LEADERSHIP

Kelompok 12
“Leadership Power and Influence”

Disusun Oleh:
Griselda Arianti Fauzi 201850102
Angela Natalia 201850110
Femviryans 201850111
Shania Florensa 201850112

Dosen: Jefri Lukito

Trisakti School Of Management

Jakarta
2021
12-1 FOUR KINDS OF INFLUENTIAL LEADERSHIP

Empat jenis kepemimpinan berpengaruh yang bergantung pada gaya dan hubungan

pribadi seorang pemimpin adalah kepemimpinan transformasional, karismatik, koalisi, dan gaya

Machiavellian.

12-1a Transformational Leadership

Kepemimpinan transformasional dicirikan oleh kemampuan untuk membawa

perubahan yang signifikan baik dalam pengikut maupun organisasi. Pemimpin transformasional

memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan dalam visi, strategi, dan budaya organisasi

serta mempromosikan inovasi dalam produk dan teknologi.

Salah satu cara untuk memahami kepemimpinan transformasional adalah dengan

membandingkannya dengan kepemimpinan transaksional. Transactional leadership mengenali

kebutuhan dan keinginan pengikut dan kemudian menjelaskan bagaimana kebutuhan dan

keinginan tersebut akan dipenuhi sebagai imbalan untuk memenuhi tujuan tertentu atau

melakukan tugas tertentu. Pemimpin transaksional fokus pada masa kini dan unggul dalam

menjaga organisasi berjalan lancar dan efisien. Transformational leadership berfokus pada

kualitas tidak berwujud seperti visi, nilai-nilai bersama, dan ide-ide untuk membangun

hubungan, memberikan makna yang lebih besar untuk kegiatan yang terpisah, dan menginspirasi

orang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan.

Kepemimpinan transformasional berbeda dari kepemimpinan transaksional dalam empat

bidang penting.

1. Kepemimpinan transformasional melukiskan visi besar masa depan yang diinginkan dan

mengomunikasikannya dengan cara yang membuat penderitaan perubahan sepadan

dengan usaha .
 2. Kepemimpinan transformasional menginspirasi pengikut untuk melampaui kepentingan

diri mereka sendiri demi kebaikan kelompok.

3. Kepemimpinan transformasional mengangkat perhatian para pengikut dari kebutuhan

fisik tingkat rendah (seperti keselamatan dan keamanan) ke kebutuhan psikologis tingkat

tinggi (seperti harga diri dan aktualisasi diri).

4. Kepemimpinan transformasional mengembangkan pengikut menjadi pemimpin.

12-1b Charismatic Leadership

Charismatic Leadership adalah pemimpin yang memiliki kemampuan untuk

menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan lebih dari yang biasanya mereka lakukan,

terlepas dari hambatan dan pengorbanan pribadi. Pemimpin karismatik melibatkan emosi mereka

dalam kehidupan kerja sehari-hari, yang membuat mereka energik, antusias, dan menarik bagi

orang lain.

Pemimpin karismatik mengartikulasikan visi ideal masa depan yang lebih baik. Mereka

memiliki kemampuan untuk mengomunikasikan ide dan tujuan yang kompleks dengan cara yang

jelas dan menarik, sehingga orang memahami dan mengidentifikasi dengan pesan mereka.

Pemimpin karismatik juga bertindak dengan cara yang tidak konvensional dan menggunakan

cara yang tidak konvensional untuk melampaui status quo dan menciptakan perubahan.

12-1c Coalitional Leadership

Kepemimpinan koalisi melibatkan membangun koalisi orang-orang yang mendukung

tujuan pemimpin dan dapat membantu mempengaruhi orang lain untuk mengimplementasikan

keputusan pemimpin dan mencapai tujuan. Pemimpin koalisi mengamati dan memahami pola

interaksi dan pengaruh dalam organisasi. Mereka terampil dalam mengembangkan koneksi

dengan jaringan orang yang luas dan dapat menyesuaikan perilaku dan pendekatan mereka
terhadap orang dan situasi yang beragam. Gagal membangun koalisi dapat memungkinkan

konflik dan ketidaksepakatan menggagalkan keputusan seorang pemimpin, terutama jika pihak

oposisi membangun koalisinya sendiri yang kuat.

Pemimpin bisa lebih sukses jika mereka mengikuti empat langkah untuk kepemimpinan

koalisi yang efektif:

1. Coalitional leaders do lots of interviews.

Pemimpin melakukan wawancara informal dengan orang-orang dari seluruh organisasi

untuk mengumpulkan informasi dan mendapatkan pemahaman yang jelas tentang

tantangan dan peluang yang mereka hadapi.

2. Coalitional leaders visit customers and other stakeholders.

Pemimpin koalisi juga meminta pandangan dan masukan dari pelanggan serta pemangku

kepentingan lain yang berpotensi berpengaruh, seperti anggota dewan, lembaga

pemerintah, kreditur, atau lainnya.

3. Coalitional leaders develop a map of stakeholder buy-in.

Para pemimpin biasanya menemukan bahwa ada beberapa orang yang sangat mendukung

tujuan dan rencana mereka, beberapa yang dengan gigih menentangnya, dan sebagian

besar yang bisa berayun ke arah mana pun.

4. Coalitional leaders break down barriers and promote cross-silo cooperation

Langkah kritis terakhir dalam kepemimpinan koalisi adalah terus-menerus mendobrak

hambatan dan mempromosikan kerja sama dan kolaborasi lintas departemen, divisi, dan

tingkat.
12-1d Machiavellian-Style Leadership
Niccolo` Machiavelli adalah seorang filsuf, sejarawan, dan ahli strategi politik Italia yang

menulis The Prince pada tahun 1513 sebagai panduan bagi para pemimpin politik saat itu tentang

cara memperoleh dan menggunakan kekuasaan. Istilah Machiavelli sering dikaitkan dengan

perilaku tidak bermoral, bahkan jahat yang bertujuan meningkatkan kekuasaan seseorang untuk

keuntungan pribadi, tetapi dalam kenyataannya argumen penting Machiavelli dalam The Prince

adalah bahwa kesejahteraan negara harus didahulukan dan bahwa para pemimpin harus sering

bertindak keras, bahkan hal-hal kejam dalam semangat tujuan membenarkan cara. Dengan kata

lain, kekuasaan adalah alat yang digunakan untuk mengamankan keamanan dan stabilitas

organisasi. Terlepas dari penekanan hari ini pada keramahan dan kolaborasi, banyak pemimpin

organisasi, cendekiawan, dan politisi setuju dengan Machiavelli bahwa tidak mungkin di dunia

yang tidak sempurna untuk memimpin dengan '' tangan yang sangat bersih.''

