MAKALAH KELOMPOK 7

CHAPTER 12 DAN CHAPTER 13

Disusun Oleh:
202150307 Ruth Irene Thalia Siahaan
202150321 Hilda Dwi Lestari
202150342 Febriani Atmaja
202150355 Belinda Vania
202150357 Fidelia Natasya
 Chapter 12
Leadership Power and Influence
12-1 Four Kinds of Influential Leadership (Empat jenis kepemimpinan yang berpengaruh)
1. Transformational Leadership
● Transformational Leadership adalah gaya kepemimpinan yang dicirikan oleh
kemampuan untuk membawa perubahan signifikan (perubahan dalam visi,
strategi, dan budaya organisasi, serta mendorong inovasi dalam produk dan
teknologi) pada pengikut dan organisasi.
● Fokus pada kualitas yang tidak berwujud seperti visi, kebersamaan, nilai-nilai,
ide-ide untuk membangun hubungan, memberikan makna yang lebih luas pada
aktivitas-aktivitas yang terpisah, dan menginspirasi masyarakat untuk
berpartisipasi dalam proses perubahan (Berusaha meningkatkan keterlibatan dan
pemberdayaan pengikutnya).

Transactional leadership:
● Transactional Leadership merupakan proses transaksi atau pertukaran antara
pemimpin dan pengikut dimana pemimpin mengenali kebutuhan dan keinginan
pengikutnya dan kemudian menjelaskan bagaimana kebutuhan dan keinginan
tersebut akan dipenuhi sebagai imbalan untuk memenuhi tujuan tertentu atau
melaksanakan tugas tertentu.
● Transactional Leadership fokus pada masa kini dan unggul dalam menjaga
organisasi berjalan lancar dan efisien.

Transformational Leadership berbeda dengan Transactional Leadership dalam 4 bidang

penting:
● Transformational Leadership melukiskan visi yang besar tentang masa depan
yang diinginkan dan mengkomunikasikannya dengan cara yang menjadikan
penderitaan akibat perubahan sepadan dengan usaha yang dilakukan.
● Transformational Leadership mengilhami pengikutnya untuk melampaui
kepentingannya sendiri demi kebaikan kelompok.
 ● Transformational Leadership mengangkat kekhawatiran pengikutnya dari
kebutuhan fisik tingkat rendah (seperti keselamatan dan keamanan) ke kebutuhan
psikologis tingkat tinggi (seperti harga diri dan aktualisasi diri).
● Transformational Leadership mengembangkan pengikut menjadi pemimpi.

Pemimpin yang efektif akan menunjukkan pola kepemimpinan transaksional dan

transformasional.

2. Charismatic Leadership
● Charismatic Leadership adalah pemimpin yang memiliki kemampuan untuk
menginspirasi dan memotivasi orang untuk melakukan lebih dari yang biasanya,
meskipun ada hambatan dan pengorbanan pribadi.
● Charismatic Leadership biasanya menanamkan rasa kagum dan tunduk pada para
pengikutnya.

Karakteristik Pemimpin Karismatik dan Non-karismatik

Pembeda Pemimpin Non-Karismatik Pemimpin Karismatik

Disukai Perspektif bersama sehingga Perspektif bersama dan visi ideal

membuat pemimpin disukai. membuat pemimpin disukai dan
menjadi pahlawan terhormat yang
layak untuk diidentifikasi dan ditiru.

Kaitannya dengan Mencoba mempertahankan status Menciptakan suasana perubahan.

status quo quo.

Cita-cita Tujuan yang terbatas tidak terlalu Visi ideal yang sangat berbeda
berbeda dengan status quo. dengan status quo.

Artikulasi Artikulasi tujuan dan motivasi Artikulasi visi dan motivasi

pemimpin lemah. memimpin kuat dan inspiratif.
 Perilaku Menggunakan sarana yang Menggunakan cara yang tidak
tersedia untuk mencapai tujuan konvensional untuk melampaui
dalam kerangka tatanan yang ada. pesanan yang ada.

Pengaruh Terutama otoritas posisi dan Melampaui posisi; kekuatan pribadi

penghargaan. berdasarkan keahlian dan rasa
hormat serta kekaguman terhadap
pemimpin.

3. Coalitional Leadership
● Coalitional Leadership merupakan kepemimpinan yang melibatkan
pengembangan sekutu dan membangun koalisi orang-orang yang mendukung
tujuan pemimpin dan dapat membantu mempengaruhi orang lain untuk
melaksanakan keputusan pemimpin dan mencapai tujuan.
● Pemimpin koalisi mengamati dan memahami pola interaksi dan pengaruh dalam
organisasi; mengembangkan hubungan positif baik didalam maupun di luar
koalisi organisasi; dan mereka menghabiskan waktu mempelajari pandangan
orang lain dan membangun aliansi yang saling menguntungkan.

Empat langkah coalitional leadership yang efektif:

(1) Pemimpin koalisi melakukan banyak wawancara untuk mengumpulkan informasi
dan gambaran yang jelas tentang tantangan dan peluang yang mereka hadapi.
(2) Pemimpin koalisi mengunjungi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya
untuk meminta pandangan dan masukan yang berpotensi berpengaruh.
(3) Para pemimpin koalisi mengembangkan peta dukungan pemangku kepentingan.
Contoh:
 (4) Para pemimpin koalisi meruntuhkan hambatan dan mendorong kerja sama lintas
silo.

4. Machiavellian Style Leadership

● Istilah Machiavellian sering dikaitkan dengan perilaku tidak bermoral atau jahat
yang bertujuan untuk meningkatkan kekuasaan demi keuntungan pribadi, namun
kenyataannya argumen penting Machiavelli dalam The Prince adalah bahwa
kesejahteraan negara harus diutamakan dan para pemimpin harus sering bertindak
keras dan kejam dalam semangat tujuan yang menghalalkan segala cara.
● Banyak pemimpin organisasi, cendikiawan, dan politisi setuju dengan Machiavelli
bahwa tidak mungkin di dunia yang tidak sempurna ini memimpin dengan
“tangan yang sangat bersih”.
● Gaya kepemimpinan ini bersedia menggunakan segala cara yang diperlukan untuk
menjaga, mempertahankan, dan melindungi kesejahteraan organisasi/
kekuasaannya karena mereka percaya bahwa organisasi hanya bisa aman jika
mempunyai pemimpin yang kuat.
● Fokus pada perolehan dan penggunaan kekuasaan individu.

Ciri-ciri pemimpin dengan gaya Machiavellian:

● Selalu waspada terhadap risiko dan ancaman terhadap kekuasaannya.
● Mereka tidak keberatan untuk merasa takut.
 ● Mereka akan menggunakan tipu daya jika diperlukan.
● Mereka menggunakan penghargaan dan hukuman untuk membentuk perilaku.

12-2 Using Hard Versus Soft Power (Menggunakan Kekuatan Keras versus Kekuatan
Lunak)
Kekuasaan adalah kemampuan potensial seseorang dalam suatu organisasi untuk mempengaruhi
orang lain guna mencapai hasil yang diinginkan bagi pemegang kekuasaan.

12-2a Specific Types of Power (Jenis Kekuasaan Tertentu)

1. Hard Power
Mencakup kekuasaan yang sah, memberi imbalan, dan memaksa, yang sebagian besar
ditentukan oleh kebijakan, prosedur organisasi, dan berasal dari posisi otoritas seseorang.
● Legitimate Power (Sah)
Berdasarkan pemimpin yang memegang jabatan atau gelar formal. Orang-orang
menerima hak pemimpin untuk mengeluarkan perintah atau mengarahkan
kegiatan.
● Reward Power (Penghargaan)
Berdasarkan pemimpin yang memiliki kemampuan atau wewenang untuk
memberikan atau menahan imbalan. Orang-orang mematuhinya untuk
mendapatkan imbalan yang diinginkan.
● Coercive Power (Koersif)
Berdasarkan kemampuan pemimpin untuk menghukum atau merekomendasikan
hukuman. Orang-orang mengikuti perintah untuk menghindari hukuman.
2. Soft Power
Mencakup kekuasaan ahli dan kekuasaan rujukan.
● Expert Power (Ahli)
Berdasarkan pengetahuan atau keterampilan khusus pemimpin mengenai tugas
tugas yang dilakukan oleh pengikutnya. Orang mempercayai dan menghormati
keputusan karena keahlian pemimpin.
● Referent Power (Referensi)
 Berdasarkan karakteristik pribadi pemimpin. Orang-orang mengagumi dan
menghormati pemimpin, senang berada di dekatnya, dan mengadopsi sudut
pandang pemimpin

12-2b Follower Responses to the Use of Power

Pemimpin menggunakan berbagai jenis kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi.Terdapat 3 hasil berbeda yang timbul dari penggunaan kekuasaan:
1. Kepatuhan (Compliance)
● Arti: orang-orang yang mengikuti arahan dari orang yang memiliki kekuasaan,
terlepas dari setuju atau tidak setuju dengan arahan tersebut.
● Merupakan respon dari ketika orang berhasil menggunakan kekuasaan (legitim,
penghargaan, paksaan)
2. Resistensi (Resistance)
● Arti: karyawan dengan sengaja akan mencoba menghindari melaksanakan
instruksi atau akan mencoba untuk tidak mematuhi perintah.
● Efektivitas pemimpin yang hanya mengandalkan kekuasaan posisi terbatas
3. Komitmen (Commitment)
● Arti: bahwa para pengikut mengadopsi pandangan pemimpin dan dengan antusias
melaksanakan instruksi
● Komitmen lebih disukai daripada kepatuhan atau resistensi meskipun kepatuhan
cukup untuk hal rutin.
● Komitmen penting ketika pemimpin mempromosikan perubahan. Perubahan
membawa resiko atau ketidakpastian, komitmen pengikut membantu mengatasi
rasa takut dan resistensi terkait dengan upaya perubahan.

12-3 Increasing Power Through Political Activity

● Politik melibatkan aktivitas untuk mendapatkan, mengembangkan, dan menggunakan
kekuasaan serta sumber daya lainnya untuk mencapai hasil masa depan yang diinginkan
ketika terdapat ketidakpastian atau perbedaan pendapat mengenai pilihan.
● Contoh pemimpin organisasi terlibat dalam beberapa tingkat aktivitas politik yang
bertujuan untuk mempengaruhi kebijakan dan keputusan pemerintah.
 ● Politik→ proses alami untuk menyelesaikan perbedaan di antara kelompok kepentingan
organisasi dan mekanisme untuk mencapai hal-hal yang tidak dapat ditangani hanya
melalui kebijakan formal atau kekuasaan posisi.

