BUKU JAWABAN TUGAS MATA KULIAH

TUGAS 1

Nama Mahasiswa : Muhammad Nafil Farhan Hanif

Nomor Induk Mahasiswa/ NIM : 042287385

Kode/Nama Mata Kuliah : EKMA4214/Manajemen Sumber Daya Manusia

Kode/Nama UPBJJ : 77/ Denpasar

Masa Ujian : 2020/21.2 (2022.1)

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS TERBUKA
 EKMA4214-1

NASKAH TUGAS MATA KULIAH

UNIVERSITAS TERBUKA
SEMESTER: 2021/22.2 (2022.1)

Fakultas : FE/Fakultas Ekonomi

Kode/Nama MK : EKMA4214/Manajemen Sumber Daya Manusia
Tugas :1

No. Soal
1. Keberhasilan proses manajemen strategik sangat ditentukan oleh sejauhmana fungsi-fungsi Manajemen
SDM diikutsertakan dalam proses perencanaan startegik organisasi. Dalam proses perencanaan
strategik tersebut, ada 4 level keterkaitan/ integrasi antara fungsi Manajemen SDM dengan fungsi
manajemen strategik. Gambarkan dan jelaskan masing-masing keempat level integrasi tersebut!

2. Mathis dan Jackson (2001) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu cara sistematis untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta
konteks pelaksanaan pekerjaan. Selanjutnya, Mathis dan Jackson membagi analisis jabatan menjadi
dua jenis, yaitu analisis jabatan berbasis tugas dan analisis jabatan berbasis kompetensi. Tolong sebut
dan jelaskan langkah-langkah analisis jabatan berbasis tugas!

1 dari 1
1. Jawaban

a. Keterkaitan Administratif
Ini merupakan level integrasi yang paling rendah. Pada level ini
perhatian fungsi sumber daya manusia difokuskan pada aktivitas sehari-hari.
Eksekutif sumber daya manusia tidak memiliki waktu atau kesempatan
mengambil strategi isu-isu sumber daya manusia ke luar. Di sini ada fungsi
perencanaan bisnis stratejik perusahaan, tetapi tanpa masukan apapun dari
departemen sumber daya manusia. Dengan demikian, pada level integrasi ini,
departemen sumber daya manusia terpisah secara sempurna dari komponen
proses manajemen stratejik apa pun baik pada formulasi stratejik maupun
pada implementasi stratejik. Departe men sumber daya manusia hanya
me la kukan pekerjaan-pekerjaan adminsitratif yang tidak ada kaitannya
dengan kebutuhan bisnis inti perusahaan.

b. Keterkaitan Satu Arah (One-Way)

Pada pertalian level ini, fungsi perencanaan bisnis stratejik perusahaan
menge mbangkan rencana stratejik dan kemudian mereka informasikan
mengenai rencana tersebut kepada fungsi sumber daya manusia. Banyak yang
percaya bahwa pada level ini ada yang melaksanakan manaje men sumber
daya manusia stratejik, yaitu peran fungsi sumber daya manusia mendesain
sistem dan/atau program yang mengimplementasikan rencana stratejik.
Walaupun pada keterkaitan satu arah ini mengakui pentingnya sumber daya
manusia dalam mengimplementasikan rencana stratejik, namun integrasi ini
menghindarkan perusahaan untuk mempertimbangkan isu-isu sumber daya
manusia ketika menyusun formulasi rencana stratejik. Pada level integrasi ini
sering menghasilkan
mengimp le mentasikan secara berhasil.
rencana stratejik yang perusahaan tidak bisa
c.
c. Keterkaitan Dua Arah (Two-Way)
Pada keterkaitan dua arah ini mengijin kan adanya pertimbangan isu-isu
sumber daya manusia selama proses formulasi strategi. Integrasi ini terjadi
dalam tiga langkah berurutan. Pertama, tim perencana stratejik
menginformas ikan kepada fungsi sumber daya manusia mengenai berbagai
macam strategi yang sedang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian
eksekutif sumber daya manusia menganalis is implikasi sumber daya manusia
dari berbagai macam strategi tersebut dan mengemukakan hasil analis is
 tersebut kepada tim perencana stratejik. Akhirnya, setelah keputus an stratejik
diambil perencana stratejik mengirimkannya kepada eksekutif sumber daya
mengimplementasikan putusan stratejik tersebut. Fungsi perencana stratejik
dan fungsi sumber daya manusia saling ketergantungan dalam keterkaitan
dua arah ini.