Banyak jenis kepemimpinan digunakan untuk mempengaruhi orang. Setiap gaya

(transformasional, karismatik, koalisi, dan Machiavellian) bergantung pada asumsi dan perilaku

yang berbeda. Dengan gaya kepemimpinan Machiavellian, pemimpin bersedia menggunakan

segala cara yang diperlukan untuk melestarikan dan melindungi kesejahteraan organisasi. Ciri-

ciri pemimpin gaya Machiavellian antara lain sebagai berikut:

1. Mereka selalu waspada terhadap risiko dan ancaman terhadap kekuasaan mereka.

Pemimpin gaya Machiavellian berasumsi bahwa orang pada dasarnya berubah-ubah,

serakah, dan penipu, sehingga pemimpin selalu waspada terhadap pergeseran loyalitas

dan tidak menggunakan manipulasi atau mengadu domba satu sama lain untuk

mempertahankan atau memperoleh lebih banyak kekuatan untuk mencapai tujuan.

2. Mereka tidak keberatan ditakuti. Machiavelli memperingatkan bahwa berjuang untuk

menjadi pemimpin yang paling disukai dapat menjadi bumerang ketika masa-masa sulit
 membutuhkan tindakan keras. Dengan menjadi terlalu penyayang dan murah hati, para

pemimpin pada akhirnya dapat membiarkan kekacauan menghancurkan organisasi.

3. Mereka akan menggunakan penipuan jika perlu. Pemimpin gaya Machiavellian tidak

memiliki masalah mempertahankan atau menggunakan kekuasaan dengan cara menipu

untuk memastikan keamanan organisasi.

4. Mereka menggunakan penghargaan dan hukuman untuk membentuk perilaku. Pemimpin

gaya Machiavellian tidak keberatan mengeksploitasi ketakutan dan keinginan orang

untuk membuat mereka mengikuti aturan dan melakukan apa yang diperlukan untuk

kebaikan secara keseluruhan.

Seperti pemimpin koalisi, pemimpin gaya Machiavellian sangat politis, tetapi sementara

pemimpin koalisi berfokus untuk menjangkau dan bekerja dengan orang lain, para pemimpin

gaya Machiavellian biasanya fokus untuk mendapatkan dan menggunakan kekuatan individu.

Mereka mungkin berusaha untuk mendapatkan kendali atas informasi dan sumber daya seperti

pekerjaan, penghargaan, dukungan keuangan, dan materi sehingga orang bergantung pada

mereka untuk apa yang mereka butuhkan, yang meningkatkan kekuasaan mereka. Para

pemimpin ini juga dapat menggunakan cara apa pun yang diperlukan untuk mempertahankan

kekuasaan mereka. , tetapi mereka melakukannya karena mereka percaya organisasi dapat aman

hanya jika memiliki pemimpin yang kuat. Ada saat-saat di setiap organisasi ketika

kepemimpinan yang tangguh, bahkan yang tanpa pamrih dibutuhkan. Contoh berikut

menjelaskan bagaimana seorang wanita mengatakan dia menggunakan gaya kepemimpinan

Machiavellian untuk menyelamatkan keluarganya.

Meskipun kepemimpinan gaya Machiavellian tampaknya menjadi pendekatan yang paling

termotivasi untuk mendapatkan dan menggunakan kekuasaan, semua pemimpin mengandalkan

penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu. Pada bagian

berikut, kami memeriksa berbagai jenis kekuasaan dan bagaimana para pemimpin menerapkan

kekuasaan melalui taktik pengaruh.

12-2 USING HARD VERSUS SOFT POWER

Kekuasaan/power sering didefinisikan sebagai kemampuan potensial seseorang untuk

mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan perintah atau melakukan sesuatu yang tidak akan

mereka lakukan jika tidak. Definisi lain menekankan bahwa kekuasaan adalah kemampuan untuk

mencapai tujuan atau hasil yang diinginkan oleh pemegang kekuasaan. ''Sederhananya, [power

adalah] kemampuan untuk melakukan sesuatu sesuai keinginan Anda.'' Pencapaian hasil yang

diinginkan adalah dasar dari definisi yang digunakan di sini. Power adalah kemampuan potensial

dari satu orang dalam suatu organisasi untuk mempengaruhi orang lain untuk membawa hasil

yang diinginkan. Ini adalah potensi untuk mempengaruhi orang lain dalam organisasi dengan

tujuan mencapai hasil yang diinginkan bagi pemegang kekuasaan.

Power dapat dikategorikan sebagai hard power atau soft power. Hard power adalah

kekuasaan yang sebagian besar berasal dari posisi otoritas seseorang. Ini adalah jenis kekuasaan

yang memungkinkan seorang supervisor untuk mempengaruhi bawahan dengan menggunakan

penghargaan dan hukuman, memungkinkan seorang manajer untuk mengeluarkan perintah dan

mengharapkan mereka untuk dipatuhi, atau membiarkan CEO yang mendominasi memaksa

melalui keputusannya sendiri tanpa memperhatikan apa. orang lain berpikir. Ini adalah

pendekatan kekuasaan yang biasanya diambil oleh para pemimpin gaya Machiavellian.

Pemimpin transformasional, karismatik, dan koalisi juga menggunakan hard power, tetapi

mereka lebih sering mengandalkan soft power, yang didasarkan pada karakteristik pribadi dan
hubungan interpersonal. Demikian pula, pemimpin gaya Machiavellian juga terkadang

menggunakan soft power.

Kekuasaan diwujudkan melalui proses politik dan pengaruh. Influence mengacu pada

efek tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau tindakan orang lain. Sedangkan

kekuasaan adalah kapasitas untuk menyebabkan perubahan pada seseorang, pengaruh dapat

dianggap sebagai tingkat perubahan yang sebenarnya.

12-2a Specific Types of Power

Sebagian besar diskusi tentang power mencakup lima jenis yang tersedia bagi para pemimpin.

Exhibit 12.3 mengilustrasikan lima jenis kekuatan pemimpin, dikategorikan sebagai kekuatan

keras atau kekuatan lunak. Hard power mencakup legitimate, reward, dan coercive power, yang

sebagian besar ditentukan oleh kebijakan dan prosedur organisasi. Namun, penting untuk diingat

bahwa kekuasaan posisi dan kepemimpinan bukanlah hal yang sama.

