MAKALAH

“Management Functions”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN PROYEK

Dosen Pengampu:

Dr. Saparila Worokinasih, S.Sos., M.Si.

Oleh

YAHYA MULYA ADITYA

NIM. 206030201111008

PRODI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2021
1. Latar Belakang

Manajer proyek mengukur keberhasilannya dengan seberapa baik dapat

bernegosiasi dengan manajemen tingkat atas dan fungsional untuk sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan proyek. Selain itu, manajer proyek memiliki banyak
wewenang keterampilan manajerial yang dia butuhkan untuk kinerja yang sukses
mungkin sangat berbeda dari rekan-rekan manajemen fungsionalnya. Aspek yang sulit
dari lingkungan manajemen proyek adalah bahwa individu di antarmuka fungsional-
proyek harus melapor kepada dua bos. Manajer fungsional dan manajer proyek,
berdasarkan tingkat otoritas dan tanggung jawab mereka yang berbeda, memperlakukan
orang-orang mereka dengan cara yang berbeda tergantung pada filosofi "sekolah
manajemen" mereka. Umumnya ada lima sekolah manajemen, seperti yang dijelaskan di
bawah ini:

 Classic / Traditional School: Manajemen adalah proses menyelesaikan sesuatu

(yaitu, mencapai tujuan) dengan bekerja dengan dan melalui orang-orang yang
beroperasi dalam kelompok yang terorganisir. Penekanan ditempatkan pada item
akhir atau tujuan, dengan sedikit memperhatikan orang-orang yang terlibat.
 The Empirical School: Kapabilitas manajerial dapat dikembangkan dengan
mempelajari pengalaman manajer lain, apakah situasinya serupa atau tidak.
 The Behavioral School: Dua ruang kelas dipertimbangkan dalam sekolah ini.
Pertama, kami memiliki ruang kelas hubungan manusia di mana kami
menekankan hubungan interpersonal antara individu dan pekerjaan mereka. Kelas
kedua mencakup sistem sosial individu. Manajemen dianggap sebagai sistem
hubungan budaya yang melibatkan perubahan sosial.
 The Decision Theory School: Manajemen adalah pendekatan rasional untuk
pengambilan keputusan menggunakan sistem model dan proses matematika,
seperti penelitian operasi dan ilmu manajemen.
 The Management Systems School: Manajemen adalah pengembangan model
sistem, yang ditandai dengan input, pemrosesan, dan output, dan secara langsung
mengidentifikasi aliran sumber daya (uang, peralatan, fasilitas, personel,
informasi, dan material) yang diperlukan untuk mendapatkan beberapa tujuan
dengan memaksimalkan atau meminimalkan beberapa fungsi objektif. Mgt
 System School juga mencakup teori kontingensi, yang menekankan bahwa setiap
situasi adalah unik dan harus dioptimalkan secara terpisah dalam batasan sistem.

Dalam lingkungan proyek, manajer fungsional umumnya adalah praktisi dari tiga
sekolah pertama manajemen, sedangkan manajer proyek memanfaatkan dua sekolah
terakhir. Ini menimbulkan kesulitan baik pada manajer proyek dan perwakilan fungsional.
Manajer proyek harus memotivasi perwakilan fungsional menuju pengabdian proyek
pada garis horizontal menggunakan teori sistem manajemen dan alat kuantitatif,
seringkali dengan sedikit perhatian pada karyawan. Bagaimanapun, karyawan mungkin
ditugaskan untuk upaya jangka pendek, sedangkan item akhir adalah tujuan yang paling
penting. Manajer fungsional, bagaimanapun, mengungkapkan lebih banyak perhatian
untuk kebutuhan individu karyawan dengan menggunakan sekolah manajemen
tradisional atau perilaku.

