Pelatihan dan Pemeliharaan Karyawan di Luar Negeri

Orientasi dan Pelatihan Karyawan pada Penugasan Internasional

Orientasi dan pelatihan diperlukan untuk keberhasilan ekspatriat di luar negeri, pelatihan yang
dilakukan meliputi praktik dan pemberian informasi. Eksekutif setuju bahwa penerima tugas
internasional melakukan yang terbaik ketika mereka menerima pelatihan khusus (dalam hal-hal
seperti bahasa dan budaya) yang mereka butuhkan. Contoh hal yang bisa dipelajari saat
karyawan melakukan pelatihan di luar negeri adalah sebagai berikut
(1) dasar-dasar sejarah, politik, norma bisnis, sistem pendidikan, dan demografi negara baru;
(2) pemahaman tentang bagaimana nilai budaya mempengaruhi persepsi, nilai, dan komunikasi;
(3) contoh mengapa pindah ke negara baru bisa sulit, dan bagaimana mengelola tantangan ini.
Selain itu pelatihan ini juga memiliki tujuan utama untuk membangun pemahaman lintas budaya,
hubungan dan kepercayaan lintas budaya, dan kemampuan seseorang untuk berkomunikasi
lintas budaya. “memungkinkan individu ekspatriat dan keluarga mereka untuk mendapatkan
pemahaman yang komprehensif tentang budaya dan praktik bisnis di negara tujuan mereka.
Kursus ini akan membantu penerima tugas lebih mudah menyesuaikan diri dengan gaya kerja
dan budaya tujuan penugasan internasional.

Kegiatan pembangunan internasional dapat memiliki manfaat lain misalnya, merotasi tugas
mereka membantu manajer membentuk ikatan dengan rekan kerja di seluruh dunia. Ini dapat
membantu para manajer membentuk jaringan informal yang mereka butuhkan untuk membuat
keputusan lintas batas dengan lebih cepat.

Etika dan Kode Etik

Pengusaha juga perlu memastikan karyawan mereka di luar negeri mematuhi kode etik
perusahaan mereka. Manajer perlu menekankan peraturan perusahaan yang biasanya ada
dalam buku pegangan karyawan untuk tetap dilaksanakan saat mengikuti pelatihan di luar
negeri. Disamping itu jaringan perusahaan global menetapkan dan memiliki kode etik yang
berstandar global. Pengusaha global memerlukan kode etik global tentang hal-hal seperti
diskriminasi, pelecehan, penyuapan, dan Sarbanes–Oxley.

Penilaian Kinerja Manajer Internasional

Lebih jauh, “jarak budaya” dalam hal nilai-nilai dasar dan cara melakukan sesuatu jauh lebih
lebar antara beberapa negara (seperti antara Jepang dan Afrika Selatan) daripada yang lain
(seperti antara Amerika Serikat dan Inggris). Dengan lebih banyak orang yang terlibat,
perbedaan budaya
seperti itu dapat secara khusus mendistorsi umpan balik multisumber atau "360 derajat"
yang didapat dari rekan kerja dan bawahan. Oleh karena itu, khususnya untuk karyawan
ekspatriat, “penilaian rekan kerja dan bawahan harus digunakan untuk umpan balik yang
berkaitan dengan pengembangan.
Selanjutnya, siapa yang melakukan penilaian? Manajer lokal harus memiliki beberapa masukan,
tetapi, sekali lagi, perbedaan budaya dapat mendistorsi penilaian. Di sisi lain, manajer rumah-
kantor mungkin sangat kehilangan kontak sehingga mereka tidak dapat memberikan masukan
yang berguna. Alternatif yang masuk akal mungkin adalah membiarkan keduanya memiliki
beberapa masukan, tetapi sebagian besar perusahaan mungkin menekankan pendapat manajer
lokal. Beberapa saran untuk meningkatkan proses penilaian ekspatriat meliputi:
1. Sesuaikan kriteria kinerja dengan pekerjaan dan situasi lokal.
2. Timbang evaluasi lebih ke arah penilaian manajer di tempat daripada ke arah manajer
qrumah-situs.
3. Jika manajer rumah-kantor melakukan penilaian, minta dia menggunakan mantan ekspatriat
dari lokasi yang sama di luar negeri untuk meminta nasihat.

