INTERVENSI HUBUNGAN KEMANUSIAAN DAN

INTERVENSI TEKNOSTRUKTURAL

DISUSUN OLEH :

1. Ni Putu Ayu Agika Wulan Dewi (23)

2. Ni Putu Aztry Sugiantari (24)
3. Ni Putu Dayananda Saraswati (25)
4. Ni Putu Fennyliawati (26)

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PRODI MANAJEMEN

DENPASAR

2020
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Bagi sebuah perusahaan adanya struktur organisasi sangat diperlukan. Terutama
bagi mereka yang percaya bahwa bagan organisasi diperlukan guna menjamin manajemen
yang efektif, akan menjadi bingung bila hal tersebut tidak ada. Individu tidak akan memahami
pekerjaan mereka, apa yang harus dilakukan, bagaimana pekerjaan

BAB II
PEMBAHASAN

A. Intervensi Hubungan Kemanusiaan

Intervensi dimaksudkan untuk menetapkan cara-cara apakah yang patut
dipergunakan untuk merencanakan perbaikan berdasarkan masalah yang ditemukan
dalam proses diagnose dan pemberian umpan balik. Intervensi berarti keikutsertaan klien
dan konsultan bersama-sama merencanakan proses perbaikan berdasarkan atas masalah
yang di jumpai dalam proses diagnose. Tahap Perencanaan Intervensi harus diikuti
dengan serangkaian konsep yang saling berhubungan satu sama lain. Yaitu antara lain
terdiri dari teori, model dan kerangka konsep refrensinya.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulakan permasalahan yang muncul
berkaitan dengan intervensi hubungan kemanusian antara lain :
1. Latihan Kepekaan
2. Konsultasi Proses
3. Intervensi Pihak Ketiga
4. Pembinaan Tim
1. Latihan Kepekaan
Latihan Kepekaan adalah teknik yang dikembangkan berdasarkan konsep-
konsep dinamika kelompok oleh Kurt Lewin. Dalam Kelompok latihan kepekaan
para peserta diarahkan oleh instruktur yang ahli dan terlatih untuk mengingatkan
kepekaan dan ketrampilan penanganan hubungan – hubungan antar pribadi.
Latihan Kepekaan merupakan teknik pengembangan organisasi yang
pertama dikenal dan yang paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga
T-group atau training group, group ini terdiri dari 6-10 orang. Pimpinan Kelompok
membimbing peserta meningkatkan kepekaan terhadap orang lain, serta keterampilan
dalam hubungan antar pribadi.
Latihan Kepekaan merupakan latihan dalam kelompok. Oleh karena itu
metode ini dinamakan pula metode T-group dalam metode ini yang dimaksud dengan
kepekaan adalah kepekaan terhadap diri sendiri dan terhadap hubungan diri sendiri
dengan orang lain. Metode ini berlandaskan pada anggapan bahwa kesulitan untuk
 berprestasi disebabkan oleh adanya persoalan emosional dari kelompok orang—orang
yang harus mencapai tujuan,

