BUKU JAWABAN TUGAS MATA

KULIAH TUGAS 1

Nama Mahasiswa : PUTRI MAWAR SARY

Nomor Induk Mahasiswa/ NIM : 044214389

Kode/Nama Mata Kuliah : EKMA4214/Manajemen Sumber Daya Manusia

Kode/Nama UPBJJ : UPBJJ UT PANGKAL PINANG

Masa Ujian : 2022/23.2(2023.1)

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS TERBUKA
1. Keterkaitan keterkaitan keterkaitan keterkaitan
Administratif one way two way integratif

Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan

stratejik Stratejik Stratejik Stratejik

Fungsi sumber Fungsi sumber Fungsi Sumber

Daya Manusia Daya Manusia Daya Manusia Fungsi SDM

Proses pengambilan keputusan manajemen strategik perusahaan pada umumnya berada

di level puncaknya. Di situ terdapat kelompok perencana strategik yang meliputi CEO,
CFO, presiden, dan wakil presiden. Masing-masing komponen melibatkan isu-isu
bisnis berkaitan dengan orang lain. Oleh karena itu, fungsi-fungsi SDM perlu
dilibatkan pada setiap komponen tersebut. Menurut Noe, et al.(2000), ada empat level
keterkaitan/integrasi antara fungsi sumber daya manusia dengan fungsi manajemen
stratejik.
1. Keterkaitan Administratif
Keterkaitan administratif merupakan level integrasi paling rendah. Pada level ini
perhatian fungsi sumber daya manusia difokuskan pada aktivitas sehari-hari. Eksekutif
SDM tidak memiliki waktu atau kesempatan mengambil strategi isu-isu SDM keluar
organisasi. Meskipun di sini ada fungsi perencanaan bisnis strategik perusahaan,
namun tanpa ada masukan apapun dari departemen SDM. Dengan demikian, pada
level integrasi ini, departemen SDM terpisah secara sempurna dari komponen proses
manajemen strategik apa pun, baik pada formulasi strategik maupun pada
implementasi strategik. Departemen SDM hanya melakukan pekerjaan-pekerjaan
adminsitratif yang tidak ada kaitannya dengan kebutuhan bisnis inti perusahaan.
2. Keterkaitan Satu Arah (One-Way)
Pada pertalian level ini, fungsi perencanaan bisnis strategik perusahaan
mengembangkan rencana strategik dan kemudian mereka informasikan mengenai
rencana tersebut kepadafungsi SDM. Pada level ini organisasi melaksanakan
manajemen SDM strategik, yaitu peran fungsi SDM mendesain sistem dan/atau
program yang mengimplementasikan rencana strategik. Walaupun pada keterkaitan
satu arah ini mengakui pentingnya SDM dalam mengimplementasikan rencana
strategik, namun integrasi ini menghindarkan perusahaan untuk mempertimbangkan
isu-isu SDM ketika menyusun formulasi rencana strategik. Pada level integrasi ini
sering menghasilkan rencana strategik tetapi tidak bisa diimplementasikan oleh
perusahaan secara berhasil.
 3. Keterkaitan Dua Arah (Two-Way)
Pada keterkaitan dua arah ini memungkinkan adanya pertimbangan isu-isu SDM
selama proses formulasi strategi. Integrasi ini terjadi dalam tiga langkah berurutan.
Pertama, tim perencana strategik menginformasikan kepada fungsi SDM mengenai
berbagai macam strategi yang sedang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian
eksekutif SDM menganalisis implikasi SDM dari berbagai macam strategi tersebut dan
mengemukakan hasil analisis tersebut kepada tim perencana strategik. Akhirnya,
setelah keputusan strategik diambil perencana strategik mengirimkannya kepada
eksekutif SDM yang akan mengembangkan programnya untuk mengimplementasikan
putusan strategik tersebut. Fungsi perencana strategik dan fungsi SDM saling
ketergantungan dalam keterkaitan dua arah ini.
4. Keterkaitan Integratif
Keterkaitan integratif adalah pertalian yang dinamis dan banyak segi dan berbasis