d. Keterkaitan Integratif
Keterkaitan integratif adalah pertalian yang dinamis dan banyak segi dan
berbas is pada kontinyuitas daripada interaksi sekuensial. Dalam banyak
kasus, eksekutif sumber daya manusia merupakan anggota integral dari tim
manaje men senior. Perusahaan dengan keterkaitan integratif me miliki fungsi
sumber daya manusia yang telah menyatu dengan proses formulasi dan
implementasi strategi.
Dengan demikian dalam manaje men sumber daya manusia stratejik,
fungsi sumber daya manusia terlibat baik dalam proses formulasi maupun
imple metasi strategi. Eksekutif sumber daya manusia memberi informasi
mengenai kapabilitas sumber daya manusia perusahaan kepada perencana
stratejik dan kapabilitas tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari
praktik-praktik sumber daya manusia. Informasi tentang kapabilitas sumber
daya manusia tersebut membantu manajer puncak dalam memilih strategi
terbaik, karena mereka dapat me mpertimbangkan mengenai seberapa baik
masing-masing alternatif stratejik akan dapat diimplementasikan. Sekali
pilihan stratejik ditentukan, maka peran sumber daya manusia berubah ke
pengembangan dan penyelarasan praktek-praktek sumber daya manus ia yang
akan memberi perusahaan karyawan-karyawan yang memiliki keahlian yang
diperlukan untuk mengimp le mentas ikan strategi

2. Jawaban
A. Analisis Jabatan Berbasis Tugas
Seperti telah diuraikan sebelumnya bahwa tugas merupakan kegiatan
fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan
dalam pelaksanaan pekerjaan. Sementara itu, pengertian tugas menurut
Mathis dan Jackson (2001) adalah aktivitas pekerjaan yang khusus dan dapat
diidentifikasi yang mencakup gerakan-gerakan yang dapat diamati. Untuk
pekerjaan yang tetap berdasarkan tugas, maka proses analisis jabatan dapat
dilakukan sesuai standar yang telah ditetapkan. Analisis jabatan yang
berdasarkan pada tugas akan lebih memperjelas apa yang dilakukan secara
spesifik pada suatu pekerjaan. Selanjutnya dalam pengembangan deskripsi
jabatan, tugas digunakan untuk mengidentifikasi apa yang harus dikerjakan
dan membuat daftar fungsi pekerjaan.
Proses analisis jabatan berdasarkan pendekatan tugas dikemukakan oleh
Dessles dalam Iswanto (2007) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Langkah 1: Mengidentifikasi untuk
disampaikan dalam suatu jabatan dan menentukan apa dan bagaimana
data akan dikumpulkan. Beberapa metode pengumpulan data seperti
wawancara, kuesioner dan penilaian jabatan akan bermanfaat untuk
menyusun data jabatan baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif.
b. Langkah 2: Mengkaji informasi dasar yang relevan seperti bagan
organisasi, bagan proses dan deskripsi jabatan. Bagan organisasi
menunjukkan pembagian tugas secara umum, hubungan antara satu tugas
dengan tugas yang lain serta kesesuaian suatu tugas dalam struktur
organisasi secara keseluruhan. Bagan tersebut mengidentifikasi judul
dari setiap posisi, garis hubungan kerja, pelaporan serta komunikasi
dalam organisasi. Bagan proses memberikan gambaran lebih rinci
tentang alur kerja dibandingkan dengan bagan organisasi secara umum
serta menunjukkan arus masukan dan keluaran dari jabatan yang sedang
apa informasi yang akan
 dianalisis.
c. Langkah 3: Memilih tugas-tugas yang mewakili jabatan dalam organisasi
untuk dianalisis. Hal ini dilakukan apabila terdapat banyak jabatan yang
serupa untuk dianalisis dan tentu membutuhkan waktu yang relatif lebih
lama.
d. Langkah 4: Menganalisis jabatan yang sebenarnya melalui pengumpulan
data pada tugas-tugas tertentu, persyaratan perilaku, kondisi kerja, sifat
manusia dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas.
e. Langkah 5: Mengkaji informasi dengan pemegang jabatan. Informasi
analisis jabatan perlu diverifikasi dengan pelaksana tugas termasuk
supervisinya. Hal ini akan membantu memperjelas kebenaran dan
kelengkapan informasi.
f. Langkah 6: Mengembangkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan
sebagai tindak lanjut dari proses analisis jabatan. Informasi yang
diperoleh dari hasil analisis jabatan, selanjutnya dimanfaatkan sebagai
dasar aktivitas manajemen sumber daya manusia yang meliputi
rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja,
pengembangan jalur karier dan kompensasi. Informasi dari analisis
jabatan juga dapat digunakan untuk mendesain ulang jabatan dan
evaluasi produktivitas organisasi serta kepuasan kerja karyawan.

