Teori Jalan-Tujuan
Versi awal teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku berorientasi tugas
pemimpin ("kepemimpinan instrumental") dan perilaku berorientasi hubungan
("kepemimpinan suportif") mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan dalam situasi
yang berbeda (Evans, 1970; House, 1971) . Teori ini kemudian diperluas untuk
memasukkan kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi (misalnya, Evans, 1974; Rumah, 1996; Rumahe & Mitchell, 1974).
Konsistendengan teori harapan motivasi, pemimpin dapat memotivasi bawahan
dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari tingkat
usaha yang berbeda. Bawahan akan berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki
ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka menganggap bahwa upaya tingkat tinggi
diperlukan untuk mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa mungkin untuk mencapai
tujuan tugas, dan mereka menganggap bahwa kinerja tinggi akan kembali sult dalam hasil
yang bermanfaat. Efek dari perilaku seorang pemimpin terutama untuk mengubah persepsi
dan keyakinan ini. Menurut House (1971, hlm. 324), “Fungsi motivasi pemimpin terdiri
dari peningkatan imbalan pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan kerja dan
membuat jalan menuju imbalan ini lebih mudah untuk dilalui dengan memperjelasnya,
mengurangi hambatan dan jebakan, dan meningkat-mencari peluang untuk kepuasan
pribadi dalam perjalanan. ”
Perilaku pemimpin juga dapat mempengaruhi kepuasan bawahan. Menurut House and
Dessler (1974, hlm. 13), “. . . perilaku pemimpin akan dipandang dapat diterima oleh
bawahan sejauh itu bawahan melihat perilaku seperti itu sebagai sumber kepuasan langsung
atau sebagai instrumen untuk kepuasan masa depan. " Bergantung pada situasinya, perilaku
pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dankinerja dengan cara yang sama atau dengan
cara yang berbeda.
Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin pada kepuasan dan usaha
bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik
bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan baik potensi untuk meningkatkan
motivasi bawahan dan cara pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel
situasional juga mempengaruhi preferensi bawahan untuk pola perilaku kepemimpinan
tertentu,dengan demikian mempengaruhi pengaruh pemimpin terhadap kepuasan
bawahan.
Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi variabel
situasional pada kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek
yang lebih kuat pada kejelasan peran, kemanjuran diri, usaha, dan kinerja ketika bawahan
tidak yakin tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang terjadi ketika mereka
memiliki tugas yang kompleks dan sulit dan sedikit pengalaman sebelumnya dengannya.
Proposisi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang suportif memiliki efek yang
lebih kuat ketika tugasnya sangat membosankan, berbahaya, dan membuat stres. Dalam
situasi ini kepemimpinan suportif meningkatkan subordi-kepercayaan diri, usaha, dan
kepuasan.
Variabel Situasional
Variabel situasional secara langsung mempengaruhi variabel mediasi dan dapat
membuatnya lebih atau kurang menguntungkan. Variabel situasional juga menentukan
kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu kinerja kelompok. Variabel mediasi
yang penting dan kurang harus mendapatkan prioritas utama untuk tindakan korektif oleh
seorang pemimpin. Kondisi yang membuat variabel mediasi lebih disukai mirip dengan
"pengganti" untuk kepemimpinan. Dalam situasi yang sangat menguntungkan, beberapa
variabel mediasi mungkin sudah mencapai level maksimum jangka pendeknya, membuat
pekerjaan pemimpin jauh lebih mudah. Variabel situasional mempengaruhi setiap variabel
mediasidijelaskan secara singkat di bagian ini.