Pemimpin yang efektif tidak hanya mengandalkan hard power dari posisi formal mereka untuk

mempengaruhi orang lain. Soft power termasuk expert power dan referent power, seperti yang

ditunjukkan pada exhibit. Di dunia sekarang ini, soft power adalah, lebih dari sebelumnya, alat

dari pemimpin.

Exhibit 12.3

Hard Power Soft Power

Legitimate: Berdasarkan pemimpin yang Expert: Berdasarkan pengetahuan atau

memegang posisi atau jabatan formal. Orang keterampilan khusus pemimpin. Orang

menerima hak pemimpin untuk mengeluarkan percaya dan menghormati keputusan karena

perintah atau kegiatan langsung. keahlian pemimpin.

Reward: Berdasarkan pemimpin yang Referent: Berdasarkan karakteristik pribadi

memiliki kemampuan untuk memberikan atau pemimpin. Orang-orang mengagumi dan

 menahan hadiah. Orang-orang mematuhi menghormati pemimpin, suka berada di

untuk mendapatkan imbalan yang diinginkan. dekatnya, dan mengadopsi sudut pandang

pemimpin.
Coercive: Berdasarkan kemampuan pemimpin

untuk menghukum atau merekomendasikan

hukuman. Orang-orang mengikuti perintah

untuk menghindari hukuman.

Legitimate Power. Legitimate power adalah wewenang yang diberikan dari posisi formal

dalam suatu organisasi. Misalnya, setelah seseorang dipilih sebagai supervisor, sebagian besar

karyawan menerima bahwa mereka berkewajiban untuk mengikuti arahannya sehubungan

dengan aktivitas kerja. Hak, tanggung jawab, dan hak prerogatif tertentu diperoleh siapa pun

yang memegang posisi kepemimpinan formal. Pengikut menerima hak yang sah dari pemimpin

formal untuk menetapkan tujuan, membuat keputusan, dan mengarahkan aktivitas.

Reward Power. Kekuasaan yang bersumber dari wewenang untuk memberikan imbalan kepada

orang lain disebut reward power. Misalnya, pemimpin yang ditunjuk mungkin memiliki akses

ke penghargaan formal, seperti kenaikan gaji atau promosi. Selain itu, organisasi

mengalokasikan sejumlah besar sumber daya ke bawah dari para pemimpin puncak. Pemimpin
mengontrol sumber daya dan distribusinya. Pengikut tingkat yang lebih rendah bergantung pada

pemimpin untuk sumber daya keuangan dan fisik untuk melakukan tugas mereka. Pemimpin

dengan kekuatan penghargaan dapat menggunakan penghargaan untuk mempengaruhi perilaku

bawahan.

Coercive Power. Lawan dari reward power adalah coercive power. Ini mengacu pada kekuatan

untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman. Supervisor memiliki kekuatan koersif

ketika mereka memiliki hak untuk memecat atau menurunkan bawahan, mengkritik, atau

menahan kenaikan gaji. Misalnya, jika seorang wiraniaga tidak berkinerja sebaik yang

diharapkan, manajer penjualan memiliki kekuatan memaksa untuk mengkritiknya, menegurnya,

memasukkan surat negatif ke dalam arsipnya, dan merusak kesempatannya untuk mendapatkan

kenaikan gaji. Kekuasaan koersif adalah sisi negatif dari kekuasaan legitimasi dan penghargaan.

Expert Power. Kekuasaan yang dihasilkan dari pengetahuan atau keterampilan khusus seorang

pemimpin mengenai tugas-tugas yang dilakukan oleh pengikutnya disebut sebagai expert

power. Ketika seorang pemimpin adalah seorang ahli sejati, bawahan mengikuti rekomendasi

karena pengetahuannya yang superior. Berdasarkan penelitian seorang sarjana, pemimpin yang

memiliki kekuasaan ahli tinggi tiga kali lebih berpengaruh daripada mereka yang tidak memiliki

jenis kekuasaan ini. Para pemimpin di tingkat pengawasan sering kali memiliki pengalaman

dalam proses produksi yang memberi mereka promosi. Namun, di tingkat manajemen puncak,

para pemimpin mungkin kekurangan kekuatan ahli karena bawahan tahu lebih banyak tentang

detail teknis daripada mereka. Orang-orang di seluruh organisasi dengan keahlian dan

pengetahuan dapat menggunakannya untuk mempengaruhi atau membatasi keputusan yang

dibuat oleh orang-orang di atas mereka dalam organisasi.

Referent Power. Kekuatan semacam ini berasal dari karakteristik kepribadian pemimpin yang

memerintahkan identifikasi, rasa hormat, dan kekaguman pengikut sehingga mereka ingin

meniru pemimpin. Ketika pekerja mengagumi seorang supervisor karena cara dia berurusan

dengan mereka, pengaruhnya didasarkan pada kekuatan referensi. Referent power tergantung

pada karakteristik pribadi pemimpin daripada pada jabatan atau posisi formal dan terutama

terlihat dalam bidang kepemimpinan karismatik.

12-2b Follower Responses to the Use of Power

Pemimpin menggunakan berbagai jenis kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain untuk

melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Keberhasilan setiap upaya

untuk mempengaruhi adalah masalah derajat, tetapi ada tiga hasil berbeda yang mungkin

dihasilkan dari penggunaan kekuasaan: kepatuhan, penolakan, dan komitmen, seperti yang

diilustrasikan dalam Tampilan 12.4.

Ketika orang berhasil menggunakan hard (position) power (legitimate, reward, coercive),

responnya adalah kepatuhan. Kepatuhan (Compliance) berarti bahwa orang-orang mengikuti

arahan orang yang berkuasa, terlepas dari apakah mereka setuju atau tidak dengan arahan

tersebut. Mereka akan mematuhi perintah dan melaksanakan instruksi meskipun mereka
mungkin tidak menyukainya. Masalahnya adalah bahwa dalam banyak kasus, pengikut

melakukan pekerjaan yang cukup untuk memuaskan pemimpin dan mungkin tidak

menyumbangkan potensi penuh mereka. Orang-orang ini tidak secara aktif melawan atau

menyabotase upaya pemimpin, tetapi mereka tidak sepenuhnya berpartisipasi dalam mencapai

visi. Namun, jika penggunaan hard power, terutama penggunaan paksaan, melebihi tingkat yang

dianggap sah oleh orang-orang, beberapa pengikut akan secara aktif menolak upaya untuk

mempengaruhi. Perlawanan (Resistance) berarti bahwa karyawan dengan sengaja akan

mencoba untuk menghindari pelaksanaan instruksi atau akan mencoba untuk tidak mematuhi

perintah. Dengan demikian, efektivitas pemimpin yang hanya mengandalkan kekuasaan posisi

menjadi terbatas.