12-3a Leader Frames of Reference

● Kerangka (frame) → sudut pandang dari mana seorang pemimpin melihat dunia, dan ini
memengaruhi bagaimana pemimpin berinteraksi dengan para pengikut, membuat
keputusan, dan menggunakan kekuasaan.
● 4 kerangka referensi pemimpin: struktural, sumber daya manusia, politik, dan simbolis.

The Structural Frame

● Kerangka struktural menempatkan penekanan pada rencana, penetapan tujuan, dan
klarifikasi harapan sebagai cara untuk memberikan keteraturan, efisiensi, dan stabilitas.
● Kerangka ini memandang organisasi sebagai sistem rasional dan berusaha untuk
kejelasan arah serta pengendalian hasil.

The Political Frame

● Kerangka politik memandang organisasi sebagai arena konflik atau ketegangan
berkelanjutan terkait alokasi sumber daya yang langka.
● Pemimpin dengan kerangka referensi ini berusaha untuk membangun dasar kekuasaan,
dan menggunakan baik kekuatan posisi maupun personal untuk mencapai hasil yang
diinginkan.
● Pola pikir kerangka politik adalah untuk menyadari organisasi sebagai hutan belantara.
Kekuasaan dan politik dianggap sebagai bagian alami dan sehat dari kehidupan
organisasi.

The Symbolic Frame

● Sebuah kerangka acuan pemimpin yang memandang organisasi sebagai sistem makna
bersama dan berfokus pada visi bersama, budaya, dan nilai-nilai untuk mempengaruhi
orang lain.
 ● Pemimpin perlu mengembangkan kerangka simbolis untuk menggunakan potensi
kepemimpinan dimana pemimpin memandang organisasi sebagai suatu sistem dan nilai
bersama.

12-3b Political Tactics for Asserting Leader Influence

● Kekuasaan seorang pemimpin menjadi tidak berguna kecuali jika digunakan untuk
mempengaruhi orang lain dalam melaksanakan keputusan, memfasilitasi perubahan, dan
mencapai tujuan, yang memerlukan keterampilan dan kemauan.
● Pemimpin harus menentukan pendekatan terbaik untuk menggunakan kekuasaan yaitu,
pendekatan yang paling mempengaruhi orang lain dengan mempertimbangkan individu,
kelompok, dan situasi terlibat. Selain itu, memahami prinsip dasar yang dapat
menyebabkan orang mengubah perilaku atau sikap.
● Pemimpin menggunakan kombinasi strategi pengaruh, dan orang yang menggunakan
berbagai taktik lebih luas biasanya dianggap memiliki kekuasaan dan pengaruh yang
lebih besar.

6 prinsip untuk menegaskan pengaruh pemimpin:

1. Menarik pada visi atau tujuan yang lebih tinggi.
● Cara efektif untuk menarik orang untuk mengadopsi perilaku baru atau
melakukan perubahan signifikan adalah merumuskan permintaan dengan
menekankan visi atau tujuan yang lebih tinggi dari perubahan tersebut.
● Memberikan makna kepada orang dapat membantu mereka melihat bahwa
usaha untuk melakukan apa yang Anda minta memiliki nilai yang layak.
2. Menggunakan Persuasi Rasional.
● Persuasi rasional → menggunakan fakta, data, dan argumen logis untuk
meyakinkan orang lain bahwa ide atau permintaan yang diajukan untuk
menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan yang diinginkan.
● Ini efektif ketika upaya pengaruh diarahkan ke atas kepada atasan, ke bawah
kepada bawahan, atau secara horizontal, karena kebanyakan orang memiliki
keyakinan pada fakta dan analisis.
● Persuasi rasional paling efektif ketika seorang pemimpin memiliki pengetahuan
teknis dan keahlian terkait masalah (kekuasaan ahli), meskipun kekuasaan
acuan juga digunakan.
● Seringkali, bagian dari argumen rasional tidak dapat didukung dengan fakta dan
angka, sehingga orang harus percaya pada kredibilitas pemimpin untuk
menerima argumennya.

3. Berusaha supaya orang menyukai kita

● Ketika seorang pemimpin mendengarkan, menunjukkan perhatian terhadap apa
yang orang lain inginkan dan butuhkan, menemukan titik kesamaan,
menunjukkan rasa hormat, dan memperlakukan orang dengan adil, orang
cenderung lebih ingin membantu dan mendukung pemimpin dengan melakukan
apa yang diminta olehnya.
● Kebanyakan orang akan menyukai seorang pemimpin yang membuat mereka
merasa baik tentang diri mereka sendiri. Pemimpin tidak pernah meremehkan
pentingnya pujian.

4. Bergantung pada Aturan Timbal Balik

● Cara untuk mengubah kekuasaan menjadi pengaruh adalah dengan berbagi apa
yang dimiliki—waktu, sumber daya, layanan, atau dukungan emosional.
● Para pemimpin berusaha mendapatkan simpati dari para pembuat keputusan
yang dapat secara signifikan mempengaruhi bisnis.
 ● "Hukum Timbal Balik yang tidak tertulis" berarti bahwa para pemimpin yang
melakukan suatu kebaikan kepada orang lain dapat mengharapkan bahwa orang
lain akan melakukan kebaikan untuk mereka sebagai balasan.

5. Memperbanyak Sekutu
● Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain dengan meluangkan waktu untuk
berbicara dengan para pengikut dan pemimpin lain di luar pertemuan formal
untuk memahami kebutuhan dan kekhawatiran, serta menjelaskan masalah dan
menjelaskan pandangan pemimpin.
● Para pemimpin berkonsultasi satu sama lain dan mencapai kesepakatan tentang
keputusan, perubahan, atau strategi yang diusulkan.
● Seorang pemimpin dapat memperluas jaringan sekutunya dengan menjalin
kontak dengan orang-orang tambahan. Beberapa pemimpin memperluas
jaringan mereka melalui proses perekrutan, transfer, dan promosi.
● Mengidentifikasi dan menempatkan orang-orang yang bersimpati pada hasil
yang diinginkan oleh pemimpin dalam posisi kunci dapat membantu mencapai
tujuan pemimpin.
● Sebuah penelitian menemukan bahwa keterampilan politik, terutama
membangun jaringan, memiliki dampak positif baik pada persepsi pengikut
tentang kemampuan dan kinerja seorang pemimpin, maupun pada kinerja aktual
dan objektif dari unit kerja.

6. Meminta apa yang diinginkan

● Pemimpin harus bersedia berargumen dengan tegas untuk meyakinkan orang
lain terhadap pandangan.
● Jika para pemimpin tidak bersedia meminta dan meyakinkan, jarang sekali
mendapatkan hasil yang diinginkan.
● Aktivitas politik efektif hanya terjadi ketika visi, tujuan, dan perubahan yang
diinginkan oleh pemimpin dijelaskan dengan jelas sehingga organisasi dapat
meresponsnya.
 ● Pemimpin dapat menggunakan keberanian untuk bersikap tegas, mengatakan
apa yang diyakini untuk meyakinkan orang lain.
● Pemimpin dapat menggunakan teknik persuasi seperti mendengarkan,
membangun tujuan berdasarkan kesepahaman bersama, dan merangsang emosi
orang untuk mendapatkan apa yang diinginkan.

12-4 Don’t Take Power Personally

● Kepemimpinan adalah kesempatan untuk menggunakan kekuatan dan pengaruh untuk

mencapai tujuan organisasi yang penting, tetapi kekuatan juga dapat disalahgunakan.
● Salah satu pertimbangan adalah perbedaan antara pemimpin yang mempersonalisasi dan
pemimpin yang bersosialisasi. Perbedaan mengacu pada pendekatan pemimpin terhadap
penggunaan kekuatan.
- Pemimpin yang mempersonalisasi cenderung egois, impulsif, dan menggunakan
kekuatan untuk memenuhi kebutuhan dan kepentingan pribadi mereka daripada
untuk kebaikan organisasi, ditandai sebagai orang yang suka membesarkan diri
sendiri, tidak egaliter, dan mengeksploitasi, sementara pemimpin yang
bersosialisasi memberdayakan, egaliter, dan mendukung. Perilaku yang
mempersonalisasi didasarkan pada perhatian terhadap diri sendiri; perilaku yang
bersosialisasi didasarkan pada menghargai orang lain.
- Pemimpin yang bersosialisasi menggunakan kekuatan untuk melayani tujuan yang
lebih tinggi yang bermanfaat bagi orang lain dan organisasi secara keseluruhan.
● Pameran 12.7 merangkum beberapa kriteria yang dapat membimbing tindakan etis.
- Pertanyaan pertama dan terutama adalah apakah tindakan tersebut dimotivasi oleh
kepentingan pribadi atau apakah sesuai dengan tujuan organisasi.
- Setelah pemimpin menjawab pertanyaan pokok ini, ada beberapa pertanyaan lain
yang dapat membantu menentukan apakah tindakan pengaruh yang potensial
 adalah tindakan yang etis, termasuk apakah tindakan tersebut menghormati hak
individu dan kelompok yang terkena dampaknya, apakah tindakan tersebut
memenuhi standar keadilan, dan apakah pemimpin ingin orang lain berperilaku
dengan cara yang sama.
- Jika seorang pemimpin menjawab pertanyaan dengan jujur, pertanyaan dapat
berfungsi sebagai panduan apakah tindakan yang dimaksudkan adalah tindakan
yang etis.

In the Lead: Norman Seabrook, RIker’s Island (P-366)

"Saya mulai berpikir bahwa para kepala lembaga pemasyarakatan percaya bahwa Norman lebih
penting bagi karier mereka daripada saya,’’ kata seorang mantan komisioner untuk Departemen
Koreksi Kota New York. Dia merujuk pada Norman Seabrook, presiden Asosiasi Kepala Penjara
yang memiliki kekuatan luar biasa dengan menggunakan kecerdasan koalisi yang
dikombinasikan, kata beberapa orang, dengan intimidasi.