Praktisi modern masih cenderung mengidentifikasi tanggung jawab dan

keterampilan manajemen ditinjau dari prinsip dan fungsi yang dikembangkan di sekolah
manajemen awal, yaitu:

 Planning
 Organizing
 Staffing
 Controlling
 Directing

2. Pembahasan

2.1 Leadership In A Project Environment

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai gaya perilaku yang dirancang untuk

mengintegrasikan persyaratan organisasi dan kepentingan pribadi seseorang ke dalam
mengejar beberapa tujuan. Semua manajer memiliki semacam tanggung jawab
kepemimpinan. Jika waktu mengizinkan, teknik dan praktik kepemimpinan yang berhasil
dapat dikembangkan. Kepemimpinan terdiri dari beberapa elemen kompleks, tiga yang
paling umum:

 Orang yang memimpin

  Orang-orang sedang dipimpin
 Situasi (yaitu, lingkungan proyek)

Manajer proyek sering dipilih atau tidak dipilih karena gaya kepemimpinan
mereka. Alasan paling umum untuk tidak memilih seseorang adalah ketidakmampuannya
untuk menyeimbangkan fungsi proyek teknis dan manajerial. Wilemon dan Cicero telah
mendefinisikan empat karakteristik dari jenis situasi ini:

 Semakin besar keahlian teknis manajer proyek, semakin tinggi kecenderungannya

untuk melibatkan dirinya secara berlebihan dalam detail teknis proyek.
 Semakin besar kesulitan manajer proyek dalam mendelegasikan tanggung jawab
tugas teknis, semakin besar kemungkinan dia akan melibatkan diri secara
berlebihan dalam detail teknis proyek (tergantung pada kemampuannya untuk
melakukannya).
 Semakin besar minat manajer proyek dalam rincian teknis proyek, semakin besar
kemungkinan ia akan mempertahankan peran manajer proyek sebagai salah satu
spesialis teknis.
 Semakin rendah keahlian teknis manajer proyek, semakin besar kemungkinan ia
akan terlalu menekankan fungsi proyek nonteknis (fungsi administratif).

Ada beberapa survei untuk menentukan teknik kepemimpinan apa yang terbaik. Berikut
hasil survei Richard Hodgetts.

Teknik kepemimpinan Human relations oriented

 "Manajer proyek harus membuat semua anggota tim merasa bahwa upaya mereka
penting dan memiliki efek langsung pada hasil program."
 "Manajer proyek harus mendidik tim tentang apa yang harus dilakukan dan
seberapa penting perannya."
 “Memberikan kredit kepada peserta proyek.”
 "Anggota proyek harus diberi pengakuan dan prestise penunjukan." “Buat
anggota tim merasa dan percaya bahwa mereka memainkan peran penting dalam
kesuksesan (atau kegagalan) tim.”
  “Dengan bekerja sangat erat dengan tim saya, saya yakin bahwa seseorang dapat
memenangkan loyalitas proyek sementara untuk sebagian besar meminimalkan
frekuensi masalah kesenjangan otoritas.”
 “Saya percaya bahwa motivasi yang besar dapat diciptakan hanya dengan
mengenal orang secara pribadi. Saya mengenal banyak orang di jajaran itu lebih
baik daripada supervisor mereka sendiri. Selain itu, saya mencoba membuat
mereka memahami bahwa mereka adalah bagian tak terpisahkan dari tim. ”
 "Saya akan menganggap teknik yang paling penting dalam mengatasi celah
otoritas adalah memahami sebanyak mungkin kebutuhan individu yang Anda
hadapi dan yang tidak memiliki otoritas langsung bagi Anda."

Teknik kepemimpinan Formal authority–oriented

 “Tunjukkan betapa besar kerugiannya jika kerja sama tidak dilakukan.”