Variabel situasional yang dapat mempengaruhi komitmen tugas termasuk sistem penghargaan
formal dan sifat pekerjaan itu sendiri yang memotivasi secara intrinsik. Komitmen tugas
bawahan lebih penting untuk tugas kompleks yang membutuhkan upaya dan inisiatif tinggi serta
memiliki biaya tinggi untuk setiap kesalahan. Komitmen anggota untuk melaksanakan tugas
secara efektif akan semakin besar jika organisasimemiliki sistem penghargaan yang
memberikan penghargaan menarik bergantung pada kinerja, seperti dalam kasus
banyak pekerjaan penjualan. Motivasi intrinsik cenderung lebih tinggi bagi bawahan
jika pekerjaan tersebut membutuhkan keterampilan yang bervariasi, menarik dan
menantang, dan memberikan umpan balik otomatis tentang kinerja. Variabel
situasional yang mempengaruhi kemampuan bawahan dan kejelasan peran termasuk
sifat pekerjaan, pelatihan sebelumnya dan pengalaman bawahan pemimpin, dan
keefektifan proses rekrutmen dan seleksi organisasi. Keterampilan bawahan lebih
penting ketika tugas kompleks dan sulit dilakukan, mereka membutuhkan keterampilan
teknis yang kuat, biaya kesalahan
TABEL 7- Kondisi yang Mempengaruhi Variabel Mediasi dalam Model Keterkaitan Banyak
1
Variabel Mediasi Kondisi Dimana Sudah Situasi Di Mana Yang
Tinggi Paling Penting
• Tetapkan tujuan yang menantang dan ungkapkan keyakinan bawahan dapat mencapainya.
• Mengartikulasikan visi yang menarik tentang apa yang dapat dicapai atau menjadi kelompok.
• Gunakan persuasi rasional dan imbauan inspirasional untuk memengaruhi komitmen.
• Menurut contoh.
• Gunakan konsultasi dan delegasi.
• Berikan pengakuan.
• Hargai perilaku yang efektif.
Bawahan bingung tentang apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukan
pekerjaannya.
• Permintaan atau pinjam sumber daya khusus yang dibutuhkan segera untuk pekerjaan itu.
• Temukan sumber pasokan yang lebih andal atau alternatif.
• Jatah sumber daya yang tersedia jika perlu.
• Memulai proyek perbaikan untuk meningkatkan peralatan dan fasilitas.
• Lobi dengan otoritas yang lebih tinggi untuk anggaran yang lebih besar.
Koordinasi eksternal dengan subunit lain atau pihak luar lemah.
• Jaringan dengan teman sebaya dan orang luar untuk mengembangkan hubungan yang lebih
kooperatif.
• Konsultasikan lebih banyak dengan rekan kerja dan orang luar saat membuat rencana.
• Selalu beri tahu rekan dan orang luar tentang perubahan.
• Pantau dengan cermat untuk mendeteksi masalah koordinasi dengan cepat.
• Bertemu dengan rekan kerja dan pihak luar untuk menyelesaikan masalah koordinasi.
• Negosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan rekan kerja dan pihak luar untuk
hasil kelompok.
pekerjaan (misalnya, dengan menawarkan insentif khusus, dengan memberikan ceramah yang
menginspirasi tentang pentingnya pekerjaan, dengan menetapkan tujuan yang menantang).
Pemimpin dapat meningkatkan kemampuan anggota untuk melakukan pekerjaan (misalnya,
dengan menunjukkan kepada mereka metode yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan,
dengan menghilangkan kebingungan tentang siapa yang bertanggung jawab untuk apa). Para
pemimpin dapat mengatur dan mengoordinasikan kegiatan dengan cara yang lebih efisien
(misalnya, dengan menemukan cara untuk mengurangi penundaan, duplikasi upaya, dan usaha
yang sia-sia; dengan menyesuaikan orang dengan tugas dengan lebih baik; dengan menemukan
cara yang lebih baik untuk menggunakan orang dan sumber daya). Para pemimpin dapat
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan segera untuk melakukan pekerjaan (misalnya,
informasi, personel, peralatan, bahan, persediaan). Para pemimpin dapat bertindak untuk
meningkatkan koordinasi eksternal dengan bertemu dengan pihak luar untuk membuat
rencanaaktivitas dan menyelesaikan tuntutan yang bertentangan di unit kerja.