Meskipun mengabaikan taktik intimidasi yang dikaitkan dengan Seabrook, tidak ada keraguan
bahwa dia adalah seorang pemimpin koalisi yang terampil. Dia menginvestasikan waktu dan
energi yang luar biasa untuk membangun loyalitas di antara anggota serikat, dan dia
menghabiskan waktu yang sama banyaknya untuk membentuk aliansi dengan petugas
berpangkat tinggi dan pejabat komisi, serta dengan pemimpin kota dan negara yang berpengaruh.
Baru-baru ini, Seabrook mulai sering berbicara dengan Wali Kota New York, Bill de Blasio,
tentang kebijakan departemen.

Seabrook telah mencapai hasil positif bagi petugas koreksi Kota New York, yang telah melihat
kenaikan besar dalam upah dan tunjangan, serta promosi ke posisi lebih tinggi dalam
departemen. Namun beberapa pejabat kota yang masih menjabat dan yang pernah menjabat
mengatakan bahwa kekuatan Seabrook juga merupakan hambatan terbesar untuk mengendalikan
kekerasan dan korupsi berlebihan di kompleks penjara Riker's Island. Setelah Florence Finkle,
kepala penyelidik Departemen Koreksi, mengumumkan rencana di hadapan sekelompok pejabat
senior dan pemimpin serikat untuk memberantas penyalahgunaan di Riker's, Seabrook memulai
kampanye yang akhirnya menyebabkan Finkle dikeluarkan dari jabatannya. Dia digantikan oleh
seorang mantan petugas departemen kepolisian, yang juga merupakan teman masa kecil
Seabrook. Beberapa orang mengatakan salah satu masalah Finkle adalah kegagalannya dalam
memperhatikan negosiasi politik departemen dan membangun koalisi.

Wali Kota de Blasio dan komisioner koreksi yang dipilihnya sendiri, Joseph Ponte, telah
bersumpah untuk melakukan perombakan terhadap departemen koreksi dan mengakhiri
penyalahgunaan di Riker's. Salah satu tantangan terbesar, bagaimanapun, adalah bekerja secara
efektif dengan Seabrook, yang ‘‘telah mengalahkan sejumlah panjang wali kota dan komisioner
selama bertahun-tahun.’’

Analisa:
Norman Seabrook memiliki pengaruh signifikan dengan peran nya sebagai presiden asosiasi
kepala penjara. Dengan kemampuan nya untuk membentuk koalisi yang kuat, dan
menggabungkan kecerdasan politik dengan taktik intimidasi. Seabrook juga secara aktif
membangun loyalitas antara anggota serikat dan menjalin aliansi dengan berbagai petugas
berpangkat tinggi, pejabat, hingga pemimpin kota dan negara sebagai salah satu strategi untuk
memperluas jaringan pengaruhnya. Namun nyatanya, Seabrook diketahui menghambat upaya
mengendalikan kekerasan dan korupsi secara berlebihan di penjara Riker’s Island. Jenis
kepemimpinan yang menggambarkan Norman Searbook adalah Coalitional Leadership yang
merupakan kepemimpinan dengan membangun relasi dan sekutu yang mendukung tujuan
pemimpin dan membantu orang lain untuk melaksanakan keputusan pemimpin dan mencapai
tujuan.

In The Lead: The Evans Family (P-371)

Suzanne Evans baru saja menikah, sedang menyelesaikan tesis untuk gelar Ph.D. dalam sejarah,
dan merawat empat anak di bawah usia 8 tahun. Semuanya kacau, tetapi seperti banyak ibu yang
berurusan dengan keluarga campuran, Evans berusaha menjadi baik dan murah hati kepada
anak-anak. "Namun saat saya membaca The Prince," katanya, "saya menyadari bahwa semakin
banyak hal yang saya berikan kepada mereka, semakin banyak yang mereka harapkan dan
semakin tidak bersyukur mereka."
Evans memutuskan bahwa pendekatan keras gaya Machiavellian mungkin saja yang diperlukan
untuk mengendalikan kekacauan yang mengancam untuk merobek keluarganya. Berikut
beberapa tindakan yang diambil berdasarkan langsung pada ajaran yang dia baca dalam The
Prince.
- Waspada terhadap reputasi yang terlalu murah hati: Pada perjalanan belanja sebelumnya, jika
dia tidak membelikan anak-anak apa pun yang mereka inginkan, mereka akan marah. Kali
berikutnya mereka pergi ke toko Target, dia memberikan masing-masing $10 dan mengatakan
kepada mereka bahwa mereka bisa menghabiskannya untuk apa pun yang mereka inginkan,
tetapi untuk menggunakan uang itu dengan bijak karena itu adalah semua yang mereka dapatkan.
- Pisahkan dan taklukkan: Untuk membuat putranya, Daniel, tampil lebih baik di sekolah, Evans
mengadu dia dengan putrinya, Teddy, dalam kompetisi yang tidak begitu ramah. Ketika Teddy
pulang dengan laporan nilai hampir sempurna, dia dihadiahi makan malam perayaan di restoran
favoritnya. Daniel, yang laporannya tidak begitu bagus, tidak mendapatkan apa pun kecuali
pengingat bahwa dia kalah dari adik perempuannya.
- Gunakan hukuman: Memastikan anak-anak mematuhi aturan tertentu yang menjamin
keselamatan mereka selalu penting, tetapi lebih penting lagi dengan seorang anak yang memiliki
kebutuhan khusus. Ketika Katie, yang berusia 5 tahun dan memiliki sindrom Down, terus
mencoba kabur dari rumah kecuali dia diawasi terus-menerus, Evans mengambil tindakan. Dia
membawanya langsung ke kamarnya dan mengumumkan bahwa setiap kali dia melanggar
aturan, dia harus tinggal di kamarnya selama setengah jam. "Setiap. Kali. "
- Bersikap menipu: Evans sangat membutuhkan istirahat, dan dia dan suaminya butuh waktu
sendiri. Untuk menghindari keluhan dan tangisan yang akan terjadi jika anak-anak tidak
diizinkan ikut serta, Evans memberitahu mereka bahwa "ayah dan saya akan pergi akhir pekan
dalam perjalanan bisnis. Dan saya sama sekali tidak merasa bersalah tentang ini."

Strategi-strategi tersebut berhasil. Perjalanan belanja menjadi lebih lancar, dan anak-anak belajar
nilai uang. Pada akhir tahun ajaran, baik Daniel maupun Teddy membawa pulang laporan nilai
yang sangat baik. Pendekatan keras terhadap Katie mencegahnya mencoba kabur dari rumah dan
menjaganya tetap aman. Dan Evans dan suaminya memiliki akhir pekan yang menyenangkan
saat anak-anak menghabiskan waktu bersama kakek-nenek mereka. "Ketika saya kembali
pulang, saya merasa istirahat dan rileks... dan memiliki ibu yang bahagia dan rileks selalu
bermanfaat bagi seorang anak," kata Evans.

Analisa: Suzanne Evans menghadapi tantangan dalam kehidupan rumah tangga yang kompleks
di tengah dia menempuh pendidikan. Evans mengadopsi pendekatan yang terinspirasi dari buku
“The Prince” kepada anak-anaknya. Seperti yang disebutkan diatas, Evans menerapkan prinsip
kepemimpinan Machiavellian. Prinsip tersebut digambarkan melalui beberapa hal yaitu,
● Mewaspadai Reputasi yang terlalu murah hari → Evans mengambil tindakan melalui
pengajaran kepada anak-anak nya dalam hal nilai dan memberikan keterbatasan melalui
uang sebesar $10
● Memisahkan dan Menaklukkan → Dalam memotivasi untuk suatu pencapaian, Evans
melakukan kompetisi diantara anak-anak nya
● Menggunakan Hukuman → Evans juga menerapkan prinsip kedisiplinan melalui
peraturan terkhusus untuk menghadapi anaknya yang berkebutuhan khusus.
● Menggunakan Tipuan → tipuan dalam hal ini adalah untuk mendapatkan privasi dan
waktu untuk beristirahat dengan menggunakan fakta bahwa Evans akan pergi pada akhir
pekan.

In the Lead: Patricia Sellers, Fortune Magazine (P-375)

Dia berhubungan dengan Sheryl Sandberg, Indra Nooyi, dan Warren Buffett. Belum
pernah dengar tentangnya? Mungkin karena dia lah yang kadang-kadang menulis artikel yang
mencolok yang ditampilkan di sampul majalah Fortune, bukan menjadi subjeknya. Patricia
Sellers, yang dikenal sebagai Pattie oleh teman-temannya, bergabung dengan Fortune pada tahun
1984, dua tahun setelah lulus kuliah, dan telah mengeksplorasi kekuatan dalam ceritanya sejak
saat itu. Selama bertahun-tahun itu, dia juga secara konsisten membangkitkan kekuatannya
sendiri berdasarkan keahlian, hubungan, dan gaya pribadinya sendiri.
''Dia benar-benar tulus dalam pencariannya, untuk cerita yang sempurna,'' kata Sue
Callaway, mantan editor Sellers. Sellers mencetuskan ide untuk merangking wanita-wanita
berkuasa paling tinggi pada tahun 1998 dan menjualnya kepada atasan di Fortune, serta kepada
wanita-wanita berpangkat tinggi itu sendiri, berdasarkan entusiasme dan kredibilitas yang telah
ia bangun dengan jurnalismenya. Setahun kemudian, keinginan yang tulus untuk
menghubungkan wanita-wanita dan memberi mereka kesempatan untuk berbicara tentang isu-isu
bisnis besar saat itu membawanya untuk memulai Acara Tahunan Most Powerful Women
Summit di Fortune.
Dikenal karena agak pemalu di awal karirnya, Sellers sekarang menarik peserta
konferensi dengan mudah seolah-olah mereka adalah teman lama (dan pada saat ini, banyak dari
mereka adalah teman lama). ''Saya diundang ke banyak acara,'' kata Warren Buffett, ''tapi ini
adalah satu-satunya yang saya kosongkan jadwalnya.'' Pada acara tahun 2011, Buffett duduk
dengan sabar menunggu karena seorang fotografer ingin mengambil gambarnya dengan Sellers.
Banyak orang akan membatalkan segala sesuatu untuk melakukan sesi foto tersebut, tetapi
sebagian dari kekuatan Sellers berasal dari cara dia memperlakukan semua orang dengan sama.
Dia sibuk dengan tamu-tamu lain. ''Orakel dari Omaha'' harus menunggu, sama seperti orang
lainnya. Dia tidak keberatan. ''Dia mengumpulkan wanita-wanita yang tidak pernah dikumpulkan
oleh orang lain sebelumnya,'' katanya. ''Dan dia membuatmu merasa baik tentang hal itu.''