"Letakkan semua otoritas dalam pernyataan fungsional."
 "Terapkan tekanan yang dimulai dengan pendekatan yang bijaksana dan
penerapan minimum yang dijamin oleh situasi dan kemudian meningkatkannya."
 "Mengancam untuk mencetuskan intervensi tingkat tinggi dan melakukannya jika
perlu." “Yakinkan anggota bahwa apa yang baik untuk perusahaan juga baik untuk
mereka.” “Tempatkan otoritas pada orang yang ditugaskan penuh waktu di divisi
operasi untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan.”
 "Pertahankan kendali atas pengeluaran."
 "Memanfaatkan ancaman implisit dari pergi ke manajemen umum untuk
penyelesaian."
 "Sangat penting bahwa anggota tim mengetahui bahwa manajer proyek memiliki
piagam untuk mengarahkan proyek.”

2.2 Life-Cycle Leadership

Hersey dan Blanchard mengembangkan model terbaik untuk menganalisis

kepemimpinan dalam lingkungan manajemen proyek. Mode, yang telah dikembangkan
oleh Paul Hersey dan ditunjukkan pada Gambar 5–9, adalah teori siklus hidup
kepemimpinan. Model berpendapat bahwa gaya kepemimpinan harus berubah sesuai
dengan kesiapan karyawan, dengan kesiapan diartikan sebagai pengalaman yang
berhubungan dengan pekerjaan, kesediaan untuk menerima tanggung jawab pekerjaan,
dan keinginan untuk berprestasi. Definisi kesiapan ini agak berbeda dari definisi
manajemen perilaku lainnya, yang mendefinisikan kesiapan (dan kedewasaan) sebagai
usia atau stabilitas emosional.

Gambar 2.1 Model Kepemimpinan Situasional yang Diperluas. Diadaptasi dari Paul
Hersey, Penjualan Situasional (Escondido, California: Center for Leadership Studies,
1985), hal. 35. Direproduksi atas izin Center for Leadership Studies.

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Berdasarkan Gambar 2.1, bawahan memasuki organisasi di kuadran S1, yaitu

tugas tinggi dan perilaku hubungan rendah. Dalam kuadran ini, gaya kepemimpinan
hampir merupakan perilaku berorientasi tugas murni dan merupakan pendekatan
otokratis, di mana perhatian utama pemimpin adalah pencapaian tujuan, seringkali
dengan sedikit perhatian terhadap karyawan atau perasaan mereka. Pemimpin sangat kuat
dan sangat bergantung pada kemampuan dan penilaiannya sendiri. Pendapat orang lain
mungkin tidak menjadi perhatian. Pada tahap awal terdapat kecemasan, ketegangan, dan
kebingungan diantara karyawan baru, sehingga perilaku hubungan menjadi tidak tepat.
Pada kuadran S2, karyawan mulai memahami tugasnya dan pemimpin berusaha
mengembangkan hubungan perilaku yang kuat. Perkembangan kepercayaan dan
pemahaman antara pimpinan dan bawahan menjadi pendorong kuatnya hubungan
perilaku. Namun, meskipun pemimpin mulai memanfaatkan hubungan perilaku, tetap
saja ada terdapat kebutuhan yang kuat untuk perilaku tugas yang tinggi juga, karena
karyawan mungkin belum mencapai tingkat kompetensi untuk memikul tanggung jawab
penuh.

Kuadran S3 sering dianggap sebagai perilaku hubungan murni, di mana pemimpin

mungkin lebih tertarik untuk mendapatkan rasa hormat dari karyawan daripada mencapai
tujuan. Kekuatan referensi menjadi sangat penting. Perilaku ini dapat ditandai dengan
pendelegasian wewenang dan tanggung jawab (seringkali berlebihan), manajemen
partisipatif, dan pengambilan keputusan kelompok. Dalam fase ini, karyawan tidak lagi
membutuhkan arahan dan memiliki pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan dan
motivasi diri sejauh mereka bersedia memikul lebih banyak tanggung jawab untuk tugas
tersebut. Oleh karena itu, pemimpin dapat berusaha memperkuat hubungannya dengan
bawahan.