Manajer Kompensasi di Luar Negeri

Seperti yang dibahas dalam Bab 11 (Kompensasi), cara biasa untuk memformulasi gaji
ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli antar negara, sebuah teknik yang dikenal
sebagai neraca keuangan mendekati; sekitar 78% responden dalam satu survei
menggunakannya.93 Ide dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat harus menikmati standar
hidup yang sama seperti di rumah. Beberapa menggunakan lokalisasi kebijakan kompensasi—
mereka membayar ekspatriat yang masuk dengan gaji yang sebanding dengan apa yang akan
diperoleh orang lokal, tetapi melengkapinya dengan pembayaran untuk membiarkan ekspatriat
mempertahankan standar hidup negara asalnya. Bagaimanapun, intinya adalah bahwa rencana
pembayaran harus cukup kompetitif untuk membuat orang tersebut pindah. Dalam praktiknya, ini
biasanya bermuara pada membangun total kompensasi ekspatriat sekitar lima atau enam
komponen terpisah. Perpajakan beberapa negara bisa menjadi masalah. Responden sering
menyebut “kepatuhan pajak” sebagai tantangan utama dalam mengirim karyawan ke luar negeri.
Biaya lain didasarkan pada indeks biaya hidup di luar negeri yang diterbitkan dalam “Indeks
Biaya Hidup Luar Negeri Departemen Luar Negeri AS, Tunjangan Perempat, dan Diferensial
Kesulitan,. Untuk membantu ekspatriat mengelola rumah dan kewajiban keuangan luar
negerinya, sebagian besar perusahaan menggunakan pembagian gaji mendekati; mereka
membayar, katakanlah, setengah gaji aktual seseorang dalam mata uang negara asal dan
setengahnya lagi dalam mata uang lokal. Untuk kompensasi negara tuan rumah warga negara,
pengusaha cenderung menggunakan proses serupa dengan apa yang mereka gunakan di
rumah, yaitu metode seperti penilaian pekerjaan untuk membuat rencana pembayaran yang adil
yang disesuaikan dengan kondisi pasar lokal.
Menentukan tarif gaji di luar negeri memang tidak mudah. Meskipun ada banyak data survei
kompensasi yang tersedia di Amerika Serikat, data seperti itu tidak mudah didapat di luar negeri.
Oleh karena itu, beberapa perusahaan multinasional melakukan survei kompensasi tahunan
lokal mereka sendiri. Misalnya, Kraft telah melakukan salah satu kompensasi total di Eropa.

CONTOH PEMBAYARAN EXPATRIATE

Sebagai salah satu contoh gaji ekspatriat, mereka yang bekerja untuk perusahaan CEMEX
(perusahaan perlengkapan bangunan multinasional)mendapatkan premi jasa luar negeri sebesar
10% kenaikan gaji. Beberapa mendapatkan premi kesulitan, tergantung pada negaranya; itu
berkisar dari nol dalam posting yang relatif nyaman, misalnya, 30% di Bangladesh. Kami
membayar perumahan mereka. Kami membiayai sekolah anak-anaknya hingga perguruan tinggi.
Ada cuti rumah—tiket kembali ke negara asal mereka untuk seluruh keluarga setahun sekali.
Ada pelajaran bahasa untuk pasangan. Dan kami menaikkan gaji semua ekspatriat, untuk
menghilangkan efek potensial dari undang-undang pajak lokal. Katakanlah Anda memiliki
seorang eksekutif yang berpenghasilan $ 150.000. Orang ini akan menelan biaya hampir
$300.000 sebagai mantan tepukan.100