2. Konsultasi Proses
Konsultasi Proses adalah kerangka umum untuk melaksanakan hubungan
saling membantu. Schein mendefinisikan Konsultasi proses sebagai “ Penciptaan
hubungan yang memungkinkan klien untuk memahami, mengerti, dan bertindak atas
peristiwa proses yang terjadi dalam lingkungan internal dan eksternal dalam rangka
untuk memperbaiki situasi seperti yang didefinisikan oleh klien. Konsultasi Proses
adalah sebuah pendekatan untuk membantu orang-orang dan kelompok membantu
diri mereka sendiri.
Sebagai filosodi dalam membantu hubungan. Schein mengusulkan sepuluh
prinsip untuk memandu tindakan proses konsultan, selalu mencoba untuk membantu,
selalu tetap berhubungan dengan realitas saat ini, akses ketidaktahuan anda, semua
yang anda lakukan adalah intervensi, klien memiliki masalah dan solusinya,
mengikuti arus, waktu sangat penting, harus konstruktif oportunistik dan intervensi
confrontive, kesalahan akan selalu terjadi dan merupakan sumber utama untuk
belajar. Konsultan dan client ini bukan hanya berarti pihak ketiga, tetapi juga bisa
menjadi antara karyawan dengan atasan langsung. proses konsultasi ini hamper mirip
dengan latihan kepekaan , namun pada latihan kepekaan lebih menekankan kepada
tugas, sedangkan proses konsultasi lebih kepada member pemahaman. Dengan lebih
paham, tengkat penolakan akan lebih dapat berkurang.
a. Proses Kelompok Meliputi :
a) Komunikasi
Komunikasi bisa terbuka, berbicara kepada siapa, tentang apa. Hal ini
dapat mencakup bahasa tubuh, termasuk ekspresi wajah dan gerakan
tangan.
b) Peran Fungsional Anggota Kelompok
Individu harus mengatasi dan memahami identitas diri mereka.
c) Kelompok Pemecah Masalah dan Pengambil Keputusan
Agar efektif kelompok harus mampu mengidentifikasi masalah,
memeriksa alternatif, dan membuat keputusan.
d) Kelompok Norma
Mengacu kepada kelompok orang yang bekerja sama selama periode
waktu tertentu, mengembangkan norma – norma atau standar perilaku
tentang apa yang baik atau buruk kelompok diperbolehkan atau dilarang.
e) Penggunaan Kepemimpinan danOtoritas
f) Seorang konsultan proses perlu memahami proses yang terlihat dalam
kepemimpinan dan bagaimana gaya kepemimpinan yang berbeda dapat
membantu atau menghalangi fungsi suatu kelompok.
 b. Proses Dasar Intervensi
a) Proses Intervensi Termasuk :
 Periode proses analis
 Pertanyaan yang mengarahkan perhatian pada masalah
interpersonal
 Agenda review dan pengujian prosedur
 Pertemuan ditunjukan untuk proses antar pribadi
 Masukan konseptual tentang topic interpersonal proses
b) Diagnostik dan umpan Balik Intervensi
 Pertanyaan dan probe diagnostic
 Memaksa rekonstruksi sejarah, konkretisasi dan penekanan proses
 Masukan ke kelompok selama proses analis atau waktu kerja regule
 Tanggapan untuk individu setelah pertemuan atau sesi
pengumpulan data
c) Pelatihan atau Konseling Individu atau Kelompok
Untuk membantu mereka belajar untuk mengamati dan mengolah data
mereka sendiri, menerima dan belajar dari proses feedback, dan aktif
dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah mereka sendiri.
3. Intervensi Pihak Ketiga
Intervensi pihak ketiga pada konflik yang timbul antara dua orang atau
lebih dalam organisasi yang sama. Konflik melekat dalam kelompok dan organisasi
dan dapat timbul dari berbagai sumber, termasuk perbedaan dalam kepribadian,
orientasi tugas, sling ketergantungan tujuan, dan persepsi di antara anggota
kelompok, serta persaingan untuk sumber daya yang langka.
Interfensi pihak ketiga bervariasi tergantung pada jenis masalah yang
mendasari konflik. Konflik dapat muncul dari isu—isu subtantif, seperti metode
kerja, besaran upah. Intervensi pihak ketiga tidak dapat menyelesaikan semua konflik
interpersonal dalam organisasi, maupun mereka sendiri.
4. Pembinaan Tim
Pembinaan tim merupakan salah satu metode pengembangan organisasi
dengan mengembangkan perilaku kelompok melalui suatu teknik intervensi yang
disebut pembinaan tim. Tujuan dari pada pengembangan perilaku kelompok ialah
untuk melakukan pekerjaan secara efektif dengan membentuk tim. Latihan kepekaan
ini merupakan metode awal dari perubahan perilaku, melalui interaksi kelompok yang
tak terstruktur, dimana setiap anggota dalam kelompok diajak berkumpul bersama
dalam suasana yang bebas dan terbuka dimana setiap partisipasi mendiskusikan diri
mereka sendiri dan proses interaksi mereka. Dengan pelatihan kepekaan ini
mendorong setiap anggota memiliki kesadaran dan kepekaan terhadap diri sendiri dan
orang lain, mengingat empati kepada orang lain, mengingatkan listening skill atau
keahlian dalam mendengarkan pendapat orang lain, mengingat keterbukaan dan
toleransi kepada orang lain.
B. Intervensi Teknostruktural
Intervensi teknostruktural adalah sebuah model intervensi dalam
pengembangan organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan structural dalam
prosesnya. Intervensi teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas
organisasi dan pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan
struktur organisasi. Intervensi ini berakar dari bidang teknik, sosiologi, dan psikologi
yang dikombinasikan dengan sistem sosio-teknis, analisis pekerjaan, dan desainnya. Jenis
intervensi ini sangat bergantung pada pendekatan berbasis defisit yaitu gagasan utamanya
adalah untuk memecahkan masalah. Pendekatan teknostruktural memfokuskan pada
peningkatan teknologi organisasi (misalnya metode penugasan dan desain pekerjaan) dan
struktur (misalnya pembagian kerja dan hirarki). Intervensi teknostruktural bertujuan
untuk :
1. Meningkatkan konten kerja, metode kerja, dan hubungan antara pekerja
2. Mengurangi biaya produksi dengan mengganti bahan, metode, peralatan, dan desain
alur kerja yang tidak efisien, serta tenaga kerja yang tidak perlu dengan teknologi yang
lebih efisien.
Berikut adalah beberapa cara yang dapat dilakukan dalam intervensi teknostruktural :
1. Desain struktur organisasi
2. Downzising
3. Reenginering
4. Work Design