Di kuadran S4, karyawan berpengalaman dalam pekerjaan, percaya diri dengan

kemampuannya, dan dipercaya untuk menangani sendiri pekerjaan itu. Pemimpin
menunjukkan tugas yang rendah dan perilaku hubungan yang rendah saat karyawan
"dewasa" dengan tingkat kesiapan yang tinggi. Jenis pendekatan siklus hidup
kepemimpinan ini sangat penting bagi manajer proyek, karena ini menyiratkan bahwa
kepemimpinan yang efektif harus dinamis dan fleksibel daripada statis dan kaku.
Pemimpin yang efektif bukanlah tugas murni atau behavioralis hubungan, tetapi menjaga
keseimbangan di antara mereka. Namun, pada saat krisis, seorang pemimpin mungkin
diminta untuk menunjukkan gaya perilaku murni atau gaya tugas murni.
Gambar 2.2. Faktor Kepribadian Dan Situasional yang mempengaruhi kepemimpinan
yang efektif. Sumber: AF Stoner, Management, Edisi ke-2. (Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall Inc., 1982) Digunakan atas izin.

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Dalam manajemen proyek murni, situasinya bahkan lebih kompleks. Manajer lini
punya cukup waktu untuk mengembangkan hubungan yang bermakna dengan bawahan
sehingga mereka saling mengenal dengan cukup baik. Manajer lini kemudian dapat
melatih bawahannya untuk beradaptasi dengan gaya kepemimpinan manajer lini.

Manajer proyek, berada di bawah batasan waktu yang parah dan mungkin harus
mengembangkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk setiap anggota tim. Untuk
mengilustrasikan hal ini secara grafis, kuadran pada Gambar 2.1 harus berbentuk tiga
dimensi, dengan sumbu ketiga sebagai fase siklus hidup proyek. Dengan kata lain, gaya
kepemimpinan tidak hanya bergantung pada situasi, tetapi juga pada fase siklus hidup
proyek.

2.3 Employee-Manager Problems

Dua area masalah utama dalam lingkungan proyek adalah pertanyaan “siapa yang
memiliki wewenang dan tanggung jawab”, dan konflik yang dihasilkan terkait dengan
individu pada antarmuka fungsional-proyek. Hampir semua masalah proyek dalam
beberapa cara atau lainnya melibatkan dua bidang utama ini. Area masalah lain yang
ditemukan di lingkungan proyek meliputi:

 Struktur piramidal
 Hubungan atasan-bawahan
 Departementalisasi
 Rantai komando skalar
 Rantai komando organisasi Kekuasaan
 dan otoritas
 Perencanaan tujuan dan sasaran
 Pengambilan keputusan
 Penghargaan dan hukuman
 Rentang kendali

Dua masalah karyawan yang paling umum melibatkan penugasan dan proses
evaluasi yang dihasilkan. Singkatnya:

 Orang harus diberi tugas yang sesuai dengan keterampilan mereka.

 Jika memungkinkan, orang yang sama harus ditugaskan untuk tugas terkait.
 Tugas paling kritis harus diberikan kepada orang yang paling bertanggung jawab.

Proses evaluasi dalam lingkungan proyek sulit bagi seorang karyawan di

antarmuka fungsional-proyek, terutama jika permusuhan berkembang antara manajer
fungsional dan manajer proyek. Dalam situasi ini, karyawan perantara hampir selalu
menderita karena penilaian yang buruk dari manajer proyek atau supervisornya. Kecuali
jika karyawan terus-menerus menjaga atasannya mengikuti kinerja dan prestasinya,
supervisor harus hanya mengandalkan masukan (sering kali cacat) yang diterima dari
personel kantor proyek. Tiga pertanyaan tambahan harus dijawab sehubungan dengan
evaluasi karyawan:

 Apa nilai deskripsi pekerjaan?