INSENTIF
Pengusaha menggunakan berbagai insentif untuk mendorong karyawan untuk mengambil
pekerjaan di luar negeri.Sebagai contoh, premi layanan luar negeri adalah pembayaran
keuangan di atas dan di atas gaji pokok reguler. Ini biasanya berkisar dari 10% hingga 30% dari
gaji pokok, dan muncul sebagai tambahan gaji mingguan atau bulanan.Tunjangan kesulitan
memberikan kompensasi kepada ekspatriat untuk kehidupan yang sulit dan kondisi kerja di
lokasi asing tertentu. Premi mobilitas biasanya pembayaran lump-sum untuk menghargai
karyawan untuk pindah dari satu tugas ke tugas lainnya. Setidaknya dalam satu cara, sistem
kompensasi eksekutif di seluruh dunia menjadi lebih mirip.
Secara khusus, perusahaan AS yang menawarkan insentif jangka panjang kepada manajer luar
negeri sering menggunakan kriteria kinerja perusahaan secara keseluruhan (seperti keuntungan
di seluruh dunia) ketika memberikan pembayaran insentif. premi layanan luar negeri.
Pembayaran keuangan di atas dan di atas gaji pokok reguler, biasanya berkisar antara 10% dan
30% dari gaji pokok. Tunjangan kesulitan. Pembayaran yang mengkompensasi ekspatriat untuk
kondisi hidup dan kerja yang sangat sulit di lokasi tertentu. premi mobilitas. Biasanya,
pembayaran lump-sum untuk menghargai karyawan karena berpindah dari
satu tugas ke tugas lainnya.

LANGKAH-LANGKAH DALAM MEMBENTUK SISTEM PEMBAYARAN GLOBAL

Menyeimbangkan konsistensi global dalam kompensasi dengan pertimbangan lokal dimulai
dengan menetapkan program penghargaan yang masuk akal dalam kaitannya dengan tujuan
strategis pemberi kerja.Kemudian perusahaan beralih ke masalah yang lebih mikro, seperti,
adalah
bagaimana kita membayar karyawan kita di luar negeri kompetitif?

Langkah-langkah yang harus diikuti dalam

menciptakan sistem pembayaran global meliputi:
Langkah 1. Tetapkan strategi. Pertama, merumuskan tujuan strategis jangka panjang, misalnya,
dalam hal meningkatkan produktivitas atau meningkatkan pangsa pasar.
Langkah 2. Mengidentifikasi perilaku eksekutif penting. Selanjutnya, buat daftar tindakan yang
Anda harapkan eksekutif Anda untuk menunjukkan untuk mencapai tujuan strategis ini.
Langkah 3. Kerangka filosofi global. Selanjutnya, mundur dan tanyakan apa yang Anda inginkan
setiap komponen pembayaran (gaji, bonus, insentif, dan sebagainya) untuk berkontribusi
mendorong tindakan eksekutif tersebut.
Langkah 4. Mengidentifikasi kesenjangan. Selanjutnya, tanyakan, “Sejauh mana rencana
pembayaran kami di sekitar dunia sekarang mendukung tindakan ini, dan perubahan apa jika
diperlukan?”
Langkah 5. Mensistematisasikan sistem pembayaran. Selanjutnya, buat kinerja yang lebih
konsisten praktik penilaian, dan menetapkan persyaratan pekerjaan dan ekspektasi kinerja yang
konsisten untuk pekerjaan serupa di seluruh dunia.
Langkah 6. Menyesuaikan kebijakan pembayaran. Terakhir, tinjau kebijakan pembayaran global
Anda (untuk pengaturan tingkat gaji, insentif, dan sebagainya). Lakukan survei dan analisis
untuk menilai praktik pembayaran lokal. Kemudian sesuaikan kebijakan pembayaran global
Anda sehingga masuk akal untuk setiap lokasi.

