralel.

3. Berkomunikasi dengan Anggota Organisasi. Efektivitas struktur parallel tergantung

pada tingkat keterlibatan yang tinggi dari anggota organisasi. Berkomunikasi tujuan,
prosedur, dan penghargaan dari partisipasi dapat mempromosikan keterlibatan itu.
Selain itu, partisipasi karyawan dalam mengembangkan visi struktur dan tujuannya
dapat meningkatkan kepemilikan dan secara jelas menunjukkan "cara baru" untuk
bekerja. Komunikasi lanjutan mengenai kegiatan struktur paralel dapat memastikan
kesadaran anggota.
4. Buat Forum untuk Pemecahan Masalah Karyawan. Forum-forum ini adalah
sarana utama mencapai tujuan dari struktur pembelajaran paralel. Yang paling umum
forum adalah kelompok pemecahan masalah karyawan. Formasi mereka melibatkan
pemilihan dan melatih anggota kelompok, mengidentifikasi masalah bagi kelompok
untuk dikerjakan, dan memberikan fasilitasi yang sesuai. Anggota harus mewakili
tingkat hierarkis yang sesuai, keahlian, fungsi, dan konstituen yang relevan. Komite
ad hoc juga dapat dibentuk, seperti ketika pekerja dan manajer memulai tindakan
untuk mengatasi masalah yang menarik bagi organisasi paralel.
5. Mengatasi Masalah dan Isu. Struktur paralel memecahkan masalah dengan
menggunakan proses penelitian tindakan. Mereka mendiagnosis masalah khusus,
merencanakan solusi yang tepat, dan implementasikan dan evaluasi mereka.
6. Menerapkan dan Mengevaluasi Perubahan. Langkah ini melibatkan penerapan
yang sesuai perubahan organisasi dan menilai hasilnya. Ubah proposal membutuhkan
dukungan dari komite pengarah dan struktur otoritas formal. Sebagai perubahan
diimplementasikan, organisasi membutuhkan informasi tentang efeknya. Selain itu,
umpan balik tentang perubahan membantu organisasi belajar beradaptasi dan
berinovasi.

Total Manajemen Mutu

Total quality management (TQM) adalah pendekatan yang lebih komprehensif untuk
karyawan keterlibatan. Juga dikenal sebagai "peningkatan proses berkelanjutan", "kualitas
berkelanjutan". TQM tumbuh dari penekanan manufaktur pada kontrol kualitas dan mewakili
upaya jangka panjang untuk mengarahkan semua kegiatan organisasi di sekitar konsep
kualitas. Kualitas dicapai ketika proses organisasi menghasilkan dengan andal produk dan
layanan yang memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Meskipun itu mungkin untuk
menerapkan TQM tanpa keterlibatan karyawan, partisipasi anggota dalam proses perubahan
meningkatkan kemungkinan mempertahankan hasil. TQM meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan pekerja melalui pelatihan ekstensif, menyediakan informasi yang relevan
kepada karyawan, mendorong kekuatan pengambilan keputusan ke bawah di organisasi, dan
mengaitkan penghargaan dengan kinerja. Ketika berhasil diterapkan, TQM juga selaras erat
dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan mencoba untuk mengarahkan
seluruh organisasi menuju peningkatan kualitas berkelanjutan pencapaian bersama tujuh
dimensi: kepemimpinan; perencanaan strategis; pelanggan dan pasar fokus; pengukuran,
analisis, dan manajemen pengetahuan; fokus sumber daya manusia.