 Bagaimana kita mempertahankan nilai upah dan gaji?
 Siapa yang memberikan pelatihan dan pengembangan, terutama dalam kondisi di
mana manloading variabel bisa ada?
 Jika setiap proyek berbeda dari yang lainnya, maka menjadi tugas yang hampir
mustahil untuk mengembangkan uraian tugas yang akurat. Dalam banyak kasus, nilai gaji
dan gaji adalah fungsi dari dokumen pengawakan unit yang menentukan jumlah, jenis,
dan nilai semua karyawan yang diperlukan untuk proyek tertentu. Meskipun hal ini
mungkin diperlukan untuk mengendalikan biaya, hal ini juga sulit dicapai karena
pemuatan variabel mengubah prioritas proyek. Pemuatan variabel menciptakan beberapa
kesulitan bagi manajer proyek, terutama jika karyawan baru disertakan. Manajer proyek
suka memiliki veteran berpengalaman yang ditugaskan untuk kegiatan mereka karena
biasanya tidak tersedia waktu yang cukup untuk pengawasan yang tepat dan ketat untuk
pelatihan dan pengembangan karyawan baru. Manajer fungsional, bagaimanapun, Di
tingkat manajer, dua masalah paling umum melibatkan nilai-nilai dan konflik pribadi.
Nilai-nilai pribadi sering dikaitkan dengan "perubahan penjaga". Manajer baru memiliki
rasa nilai yang berbeda dari manajer yang lebih tua dan lebih berpengalaman. Penambang
mengidentifikasi beberapa nilai pribadi yang dikaitkan dengan manajer baru.

 Kurang percaya, terutama pada orang yang memiliki otoritas.

 Meningkatnya perasaan dikendalikan oleh kekuatan dan peristiwa eksternal, dan
dengan demikian keyakinan bahwa mereka tidak dapat mengendalikan nasib
mereka sendiri. Ini adalah jenis perubahan yang membuat lebih sedikit inisiasi
aktivitas sendiri dan kemungkinan lebih besar untuk merespons dalam hal tekanan
eksternal. Ada rasa tidak berdaya, meski belum tentu keinginan akan kekuasaan
menurun.
 Sikap yang kurang otoriter dan lebih negatif terhadap orang yang memegang
posisi kekuasaan.
 Lebih mandiri, sering kali mengarah pada pemberontakan dan pembangkangan.
Lebih banyak kebebasan, lebih sedikit
 kendali dalam mengekspresikan perasaan, impuls, dan emosi. Kecenderungan
yang lebih besar untuk hidup di masa sekarang dan membiarkan masa depan
mengurus dirinya sendiri. Lebih memanjakan diri.
 Nilai-nilai moral yang relatif terhadap keadaan, kurang absolut, dan kurang terikat
pada agama formal.
  Identifikasi yang kuat dan meningkat dengan teman sebaya dan kelompok umur
mereka, dengan budaya pemuda.
 Perhatian sosial yang lebih besar dan keinginan yang lebih besar untuk membantu
yang kurang beruntung.
 Sikap yang lebih negatif terhadap bisnis, peran manajemen pada khususnya.
Posisi profesional jelas lebih disukai daripada mengelola.
 Keinginan untuk berkontribusi lebih sedikit pada organisasi yang mempekerjakan
dan menerima lebih banyak dari organisasi.

Salah satu atribut manajer proyek sebagai risiko yang disukai, jumlah risiko yang
bersedia diterima manajer saat ini tidak hanya bervariasi dengan nilai-nilai pribadi
mereka tetapi juga dengan dampak dari kondisi ekonomi saat ini dan filosofi manajemen
puncak. Jika manajemen puncak memandang proyek tertentu sebagai hal penting untuk
pertumbuhan perusahaan, maka manajer proyek dapat diarahkan untuk mengasumsikan
hampir tidak ada risiko selama pelaksanaan proyek. Dalam hal ini manajer proyek dapat
mencoba untuk menyerahkan semua tanggung jawab kepada manajemen yang lebih
tinggi atau lebih rendah dengan mengklaim bahwa "tangannya terikat." Wilemon dan
Cicero mengidentifikasi masalah dengan identifikasi risiko.