Hubungan Serikat di Luar Negeri

Seorang manajer yang terbang ke Timur atau Barat dari Amerika Serikat kemungkinan besar
akan mendarat di negara dengan gerakan serikat pekerja yang jauh lebih kuat daripada di
Amerika Serikat. Misalnya, Walmart berhasil menetralisir upaya serikat pekerja di Amerika
Serikat, tetapi harus menerima serikat pekerja di Cina. Dan perundingan bersama di Eropa Barat
cenderung bersifat industri, sedangkan di Amerika Serikat umumnya terjadi di tingkat
perusahaan atau pabrik. Lebih jauh lagi, pengakuan serikat pekerja di Eropa tidak seketat di
Amerika Serikat. Misalnya, bahkan jika satu serikat pekerja mewakili 80% dari pekerja pemberi
kerja, serikat pekerja lain di Eropa dapat mencoba mengorganisir 20% lainnya. Intinya, seperti
disebutkan sebelumnya, adalah bahwa para manajer harus menguatkan diri mereka sendiri
untuk melakukan negosiasi perundingan bersama yang lebih kuat di luar negeri daripada di
Amerika Serikat.
Keselamatan di Luar Negeri
Manajer perlu menangani setidaknya dua hal dalam mengembangkan kebijakan dan praktik
keselamatan internasional mereka.
Pertama adalah pertanyaan tentang keselamatan pekerja lokal. Baru-baru ini, misalnya, di pabrik
yang memproduksi casing iPhone tidak jauh dari Shanghai China, para pekerja dilaporkan
menggunakan bahan kimia berbahaya, terkadang tanpa alat pelindung diri yang memadai.
Amerika Serikat sering memimpin dalam keselamatan kerja. Namun, negara lain memiliki
undang-undang seperti itu, yang harus dipatuhi oleh semua pengusaha. Dan bagaimanapun,
sulit untuk membuat alasan untuk menjadi kurang sadar keselamatan atau adil dengan pekerja
di luar negeri daripada Anda dengan mereka di rumah.
Hal kedua adalah melindungi penerima tugas internasional dan pelancong internasional mereka
sendiri. (Secara hukum, pemberi kerja memiliki kewajiban untuk melindungi penerima tugas
internasional dan tanggungan mereka serta pelancong bisnis internasional.) Misalnya, ancaman
terorisme mendorong lebih banyak pengusaha untuk menggunakan alat keselamatan bergerak
khusus untuk melacak dan berkomunikasi dengan pekerja secara real time.Perusahaan
keamanan International SOS menyediakan kliennya dengan alat online dan telepon pintar. Ini
memungkinkan klien dengan cepat memberi tahu karyawan yang bepergian ke luar negeri
tentang potensi masalah dan apa yang harus dilakukan untuk mengatasinya. Banyak
perusahaan menggunakan badan intelijen untuk memantau potensi ancaman teroris di luar
negeri. Kepala salah satu firma intelijen memperkirakan biaya layanan semacam itu sekitar
$10.000 per tahun.110 Beberapa pemberi kerja mempertahankan layanan tim manajemen krisis.
Mereka kemudian memanggil tim-tim ini, misalnya, ketika penjahat menculik salah satu manajer
mereka.
Mempekerjakan tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal untuk semua kecuali
perusahaan terbesar, sehingga banyak pengusaha membeli asuransi penculikan dan tebusan
(K&R). Berbagai peristiwa dapat memicu pembayaran berdasarkan kebijakan tersebut, termasuk
situasi penculikan/penyanderaan, pemerasan, dan penahanan.