Beberapa aspek situasi membatasi keleluasaan seorang pemimpin dalam membuat
perubahan dan bereaksi terhadap masalah. Pengaruh ini mirip dengan "kendala" Stewart (1976)
dan "penetral" Kerr dan Jermier (1978). Sejauh mana seorang pemimpin mampu melakukan
sesuatu dalam jangka pendek untuk meningkatkan salah satu variabel mediasi dibatasi oleh
kekuasaan posisi, kebijakan organisasi, teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan,
dan batasan hukum-kontrak (misalnya, manajemen tenaga kerja persetujuan, kontrak dengan
pemasok, persyaratan yang diamanatkan oleh lembaga pemerintah). Kendala dapat mencegah
seorang pemimpin untuk memberi penghargaan atau hukuman kepada anggota, mengubah tugas
kerja atauprosedur, dan pengadaan persediaan dan peralatan.
Model tersebut tidak menyiratkan bahwa hanya ada satu pola perilaku manajerial yang
optimal dalam situasi tertentu. Para pemimpin biasanya memiliki beberapa pilihan di antara
variabel perantara yang membutuhkan perbaikan, dan pola perilaku yang berbeda biasanya
mungkin untuk memperbaiki kekurangan tertentu. Pola keseluruhan perilaku kepemimpinan
oleh pemimpin yang ditunjuk dan kelompok lainanggota lebih penting daripada tindakan
tunggal apa pun. Dalam hal ini, modelnya mirip dengan “pilihan” Stewart (1976) (lihat Bab
2). Namun seorang pemimpin yang perhatiannya terfokus pada variabel mediasi yang tidak
defisien atau tidak penting akan gagal meningkatkan kinerja unitnya.
Salah satu dasar untuk mengevaluasi teori kepemimpinan dalam hal aplikasi
praktis untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Beberapa ilmuwan perilaku
telah mempertanyakan apakah teori kontingensi awal memiliki kegunaan untuk
menunjukkan kepada manajer bagaimana menjadi lebih efektif. Misalnya, McCall
(1977) berpendapat bahwa kesibukan pekerjaan manajerial membuat tidak mungkin
untuk menghentikan dan menganalisis situasi dengan model yang rumit, dan dia juga
mempertanyakan asumsi implisit dari sebagian besar teori kontingensi bahwa ada
satu cara terbaik untuk manajer. untuk bertindak dalam situasi tertentu. Para
pemimpin menghadapi berbagai macam situasi yang berubah dengan cepat, dan
beberapa pola perilaku yang berbeda mungkin sama efektifnya dalam situasi yang
sama.
Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan panduan yang cukup dalam bentuk
prinsip-prinsip umum untuk membantu manajer mengenali persyaratan dan pilihan
kepemimpinan yang mendasari berbagai aktivitas dan masalah yang menghadangnya. Apa
yang mungkin diperlukan adalah teori dengan elemen universal (misalnya, prinsip umum)
dan elemen situasional (misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku
yang diinginkan untuk jenis situasi tertentu). Namun, terlepas dari batasan teori
situasional dan penelitian, mereka berfungsi untuk mengingatkan para pemimpin bahwa
hal itu pentingpantau perubahan situasi dan sesuaikan perilakunya dengan cara yang
sesuai.
Pedoman Kepemimpinan Adaptif
Agar efektif, pemimpin perlu menyesuaikan perilakunya dengan situasi yang berubah.
Panduan berikut dapat membantu para pemimpin menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan
situasi mereka (lihat ringkasan pada Tabel 7-4). Pedoman tersebut didasarkan pada temuan
dalam penelitian tentang teori kontingensi dan penelitian lain yang menggunakan metode
deskriptif seperti kejadian kritis, observasi, studi kasus,dan biografi.
• Berikan lebih banyak arahan kepada orang-orang dengan peran yang saling bergantung.