kontinyuitas daripada interaksi sekuensial. Dalam banyak kasus, eksekutif SDM
merupakan anggota integral dari tim manajemen senior. Perusahaan dengan keterkaitan
integratif memiliki fungsi SDM yang telah menyatu dengan proses formulasi dan
implementasi strategi. Dengan demikian dalam manajemen SDM strategik, fungsi
SDM terlibat baik dalam proses formulasi maupun implemetasi strategi. Eksekutif
SDM memberi informasi mengenai kapabilitas SDM perusahaan kepada perencana
strategik dan kapabilitas tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari praktik-
praktik SDM. Informasi tentang kapabilitas SDM tersebut membantu manajer puncak
dalam memilih strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan mengenai
seberapa baik masing-masing alternatif strategik akan dapat diimplementasikan. Sekali
pilihan strategik ditentukan, maka peran SDM berubah ke pengembangan dan
penyelarasan praktek-praktek SDM yang akan memberi perusahaan karyawan-
karyawan yang memiliki keahlian yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi.
2. Kompetensi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah karakteristik dasar yang dapat
dihubungkan dengan peningkatan kinerja individua tau tim. Beberapa alas an yang
digunakan organisasi menggunakan pendekatan kompetensi untuk analisis jabatan
adalah
1. Mengkomunikasikan prilaku yang utama dan dihargai keseluruh organisasi
2. Meningkatkan tingkat kompetensi organisasi
3. Memfokuskan kemampuan individu untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dari organisasi.
Proses analisis jabatan dengan menggunakan pendekatan kompetensi khusus dengan
“behavior event interview” yang dikemukakan oleh mathis dan Jackson 2001 terdiri
atas tahap-tahap sebagai berikut:
a. Tahap 1. Tim manajmen mengidentifikasi bidang-bidang hasil kinerja yang penting
untuk rencana strategik bisnis dari organisasi pada masa yang akan dating. Bidang
kinerja tersebut dapat lebih luas dari kinerja yang digunakan membina pada masa
 yang lalu/
b. Tahap 2. Membentuk kelompok panel yang terdiri dari orang-orang yang
berpengetahuan luas tentang jabatan-jabatan organisasi. Kelompok ini memiliki
anggita yaitu manajer dan supervisor serta karyawan baik yang berkinerja tinggi
maupun berkinerja rata-rata.
c. Tahap 3. Seorang fasiliator atau konsultan melakukan wawancara terhadap anggita
kelompok panel untuk mendapatkan contoh-contoh perilaku yang spesifik dalam
melakukan suatu jabatan. Dalam wawancara akan ditanya secara koprehensif
tentang pikiran dan perasaan dari kelompok panel mengenai kejadian yang
dialaminya.
d. Tahap 4. Berdasarkan kejadian-kejadian yang digambarkan tersebut, fasilitator
membuat uraian secara rinci dari setiap kompetensi yang ada. Hasil dari tahap ini
harus jelas dan spesifik agak manajer, supervisor, dan karyawan memiliki
pemahaman yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan
jabatan dalam organisasi.
e. Tahap 5. Kompetensoi-kompetensi yang diperoleh tersebut disusun secara
sistematis dan perlu mengidentifikasi level-level yang dibutuhkan untuk
mencapainya.
f. Tahap 6. Akhirnya mengidentifikasi standar kinerja dan dihubungkan dengan
jabatan. Proses seleksi, pelatihan dan kompensasi yang memadai difokuskan pada
kompetensi yang telah disusun dan digunakan. Contoh kompensasi yang digunakan
dalam organisasi berbeda antara satu dan yang lain, namun kompetensi yang umum
dalam organisasi antara lain focus erhadap pelanggan orientasi kelompok,
pengalaman teknis, orientasi hasil, kepemimpinan, inovasi dan kemampuan
adaptasi.