Respon pengikut yang paling sering dihasilkan oleh soft (personal) power, dan interpersonal

(ahli, referensi) adalah komitmen. Orang menjadi mitra atau pendukung, bukan penentang atau

pengamat, seperti yang didefinisikan sebelumnya. Komitmen (Commitment) berarti bahwa

pengikut mengadopsi sudut pandang pemimpin dan dengan antusias melaksanakan instruksi. Tak

perlu dikatakan, komitmen lebih disukai daripada kepatuhan atau penolakan. Meskipun

kepatuhan saja mungkin cukup untuk hal-hal rutin, komitmen sangat penting ketika pemimpin

mempromosikan perubahan. Perubahan membawa risiko atau ketidakpastian, dan komitmen

pengikut membantu mengatasi ketakutan dan penolakan yang terkait dengan upaya perubahan.

Para pemimpin yang sukses menggunakan kekuatan pribadi dan posisi untuk mempengaruhi

orang lain.

12-3 INCREASING POWER THROUGH POLITICAL ACTIVITY

Memperoleh dan menggunakan kekuasaan sebagian besar merupakan proses politik. Politik

melibatkan kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuasaan dan

sumber daya lainnya untuk mendapatkan hasil masa depan yang diinginkan ketika ada

ketidakpastian atau ketidaksepakatan tentang pilihan. Pemimpin yang terampil secara politis

berusaha untuk memahami sudut pandang, kebutuhan, keinginan, dan tujuan orang lain, dan

menggunakan pemahaman mereka untuk memengaruhi orang agar bertindak dengan cara yang

membantu pemimpin mencapai tujuannya untuk tim atau organisasi. Misalnya, para pemimpin di

sebagian besar organisasi terlibat dalam beberapa tingkat aktivitas politik yang bertujuan untuk

memengaruhi kebijakan dan keputusan pemerintah karena pilihan pemerintah mewakili sumber

ketidakpastian yang kritis bagi bisnis dan juga organisasi nirlaba.

Individu juga terlibat dalam aktivitas politik dalam organisasi. Meskipun beberapa orang

memiliki pandangan negatif tentang politik, penggunaan yang tepat dari perilaku politik

melayani tujuan organisasi. Politik adalah proses alami untuk menyelesaikan perbedaan di antara

kelompok kepentingan organisasi. Perilaku politik dapat menjadi kekuatan positif atau negatif.

Ketidakpastian dan konflik adalah wajar dalam organisasi, dan politik adalah mekanisme untuk

mencapai hal-hal yang tidak dapat ditangani hanya melalui kebijakan formal atau kekuasaan

posisi.

12-3a Leader Frames of Reference

Penggunaan kekuasaan dan politik yang tepat untuk menyelesaikan sesuatu merupakan aspek

penting dari kepemimpinan. Sebelum menjelajahi taktik politik, mari kita pertimbangkan

kerangka acuan kepemimpinan dan bagaimana pendekatan politik digabungkan dengan filosofi

kepemimpinan lainnya.

Frame adalah perspektif dari mana seorang pemimpin memandang dunia, dan itu mempengaruhi

bagaimana pemimpin berinteraksi dengan pengikut, membuat keputusan, dan menjalankan

kekuasaan. Empat kerangka acuan pemimpin yang diilustrasikan dalam Exhibit 12.5 adalah
struktural, sumber daya manusia, politik, dan simbolis. Para pemimpin sering kali memulai

dengan perspektif struktural yang terbatas dan mengembangkan kerangka lain saat mereka

dewasa dan mendaki lebih tinggi dalam pengembangan kepemimpinan mereka, sehingga

mencapai pola pikir dan pendekatan yang lebih seimbang.

The Structural Frame. Organisasi sebagai mesin merupakan gambaran dominan dalam

kerangka acuan struktural. Para pemimpin berusaha keras untuk efisiensi seperti mesin dan

menghargai data keras dan analisis untuk pengambilan keputusan. Structural frame

menekankan pada rencana, penetapan tujuan, dan klarifikasi harapan sebagai cara untuk

memberikan keteraturan, efisiensi, dan stabilitas. Pemimpin sangat bergantung pada kekuasaan

dan wewenang yang diberikan melalui posisi organisasi mereka untuk mempengaruhi orang lain

(kekuatan posisi), dan mereka menekankan deskripsi pekerjaan yang jelas, aturan dan prosedur,

dan sistem administrasi. Kerangka ini memandang organisasi sebagai sistem rasional dan

berusaha untuk kejelasan arah dan kontrol hasil.

The Human Resource Frame. Menurut human resource frame, orang adalah sumber daya

organisasi yang paling berharga. Kerangka ini mendefinisikan masalah dan isu dalam istilah

interpersonal dan mencari cara untuk menyesuaikan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
manusia. Pemimpin tidak hanya mengandalkan kekuatan posisi mereka untuk memberikan

pengaruh. Sebaliknya, mereka fokus pada hubungan dan sering memimpin melalui

pemberdayaan dan keterlibatan. Pemimpin menggunakan perspektif sumber daya manusia untuk

melibatkan pengikut dan memberi mereka kesempatan untuk pengembangan pribadi dan

profesional. Citra dalam pandangan ini adalah rasa kekeluargaan, rasa memiliki, dan organisasi

sebagai sebuah klan.

The Political Frame. Political frame memandang organisasi sebagai arena konflik atau

ketegangan yang sedang berlangsung atas alokasi sumber daya yang langka. Para pemimpin

menghabiskan waktu mereka berjejaring dan membangun koalisi untuk memengaruhi keputusan

dan tindakan. Seperti gaya kepemimpinan koalisi yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab

ini, para pemimpin dengan kerangka acuan ini berusaha membangun basis kekuatan, dan mereka

menggunakan posisi dan kekuatan pribadi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pola pikir

dalam bingkai politik adalah menyadari organisasi sebagai rimba. Kekuasaan dan politik

dianggap sebagai bagian alami dan sehat dari kehidupan organisasi.