Saling ketergantungan peran di antara anggota kelompok meningkatkan ambiguitas peran, karena hal
itu sering membutuhkan penyesuaian perilaku bersama. Sebuah tim tidak akan mencapai kinerja tinggi
kecuali tindakan anggotanya dikoordinasikan dengan erat. Bahkan ketika tugas individu tampak relatif
terstruktur, anggota mungkin bingung tentang bagaimana membuat penyesuaian timbal balik untuk
mengoordinasikan tindakan mereka. Kebingungan menjadi lebih besar ketika anggota tim tidak memiliki
pengalaman sebelumnya dalam melakukan tugas tertentu bersama-sama, yang kemungkinan besar terjadi
dalam tim yang baru dibentuk, tim dengan anggota baru, atau tim dengan jenis tugas baru. Pengarahan
intensif oleh pemimpin terkadang diperlukan untuk mengoordinasikan tindakan yang saling bergantung dari
anggota tim yang berbeda, tetapi jumlah arahan yang diperlukan dapat dikurangi jika tim mempraktikkan
aktivitas yang kompleks dan anggota menjadi terbiasa bekerja sama dengan erat. Contohnya termasuk tim
olahraga (misalnya, bola basket, hoki es), tim penyelamat, tim tempur, dan tim yang mengoperasikan
peralatan kompleks (misalnya, pesawat terbang, kapal selam). Timperilaku kepemimpinan dijelaskan
lebih rinci di Bab 10.
• Pantau tugas kritis atau orang yang tidak dapat diandalkan lebih dekat.
Pemantauan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mendeteksi dan memperbaiki
masalah kinerja. Pemantauan yang lebih sering dan intensif sesuai untuk tugas kritis yang melibatkan
keterpaparan tinggi, sehingga masalah dapat dideteksi sebelum menjadi sangat buruk sehingga akan
mahal dan sulit untuk diperbaiki. Namun, jumlah pemantauan yang tepat juga bergantung pada
keandalan bawahan yang melakukan tugas. Seorang bawahan yang kurang dapat diandalkan dan
kompeten,semakin banyak pemantauan dibutuhkan.
• Belajar mengenali tanda peringatan dini untuk masalah yang akan datang.
Beberapa jenis masalah memiliki tanda peringatan dini, dan seorang pemimpin harus belajar
mengenalinya. Respon umum terhadap tanda-tanda bahwa peristiwa yang tidak menyenangkan akan
segera terjadi adalah dengan menyangkal tanda-tanda tersebut dan tidak melakukan apa-apa dengan
harapan masalah tersebut akan hilang. Namun, untuk beberapa jenis gangguan, tanggapan dini dapat
mengurangi dampak dan biaya. Tanggung jawab untuk mendeteksi masalah yang muncul harus dibagi
dengan semua karyawan yang memiliki kesempatan untuk mengamati tanda-tanda ini.
• Arahkan tanggapan oleh unit atau tim dengan cara yang percaya diri dan tegas.
Kebutuhan akan lebih banyak arahan sangat besar bagi tim yang harus bereaksi cepat dengan
cara yang terkoordinasi untuk mengatasi krisis serius atau keadaan darurat yang tidak dipersiapkan.
Mengetahui bagaimana tetap tenang dan menghadapi krisis secara sistematis tetapi tegas
membutuhkan pemimpin dengan keterampilan dan kepercayaan diri yang tinggi. Pemimpin harus
memberikan arahan yang jelas dan percaya diri untuk memandu tanggapan tim atau unit. Namun,
pemimpin juga harus tetap menerima informasi dan saran yang relevan dari pengikut. Pengikut sering
kali memiliki informasi penting dansaran-saran yang berguna tentang bagaimana menghadapi suatu
krisis, terutama bila itu adalah krisis yang baru.
• Beri tahu orang-orang tentang masalah besar dan apa yang sedang dilakukan untuk
mengatasinya.
Dengan tidak adanya informasi yang tepat waktu dan akurat tentang suatu krisis, rumor yang
merugikan kemungkinan besar akan muncul, dan orang-orang mungkin menjadi putus asa dan takut.