 Kecemasan manajer proyek atas risiko proyek bervariasi dalam kaitannya dengan
kesediaannya untuk menerima tanggung jawab akhir atas keberhasilan teknis
proyeknya. Beberapa manajer proyek mungkin bersedia menerima tanggung
jawab penuh atas keberhasilan atau kegagalan proyek mereka. Sebaliknya, orang
lain mungkin lebih bersedia untuk berbagi tanggung jawab dan risiko dengan
atasan mereka.
 Semakin lama masa tinggal dalam manajemen proyek, semakin besar
kecenderungan manajer proyek untuk tetap berada di posisi administratif dalam
suatu organisasi.
 Tingkat kecemasan atas keusangan profesional bervariasi dengan lamanya waktu
yang dihabiskan manajer proyek dalam posisi manajemen proyek.

Jumlah risiko yang akan diterima manajer juga bervariasi menurut usia dan
pengalaman. Manajer yang lebih tua dan lebih berpengalaman cenderung mengambil
sedikit risiko, sedangkan manajer yang lebih muda dan lebih agresif mungkin mengadopsi
kebijakan pencinta risiko dengan harapan mencapai nama untuk diri mereka sendiri.
Konflik ada di antarmuka fungsional-proyek terlepas dari seberapa keras kami berusaha
menyusun pekerjaan. Menurut Cleland dan King, antarmuka ini dapat ditentukan oleh
hubungan berikut:

1. Manajer proyek
 Apa apa yang harus dilakukan?
 Kapan akankah tugas itu selesai?
 Mengapa akankah tugas itu selesai?
 Berapa banyak uang tersedia untuk melakukan tugas itu?
 Seberapa baik apakah total proyek sudah selesai?
2. Manajer fungsional
 WHO akan melakukan tugas itu?
 Dimana akankah tugas itu selesai?
 Bagaimana akankah tugas itu selesai?
 Seberapa baik Apakah masukan fungsional telah diintegrasikan ke dalam proyek?

Hasil dari perbedaan pandangan ini adalah konflik yang tak terhindarkan antara
fungsional dan manajer proyek, seperti yang dijelaskan oleh William Killian. Konflik
berkisar tentang item seperti prioritas proyek, biaya tenaga kerja, dan penugasan personel
fungsional ke manajer proyek. Setiap manajer proyek, tentu saja, menginginkan operator
fungsional terbaik ditugaskan untuk proyeknya. Selain masalah-masalah ini,
pertanggungjawaban untung rugi jauh lebih sulit dalam organisasi matriks daripada dalam
organisasi proyek. Manajer proyek memiliki kecenderungan untuk menyalahkan
pembengkakan pada manajer fungsional, yang menyatakan bahwa biaya fungsi itu
berlebihan. Sedangkan manajer fungsional memiliki kecenderungan untuk menyalahkan
biaya yang berlebihan pada manajer proyek dengan argumen bahwa ada terlalu banyak
perubahan, lebih banyak pekerjaan yang dibutuhkan daripada yang ditentukan pada
awalnya, dan argumen lain semacam itu. Konflik besar juga dapat muncul selama sesi
penyelesaian masalah karena batasan waktu yang diberlakukan pada proyek seringkali
menghalangi kedua belah pihak untuk mengambil pendekatan logis. Salah satu penyebab
utama pemecahan masalah yang berkepanjangan adalah kurangnya informasi yang
relevan. Informasi berikut harus dilaporkan oleh manajer proyek.
  Masalah
 Penyebab
 Dampak yang diharapkan pada jadwal, anggaran, keuntungan, atau bidang terkait
lainnya
 Tindakan yang diambil atau direkomendasikan dan hasil yang diharapkan dari
tindakan itu
 Apa yang dapat dilakukan manajemen puncak untuk membantu