1. Desain Struktur Organisasi

Desain struktur organisasi merupakan proses penentuan keputusan untuk
memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan
demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah
struktur organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika
akan mendesain struktur organisasi. Keenam elemen tersebut meliputi :
1. Spesialisasi pekerjaan : adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-
bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi : adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama
3. Rantai komando : adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang
dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung
jawab kepada siapa. Weweang sendiri merupak hak yang melekat dalam sebuah
posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa
perintahnya tersebut dipatuhi.
4. Rentang kendali : adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisian dan efektif.
5. Sentralisasi – Desentralisasi : sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan
keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi.
 6. Formalisasi : adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi di
lakukan.
Desain organisasi yang umum
1) Stuktur Sederhana
Stuktur sederhana adalah sebuah struktur yang di cirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang
terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling
banyak di gunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah
sama. Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya.
Cepat, flexsibel, tidak mahal untuk di kelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahanya adalah tidak bisa di terapkan pada organisasi yang besar. Hal ini
karena ketika di terapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasinya yang
rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban
informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena
tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.
2) Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat
rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal,
tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti
rantai komando.Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya
menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan
beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala
ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan peralatan, dan karyawan
memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-
rekan sejawat mereka.Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan
dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan
birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah-masalah yang
sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika
dihadapkan pada permasalah baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi
karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalahn tersebut.
3) Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat
ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium
penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.Kekuatan
departmentalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis, yang
meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan
pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan
kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang
beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Kelemahan
utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan yang dapat
 meningkatkan stress karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat menciptakan
konflik.

C. Downzising
Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downzising,
yaitu mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan
tujuan untuk pengurangan biaya. Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi
bisnis dalam portofolio perusahaan. Pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan
kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Ada beberapa penyebab yang
menjadikan sebuah perusahaan melakukan downsizing :
1. Krisis ekonomi yang dialami oleh perusahaan
2. Pendapatan perusahaan lebih kecil ketimbang pengeluaran
3. Jumlah tenaga kerja yang terlampau banyak
4. Butuh tenaga kerja yang lebih professional dan personalia yang baru
5. Perusahaan ingin membuka cabang baru