Analisa: Menurut kami, Patricia Sellers memiliki jenis kekuasaan soft power. Yang terdiri dari 2
yaitu expert power dan referent power. Patricia Sellers dikatakan memiliki expert power karena
ia memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus dari tugas tugas yang selalu ia kerjakan yaitu
menulis sebuah artikel yang mencolok pada majalah Fortune yang mana para pengikutnya juga
akan mengikuti jejak Patricia ketika menulis sebuah artikel. Sedangkan, dari sisi referent power
Patricia memiliki karakteristik pribadi yang disukai oleh semua orang. Orang-orang mengagumi
dan menghormati Patricia. Hal ini dikarenakan Patricia memperlakukan semua orang dengan
sama. Terbukti bahwa banyak orang yang mau menunggu untuk bertemu dengan Patricia.

In the Lead: P-382

Paul Wolfowitz, World Bank
Setelah mantan Wakil Menteri Pertahanan Paul Wolfowitz gagal dalam upayanya menjadi
menteri pertahanan atau penasihat keamanan nasional dalam administrasi Bush, dia dengan cepat
mengambil kesempatan untuk menjadi presiden baru Bank Dunia. Namun, Wolfowitz
menghancurkan karirnya di Bank Dunia sejak awal dengan gagal mengembangkan hubungan
dan membangun aliansi.
 Kebanyakan pemimpin Bank Dunia telah berada dalam posisi mereka selama
bertahun-tahun ketika Wolfowitz tiba, dan mereka terbiasa dengan 'mempromosikan kepentingan
satu sama lain dan saling membantu,' seperti yang dikatakan salah satu anggota dewan.
Wolfowitz datang dan mencoba untuk mengimpor ide, tujuan, dan otoritas formalnya sendiri
tanpa mempertimbangkan kepentingan, ide, dan tujuan orang lain. Dia dengan cepat membuat
sebagian besar tim pimpinan Bank Dunia dan dewan merasa tersingkir dengan mengambil sikap
tegas dalam masalah-masalah kunci dan menolak untuk mempertimbangkan pandangan
alternatif. Alih-alih mencoba meyakinkan orang lain untuk berpikir seperti dirinya, Wolfowitz
mengeluarkan direktif kepada pejabat bank senior, baik secara pribadi atau melalui manajer yang
dipilihnya sendiri. Beberapa pejabat tingkat tinggi mengundurkan diri setelah perselisihan
dengan presiden baru ini.
Akhirnya, dewan meminta pengunduran diri Wolfowitz. 'Apa yang tidak dimengerti Paul
adalah bahwa jabatan presiden Bank Dunia ini tidak secara inheren merupakan pekerjaan yang
berkuasa,' kata salah satu mantan rekan kerja. 'Seorang presiden bank berhasil hanya jika dia
dapat membentuk aliansi dengan berbagai fiefdom bank. Wolfowitz tidak bersekutu dengan
fiefdom-fiefdom tersebut. Dia membuat mereka merasa tersingkir.''

Analisa: Menurut kami, Paul Wolfowitz tidak menerapkan political tactics. Dimana, political
tactics ini bisa digunakan untuk memperoleh, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan dan
sumber daya lainnya untuk mendapatkan hasil masa depan yang diinginkan ketika ada
ketidaksepakatan tentang suatu pilihan. Karena seorang pemimpin harus memiliki kekuatan
untuk bisa mempengaruhi orang lain agar bisa mengimplementasikan keputusan, memfasilitasi
perubahan dan mencapai tujuan. Jika seorang pemimpin mementingkan diri sendiri maka mereka
akan ditolak oleh para pengikut seperti yang terjadi pada Paul Wolfowitz yang akhirnya diminta
oleh dewan untuk melakukan pengunduran diri karena mengutamakan kepentingan akan dirinya
sendiri.

Case Analysis
The Suarez Effect
Pat Talley berdiri dan menyaksikan, dengan pengakuan yang terpaksa, saat Carmelita Suarez
bergerak di ruangan. Tajam, menawan, dan dilengkapi dengan kepribadian yang meninggalkan
kesan tak terlupakan, Carmelita pada satu saat memiliki pendengar CEO Chris Blount dan pada
saat berikutnya dapat dilihat tersenyum dan mempelajari sesuatu di buku catat elektroniknya
dengan asisten eksekutif seorang anggota dewan utama.
"Dia luar biasa," bisik Kent Schlain kepada Pat sambil memberikannya koktail. "Saya
suka mengamati dan belajar. Dia adalah pelajaran nyata dalam politik kantor."
"Kita tidak ada di dunia politik," Pat menjawab agak defensif. "Kita di bidang IT."
"Ayo, Pat," goda Kent. "Katakan padaku dia tidak membuatmu khawatir. Semua orang
tahu dia adalah pesaing utamamu untuk posisi CIO."
Pat tersenyum sinis, meneguk sedikit dari wiski dan airnya, dan berkata dengan
sarkasme, "Aku khawatir. Puas?"
Berjalan menjauh dari ejekan iseng Kent, kepercayaan diri biasa Pat mengalami sedikit
rasa takut yang singkat. Tidak. Aku baik-baik saja. Aku baik-baik saja, pikirnya. Aku memiliki
lebih banyak keahlian daripada siapa pun, termasuk Carmelita, dan aku tidak takut untuk
mengambil tindakan tegas untuk menyelesaikan proyek-proyek.
Setelah berbulan-bulan spekulasi, wawancara, kunjungan di lokasi oleh para eksekutif
puncak, dan menunggu tanpa henti, keputusan tentang CIO baru akan diambil dan diumumkan
oleh CEO Blount minggu ini selama pertemuan tahunan. Meskipun Mansfield, Inc. memiliki
kelompok IT yang sangat berbakat, para insan perusahaan dan pengamat industri sepakat bahwa
keputusan itu akan menjadi pilihan antara Carmelita Suarez dan Pat Talley.
Hingga saat ini, Pat membawa keyakinan dari rekam jejak yang sangat baik selama 20 tahun
bersama Mansfield. Berbakat secara teknis, ia adalah salah satu anggota tim yang merancang dan
menerapkan sistem IT asli perusahaan dan telah menjadi pemain utama selama bertahun-tahun
dalam membimbing pertumbuhan dan ekspansi perusahaan. Cenderung fokus pada tugas hampir
sampai terlalu berlebihan, Pat membangun reputasi sebagai orang yang tanpa henti menganalisis
kebutuhan dan kemudian maju terus sampai pekerjaan selesai — biasanya dengan anggaran yang
lebih rendah. Kelebihan khususnya terletak pada dua bidang yaitu keamanan elektronik dan
manajemen risiko.
Pat menganggap keahlian teknis dan kompetensi sebagai kualifikasi untuk posisi CIO,
seperti yang dijelaskannya dalam wawancara baru-baru ini dengan para eksekutif dan anggota
dewan. "Pekerjaan dan reputasi kita seharusnya menjadi satu-satunya pertimbangan," Pat
menekankan. "Pekerjaan saya bukan untuk berbasa-basi dan bersalaman. Saya bukan kandidat
untuk jabatan publik. Saya mengelola divisi TI."
Selama bertahun-tahun, Pat menjaga dengan ketat batasan antara area pekerjaan dan
pertemanan, bahkan sebenarnya, dia hanya bisa menghitung dengan satu tangan jumlah
pertemanan santai yang berkaitan dengan pekerjaan yang telah dia kembangkan selama 20 tahun.
Dia bangga dengan kemampuannya untuk memisahkan area-area ini sehingga hubungan pribadi
tidak mempengaruhi keputusan manajemen. Dia menganggap ini sebagai bagian penting dari
reputasinya sebagai pemimpin yang adil namun tegas. Dia menuntut keunggulan dan bisa sangat
keras terhadap mereka yang memiliki minat atau keahlian teknologi yang lebih rendah.
Kata "politik" adalah sesuatu yang tidak disenangi oleh Pat Talley, dan dia menganggap
politik kantor sebagai pemborosan waktu. Namun, dalam pertemuan perusahaan seperti ini, dia
juga merasa sedikit tertekan, menyadari bahwa, meskipun penting bagi perusahaan, dia hanya
berada di pinggiran kelompok ini—tidak dikecualikan, tetapi juga tidak benar-benar termasuk.
Makna pertemuan khusus ini —dan sekarang melihat Suarez memperagakan klinik dalam politik
kantor— hanya meningkatkan perasaan-perasaan tersebut bagi Pat, membuatnya merasa defensif
dan tidak seperti biasanya, khawatir tentang masa depannya.
Apakah politik kantor benar-benar bisa menjadi faktor penentu, tiba-tiba terlintas dalam
pikirannya. Carmelita paham benar tentang pekerjaannya. Dia melakukan riset dan selalu
mengikuti perkembangan dan produk terbaru di bidang TI. Dia bisa mengatasi segala situasi,
terutama masalah-masalah rumit yang muncul di dalam tim atau dengan pemasok. Pat tersenyum
dengan pahit. Sialan, bahkan aku pernah meminta pertolongannya sekali atau dua kali.
Sekarang, saat dia berdiri dan mengamati aktivitas di ruangan itu, dia melihat rivalnya
bergerak dengan lancar di antara individu dan berbagai kelompok. Aku merasa seolah-olah aku
sedang menonton 'Survivor.' Apakah orang yang percaya pada kemampuannya sendiri yang
menang, ataukah orang yang membangun koalisi dan aliansi? Dia menggelengkan kepala
seolah-olah untuk mengusir gambaran itu. Itu bodoh. Ini bukan acara televisi realitas. Ini adalah
dunia korporat Amerika. Lakukan pekerjaanmu. Reputasi saya dibangun di atas itu, dan saya
akan mempertahankannya.
Perhatiannya kembali saat Carmelita memberinya segelas wiski dan air segar. 'Anda bisa
menggunakan yang segar,' katanya, tersenyum sambil menunjuk ke gelas kosongnya. 'Saya kira
besok adalah hari besar, dan saya ingin datang untuk mengucapkan selamat. Ini adalah hari-hari
yang menarik bagi perusahaan dan bagi TI, dan bagaimanapun hasilnya besok, saya berharap
dapat bekerja bersama. Cheers.'
'Sama-sama,' jawabnya. Gelas mereka bersentuhan dalam sebuah toast. Sialan, dia
sungguh pandai, pikir Pat.