3. Kesimpulan

Kunci sukses dalam lingkungan proyek adalah kepemimpinan — kemampuan

untuk memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk membantu mencapai tujuan.
Kepemimpinan bergantung pada pencapaian kredibilitas melalui kata-kata dan tindakan
yang disesuaikan untuk memenuhi tuntutan situasional lingkungan proyek. Pemimpin tim
proyek harus memiliki kesadaran diri, keterampilan, dan alat untuk secara aktif membuat
dan mempertahankan kerja tim selama siklus hidup proyek. Apakah sebuah tim
ditempatkan bersama atau didistribusikan secara global, teknik dan alat yang dipelajari di
kelas ini akan membantu menciptakan hasil terobosan. Peserta akan mengeksplorasi
atribut utama dari tim berkinerja tinggi dan bagaimana atribut tersebut diperkuat dan
ditantang oleh strategi organisasi mereka.

Model Kepemimpinan Situasional Model Kepemimpinan Situasional membantu

manajer dalam mendiagnosis tuntutan situasi mereka telah dikembangkan sebagai hasil
penelitian ekstensif. Model ini didasarkan pada jumlah arah (perilaku tugas) dan besarnya
dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) pemimpin harus memberikan situasi dan
tingkat "kesiapan" pengikut atau kelompok. Perilaku Tugas dan Perilaku Relasi,
Pengakuan tugas dan hubungan sebagai dua dimensi penting dari perilaku manajer
menjadi bagian penting dari penelitian manajemen selama beberapa dekade terakhir. Dua
dimensi ini telah diberi berbagai label mulai dari "otokratis" dan "demokratis" hingga
"Berorientasi karyawan" dan "berorientasi produksi"

Untuk menentukan gaya kepemimpinan apa yang tepat untuk digunakan dalam
situasi tertentu, seseorang harus terlebih dahulu menentukan tingkat kesiapan follower
dalam kaitannya dengan tugas tertentu yang dipimpin oleh pemimpin berusaha untuk
mencapai melalui upaya pengikut. Setelah tingkat kesiapan ini diidentifikasi, gaya
kepemimpinan yang tepat dapat ditentukan dengan membangun sudut siku-siku (90
derajat) dari titik pada kontinum yang mengidentifikasi tingkat kesiapan pengikut ke
suatu titik di mana ia berpotongan pada fungsi lengkung di bagian perilaku pemimpin
model. Itu kuadran di mana persimpangan itu terjadi menunjukkan gaya yang sesuai
untuk digunakan oleh pemimpin dalam situasi itu dengan pengikut tingkat kesiapan itu.

Misalkan seorang manager telah menentukan tingkat kesiapan seorang follower

dalam hal administrasi dokumen rendah. Dengan menggunakan Kepemimpinan
Situasional, pemimpin akan memberi tanda X pada kesiapan kontinum seperti yang
ditunjukkan pada (di bawah R1). Setelah manajer memutuskan untuk memengaruhi
perilaku pengikut di area ini, pengelola dapat menentukan gaya awal yang sesuai untuk
digunakan dengan membangun sudut siku-siku dari X yang digambar pada kontinum
kesiapan ke titik di mana itu memotong kurva berbentuk lonceng (ditunjukkan pada
Gambar 3 oleh O). Karena persimpangan terjadi di kuadran S1, disarankan bahwa saat
bekerja dengan pengikut ini yang mendemonstrasikan R1 Untuk kesiapan pada tugas
khusus ini, manajer harus menggunakan gaya S1 (tugas tinggi / hubungan rendah tingkah
laku). Jika seseorang mengikuti teknik ini untuk menentukan gaya kepemimpinan yang
sesuai untuk semua empat tingkat kesiapan, akan menjadi jelas bahwa empat penunjukan
kesiapan (R1, R2, R3, R4) sesuai dengan empat sebutan perilaku pemimpin (S1, S2, S3,
S4); yaitu, kesiapan R1 membutuhkan gaya S1, kesiapan R2 membutuhkan gaya S2, dll.