The Symbolic Frame. Untuk menggunakan potensi kepemimpinan penuh mengharuskan para

pemimpin juga mengembangkan kerangka acuan keempat (symbolic frame) di mana para

pemimpin memandang organisasi sebagai sistem makna dan nilai bersama. Daripada hanya

mengandalkan penggunaan kekuasaan formal atau penggunaan taktik politik, para pemimpin

fokus pada visi, budaya, dan nilai bersama untuk mempengaruhi orang lain. Citra yang dominan

adalah melihat organisasi sebagai teater. Para pemimpin peduli dengan semangat dan makna, dan

mereka fokus untuk memanfaatkan mimpi dan emosi pengikut untuk kepentingan organisasi dan

semua orangnya.
Masing-masing dari empat kerangka acuan memberikan kemungkinan yang signifikan untuk

meningkatkan efektivitas kepemimpinan, tetapi masing-masing tidak lengkap. Banyak pemimpin

baru yang belum mengembangkan kerangka politik. Para pemimpin pertama-tama dapat

memahami kerangka alami mereka sendiri, mengenali keterbatasannya, dan kemudian belajar

mengintegrasikan berbagai kerangka untuk mencapai potensi kepemimpinan penuh mereka.

12-3b Political Tactics for Asserting Leader Influence

Masalah berikutnya adalah bagaimana para pemimpin menggunakan kekuatan mereka

untuk mengimplementasikan keputusan, memfasilitasi perubahan, dan mengejar tujuan

organisasi. Artinya, pemimpin menggunakan kekuatan untuk memengaruhi orang lain, yang

membutuhkan keterampilan dan kemauan. Para pemimpin harus menentukan cara terbaik untuk

menggunakan kekuatan mereka dengan mempertimbangkan individu, kelompok, dan keadaan

yang terlibat—yaitu, cara-cara di mana mereka paling mungkin mempengaruhi orang lain.

Selain itu, mereka memahami prinsip-prinsip dasar yang dapat menyebabkan orang mengubah

perilaku atau sikap mereka. Para pemimpin sering menggunakan kombinasi strategi pengaruh,

dan orang-orang yang menggunakan strategi yang lebih luas umumnya dianggap memiliki lebih

banyak kekuatan dan pengaruh.

Sebuah survei terhadap ratusan pemimpin mengidentifikasi lebih dari 4.000 keterampilan

berbeda yang dapat digunakan orang-orang ini untuk memengaruhi orang lain agar melakukan

apa yang mereka inginkan. Namun, tak terhitung banyaknya strategi pengaruh yang berhasil

digunakan oleh para pemimpin jatuh ke dalam kategori dasar tindakan pengaruh.

Tampilan 12.6 mencantumkan enam prinsip untuk menegaskan pengaruh pemimpin.

Perhatikan bahwa sebagian besar melibatkan penggunaan kekuatan pribadi yang lembut daripada

hanya mengandalkan kekuatan posisi yang keras atau penggunaan penghargaan dan hukuman.
1. Appeal to a vision or higher purpose.

Salah satu cara efektif untuk menarik orang ke perilaku baru atau membuat perubahan

signifikan adalah dengan membingkai permintaan dengan cara yang menekankan visi

atau tujuan yang lebih tinggi dari perubahan. Misalnya, Matt Van Vranken, presiden

Rumah Sakit Kesehatan Spectrum Group, membutuhkan cara untuk mempengaruhi

10.000 profesional perawatan kesehatan yang terlalu banyak bekerja dan stres untuk

melampaui deskripsi pekerjaan mereka dan memberikan layanan pasien yang luar biasa.

Salah satu pendekatan kunci yang dia gunakan untuk mempengaruhi orang agar membuat

keputusan yang tepat adalah dengan menghubungkan apa yang mereka lakukan dengan

kesejahteraan pasien secara individu. Sering kali, Van Vranken mengumpulkan

sekelompok karyawan untuk mendengarkan mantan pasien berbicara tentang pengalaman

mereka dan bagaimana tindakan masing-masing pekerja memengaruhi kesehatan dan

kesejahteraan mereka.

2. Use rational persuasion.

Mungkin taktik pengaruh yang paling sering digunakan adalah persuasi rasional, yang

berarti menggunakan fakta, data, dan argumen logis untuk meyakinkan orang lain bahwa

ide atau permintaan yang diajukan adalah cara terbaik untuk menyelesaikan tugas atau

mencapai tujuan yang diinginkan. Ini bisa efektif apakah upaya pengaruh diarahkan ke

atas kepada atasan, ke bawah kepada bawahan, atau secara horizontal, karena kebanyakan

orang memiliki keyakinan pada fakta dan analisis.Persuasi rasional paling efektif ketika

seorang pemimpin memiliki pengetahuan teknis dan keahlian yang terkait dengan

masalah (tenaga ahli).Seringkali, beberapa bagian dari argumen rasional tidak dapat
 didukung dengan fakta dan angka, sehingga orang harus percaya pada kredibilitas

pemimpin untuk menerima argumennya

3. Help people to like you.

Kita semua tahu lebih mudah untuk mengatakan ya kepada seseorang yang kita sukai

daripada kepada seseorang yang tidak kita sukai. Salah satu penulis buku tentang

pengaruh bercerita tentang seorang Amerika yang bekerja di Arab Saudi, yang

mengetahui bahwa mendapatkan informasi atau tindakan dari kantor pemerintah adalah

mudah ketika ia mampir, minum teh, dan mengobrol sebentar. Nilai-nilai budaya di Arab

Saudi sangat menekankan pada hubungan pribadi, tetapi orang-orang di semua budaya

merespons keramahan dan pertimbangan. Ketika seorang pemimpin menunjukkan

kepedulian terhadap orang lain, menunjukkan kepercayaan dan rasa hormat, dan

memperlakukan orang dengan adil, orang-orang lebih cenderung ingin membantu dan

mendukung pemimpin dengan melakukan apa yang dia minta. Selain itu, kebanyakan

orang akan menyukai seorang pemimpin yang membuat mereka merasa baik tentang diri

mereka sendiri. Para pemimpin tidak pernah meremehkan pentingnya pujian.

4. Rely on the rule of reciprocity.

Cara utama untuk mengubah kekuatan itu menjadi pengaruh adalah dengan membagikan

apa yang Anda miliki apakah itu waktu, sumber daya, layanan, atau dukungan emosional.

Ada perasaan hampir universal di antara orang-orang bahwa orang lain harus dibayar

kembali untuk apa yang mereka lakukan dalam satu bentuk atau lainnya. "Hukum timbal

balik yang tidak tertulis" ini berarti bahwa para pemimpin yang melakukan kebaikan

untuk orang lain dapat mengharapkan orang lain untuk melakukan kebaikan bagi mereka

sebagai balasannya. Para pemimpin juga mendatangkan perilaku kooperatif dan berbagi
 yang mereka inginkan dari orang lain dengan terlebih dahulu menunjukkannya dengan

tindakan mereka sendiri.