PERTANYAAN
1. Menurut Anda, siapakah yang seharusnya CEO angkat sebagai CIO? Mengapa?
● Menurut kami, yang seharusnya menjadi CIO adalah Carmelita Suarez. Hal ini
dikarenakan, Carmelita Suarez memiliki kemampuan untuk bersosialisasi dengan semua
orang dan juga memiliki kemampuan yang baik dalam bidang pekerjaannya. Ia mampu
untuk melakukan riset dan selalu mengikuti perkembangan produk terbaru di bidang IT.
Dengan keunggulannya ini, ia bisa mengatasi segala situasi terkhususnya
masalah-masalah rumit yang akan muncul di dalam perusahaan. Carmelita Suarez juga
selalu ada untuk timnya dan membantu semua orang untuk bisa berhasil. Di sisi lain, Pat
Talley juga memiliki kemampuan dan juga keahlian hingga bisa membantu perusahaan
untuk berkembang dan melakukan ekspansi selama 20 tahun terakhir. Tetapi, Pat Talley
adalah orang yang tidak mengutamakan relasi dan hubungan dengan orang lain sehingga
pertemanan dalam dunia kerjanya bisa dihitung dalam hitungan jari saja.

2. Apakah Pat merusak karirnya dengan memandang membangun hubungan sebagai 'politik
kantor' yang mengalihkan fokus dari pekerjaan sehari-hari? Apa saran yang akan Anda berikan
kepada Pat, yang bukanlah seorang yang secara alami pandai membangun hubungan?
● Menurut kami, Pat dapat merusak karirnya jika memandang membangun hubungan
sebagai politik kantor bisa mengalihkan fokus dari pekerjaan sehari hari. Karena
hubungan sebagai “politik kantor” dapat dikatakan untuk membangun tim agar dapat
memperbaiki hubungan antara para pekerja sehingga nantinya para pekerja bisa lebih
terbuka dan jujur satu sama lain. Hubungan yang erat juga bisa memberi orang rasa
percaya diri untuk berbicara dan berbagi ide mereka yang memiliki potensi untuk
membawa perusahaan menuju kesuksesan. Jika hubungan dalam perusahaan tidak
dibangun, maka akan banyak ide yang tidak bisa terealisasikan hingga nantinya bisa
 menghambat kemajuan perusahaan dan para karyawan mungkin akan merasa tidak
diterima di dalam dunia kerjanya atau dihargai.

3. Sumber daya kekuatan apa yang digunakan oleh Pat dan Carmelita di perusahaan? Di antara
keduanya, siapakah yang menurut Anda akan lebih berpengaruh sebagai CIO? Jelaskan.
● Pat menggunakan sumber daya kekuatan Hard Power terlihat dari Pat yang tidak terlalu
mengutamakan menjalin hubungan atau relasi dengan para teman kerjanya.
● Carmelita menggunakan sumber daya kekuatan yang Soft Power. Terlihat dari Carmelita
yang memiliki pengetahuan lebih dalam di bidang mereka dan menyeimbangkan dengan
membangun relasi.
● Menurut kami, yang akan lebih berpengaruh sebagai CIO adalah Carmelita Suarez
dikarenakan Carmelita memanfaatkan 2 hal dengan baik yaitu pengetahuan dan juga
relasi. Karena menurut kami untuk menjadi seorang pemimpin bukan hanya dibutuhkan
pengetahuan juga tetapi dibutuhkannya cara pemimpin membangun relasi dengan para
partner ataupun para pekerjanya. Hubungan ini bisa membantu perusahaan berjalan
dengan baik dan mendapatkan ide untuk menuju kesuksesan. Pemimpin juga harus
mempunyai karakteristik yang disukai oleh para rekan kerjanya.
 Chapter 13
The Leaders as Social Architect Creating Vision and Strategic Direction

13-1 The Leader’s Job: Looking Forward

● Pemimpin melihat ke depan dan menghitung ulang rute ketika diperlukan untuk menjaga
kelangsungan organisasi.
● Pemimpin puncak bertanggung jawab untuk mengetahui lingkungan organisasi,
mempertimbangkan seperti apa mungkin dalam 5 atau 10 tahun ke depan, dan
menetapkan arah masa depan yang bisa dipercaya oleh semua orang.

13-1a Stimulating Vision and Action

● Visi harus diterjemahkan menjadi tujuan, objektif, dan rencana yang spesifik sehingga
karyawan tahu bagaimana menuju masa depan yang diinginkan.

● Exhibit 13.1 menjelaskan empat kemungkinan kepemimpinan dalam memberikan arahan.

1. The Uninvolved: Pemimpin yang memiliki tingkat perhatian rendah baik pada
penyediaan visi maupun dalam merangsang tindakan
2. The Doer: Pemimpin yang seluruhnya berfokus pada tindakan dan memiliki
sedikit visi. Mungkin pekerja keras tetapi bekerja tanpa arah yang jelas. Tanpa
rasa tujuan dan arah, aktivitas tidak memiliki makna nyata dan tidak benar-benar
melayani organisasi, karyawan, atau komunitas.
3. The Dreamer: Pemimpin yang baik dalam memberikan ide besar dengan makna
untuk diri sendiri dan orang lain. Pemimpin ini mungkin efektif dalam
 menginspirasi orang lain dengan visi, namun dia lemah dalam menjalankan
tindakan strategis.
4. The Effective Leader: Pemimpin harus bermimpi besar dan mengubah
impian-impian tersebut menjadi tindakan strategis yang signifikan, baik melalui
aktivitasnya sendiri atau dengan menyewa pemimpin lain yang dapat menjalankan
visi dan strategi dengan efektif.

13-1b Strategic Leadership

● Strategic Leadership adalah kemampuan untuk meramalkan dan membayangkan masa
depan, menjaga fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan bekerja dengan orang lain
untuk memulai perubahan kemampuan untuk meramalkan dan membayangkan masa
depan, menjaga fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan bekerja dengan orang lain
untuk memulai perubahan yang akan menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi
di masa depan.

● Exhibit 13.2 mengilustrasikan tingkat-tingkat yang membentuk domain kepemimpinan

strategis.
1. Tingkat pertama ada visi yang jelas dan menginspirasi tentang di mana
organisasi ingin berada dalam 5 hingga 10 tahun ke depan. Visi adalah aspirasi
untuk masa depan dan menjawab pertanyaan "Kemana kita akan pergi?"
2. Tingkat kedua ada misi yaitu nilai-nilai inti, tujuan, dan alasan keberadaannya.
Misi menjawab pertanyaan, "Siapa kita sebagai organisasi?"
 3. Tingkat ketiga ada strategi, menjawab pertanyaan, "Bagaimana kita mencapai
visi tersebut?" Strategi memberikan menggambarkan arah untuk menerjemahkan
visi menjadi tindakan dan merupakan dasar pengembangan mekanisme khusus
untuk membantu organisasi mencapai tujuan.
4. Tingkat keempat ada execution yang menentukan "Apa yang kita lakukan
sekarang?" Strategi adalah niat, sementara pelaksanaan dilakukan melalui
arsitektur organisasi dasar (struktur, insentif) yang membuat segala sesuatu
terjadi.

● Kepemimpinan strategis tidak datang secara alami, tetapi pemimpin dapat

mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk berpikir secara strategis dan
menghadapi ketidakpastian:
1. Anticipate threats and opportunities: Pemimpin efektif terus-menerus memantau
lingkungan (berbicara dengan pelanggan dan pihak luar lainnya, melakukan
penelitian tentang industri dan pasar, dan sebagainya) sehingga mereka tidak
melewatkan tanda-tanda penting perubahan yang dapat membantu atau merugikan
organisasi
2. Challenge the status quo: Para pemikir strategis mempertanyakan asumsi dan
model mental mereka sendiri dan orang lain. Mereka mengeksplorasi masalah
atau peluang dari berbagai sudut pandang.
3. Interpret trends: Pemimpin mencari pola dalam apa yang mereka lihat dan
dengar, serta mencari wawasan baru daripada menerima jawaban yang mudah.
4. Achieve alignment: Pemimpin harus mendapatkan dukungan dari karyawan dan
pemangku kepentingan lainnya yang mungkin memiliki pandangan dan
kepentingan yang berbeda, bahkan bertentangan. Untuk mencapai visi, semua
orang harus sejalan dalam arah yang sama.

13-2 Leadership Vision

● Vision adalah sebuah masa depan yang menarik dan ideal yang kredibel namun tidak
mudah dicapai. Ini adalah pandangan masa depan yang ambisius yang dapat dipercayai
oleh semua pihak yang terlibat, satu yang dapat dicapai secara realistis, tetapi
 menawarkan masa depan yang lebih baik dalam hal-hal yang penting daripada apa yang
ada saat ini.
● Visi yang kuat dan menginspirasi telah dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih
tinggi dan motivasi serta kepuasan karyawan yang lebih besar.
● Beberapa contoh pernyataan visi singkat yang memberi tahu orang-orang kemana
organisasi ini ingin pergi di masa depan. Pemimpin dalam organisasi nirlaba juga harus
menciptakan visi agar orang-orang tahu kemana arah yang diinginkan oleh organisasi.

13-2a What Vision Does

Visi yang efektif berfungsi untuk memberi energi kepada karyawan dan memfokuskan perhatian
mereka, memberikan makna bagi pekerjaan orang, dan menetapkan standar keunggulan dan
integritas dalam organisasi.

1. Vision Links the Present to the Future

Visi menghubungkan apa yang sedang terjadi saat ini dengan apa yang diharapkan oleh
organisasi. Visi selalu berkaitan dengan masa depan, tetapi dimulai dari saat ini.

2. Vision Energized People and Focuses Attention

Visi yang jelas memungkinkan orang tahu apa yang seharusnya mereka lakukan, dan,
sama pentingnya, apa yang seharusnya tidak mereka lakukan.
3. Vision Gives Meaning to Work
Visi perlu melampaui angka keuntungan untuk memberikan karyawan rasa makna dan
tujuan. Orang sering kali antusias berkomitmen pada sesuatu yang benar-benar berharga,
sesuatu yang membuat kehidupan menjadi lebih baik bagi orang lain atau meningkatkan
komunitas mereka.
4. Vision Establishes a Standard of Excellence and Integrity
 ● Visi yang kuat membebaskan orang dari rutinitas dengan memberikan tantangan
yang memerlukan mereka untuk memberikan yang terbaik.
● Visi yang baik menjelaskan dan terhubung dengan nilai-nilai inti dan cita-cita
organisasi dan dengan demikian menetapkan standar integritas bagi karyawan.