Aplikasi

TQM biasanya diimplementasikan dalam lima langkah utama, dan sebagian besar
langkah dapat terjadi secara bersamaan :

1. Dapatkan Komitmen Manajemen Senior Jangka Panjang. Tahap ini melibatkan

para eksekutif senior memahami pentingnya komitmen jangka panjang untuk TQM.
Peran manajer senior dalam implementasi TQM termasuk memberikan arahan dan
dukungan selama proses perubahan. Eksekutif puncak juga harus bersedia
mengalokasikan sumber daya yang signifikan untuk implementasi TQM, terutama
untuk membuat investasi besar dalam pelatihan.
2. Melatih Anggota dalam Metode Kualitas. Implementasi TQM membutuhkan
pelatihan ekstensif dalam prinsip dan alat peningkatan kualitas. Pelatihan ini adalah
awal dari proses jangka panjang dalam perbaikan berkelanjutan. Pengetahuan yang
diperoleh digunakan untuk memahami variasi dalam proses organisasi, untuk
mengidentifikasi sumber biaya yang dapat dihindari, untuk memilih dan
memprioritaskan proyek peningkatan kualitas, dan untuk memantau dampak
perubahan pada kualitas produk dan layanan.
3. Mulai Proyek Peningkatan Kualitas. Pada fase implementasi TQM ini, individu dan
kelompok kerja menerapkan metode kualitas untuk mengidentifikasi beberapa proyek
yang menjanjikan peningkatan terbesar dalam proses organisasi. Mereka
mengidentifikasi variasi output, campur tangan untuk meminimalkan penyimpangan
dari standar kualitas, memantau peningkatan, dan mengulang siklus peningkatan
kualitas ini tanpa batas. TQM tidak hanya memperhatikan variasi dalam kualitas
produk dan layanan yang sudah jadi, tetapi juga dengan variasi langkah proses yang
menghasilkan produk atau layanan dan tingkat kepuasan pelanggan internal.
4. Ukur Kemajuan. Tahap implementasi TQM ini melibatkan pengukuran proses
organisasi terhadap standar kualitas. Mengetahui dan menganalisis kinerja kompetitor
sangat penting untuk setiap upaya TQM karena menetapkan standar kualitas, biaya,
dan layanan minimum dan memastikan posisi organisasi dalam industri dalam jangka
pendek. Untuk jangka panjang, upaya analitik seperti itu berkonsentrasi pada
 identifikasi kinerja kelas dunia, terlepas dari industri, dan menciptakan target
peregangan, juga dikenal sebagai tolok ukur..
5. Menghargai Prestasi. Pada tahap akhir implementasi TQM ini, organisasi
mengaitkan penghargaan dengan peningkatan kualitas. TQM memberi imbalan
kepada anggota untuk perbaikan "berorientasi pada proses", seperti peningkatan
pengiriman tepat waktu, peningkatan kepuasan pelanggan yang dirasakan dengan
kinerja produk, dan pengurangan waktu siklus. Keterkaitan antara penghargaan dan
perbaikan yang berorientasi pada kemajuan memperkuat keyakinan bahwa perbaikan
berkelanjutan, bahkan yang kecil, adalah bagian penting dari budaya organisasi baru
yang terkait dengan TQM.

Hasil TQM

Penelitian mengungkapkan bahwa TQM secara positif terkait dengan hasil kinerja,
seperti produktivitas, layanan pelanggan, kualitas produk / layanan, dan profitabilitas, serta
dengan hasil manusia, seperti kepuasan karyawan dan kualitas kehidupan kerja.

Gambaran yang lebih seimbang tentang efek TQM disediakan oleh studi terhadap 54
perusahaan dengan ukuran yang berbeda, baik pengguna yang mengadopsi maupun yang
tidak sesuai dengan TQM. Ditemukan bahwa perusahaan TQM secara signifikan
mengungguli perusahaan non-TQM. Sumber keunggulan kinerja bukanlah alat dan teknik
TQM, namun, tetapi budaya, pemberdayaan, dan komitmen yang datang dari implementasi
yang sukses.