D.Reenginering
Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk
menciptakan unjuk kerja yang lebih responsive. Reenginering adalah sebagai pemikiran ulang
serta fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk
mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan
kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
1. Fundamental : dalam melaksanakan reenginering pelaku bisnis harus menanyakan
pertanyaan-pertanyaan yang paling mendasar tentang perusahaan mereka dan
bagaimana operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa pelaku bisnis
untuk melihat aturan-aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar cara mereka
menjalankan bisnis.
2. Radikal : berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara
radikal, berarti mulai dari akar permasalahan. Bukannya membuat perubahan-
perubahan yang superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi
melempar jauh-jauh yang lama. Reenginering ditunjukkan dengan aktivitas tentang
mencipta ulang bisnis, bukan meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau
memodifikasi bisnis.
3. Dramatis : Reenginering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau
incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar dalam hal kinerja perusahaan.
4. Proses : Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan
perhatian pada tugas-tugas, pekerjaan, orang-orang, struktur dan sebagainya.
 Reenginering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk
memproses struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era sebelumnya. Jadi
reengineering adalah lompatan besar dalam hal kinerja yang merupakan penyempurnaan
seratus persen bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-proses dan
struktur-struktur kerja yang benar-benar baru, sehingga merupakan pedoman yang pasti
untuk menciptakan suatu bentuk baru perusahaan bagi dunia bisnis baru.
Setiap organisasi terbentuk dari 3 pilar utama yaitu proses, sumber daya manusia
dan teknologi. Dalam mendesain serangkaian proses, ketiga elemen tersebut harus
dipadukan sesuai dengan kebutuhan pasar atau pelanggan. Perlu diperhatikan sumber daya
manusia yang akan mengoperasikan proses tersebut, teknologi juga digunakan untuk
mendukung proses dan terutama teknologi informasi. Teknologi memainkan peran utama
bersama dengan proses dan sumber daya manusia. Demi kesuksesan reenginering ketiga
elemen tersebut harus secara efektif dipadukan untuk melakukan strategi bisnis.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brocbank (1994) terhadap 160 eksekutif
perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong
dilakukan reengineering yaitu : pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang
lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
pengurangan biaya merupakan yang terpenting yakni 79 persen dari jawaban responden,
urutan kedua untuk meningkatkan pelayanan (76 persen) sedangkan urutan ketiga merubah
budaya perusahaan yang bertujuan mengurangi birokrasi dan pemberdayaan karyawan (70
persen).
Dengan reengineering SDM diharapkan setelah layanan SDM yang penting dan
rutin terarah serta terstandarisasi dengan menggunakan teknologi informasi, maka fungsi-
fungsi SDM dapat dibebaskan dari standard an arah tersebut guna lebih memfokuskan pada
aktivitas-aktivitas SDM yang bernilai tambah tinggi.
1. Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang (reengineering),
sebagai berikut :Meningkatkan produktivitas dengan menciptakan proses-proses
inovatif dan tanpa hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada
suatu urutan yang alami serta dengan kecepatan yang alami
2. Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham dengan melakukan segala
sesuatunya secara berbeda.
3. Mencapai hasil yang luar biasa dimaksudkan untuk mencapai setidaknya
peningkatan sebesar 50 persen.
4. Mengonsolidasikan fungsi-fungsi dengan berusaha menciptakan suatu organisasi
yang lebih ramping, lebih datar, dan lebih cepat.
5. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu serta tingkat dan
aktivitas organisasi yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau
kecil kontribusinya bagi daya saing juga disusun ulang dan dihilangkan.
E. Work Design
Dalam pendekatan work design ini ada tiga teori yang dapat digunakan yaitu :
a. The engineering approach
Pendekatan ini berfokus terhadap efisiensi dan simplikasi gaya kerja yang lama
menjadi modern dan lebih efeisien. Gaya kerja yang lebih simpel dan efisien akan
lebih mudah dalam memaksimalkan tenaga kerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang
telah perusahaan tetapkan.
b. Motivational theories
Melakukan pendekatan yang berguna untuk membantu dan meningkatkan motivasi
pegawai. Sehingga pegawai mampu terus menjaga motivasinya dalam bekerja untuk
mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan. Motivasi sangat penting bagi
terciptanya hasil kerja dan produktivitas yang maksimal. Motivasi dipengaruhi oleh
banyak hal, salah satu aspek penting motivasi adalah keadaan psikologis dari orang
tersebut.
Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan pegawai adalah
dengan memperkaya pekerjaannya. Menurut model Hackman dan Oldman, ada beberapa
hal yang perlu diperkaya bagi seorang pegawai yaitu :
1. Skill variety (variasi keteramplian), yaitu dengan meningkatkan jumlah
keterampilan yang dimiliki terkait dengan pekerjaannya. Misalkan seorang penjaga
toko, maka ia dilatih agar mampu menjadi kasir, pelayan, dan juga petugas.
2. Task identity (identitas tugas), sejauh mana individu melakukan tugasnya. Misalkan
seorang pekerja yang memeriksa keseluruhan mesin pesawat, sasis, pengereman, dan
juga elektrik pesawat akan lebih merasa puas dibandingkan dengan pegawai yang
hanya bertugas memeriksa bagian pengereman saja.
3. Task significance (signifikasi tugas), pekerjaan yang dilakukan berdampak pada
pekerjaan orang lain. Misalkan pekerjaan seorang perawat akan juga berdampak pada
penanganan dokter yang menjadikan pasien menjadi cepat pulih.
Dalam proses pengayaan pekerjaan tentunya juga akan menghadapi hambatan-hambatan.
Beberapa hambatan yang akan dihadapi adalah sebagai berikut:
1. Masalah teknis : Teknologi sebuah organisasi dapat menjadi suatu
penghambat pengayaan sebuah organisasi.
2. Sistem personil : Sistem personil dapat membatasi pengayaan pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan formal yang didefinisikan secara kaku dan membatasi
fleksibilitas dalam mengubah tugas-tugas pekerjaan pegawai. Sebagai contoh,
banyak serikat perjanjian sempit seperti deskripsi pekerjaan antara manajemen
dan serikat buruh.
3. Sitem kontrol : Sistem kontrol seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik
akuntansi, dapat membatasi kompleksitas dan tantangan pekerjaan dalam sistem.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang bekerja pada sebuah kontrak pemerintah
mungkin memiliki prosedur kontrol kualitas yang terlalu ketat.
4. Sistem pengawasan : Supervisor menentukan untuk sebagian besar jumlah
otonomi dan umpan balik yang bawahan dapat pengalaman. Sejauh pengawas
 menggunakan kontrol yang terkait dengan pekerjaan, maka pekerjaan yang
dilakukan akan sulit.Ketika kendala-kendala pelaksanaan ini telah diatasi, maka
efek pengayaan pekerjaan akan menjadi kuat dan tahan lama apabila didukung
oleh praktek-praktek organisasi lain, seperti yang berkaitan dengan pelatihan,
kompensasi, dan supervise.
c. Sociotechnical systems methods
Merupakan teknik pengembangan kemampuan bersosial pegawai dalam bekerja sehingga
dapat membentuk grup kerja yang efisien. Apabila pegawai memiliki kemampuan
bekerjasama yang baik, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dalam hal efisiensi
pegawai. Pendekatan ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian social, termasuk di dalamnya
adalah performa pekerja dan hubungan diantara mereka dalam melakukan performansi.
Sosioteknikal sistem memiliki dua komponen sehingga memiliki dua hasil juga. Teknis
menghasilkan barang dan jasa, sedangakan social menghasilkan kepuasan kerja dan
komitmen. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan pada pendekatan ini, diantaranya
adalah :
1. Self Managed Work Team : adalah aplikasi yang paling umum dari pendekatan
STS. Cara yang dilakukan adalah dengan mengatur diri sendiri dalam kinerja tim
kerja, desain kerja ini terdiri dari anggota pelaksana tugas-tugas yang saling
terkait. Mereka mengendalikan anggota perilaku tugas dan membuat keputusan
tentang tugas-tugas yang dilakukan. Model ini didasarkan terutama pada
pengalaman dengan tim yang melakukan pekerjaan sehari-hari organisasi (tim
kerja) yang juga memiliki relevansi dengan desain tim lain, seperti tim pemecahan
masalah, manajemen tim, lintas fungsional mengintegrasikan tim, dan karyawan
keterlibatan tim.
2. Team Task Design : adalah tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu,
konsekuensi dari tim atas apa yang telah mereka kerjakan. Ketika satu tim
berhasil mengerjakan tugasnya maka mereka akan melihat bahwa kontribus
mereka nyata dalam mengembangkan dan memajukan organisasi.Keberhasilan
dari metode sosioteknikal ini juga dipengaruhi oleh faktor intervensi dari
kelompok dan dukungan dari organisasi atau perusahaan tempat mereka berada.
Tanpa adanya dorongan dari dua faktor tersebut maka metode ini akan sulit untuk
berhasil.
 BAB III
PENUTUP