13-2b Common Themes of Vision

Ada empat tema yang umum dalam visi yang kuat dan efektif:

1. Visi Memiliki Daya Tarik Yang Luas Visi yang ideal diidentifikasikan dengan tim atau
organisasi secara keseluruhan. Hal ini “menarik perhatian banyak orang” dan memotivasi
mereka untuk bekerja menuju tujuan bersama.
2. Visi Berhubungan dengan Perubahan Visi yang efektif membantu organisasi mencapai
perubahan yang berani. Ketika karyawan mempunyai visi panduan yang jelas dan
konsisten, keputusan dan tindakan sehari-hari di seluruh organisasi merespons
permasalahan dan tantangan saat ini dengan cara yang menggerakkan organisasi menuju
masa depan.
3. Visi Mencerminkan Cita-cita Tinggi Visi adalah daya tarik emosional terhadap
kebutuhan dan keinginan mendasar manusia—untuk merasa penting dan berguna, untuk
percaya bahwa kita dapat membuat perbedaan nyata di dunia.

Referensi diri berarti bahwa setiap elemen dalam suatu sistem akan melayani tujuan
keseluruhan sistem ketika elemen-elemen tersebut ditanamkan dengan pemahaman
tentang keseluruhan. Dengan demikian, visi berfungsi untuk mengarahkan dan
mengendalikan orang-orang demi kebaikan dirinya dan organisasi.

4. Visi Mendefinisikan Tujuan dan Perjalanan Visi yang baik mencakup hasil masa
depan yang diinginkan dan nilai-nilai mendasar yang menetapkan aturan untuk
mencapainya.

13-2c Leader Steps to Creating a Vision

Para pemimpin menggunakan langkah-langkah berikut untuk bersama-sama menciptakan

visi:
 1. Targetkan visi untuk masa depan yang diinginkan. Visi biasanya dimulai dari
pemimpin, yang memiliki gagasan jelas dan menarik tentang ke mana arah tim
atau organisasi. Untuk menargetkan sebuah visi, luangkan waktu untuk
membayangkan di mana Anda ingin organisasi berada dan bagaimana tampilan
dan rasanya ketika organisasi tersebut sampai di sana.
2. Ciptakan visi bersama. Konsultasikan dengan sebanyak mungkin orang dari
berbagai bidang untuk mengetahui apa yang membuat mereka frustasi, apa yang
memberi mereka semangat, dan seperti apa masa depan yang mereka inginkan.
Gunakan kelompok fokus atau mekanisme lain untuk membuat orang
membicarakan masa depan dan apa yang mereka inginkan.
3. Identifikasi kekuatan. Berdasarkan pembicaraan dengan orang-orang di seluruh
organisasi atau apa yang dihasilkan dari kelompok fokus, buatlah daftar
pencapaian masa lalu, keterampilan, sumber daya, dan sebagainya yang mungkin
menjadi aset dalam mencapai masa depan yang diinginkan. Ciptakan visi yang
membangun dan memperluas kekuatan organisasi saat ini.
4. Tulis draf pertama. Penting untuk menuliskan sesuatu, tapi pastikan orang tahu
bahwa itu adalah draf yang memerlukan umpan balik. Tulislah dari hati, ingatlah
bahwa emosilah yang menggerakkan orang.
5. Kumpulkan umpan balik dan buat pernyataan visi akhir. Pernyataan visi
mungkin melalui beberapa rancangan sebelum menjadi final. Yang penting setiap
orang mempunyai kesempatan untuk memberikan masukan.
6. Bagikan visi secara luas. Berkomunikasi secara luas dan sering, menggunakan
berbagai saluran

13-3 Mission

Misi adalah nilai-nilai inti perusahaan dan alasan keberadaannya, dan memberikan dasar untuk
menciptakan visi. Jika visi adalah keinginan ambisius untuk masa depan, maka misi adalah apa
yang “diperjuangkan” oleh organisasi dalam arti yang lebih luas.

13-3a What Mission Does

Meskipun visi tumbuh dan berubah, misi tetap bertahan meskipun adanya perubahan teknologi,
kondisi ekonomi, atau perubahan lingkungan lainnya. Hal ini berfungsi sebagai perekat yang
menyatukan organisasi pada saat terjadi perubahan dan memandu pilihan dan keputusan strategis
mengenai masa depan.

13-3b Framework for Noble Purpose

● Pernyataan misi yang efektif tidak hanya menggambarkan produk atau layanan. Sebagian
besar perusahaan yang sukses memiliki misi yang menyatakan tujuan mulia, seperti misi
Walmart ''untuk memberikan kesempatan kepada orang biasa untuk membeli barang yang
sama seperti orang kaya.''
● Seperti yang dikatakan pakar manajemen Gary Hamel: ''Tujuan mulia menginspirasi
pengorbanan, merangsang inovasi, dan mendorong ketekunan. Dengan melakukan hal
ini, hal ini akan mengubah talenta hebat menjadi pencapaian yang luar biasa.''
● Gambar 13.7 menjelaskan empat pendekatan dasar yang diambil pemimpin dalam
menyusun tujuan organisasi yang dapat memanfaatkan keinginan masyarakat untuk
berkontribusi dan merasa bahwa pekerjaan mereka bermanfaat.

- Penemuan (Discovery) Banyak orang terinspirasi oleh kesempatan untuk

menemukan atau menciptakan sesuatu yang baru. Penemuan demi penemuan itu
sendiri dapat memberikan tujuan yang mulia, seperti halnya bagi karyawan di
Google, di mana orang-orang diberi energi oleh imbalan psikis yang mereka
peroleh dari mengerjakan masalah teknis yang menantang dan merangsang secara
intelektual.
- Keunggulan (Excellence) Bagi perusahaan-perusahaan ini, keunggulan
ditentukan oleh pekerjaan itu sendiri dan bukan oleh pelanggan. Contohnya
 Apple, perusahaan yang mempunyai keunggulan sebagai tujuannya. Di
perusahaan yang mengutamakan keunggulan, manajer dan karyawan diperlakukan
sebagai sumber daya yang berharga dan diberi dukungan untuk mencapai kinerja
puncaknya.
- Altruisme (Altruism) Banyak organisasi nirlaba yang didasarkan pada tujuan
mulia altruisme karena mereka menekankan pelayanan kepada orang lain, namun
bisnis juga dapat menggunakan pendekatan ini. Misalnya, para pemimpin di
Dollar General menekankan tujuan memberikan manfaat yang baik kepada
masyarakat berpenghasilan rendah, bukan hanya menghasilkan penjualan dan
keuntungan.
- Kepahlawanan (Heroism) Kepahlawanan, berarti tujuan perusahaan didasarkan
pada kekuatan, agresif, dan efektif. Perusahaan dengan dasar tujuan mulia ini
sering kali mencerminkan obsesi untuk menang.

13-4 The Leader as Strategist-in-Chief

Manajemen strategis mengacu pada serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk
merumuskan dan menerapkan strategi spesifik yang akan mencapai kesesuaian yang unggul
secara kompetitif antara organisasi dan lingkungannya sehingga dapat mencapai tujuan
organisasi.

13-4a How to Achieve the Vision

● Mengembangkan Strategi yang Efektif

Para pemimpin secara aktif mendengarkan orang-orang baik di dalam maupun di luar
organisasi, dan mereka memeriksa tren dan diskontinuitas dalam lingkungan yang dapat
digunakan untuk mendapatkan keunggulan. Pemimpin yang baik mengantisipasi, melihat
ke depan, dan mempersiapkan masa depan berdasarkan trend yang mereka lihat di
lingkungannya.

● Elemen Strategi Para pemimpin mengembangkan strategi yang berfokus pada tiga
kualitas: kompetensi inti, mengembangkan sinergi, dan menciptakan nilai bagi
pelanggan.
 ○ Kompetensi inti suatu organisasi adalah sesuatu yang dilakukan organisasi
dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Pemimpin mengidentifikasi
kekuatan unik organisasinya—apa yang membuat organisasi mereka berbeda dari
organisasi lain dalam industri.
○ Sinergi terjadi ketika bagian-bagian organisasi berinteraksi untuk menghasilkan
pengaruh bersama yang lebih besar daripada jumlah bagian-bagian yang bertindak
sendiri-sendiri. Sinergi adalah motivasi Yahoo untuk membeli startup aplikasi
seluler, misalnya, untuk mendapatkan produk dan talenta teknik. Cara lain
perusahaan mendapatkan sinergi adalah melalui aliansi dan kemitraan
○ Berfokus pada kompetensi inti dan mencapai sinergi membantu perusahaan
menciptakan nilai bagi pelanggan mereka. Nilai dapat didefinisikan sebagai
kombinasi manfaat yang diterima dan biaya yang dibayarkan oleh pelanggan.
○ Perumusan strategi mengintegrasikan pengetahuan lingkungan, visi dan misi
dengan kompetensi inti perusahaan sedemikian rupa sehingga mencapai sinergi
dan menciptakan nilai bagi pelanggan.

13-4b How to Execute

● Eksekusi strategi (Implementasi) berarti bahwa pemimpin menggunakan mekanisme,

teknik, atau alat khusus untuk mengarahkan sumber daya organisasi guna mencapai
tujuan strategis.
● Alat Pemimpin untuk Eksekusi Strategi Teknik-teknik berikut dapat membantu para
pemimpin menerapkan strategi secara efektif:
1. Ciptakan komunikasi yang berkelanjutan. Pemimpin harus mengkomunikasikan
strategi secara terus menerus sehingga orang-orang di seluruh organisasi dapat
memahami dan menginternalisasikannya.
2. Ajarkan ''mengapa.'' Para pemimpin harus meyakinkan orang-orang tentang
alasan bisnis atas visi dan strategi baru tersebut.
3. Jelaskan apa arti hal baru ini bagi setiap orang. Masyarakat seringkali takut
terhadap perubahan, termasuk ketakutan terhadap arah strategis yang baru. Selain
itu, pemimpin yang baik menanyakan orang-orang apa yang mereka pikirkan dan
rasakan.
 4. Katakan apa yang tidak berubah. Seringkali merupakan ide bagus untuk
mengingatkan karyawan tentang kekuatan perusahaan, apa yang sedang berjalan,
dan apa yang tidak akan berubah.