HIGH-INVOLVEMENT ORGANIZATIONS

Intervensi ini menciptakan kondisi organ yang mendukung tingkat partisipasi

karyawan yang tinggi. Apa yang membuat HIO unik adalah sifat komprehensif dari proses
desain mereka. Tidak seperti struktur paralel yang tidak mengubah organisasi formal atau
intervensi TQM yang cenderung fokus pada proses tertentu, HIO mengatasi hampir semua
fitur organisasi. Struktur, desain kerja, informasi dan sistem kontrol, tata letak fisik, kebijakan
personel, dan sistem penghargaan dirancang bersama oleh manajemen dan pekerja untuk
mempromosikan tingkat keterlibatan dan kinerja yang tinggi.

Fitur Organisasi Keterlibatan Tinggi Organisasi

 Struktur organisasi yang ramping dan ramping berkontribusi terhadap keterlibatan

dengan mendorong fungsi penjadwalan, perencanaan, dan pengendalian yang
biasanya dilakukan oleh manajemen dan kelompok staf di dalam toko.
 Desain pekerjaan yang menyediakan karyawan dengan tingkat diskresi, variasi tugas,
dan umpan balik yang tinggi dapat meningkatkan keterlibatan.
 Sistem informasi terbuka yang terkait dengan pekerjaan atau tim kerja memberikan
informasi yang diperlukan bagi karyawan untuk berpartisipasi secara berarti dalam
pengambilan keputusan.
 Sistem karir yang menyediakan jalur berbeda untuk kemajuan dan konseling untuk
membantu orang memilih jalur yang tepat dapat membantu karyawan merencanakan
dan mempersiapkan pengembangan jangka panjang dalam organisasi.
  Pemilihan karyawan untuk HIO dapat ditingkatkan melalui pratinjau pekerjaan yang
realistis yang memberikan informasi tentang bagaimana rasanya bekerja dalam situasi
seperti itu.
 Melatih karyawan untuk pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
berpartisipasi secara efektif dalam pengambilan keputusan adalah komitmen yang
berat dalam HIO.
 Sistem hadiah dapat berkontribusi untuk EI ketika informasi tentang mereka terbuka
dan imbalan didasarkan pada memperoleh keterampilan baru, serta berbagi
keuntungan dari peningkatan kinerja.
 Kebijakan personel yang secara partisipatif ditetapkan dan mendorong stabilitas
pekerjaan memberi karyawan rasa komitmen yang kuat terhadap organisasi.
 Tata letak fisik organisasi juga dapat meningkatkan EI. Desain fisik yang mendukung
struktur tim dan mengurangi perbedaan status di antara karyawan dapat memperkuat
iklim egaliter yang diperlukan untuk partisipasi karyawan.

Faktor Aplikasi

Setidaknya ada dua faktor yang menjadi ciri bagaimana HIO diimplementasikan.
Pertama, implementasi umumnya dipandu oleh pernyataan nilai-nilai eksplisit yang anggota
ingin organisasi baru untuk mendukung. Biasanya, nilai-nilai seperti kerja sama tim,
pemerataan, kualitas, dan pemberdayaan memandu pilihan fitur desain khusus. Nilai-nilai
yang dipegang kuat dan dibagi luas oleh anggota organisasi dapat memberikan energi,
komitmen, dan arahan yang dibutuhkan untuk menciptakan HIO. Ciri kedua dari proses
implementasi adalah sifat partisipasinya. Manajer dan karyawan mengambil peran aktif
dalam memilih dan mengimplementasikan fitur desain. Mereka mungkin dibantu oleh
praktisi OD, tetapi lokus kontrol untuk proses perubahan berada dengan jelas di dalam
organisasi.

Hasil High-Involvement Organizations

Sejumlah penelitian memberikan dukungan untuk model keterlibatan tinggi.

Misalnya, survei terhadap 98 HIO menunjukkan bahwa sekitar 75% dari mereka menganggap
kinerja mereka relatif terhadap pesaing sebagai lebih baik daripada rata-rata pada kualitas
kehidupan kerja, layanan pelanggan, produktivitas, kualitas, dan tingkat pengaduan.