5. Develop allies.

Timbal balik juga memainkan peran penting dalam mengembangkan jaringan sekutu,

orang-orang yang dapat membantu pemimpin mencapai tujuannya. Pemimpin dapat

memengaruhi orang lain dengan meluangkan waktu untuk berbicara dengan pengikut dan

pemimpin lain di luar pertemuan formal untuk memahami kebutuhan dan kekhawatiran

mereka, serta menjelaskan masalah dan menjelaskan sudut pandang pemimpin.

Pemimpin berkonsultasi satu sama lain dan mencapai pertemuan pikiran tentang

keputusan, perubahan, atau strategi yang diusulkan. Sebuah studi baru-baru ini

menemukan bahwa keterampilan politik, khususnya pembangunan jaringan, memiliki

dampak positif pada persepsi kedua pengikut tentang kemampuan dan kinerja pemimpin

serta pada kinerja aktual dan objektif dari unit kerja. Seorang pemimpin dapat

memperluas jaringan sekutunya dengan menjangkau untuk menjalin kontak dengan

orang-orang tambahan. Beberapa pemimpin memperluas jaringan mereka melalui proses

perekrutan, transfer, dan promosi. Mengidentifikasi dan menempatkan di posisi kunci

orang-orang yang bersimpati dengan hasil yang diinginkan dari pemimpin dapat

membantu mencapai tujuan pemimpin.Namun, jika pembangunan kekuatan dianggap

melayani diri sendiri, orang-orang kunci dapat menjadi terasing, seperti yang dipelajari

Philip Purcell di Morgan Stanley

6. Ask for what you want.

 Sheila Bair, sekarang presiden Washington College, juga menggunakan teknik lain untuk

memengaruhi orang, yaitu memperjelas apa yang Anda inginkan dan memintanya secara

terbuka. Pemimpin harus bersedia untuk kadang-kadang berdebat dengan kuat untuk

membujuk orang lain ke sudut pandang mereka. Bahkan lawan memuji bakat Bair untuk

menjadi kuat pada waktu yang tepat untuk mencapai tujuannya. Jika pemimpin tidak

mau bertanya dan membujuk, mereka jarang mendapatkan hasil yang diinginkan.

Aktivitas politik hanya efektif jika visi, tujuan, dan perubahan yang diinginkan pemimpin

dibuat secara eksplisit sehingga organisasi dapat merespons. Para pemimpin dapat

menggunakan keberanian mereka untuk bersikap tegas, mengatakan apa yang mereka

yakini untuk membujuk orang lain. Selain itu, pemimpin dapat menggunakan teknik

persuasi seperti mendengarkan, membangun tujuan bersama, dan menarik emosi orang,

seperti yang dijelaskan dalam Bab 9, untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan.

12-4 DON’T TAKE POWER PERSONAL

Harry Truman pernah berkata bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk membuat

orang melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan dan menyukainya. Pernyataannya

mengangkat isu penting: Kepemimpinan adalah kesempatan untuk menggunakan kekuatan dan

pengaruh untuk mencapai tujuan organisasi yang penting, tapi kekuasaan juga bisa

disalahgunakan. Orang dan organisasi terluka ketika para pemimpin tergoda untuk

menggunakan kekuasaan untuk keuntungan mereka sendiri daripada untuk kebaikan bersama.

Salah satu pertimbangannya adalah perbedaan antara pemimpin yang dipersonalisasi dan

pemimpin yang disosialisasikan." Perbedaan ini terutama mengacu pada pendekatan pemimpin

terhadap penggunaan kekuasaan." Pemimpin yang dipersonalisasi biasanya egois, impulsif,

dan menjalankan kekuasaan untuk kebutuhan dan kepentingan mereka sendiri yang berpusat
pada diri sendiri daripada untuk kebaikan organisasi. Pemimpin yang disosialisasikan

menjalankan kekuasaan untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi yang akan menguntungkan

orang lain dan organisasi secara keseluruhan. Pemimpin yang dipersonalisasi dicirikan sebagai

pembesar diri sendiri, nonegalitarian, dan eksploitatif, sedangkan pemimpin yang

disosialisasikan bersifat memberdayakan, egaliter, dan mendukung. Perilaku yang

dipersonalisasi didasarkan pada kepedulian terhadap diri sendiri; perilaku yang

disosialisasikan didasarkan pada penilaian terhadap orang lain.

Ada banyak situasi lain dalam organisasi yang tidak begitu jelas, dan para pemimpin terkadang

kesulitan membedakan penggunaan kekuasaan dan politik yang etis dari yang tidak etis.

Tampilan 12.7 merangkum beberapa kriteria yang dapat memandu tindakan etis.

1. Apakah tindakan tersebut konsisten dengan tujuan organisasi, dan bukan semata-mata

dimotivasi oleh kepentingan pribadi?

2. Apakah tindakan tersebut menghormati hak-hak individu dan kelompok yang terkena

dampaknya?