In the Lead: John Riccitiello, Electronic Arts (P-399)

Beberapa tahun lalu, John Riccitiello melihat EA sedang dalam masalah. Jejaring sosial dan
ponsel pintar mengancam bisnis video game tradisional, dan orang-orang di perusahaan menjadi
ketakutan. Riccitiello menyadari bahwa sebagai seorang pemimpin, ''Anda perlu memberikan
gambaran yang dapat diterima oleh semua orang, meskipun Anda sendiri tidak yakin hal itu akan
berhasil karena Anda mencoba melihat sisi lain dari transisi teknologi. ''
Riccitiello mendengarkan orang-orang baik di dalam maupun di luar organisasi untuk
mencoba memastikan dia tidak mengarah ke kiri padahal seharusnya mengarah ke kanan, namun
dia memahami bahwa menjadi pemimpin dalam industri yang cepat berubah memerlukan
penyesuaian terus-menerus. Ia jujur kepada orang-orang dan mengatakan kepada mereka bahwa
memetakan arah baru berarti kadang-kadang hal tersebut mungkin hanya 70 persen pasti karena
ketidakpastian industri, namun ia menekankan bahwa setiap orang harus 100 persen
berkomitmen terhadap arah tersebut dan mengetahui bahwa para pemimpin akan mampu
mencapai tujuan tersebut dengan menarik kembali dan melakukan penyesuaian ketika mereka
mengetahui ada sesuatu yang tidak berfungsi. Riccitiello berhasil mengarahkan EA melalui
transformasi besar dari game konsol ke dunia ponsel pintar dan tablet dengan menyelaraskan
semua orang ke arah yang sama. Dalam sebuah organisasi besar, katanya, ''Anda sebagian besar
sedang menggambarkan gambaran untuk banyak orang yang bagi mereka Anda hanya konsep ....
Jadi Anda harus menemukan cara untuk menjadi sangat konsisten, sehingga ketika orang lain
mengulang hal yang sama, itu memunculkan gambaran yang sama untuk semua orang lain."
Tanpa visi yang dipahami dan diakui oleh semua orang, orang dapat menemukan diri mereka
menarik ke arah yang berlawanan itu membuat sulit bagi perusahaan untuk mencapai tujuan
yang diperlukan.

Analisa: John Riccitiello merupakan seorang pemimpin yang memahami dan menyadari
ancaman yang terjadi pada industri bisnisnya, hal ini dapat dilihat dari kepekaannya terhadap
perubahan trend dan mencari cara untuk mengantisipasi dampak yang terjadi pada bisnisnya.
Riccitiello memiliki tipe kepemimpinan pemimpin yang efektif karena dalam kinerjanya ia
mampu mengkomunikasikan arahan dan mengajak tim untuk menghadapi permasalahan dengan
baik meskipun terdapat ketidakpastian, dengan komunikasi yang transparan kepada timnya
terhadap ketidakpastian tersebut sehingga tim akan merasa dihargai dan dipercaya membuat
mereka memiliki pemahaman yang sama terhadap tujuan yang dicapai. Dalam mengambil
keputusannya Riccitiello juga tidak hanya mengandalkan gagasannya sendiri namun tetap
mempertimbangkan pandangan orang lain untuk memastikan keputusan yang diambil merupakan
keputusan strategis sehingga tetap beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan yang terjadi.

In the Lead: Satya Nadella, Microsoft (P-406)

Bill Gates memulai Microsoft dengan visi besar untuk perangkat lunak, dan sepanjang
sejarahnya, Microsoft tetap menjadi perusahaan perangkat lunak. Windows dan Microsoft Office
mendominasi era PC.
Microsoft akan terus membuat Windows dan perangkat lunak untuk Windows, namun
kini mereka juga membuat perangkat keras, termasuk ponsel cerdas dan perangkat Surface
miliknya sendiri, serta aplikasi untuk iOS, sistem operasi seluler Apple. Selain itu, Microsoft
sedang mengerjakan berbagai produk perangkat keras inovatif yang tidak melayani pelanggan
saat ini namun dapat menciptakan ceruk pasar yang benar-benar baru. CEO Satya Nadella dan
para pemimpin lainnya yakin masa depan komputasi akan terfragmentasi bahkan kacau. Di
bawah kepemimpinan Nadella, Microsoft bersedia bertaruh besar pada teknologi baru dan
mencoba produk baru meskipun mungkin gagal. Daripada mematikan ide-ide baru karena
masalah biaya atau waktu, para pemimpin justru memilih proyek-proyek yang berwawasan ke
depan dan berisiko. Ketika tim yang mengerjakan HoloLens, komputer holografik pertama yang
sepenuhnya tidak tertambat, memperkenalkan proyek rahasia tersebut kepada Nadella mereka
khawatir Nadella akan menghentikannya, namun Nadella langsung berkata, ''Kami akan
membuat kategori produk terbaru , dan hal inilah yang harus dikerjakan oleh Microsoft.”
Orang-orang di Microsoft telah diberi energi kembali oleh visi untuk menjadi pemimpin dalam
teknologi yang menentukan masa depan. Untuk mencapai visi tersebut, orang-orang harus
berkolaborasi secara ekstensif baik di dalam perusahaan maupun dengan pihak luar, bahkan
dengan rival utama Apple dan Google. Para peneliti dan insinyur bekerja sama secara erat
sehingga teknologi eksperimental dapat dikembangkan menjadi produk baru, dan tidak hanya
tertahan di laboratorium.
Analisa:
Berikut 4 Visi Microsoft dibawah kepemimpinan Satya Nadella :
1. Visi memiliki daya tarik yang luas : Dalam pemaparan materi sebelumnya dikatakan
bahwa idealnya suatu visi diidentifikasi dari kerjasama dan motivasi organisasi/tim dalam
mencapai tujuannya. Pada kepemimpinan Satya Nadella, hal tersebut direalisasikan
dengan upayanya dalam memberikan energi dan kepercayaan kepada tim dalam
beradaptasi dan berinovasi dalam teknologi baru.
2. Visi berhubungan dengan perubahan : Microsoft mengakui bahwa masa depan komputasi
akan terfragmentasi dan kacau. Diketahui saat itu Windows dan Microsoft Office
mendominasi era PC, dengan perubahan era teknologi Microsoft mencoba untuk
memperkuat posisi perusahaan dengan menambah nilai tambah kepada pelanggan dengan
menjajaki teknologi baru dan menciptakan produk baru seperti HoloLens yang
menunjukan keberanian Microsoft dalam merambah ke area yang belum terjamah.
3. Visi mencerminkan cita-cita tinggi : Peran Satya Nadella sebagai pemimpin terlihat
memiliki peran yang kuat dalam memberikan inspirasi dan arahan pada tim, sehingga
dengan visi dan komunikasi yang jelas mampu memberikan energi kepada tim dan
mengajak mereka dalam berkolaborasi dan berinovasi.
4. Visi mendefinisikan tujuan dan perjalanan : Nadella menetapkan visi untuk menjadikan
Microsoft dapat menjadi pemimpin dalam teknologi yang menentukan masa depan.
Untuk merealisasikan visi tersebut ia berupaya melakukan pendekatan kolaborasi secara
ekstensif baik dalam perusahaan maupun pihak luar dan berfokus pada proyek yang dapat
menciptakan produk maupun ceruk pasar baru, sehingga Microsoft dapat selalu
beradaptasi dalam perubahan permintaan pasar.

In the Lead: TeamBank, Grup Volksbanken Raiffeisenbanken Visi (P-412)

TeamBank, ''menjadi mitra yang bertanggung jawab dalam pembiayaan konsumen yang adil,''
tumbuh dari misinya untuk melayani negara sebagai perusahaan jasa keuangan yang terhormat.
Para pemimpin di TeamBank, anak perusahaan Grup Volksbanken Raiffeisenbanken Jerman,
menolak asumsi bahwa mustahil bagi sebuah bank menghasilkan uang dengan bersikap adil, dan
bahkan murah hati, kepada nasabahnya.
 Mereka merombak produk kredit konsumen, yang disebut easyCredit, untuk bersaing
dalam konsep keadilan dibandingkan harga. Ia menawarkan periode penarikan kembali
pelanggan selama 30 hari, menghilangkan penalti atas pembayaran sebagian, dan menawarkan
paket perlindungan yang memungkinkan perpanjangan pembayaran singkat. Tidak ada biaya
tersembunyi, dan ketentuan dapat disesuaikan untuk mencerminkan perubahan tak terduga dalam
keadaan peminjam. Banyak proses kredit yang ditangani secara pribadi sehingga jika ada orang
yang terlambat melakukan pembayaran, penasihat pelanggan dapat bekerja sama dengan mereka
untuk mencari solusi daripada mengancam mereka dengan tindakan hukum. Ketika pinjaman
menjadi tunggakan, TeamBank menawarkan pelanggan kesempatan untuk melakukan
pembayaran minimal yang akan membawa mereka kembali ke stabilitas keuangan dan
menghindari kerusakan peringkat kredit mereka. ''Kami mencoba membantu selama kami
melihat niat baik dari pihak pelanggan,'' kata seorang manajer. Sebuah dewan pelanggan, yang
terdiri dari 14 pelanggan sukarela dan satu perwakilan dari organisasi non-pemerintah (LSM)
perlindungan konsumen, memberikan umpan balik berkelanjutan kepada para pemimpin
TeamBank tentang seberapa baik perusahaan menjalankan misi dan nilai-nilainya.
TeamBank menolak produk dan fitur menguntungkan yang tidak sejalan dengan nilai
transparansi, kejujuran, dan keadilan. Kini sebagai penyedia pembiayaan konsumen nomor tiga
di pasar Jerman, TeamBank meraih keuntungan dan berkembang. Selain itu, tingkat kenakalan
jauh lebih rendah dibandingkan rata-rata industri.