B. Analisis Jabatan Berbasis Kompetensi

Kompetensi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah karakteristik
dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim.
Beberapa alasan yang digunakan organisasi menggunakan pendekatan
kompetensi untuk analisis jabatan adalah 1) mengkomunikasikan perilaku
yang utama dan dihargai ke seluruh organisasi, 2) meningkatkan tingkat
kompetensi organisasi, dan 3) memfokuskan kemampuan individu untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif dari organisasi. Dengan menggunakan
pendekatan kompetensi, maka kompetensi-kompetensi yang diperlukan
individu untuk melaksanakan pekerjaan sebagai tim dapat diidentifikasi.
Selain itu, kriteria seleksi aktivitas sumber daya manusia perlu direvisi untuk
memfokuskan pada kebutuhan kompetensi yang berbeda untuk setiap
pekerjaan.
Proses analisis jabatan dengan menggunakan pendekatan kompetensi
khusus dengan "Behavior Event Interview (BEI)" yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2001) terdiri atas tahap-tahap sebagai berikut.
a. Tahap 1. Tim manajemen mengidentifikasi bidang-bidang hasil kinerja
yang penting untuk rencana strategik bisnis dari organisasi pada masa
yang akan datang. Bidang kinerja tersebut dapat lebih luas dari kinerja
yang digunakan membina pada masa yang lalu.
b. Tahap 2. Membentuk kelompok panel yang terdiri dari orang-orang yang
berpengetahuan luas tentang jabatan-jabatan dalam organisasi.
Kelompok ini memiliki anggota yaitu manajer dan supervisor serta
karyawan baik yang berkinerja tinggi maupun berkinerja rata-rata.
c. Tahap 3. Seorang fasilitator
terhadap anggota kelompok panel untuk mendapatkan contoh-contoh
perilaku yang spesifik dalam melakukan suatu jabatan. Dalam
wawancara akan ditanya secara komprehensif tentang pikiran dan
perasaan dari kelompok panel mengenai kejadian yang dialaminya.
d. Tahap 4. Berdasarkan kejadian-kejadian yang digambarkan tersebut,
fasilitator membuat uraian secara rinci dari setiap kompetensi yang ada.
atau konsultan melakukan wawancara
Hasil tahap ini harus jelas dan spesifik agar manajer, supervisor dan
karyawan memiliki pemahaman yang lebih jelas mengenai kompetensi
yang berhubungan dengan jabatan dalam organisasi.
e. Tahap 5. Kompetensi-kompetensi yang diperoleh tersebut disusun secara
sistematis dan perlu mengidentifikasi level-level yang dibutuhkan untuk
mencapainya.
f. Tahap 6. Akhirnya, mengidentifikasi standar kinerja dan dihubungkan
dengan jabatan. Proses seleksi, pelatihan dan kompensasi yang memadai
difokuskan pada kompetensi yang telah disusun dan digunakan. Contoh
kompetensi yang digunakan dalam organisasi berbeda antara satu dan
yang lain, namun kompetensi yang umum (generik) dalam organisasi
antara lain fokus terhadap pelanggan, orientasi kelompok, pengalaman
teknis, orientasi hasil, kepemimpinan, inovasi dan kemampuan adaptasi.