3. Apakah itu memenuhi standar keadilan dan ekuitas ?

4. Apakah Anda ingin orang lain berperilaku dengan cara yang sama jika tindakan itu

memengaruhi Anda?
IN THE LEAD
The Evans Family
Suzanne Evans baru saja menikah, menyelesaikan disertasi untuk Gelar Ph.D. dalam
sejarah, dan merawat empat anak di bawah usia 8 tahun. Itu benar-benar kekacauan, tetapi
seperti banyak ibu yang berurusan dengan keluarga campuran, Evans berusaha untuk menjadi
baik dan murah hati kepada anak-anak. ''Namun ketika saya membaca The Prince,'' katanya,
''Saya menyadari bahwa semakin banyak hal yang saya berikan kepada mereka, semakin mereka
berharap dan semakin sedikit rasa syukur mereka menjadi.''
Evans memutuskan bahwa pendekatan gaya Machiavellian yang sulit mungkin hanya apa
yang diperlukan untuk mengendalikan kekacauan yang mengancam untuk menghancurkan
keluarganya. Berikut adalah beberapa tindakan yang diambilnya berdasarkan langsung pada
maxims yang dibacanya di The Prince.
 Guard against a reputation for being too generous: Pada perjalanan belanja sebelumnya,
jika dia tidak membeli anak-anak apa pun yang mereka inginkan, mereka akan
melemparkan amukan marah. Lain kali mereka pergi ke Target, dia memberikan masing-
masing $ 10 dan mengatakan kepada mereka bahwa mereka bisa menghabiskannya untuk
apa pun yang mereka inginkan tetapi menggunakannya dengan bijak karena itu semua
yang mereka dapatkan.
 Divide and conquer: Untuk membuat putranya Daniel melakukan yang lebih baik di
sekolah, Evans mengadu dia dan putrinya Teddy dalam kompetisi yang tidak begitu
ramah. Ketika Teddy membawa pulang kartu laporan yang hampir sempurna, dia
dihadiahi makan malam perayaan di restoran favoritnya. Daniel, yang kartu laporannya
tidak begitu baik, tidak mendapat apa-apa kecuali pengingat bahwa dia kalah dari adik
perempuannya.
 Use punishment: Memiliki anak mematuhi aturan tertentu yang memastikan keselamatan
mereka selalu penting tetapi tsemakin dengan anak berkebutuhan khusus. Ketika Katie
yang berusia 5 tahun, yang memiliki sindrom Down, terus berusaha melarikan diri dari
rumah kecuali dia diawasi terus-menerus, Evans mengambil tindakan. Dia langsung
membawanya ke kamarnya dan mengumumkan bahwa setiap kali dia melanggar aturan,
dia harus tinggal di kamarnya selama setengah jam. ''Setiap. Satu. Waktu.''
  Be deceptive: Evans sangat membutuhkan istirahat, dan dia dan suaminya membutuhkan
waktu sendirian. Untuk menghindari merengek dan menangis yang akan terjadi jika anak-
anak tidak diizinkan untuk pergi bersama, Evans mengatakan kepada mereka ''bahwa
ayah mereka dan saya akan pergi untuk akhir pekan dalam perjalanan bisnis. Dan saya
tidak merasa sedikit bersalah tentang hal itu.''
Strateginya berhasil. Perjalanan belanja berjalan jauh lebih lancar, dan anak-anak belajar nilai
uang. Pada akhir tahun ajaran, baik Daniel dan Teddy membawa pulang kartu laporan yang
sangat baik. Pendekatan yang sulit dengan Katie membuatnya tidak berusaha menyelinap keluar
rumah dan menjaganya tetap aman. Dan Evans dan suaminya memiliki akhir pekan yang
menyenangkan sementara anak-anak mengenakan kakek-nenek mereka. ''Ketika saya kembali ke
rumah, saya beristirahat dengan baik dan santai . . . dan memiliki ibu yang bahagia dan santai
selalu bermanfaat bagi seorang anak,'' kata Evans.
CASE STUDY
Suarez Effect Pat Talley berdiri dan menonton, dengan kekaguman yang melelahkan, saat
Carmelita Suarez bekerja di ruangan itu. Tajam, menawan, dan dipersenjatai dengan kepribadian
yang meninggalkan memori tak terhapuskan, Carmelita pada satu saat memiliki telinga CEO
Chris Blount dan berikutnya dapat diamati tersenyum dan mempelajari sesuatu di notebook
elektroniknya dengan asisten eksekutif anggota dewan utama.
''Dia luar biasa,'' bisik Kent Schlain kepada Pat saat ia memberinya koktail. ''Saya suka
mengamati dan belajar. Dia pendidikan nyata dalam politik kantor.''
''Kami tidak ber politik,'' jawab Pat agak defensif. ''Kami berada di IT.''
''Ayo, Pat.'' Kent menggoda. ''Katakan padaku dia tidak khawatir anda. Semua orang tahu
dia adalah kompetisi utama Anda untuk pekerjaan CIO.''
Pat menyeringai, mengambil seteguk dari scotch dan airnya, dan berkata sarkastik, ''Saya
khawatir. Puas?''
Berjalan menjauh dari goading nakal Kent, kepercayaan diri Pat yang biasa menderita
kembaran ketakutan yang sekilas. Tidak. Aku baik-baik saja. Aku baik-baik saja, dia pikir. Saya
memiliki lebih banyak keahlian daripada siapa pun, termasuk Carmelita, dan saya tidak takut
untuk meletakkan hukum untuk menyelesaikan proyek.
Setelah berminggu-minggu spekulasi, wawancara, kunjungan di tempat oleh eksekutif
top, dan menunggu tanpa akhir, keputusan tentang CIO baru akan dibuat dan diumumkan oleh
CEO Blount minggu ini selama pertemuan tahunan. Meskipun Mansfield, Inc. membanggakan
grup IT yang luar biasa berbakat, orang dalam perusahaan dan pengamat industri sepakat bahwa
keputusan itu akan turun ke pilihan antara Carmelita Suarez dan Pat Talley.
Sampai saat ini, Pat membawa kepercayaan diri dari rekor 20 tahun sterling bersama
Mansfield. Secara teknis berbakat, ia adalah salah satu anggota tim yang merancang dan
menerapkan sistem IT asli perusahaan dan telah menjadi pemain utama selama bertahun-tahun
dalam membimbing pertumbuhan dan ekspansinya. Tugas berorientasi hampir pada kesalahan,
Pat membangun reputasi sebagai seorang pria yang tanpa henti menganalisis kebutuhan dan
kemudian dibebankan ke depan sampai pekerjaan selesai — biasanya di bawah anggaran.
Kekuatan khususnya terletak di area kembar keamanan elektronik dan manajemen risiko.
 Pat menilai keahlian teknis dan kompetensi merupakan kualifikasi untuk posisi sebagai
CIO, seperti yang ia jelaskan saat wawancara baru-baru ini dengan eksekutif dan anggota dewan.
''Pekerjaan dan reputasi kami harus menjadi satu-satunya pertimbangan,'' Pat menekankan.
''Tugas saya bukan untuk schmooze dan senang tangan. Aku tidak mencalonkan diri untuk
jabatan publik. Saya menjalankan divisi IT.''
Selama bertahun-tahun, Pat mempertahankan bidang pekerjaan dan persahabatan yang
didefinisikan secara ketat dan, pada kenyataannya, dapat mengandalkan satu sisi jumlah
persahabatan santai yang terkait dengan pekerjaan yang telah ia kembangkan selama 20 tahun.
Dia bangga dengan kemampuannya untuk kompartemen bidang-bidang ini sehingga hubungan
pribadi tidak memiliki tanggung jawab pada keputusan manajemen. Dia menganggap ini bagian
penting dari reputasinya sebagai pemimpin yang adil tetapi tangguh. Dia menuntut keunggulan
dan bisa memaafkan sikapnya terhadap mereka yang kurang memiliki minat atau keahlian
teknologi.
Kata politik itu aneh bagi Pat Talley, dan dia menganggap politik kantor membuang-
buang waktu. Namun, pada pertemuan perusahaan seperti ini, ia juga membawa sedikit chip di
bahunya, menyadari bahwa, meskipun penting bagi perusahaan, ia hanya berada di pinggiran
kelompok ini — tidak dikecualikan, tetapi tidak benar-benar termasuk juga. Pentingnya
pertemuan khusus ini — dan sekarang menonton Suarez mengenakan klinik dalam politik kantor
— hanya meningkatkan perasaan itu untuk Pat, membuatnya defensif dan tidak biasa khawatir
tentang masa depannya.
Bisakah politik kantor benar-benar menjadi faktor penentu, ia tiba-tiba bertanya-tanya.
Carmelita tahu barang-barangnya. Dia melakukan penelitiannya dan tetap berada di atas tren dan
produk terbaru di BIDANG IT. Dia dapat menangani situasi apa pun, terutama masalah orang-
orang lengket yang muncul dalam tim atau dengan pemasok. Pat tersenyum kasar. Heck, aku
bahkan membawanya dalam satu atau dua waktu.
Sekarang, ketika ia berdiri dan mengamati aktivitas di ruangan itu, ia menyaksikan
saingannya bergerak dengan mudah di antara individu dan berbagai kelompok. Aku merasa
seperti menonton ''Survivor.'' Apakah orang yang mempercayai kemampuannya sendiri menang,
atau orang yang membangun koalisi dan aliansi? Dia menggelengkan kepala seolah-olah untuk
mengguncang citra. Itu bodoh. Ini bukan acara televisi realitas. Ini adalah perusahaan Amerika.
Lakukan tugasmu. Saya telah membangun reputasi saya pada itu, dan aku akan berdiri dengan
itu.
Perhatiannya membentak kembali saat Carmelita memberinya scotch dan air segar.
''Anda bisa menggunakan yang segar,'' katanya, tersenyum dan menunjuk ke kaca kosongnya.
''Saya kira besok adalah hari besar dan saya ingin mampir dan berharap Anda dengan baik. Ini
adalah hari-hari yang menarik bagi perusahaan dan untuk IT, dan dengan cara apa pun itu pergi
besok saya berharap untuk bekerja sama. Bersurak-sorai.''
''Sama di sini,'' jawabnya. Kacamata mereka berdenting bersama dalam bersulang. Dang,
dia baik, Pat berpikir.