Analisa:
Misi dan nilai-nilai yang dimiliki oleh TeamBank menunjukan bahwa mereka berkomitmen
terhadap pelayanan nasabah yang adil, transparan, dan bertanggungjawab. Hal tersebutlah yang
membuktikan bahwa TeamBank memiliki pendekatan altruism. Melalui misinya untuk menjadi
mitra yang bertanggung jawab dalam pembiayaan nasabah yang adil, ini merepresentasikan
fokus TeamBank terhadap layanan keuangan yang lebih seimbang antara perusahaan dan
nasabah. Pendekatan ini menghasilkan dampak positif pada nasabah dan perusahaan yaitu lebih
rendahnya tingkat kenakalan yang terjadi dibandingkan perusahaan sejenis lainnya. Ini
menunjukkan bahwa misi dan nilai-nilai perusahaan menghasilkan manfaat yang sesungguhnya.

In the Lead: Kereta Api BNSF (P-415)

Kereta Api BNSF adalah salah satu jalur kereta api terbesar di Amerika Utara, mencakup lebih
dari 32.000 mil yang tersebar di 28 negara bagian dan dua provinsi di Kanada. Ketika
perusahaan ini terbentuk dari penggabungan dua jalur kereta api, para pemimpin menghadapi
kompleksitas yang luar biasa ketika mereka berjuang untuk mengintegrasikan dua budaya yang
berbeda serta berbagai sistem transportasi, proses akuntansi, praktik pemeliharaan, serta proses
dan sistem lainnya. Mereka memulai dengan menetapkan arah perubahan—sebuah visi
panduan—dan kemudian mengembangkan serangkaian praktik untuk memastikan semua orang
selaras dengan visi dan strategi tersebut.
Visi BNSF adalah ''mewujudkan potensi luar biasa Kereta Api BNSF dengan
menyediakan layanan transportasi yang secara konsisten memenuhi harapan pelanggan.'' Visi
tersebut mengingatkan seluruh karyawan bahwa pelanggan adalah yang utama. Selanjutnya, para
pemimpin mengembangkan sebuah daftar yang disebut Bukti Kesuksesan, sehingga setiap orang
dapat mengukur seberapa baik perusahaan mencapai visinya. Daftar ini mengukur kemajuan
dalam empat kelompok utama—pelanggan, karyawan, pemilik, dan komunitas—dan membuat
masyarakat bergerak maju ke arah yang positif. Para pemimpin juga mengembangkan
seperangkat Nilai-Nilai Bersama untuk mengartikulasikan jenis perilaku yang diharapkan dari
setiap orang di lingkungannya perusahaan.
Para pemimpin BNSF secara sistematis mengkomunikasikan Visi, Bukti Keberhasilan,
dan Nilai-Nilai Berbagi dalam berbagai cara dan memberikan pelatihan di semua tingkatan
sehingga masyarakat dapat memasukkan perilaku dan nilai-nilai yang diharapkan ke dalam
proses, keputusan, dan aktivitas mereka. Mereka juga menciptakan Piramida Kesuksesan yang
mengikat sasaran strategis jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dengan sasaran tim dan
individu. Dengan membantu masyarakat memahami peran mereka dalam mencapai visi dan
tujuan strategis, BNSF memastikan semua orang di organisasi fokus pada arah yang benar.

Analisa:
Kasus ini menggambarkan upaya perusahaan Kereta Api BNSF dalam menghadapi tantangan
dalam penggabungan budaya dan sistem, serta menunjukkan bagaimana upaya para pemimpin
dalam mengembangkan dan menerapkan visi, nilai berbagi dan bukti keberhasilannya. Adapun
upaya para pemimpin dalam mengeksekusi strategi yaitu dengan memberikan pelatihan di semua
tingkatan sehingga visi, nilai-nilai dan tujuan organisasi dapat dikomunikasi dengan tepat, dan
menciptakan Piramida kesuksesan untuk membantu mengarahkan kesadaran pelanggan,
karyawan, pemilik, dan komunitas ke arah yang sama. Dengan mengeksekusi strategi dengan
sasaran yang tepat ini sehingga Kereta Api BNSF dapat mengatasi permasalahan dalam
penggabungan dan perubahan melalui komunikasi yang efektif, kepemimpinan yang kuat dan
fokus yang jelas.

Case Analysis (P-422)

The New Museum
Gedung baru yang baru saja selesai dibangun untuk menampung pameran dan staf Museum
Pusat Kota terletak berdekatan dengan kampus sebuah universitas swasta. Gedung baru ini
dibiayai oleh kemurahan hati donatur lokal. Universitas menyediakan tanah dan akan
menanggung biaya operasional tahunan dengan pemahaman bahwa museum akan menyediakan
sumber daya untuk pendidikan mahasiswa. Dewan pengurus yang baru terdiri dari para donatur
utama, serta administrator universitas dan anggota fakultas terpilih.
Komite perencanaan dari dewan pengurus mempekerjakan dua mahasiswa bisnis untuk
mewawancarai berbagai pemangku kepentingan tentang arah masa depan museum dalam
hubungan barunya dengan universitas. Wawancara ini dilakukan secara langsung, dan
orang-orang yang diwawancarai tampak tertarik dan bersemangat untuk membantu. Pertanyaan
utama berkaitan dengan misi dan tujuan museum di masa depan. Beberapa kutipan dari
wawancara tercantum di bawah ini.
Donatur utama: Menurut saya museum harus menjadi sumber daya masyarakat yang
besar. Saya dan istri memberikan uang untuk pembangunan gedung baru dengan harapan
museum dapat dipromosikan kunjungan dari sekolah-sekolah umum di daerah tersebut, dan
khususnya melayani anak-anak dalam kota yang tidak memiliki akses ke pameran seni. Kami
tidak ingin museum menjadi sombong atau elitis. Fokusnya pasti bersifat lokal.
Administrator universitas: Hal yang penting adalah mengadakan pameran kontemporer
yang menarik baik mahasiswa maupun masyarakat dewasa serta memberikan wawasan dan
dialog baru tentang peristiwa terkini. Kita dapat menarik perhatian museum dengan sesekali
mengadakan pameran kontroversial, seperti seni Islam, dan pameran yang menarik bagi orang
Hispanik dan Afrika maupun orang Amerika. Pendekatan ini berarti mendatangkan pameran
keliling dari museum-museum besar, yang akan menghemat biaya administrasi dan overhead
produksi pameran kita sendiri.
Kepala Departemen Sejarah Seni: Kuncinya adalah museum tidak memiliki sumber daya
artistik atau sumber daya keuangan untuk melayani masyarakat luas. Kami memiliki peluang
bagus untuk mengintegrasikan museum dengan fakultas akademis dan menjadikannya lembaga
pengajaran. Ini dapat menjadi sumber utama bagi mahasiswa sarjana dan pascasarjana dalam
pendidikan seni dan sejarah seni. Kami juga dapat bekerja dengan mahasiswa teknik, mahasiswa
arsitektur, dan mahasiswa seni liberal. Ini adalah kesempatan unik yang akan membedakan misi
pengajaran departemen sejarah seni kami dari misi pengajaran lainnya di negara ini.
Alasan Anda diberikan informasi ini dari wawancara adalah karena Anda diundang untuk
wawancara untuk posisi direktur museum. Direktur sebelumnya pensiun dengan pemahaman
bahwa direktur baru akan diangkat setelah penggalangan dana dan pembangunan gedung baru
selesai. Anda memikirkan tentang apa yang akan Anda lakukan jika menerima pekerjaan itu.
PERTANYAAN :
1. Misi Museum Pusat Kota apa yang Anda sukai secara pribadi? Sebagai direktur, akankah
Anda mencoba menerapkan misi pilihan Anda? Jelaskan
Jawaban:
Menurut pandangan kami, argumen yang diungkapkan oleh donatur utama sangat
menarik yang mengatakan bahwa museum harus menjadi sumber daya masyarakat yang
besar, yang mana hal ini mendukung anak-anak di daerah untuk semakin teredukasi dan
termotivasi dengan adanya pembangunan museum khususnya untuk mereka yang belum
memiliki akses ke pameran seni.
Sebagai direktur, kami akan mencoba menerapkan misi ini yaitu dengan
melakukan kerjasama dengan merangkul sekolah-sekolah maupun organisasi muda lokal
agar dapat memastikan mereka mengetahui bahwa museum tersebut terbuka untuk semua
kalangan sehingga tidak memberikan kesan yang sombong dan elitis. Berjalannya misi
ini akan diikuti dengan adanya kerjasama dengan masyarakat atau organisasi yang dapat
menjadi sponsor sehingga pengembangan pameran dan program edukasi terealisasi
dengan tepat.
2. Bagaimana Anda mencoba menyelesaikan konflik mendasar di antara para pemangku
kepentingan utama mengenai hal ini tujuan dan arah museum
Jawaban:
Menurut kami perbedaan suatu pendapat merupakan suatu hal yang pasti dan bentuk dari
keberagaman pandangan yang dapat dipertimbangkan untuk menemukan satu keputusan
strategis sehingga dalam kasus ini kami akan memberikan kesempatan untuk setiap
pemangku kepentingan dalam menyampaikan argumentasinya pada suatu rapat terbuka
dimana setiap orang dapat mendengarkan pendapat satu sama lain, dan dapat
memutuskan secara bersama visi yang akan dicapai baik dengan menggabungkan ataupun
memilih ide-ide sehingga dapat menghasilkan solusi yang paling memuaskan.

3. Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk melaksanakan misi yang Anda putuskan?
Bersikaplah spesifik
Dengan memilih misi ini berikut beberapa upaya yang akan kami lakukan:
1. Mengembangkan program pendidikan dengan memberikan kesempatan kepada
pengunjung untuk berpartisipasi dalam aktivitas kreatif seperti workshop melukis,
pembuatan kerajinan tangan, atau kegiatan interaktif lainnya pada saat pameran.
2. Mengadakan pameran-pameran yang merangkul keberagaman budaya seperti
pameran kostum tradisional dari berbagai negara dan budaya, pameran lukisan,
patung, kerajinan, dan instalasi seni yang mewakili warisan budaya yang berbeda.
3. Membuat pameran musik dan tarian tradisional sehingga para pengunjung dapat
mendengarkan, menonton bahkan ikut berpartisipasi dalam kegiatan tersebut
4. Mengadakan pameran virtual, dengan menggunakan bantuan teknologi VR
sehingga para pengunjung dapat menjelajahi tempat-tempat bersejarah dan
kegiatan tradisional lebih mendalam secara virtual.