Seorang manajer dapat membantu mencegah stres yang tidak perlu bagi bawahan dengan menafsirkan
peristiwa yang mengancam dan menekankan elemen positif daripada membiarkan orang fokus pada
hal negatif. Jika memungkinkan, sebaiknya berikan penjelasan singkat,pengarahan berkala tentang
kemajuan dalam upaya menghadapi krisis.
Ringkasan
Pekerjaan manajerial terlalu kompleks dan tidak dapat diprediksi untuk mengandalkan
serangkaian tanggapan standar yang sama untuk semua situasi. Pemimpin yang efektif terus menerus
membaca situasi dan menentukan bagaimana menyesuaikan perilakunya. Mereka berusaha untuk
memahami persyaratan tugas, kendala situasional, dan proses interpersonal yang menentukan
tindakan mana yang paling mungkin berhasil. Bab ini membahas beberapa teori kontingensi yang
meresepkan perbedaan-pola perilaku pemimpin (atau sifat) untuk situasi yang berbeda.
Teori jalur-tujuan kepemimpinan meneliti bagaimana aspek situasi menentukan tingkat optimal dari
setiap jenis perilaku kepemimpinan untuk meningkatkan kepuasan dan upaya bawahan. Dalam teori
kepemimpinan situasional, perpaduan yang tepat antara tugas dan perilaku relasi untuk pemimpin
bergantung pada kepercayaan diri dan keterampilan bawahan dalam hubungannya dengan tugas. Teori
pengganti kepemimpinan mengidentifikasi aspek-aspek situasi yang membuat perilaku kepemimpinan
menjadi berlebihan atau tidak relevan. Teori Kontingensi LPC menggambarkan bagaimana kesukaan
situasional memoderasi hubungan antara sifat pemimpin (LPC) dan kinerja kelompok. Teori sumber
daya kognitif meneliti kondisi di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman
terkait dengan kinerja kelompok. Model keterkaitan ganda menggambarkan bagaimana perilaku
pemimpin dan aspek situasi secara bersama-sama mempengaruhi kinerja individu atau kelompok.
Seorang pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil tindakan langsung untuk
memperbaiki setiap kekurangan dalam variabel mediasi, dan seiring berjalannya waktu pemimpin
dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil tindakan untuk membuat situasi
tersebutlebih menguntungkan.
Teori kontingensi awal yang diulas dalam bab ini rumit dan sulit untuk diuji. Sebagian besar
teori memiliki kelemahan konseptual seperti penekanan berlebihan pada perilaku yang
didefinisikan secara luas, pengecualian variabel situasional yang relevan, dan penjelasan yang
tidak jelas tentang hubungan sebab akibat dan proses mediasi. Kebanyakan penelitian yang
dilakukan untuk menguji teori kontingensi menggunakan metode penelitian yang lemah, dan
hasilnya sulit untuk diinterpretasikan. Tidak ada teori yang telah diuji secara memadai, tetapi
penelitian ini memberikan dukungan untuk beberapa proposisi dalam beberapa teori.
Pengetahuan tambahan tentang variabel situasional telah diperoleh dalam penelitian tentang
teori kepemimpinan efektif yang lebih baru, dan temuannya dijelaskan di bab lain dari buku ini.
Kurangnya hasil yang kuat dan konsisten dalam penelitian tentang teori kontingensi tidak
membenarkan kesimpulan bahwa variabel situasional tidak relevan untuk memahami kepemimpinan
yang efektif. Dalam dunia yang semakin bergejolak dan tidak pasti, kepemimpinan adaptif yang
fleksibel tampaknya lebih relevan hari ini daripada beberapa dekade yang lalu ketika teori kontingensi
pertama kali diajukan. Teori kontingensi yang lebih baik diperlukan untuk membantu manajer
memahami dan mengatasi tantangan yang menghadang mereka. Dalam teori masa depan, diinginkan
untuk memasukkan kedua elemen universal (misalnya, prinsip umum) dan elemen situasional
(misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku yang diinginkan untuk ajenis situasi
tertentu).