QUESTIONS
1. Who do you think the CEO should appoint as CIO? Why?
Menurut Anda siapa yang harus ditunjuk oleh CEO sebagai CIO? Mengapa?
JAWABAN:
Peran utamanya adalah politik kantor yang menjadi perbedaan antara Pat dan Carmelita. Pat
memiliki kinerja pekerjaan yang layak untuk menjalankan perusahaan karena proyek dilakukan
di bawah anggaran dan dalam batas waktu, tetapi ia memiliki pengaruh koersif untuk menerima
hasil dan hasil yang diinginkannya. Carmelita tidak memiliki banyak informasi tentang jenis
kepemimpinan yang terdaftar. Chris harus menunjuk Pat sebagai CIO. Pemimpin transaksional /
hadiah kontrol / kekuatan keras dan lunak / lunak - keahlian / Pat yang berbakat di bidang IT
dengan sistem IT asli yang membantu perusahaan dalam pertumbuhan dan ekspansinya. Pat
memegang sterling lebih dari 20 tahun pengalaman kerja Carmelita menjadi tajam dan diberkati
dengan sifat dan kepribadian yang baik tetap disetel dengan tren baru-baru ini dan alat-alat IT.
Dia akan bersosialisasi dengan orang-orang di kantor dan memiliki hubungan yang baik dengan
rekan kerja lainnya. Selain memiliki pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang sama
yang diperlukan untuk menangani situasi yang datang dengan penunjukan CIO

2. Is Pat sabotaging his career by thinking of relationship building as ‘‘office politics’’ that takes
the focus away from day-to-day work? What advice would you give Pat, who is not a natural
relationship builder?
Apakah Pat menyabotase kariernya dengan memikirkan membangun hubungan sebagai
''politik kantor'' yang mengambil fokus jauh dari pekerjaan sehari-hari? Saran apa yang
akan Anda berikan kepada Pat, yang bukan pembangun hubungan alami?
JAWABAN:
Saran kelompok kami kepada Pat untuk menyadari bahwa dapat dianggap bahwa dia
menyabotase karirnya dengan memikirkan membangun hubungan karena politik kantor
mengambil fokus dari pekerjaan sehari-hari. Politik kantor tidak selalu berarti gosip dan interaksi
negatif lainnya antara rekan kerja. Ini bisa diperbaiki dengan memulai komunikasi dengan
karyawannya dan mengenal mereka. Ini akan memungkinkan karyawannya untuk menghormati
dan mengaguminya yang akan pergi untuk kesuksesannya dan kesuksesan perusahaan.
Tidak harus ramah.

3. What sources of power do Pat and Carmelita seem to use in the company? Which person do
you believe will be more influential as CIO? Explain
Sumber daya apa yang pat dan Carmelita tampaknya gunakan di perusahaan? Orang
mana yang Anda yakini akan lebih berpengaruh sebagai CIO? Jelaskan
JAWABAN:
Pat menggunakan sumber kekuatan pengetahuan dan pengalaman sementara Carmelita
menggunakan pengetahuan dan perilaku sosialnya untuk mempengaruhi orang dan mencapai
tujuan. Pat mungkin akan menjadi CIO yang lebih berpengaruh karena ia memiliki kemampuan
memecahkan masalah dengan pengalaman kerja jangka panjang di Mansfield. Kekuatan
khususnya terletak di area kembar keamanan elektronik dan manajemen risiko. Carmelita
mungkin akan menjadi CIO yang lebih berpengaruh karena dia memiliki hubungan yang baik
dengan karyawan, memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk menjadi CIO;
sementara Pat tidak memiliki interaksi dan pengaruh sosial. Pat tidak memiliki tingkat hubungan
yang sama seperti Carmelita. Pat juga telah menggunakan tindakan koersif yang dapat
mempengaruhi rasa hormat dan pandangan karyawan terhadapnya.