Pemulangan: Masalah dan Solusi

Terlalu banyak perusahaan menyia-nyiakan investasi yang telah mereka buat pada karyawan
yang mereka kirim ke luar negeri. Untuk satu hal, seperti yang kami rangkum dalam penugasan
tiga tahun di luar negeri untuk seorang karyawan dengan gaji sekitar $160.000 dapat
membebani perusahaan $800.000 atau lebih, sekali biaya hidup dan pajak tambahan, (ditambah
transportasi dan tunjangan reguler orang tersebut) ditambahkan. Selain itu, kehilangan orang
yang kembali juga berarti kehilangan pengetahuan dan pengalaman yang diperolehnya selama
berada di luar negeri. Satu survei beberapa tahun yang lalu menemukan beberapa perusahaan
kehilangan 30% atau lebih dari ekspatriat mereka yang kembali (walaupun tingkat pengurangan
untuk sebagian besar perusahaan jauh lebih rendah). Mengingat investasi, jelas masuk akal
untuk mempertahankan karyawan seperti itu di perusahaan. Program repatriasi formal
bermanfaat. Misalnya, satu survei menemukan bahwa dari perusahaan dengan tingkat
pemutusan ekspatriat yang berlebihan, sekitar dua pertiganya tidak memiliki rencana repatriasi
formal.Sekitar seperempat dari perusahaan bahkan tidak tahu apakah ekspatriat mereka yang
baru kembali berhenti dalam waktu 12 bulan setelah kembali.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PEMULANGAN Program repatriasi yang berhasil memiliki

beberapa karakteristik. Yang terbaik dimulai sebelum orang tersebut dikirim ke luar negeri,
dengan memastikan dia melihat bahwa posisi tersebut merupakan bagian integral dari rencana
karir yang masuk akal.Diskusi tentang pemulangan harus dimulai 6-12 bulan atau lebih sebelum
pemulangan yang sebenarnya, dan termasuk diskusi tentang langkah karir berikutnya dari orang
tersebut. Adalah penting bahwa ekspatriat dan keluarganya tidak merasa bahwa perusahaan
telah melupakan mereka.Pertama, perusahaan mencocokkan ekspat dan keluarganya dengan
psikolog yang terlatih dalam masalah repatriasi. Psikolog bertemu dengan keluarga sebelum
mereka pergi ke luar negeri. Psikolog mendiskusikan tantangan yang akan mereka hadapi di luar
negeri, menilai dengan mereka seberapa baik mereka berpikir mereka akan beradaptasi dengan
budaya baru mereka, dan tetap berhubungan dengan mereka selama tugas mereka.
Kedua, program ini memastikan bahwa karyawan selalu merasa bahwa dia masih "dalam
lingkaran rumah-kantor." Misalnya, ekspat mendapat mentor, dan melakukan perjalanan kembali
ke kantor pusat secara berkala untuk rapat.
Ketiga, setelah tiba waktunya bagi karyawan ekspatriat dan keluarganya untuk kembali ke
rumah, ada layanan repatriasi formal. Sekitar enam bulan sebelum tugas luar negeri berakhir,
psikolog dan perwakilan SDM bertemu dengan ekspatriat dan keluarga untuk mulai
mempersiapkan mereka untuk kembali. Misalnya, mereka membantu merencanakan langkah
karir karyawan berikutnya, membantu orang tersebut memperbarui resumenya, dan mulai
menghubungkan orang tersebut dengan supervisor di rumah.
Pada akhirnya, mungkin hal paling sederhana yang dapat dilakukan perusahaan untuk
mempertahankan orang yang kembali adalah menghargai pengalaman ekspatriat. Seperti yang
dikatakan oleh salah satu orang yang kembali: “Perusahaan saya, dalam pandangan saya, agak
acuh tak acuh terhadap pengalaman saya di Tiongkok
sebagaimana dibuktikan oleh kurangnya imbalan uang, peningkatan positif, atau pengaruh
terhadap karier saya dengan cara apa pun.” Perasaan seperti itu mendorong mantan ekspatriat
untuk mencari di tempat lain. Memiliki sistem yang memfasilitasi pelacakan karyawan saat
mereka berpindah dari satu posisi ke posisi lain dalam organisasi global sangat penting. Salah
satu alasan tingginya tingkat pengurangan pekerja yang kembali adalah karena perusahaan
kehilangan jejak keterampilan dan kompetensi baru mereka yang kembali.