Dalam contoh ini, "perilaku hubungan rendah", yang kami maksud bukan sebagai
manajer tidak ramah atau menarik bagi pengikut. Kami hanya menyarankan kepada
manajer, dalam mengawasi penanganan dokumen administratif pengikut, harus
meluangkan lebih banyak waktu untuk mengarahkan orang dalam apa yang harus
dilakukan dan bagaimana, kapan, dan di mana melakukannya, daripada memberikan
dukungan sosioemosional dan penguatan. Perilaku hubungan yang meningkat harus
terjadi saat pengikut mulai melakukannya mendemonstrasikan kemampuan untuk
menangani dokumen administrasi yang diperlukan. Pada intinya, sebuah gerakan dari S1
ke S2 akan sesuai.
 Gambar 3.1 Menentukan gaya kepemimpinan yang tepat

Sumber: Situational-Leadership, Hanke.

Dengan demikian, Kepemimpinan Situasional berpendapat bahwa dalam bekerja

dengan orang-orang yang kesiapannya rendah (R1) dalam hal menyelesaikan tugas
tertentu, gaya tinggi-tugas / hubungan rendah (S1) memiliki nilai tertinggi kemungkinan
sukses; dalam menghadapi orang yang memiliki kesiapan rendah sampai sedang (R2),
struktur sedang dan gaya sosioemosional (S2) tampaknya paling tepat. Sedang bekerja
dengan orang-orang dengan kesiapan sedang hingga tinggi (R3), gaya hubungan tinggi /
tugas derek (S3) memiliki kemungkinan sukses tertinggi; dan terakhir, gaya hubungan
rendah / tugas rendah (S4) memiliki ekstensi probabilitas keberhasilan tertinggi dalam
bekerja dengan orang-orang dengan kesiapan relevan terhadap tugas tinggi (R4).

Meskipun penting untuk diingat definisi tugas dan perilaku hubungan yang
diberikan Sebelumnya, pelabelan empat gaya Kepemimpinan Situasional terkadang
adalah berguna untuk penilaian diagnostik cepat. Perilaku pemimpin dengan tugas tinggi
/ hubungan rendah (S1) disebut sebagai "menceritakan" karena gaya ini ditandai dengan
komunikasi satu arah di mana pemimpin mendefinisikan peran pengikut dan memberi
tahu mereka apa, bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas. Perilaku
tugas tinggi / hubungan tinggi (S2) disebut sebagai "menjual" karena dengan gaya ini
kebanyakan arahan masih diberikan oleh pemimpin. Pemimpin juga mencoba melalui dua
arah komunikasi dan dukungan sosioemosional untuk membuat pengikut secara
psikologis "membeli" keputusan yang harus dibuat.

Perilaku hubungan tinggi / tugas rendah (S3) disebut "berpartisipasi" karena

dengan gaya ini pemimpin dan pengikut sekarang berbagi dalam pengambilan keputusan
melalui komunikasi dua arah dan banyak lagi memfasilitasi perilaku dari pemimpin,
karena pengikut memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk melakukan tugas. Perilaku
hubungan rendah / tugas rendah (S4) diberi label "mendelegasikan" karena melibatkan
gaya membiarkan pengikut "menjalankan acaranya sendiri". Pemimpin mendelegasikan
karena followernya banyak kesiapan, memiliki kemampuan, dan bersedia serta mampu
bertanggung jawab untuk mengarahkan mereka perilaku sendiri.

Manajer yang mengawasi tim biasanya menghadapi beberapa tantangan terkait

produktivitas dan komunikasi. Mengetahui cara mengenali tantangan ini dan
mengatasinya membantu meningkatkan kepercayaan diri dan kemampuan manajer untuk
memimpin tim. Dalam artikel ini, kami membahas tantangan paling umum dalam
mengelola karyawan dan cara mengatasi tantangan tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA

Hersey, P. Blanchard, K. H. 1988. Management of Organization

behavior: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
PMBOK Fifth Edition. 2015. A guide to the project management body of
knowledge. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.