A. Simpulan
Pengembangan Organisasi adalah suatu pendekatan yang sistematik, terpadu dan
terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Ia dirancang untuk memecahkan masalah-
masalah yang merintangi efisien pengoperasian organisasi pada semua tingkatan.
Pengembangan organisasi berkaitan dengan aspek-aspek terapan perilaku organisasi, dan
terutama bersangkutan dengan perubahan yang direncanakan dalam organisasi-organisasi yang
kompleks.
Intervensi Tekno-Struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan
oragnisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan structural dalam prosesnya. Intervensi
Tekno-Struktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan pengembangan
sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.
Desain struktur organisasi merupakan sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih
alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Adakalanya agar tetap
dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu mengurangi jumlah dan ukuran
dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan untuk pengurangan biaya (cost
cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah karyawan, kadang jumlah unit
operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan.
Reenginering merupakan pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang
secara radikal atau proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal
ukuran-ukuran kinerja yang penting dari kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.
 DAFTAR PUSTAKA

http://www.hrcentro.com/artikel/reenginering_sumber_daya_manusia_121121.html
http://klosetide.wordpress.com/2012/05/15/rekayasa-ulang-organisasi-organizational-
reenginering/
http://restoe-ibu.blogspot.com/2012/01/pengertian-downsizing.html
http://teorionline.wordpress.com/2010/02/07/teori-struktur-organisasi/#more-182
http://adbisku.blogspot.com/2013/08/contoh-makalah-struktur-organisasi_5126.html