Sumardy wijaya

201860078

CHAPTER 14: Compensation of Special Groups

Supervisor
Ingat, supervisor terjebak di antara tuntutan manajemen atas untuk memenuhi tujuan produksi
dan kebutuhan karyawan untuk menerima penghargaan, penguatan, dan konseling umum.
Tantangan utama dalam memberikan kompensasi kepada supervisor berpusat pada ekuitas.
Beberapa insentif harus diberikan untuk membujuk karyawan yang tidak memiliki kebebasan
untuk menerima tantangan menjadi supervisor. Pekerjaan sebagai supervisor sering kali
diklasifikasikan sebagai pengecualian, yang berarti pekerjaan tersebut dibebaskan dari upah
lembur.
Direktur Perusahaan
Dewan direksi terdiri dari individu-individu baik dari dalam maupun luar perusahaan yang
memberikan nasihat strategis dalam pengambilan keputusan. Karena direktur biasanya
mengambil peran utama dalam menetapkan kompensasi eksekutif, mereka juga merupakan
penangkal petir untuk keluhan tentang CEO membayar. Kebanyakan dewan memiliki antara
delapan dan sebelas direktur. Seiring waktu, papan yang lebih kecil cenderung menambahkan
lebih banyak direktur, sementara papan yang lebih besar menyusut untuk masuk ke dalam zona
target. Papan dengan tujuh atau kurang direktur cenderung memperbesar ukurannya, sementara
papan besar dengan dua belas direktur atau lebih cenderung mengurangi ukurannya ke zona
target.
Eksekutif
Dalam rata-rata 55 jam minggu kerja, seorang CEO biasanya menghabiskan 18 jam untuk rapat,
20 jam untuk perjalanan / olahraga / janji temu pribadi, 4 jam untuk panggilan telepon, 2 jam
untuk acara publik, 5 jam untuk jamuan makan, dan 6 jam untuk bekerja sendiri. Sepertinya
jadwal troversial noncon, bukan? Namun, seperti jarum jam, setiap kontroversi Musim Semi
diperbarui
Komponen Paket Kompensasi Eksekutif
Ada lima elemen dasar dari sebagian besar paket kompensasi eksekutif: (1) gaji pokok, (2)
insentif atau bonus jangka pendek (tahunan), (3) insentif jangka panjang dan rencana
penghitungan modal, (4) tunjangan karyawan, dan (5) keuntungan.
Deskripsi tersebut berasal dari pengalaman seorang yang terkenal
konsultan kompensasi eksekutif, sekarang menjadi kritikus, yang mengkhususkan diri selama
bertahun-tahun dalam desain paket kompensasi eksekutif:
1. Jika CEO benar-benar dibayar rendah: Konsultan kompensasi dipekerjakan untuk mensurvei
pesaing perusahaan yang sebenarnya. Konsultan melaporkan kepada dewan direksi bahwa CEO
benar-benar dibayar rendah. Gaji dinaikkan ke level kompetitif atau lebih tinggi.
2. Jika CEO tidak dibayar rendah dan perusahaannya baik-baik saja: Konsultan kompensasi
dipekerjakan. Perusahaan tertentu direkomendasikan kepada konsultan sebagai perusahaan yang
tepat untuk survei. Perusahaan cenderung dipilih karena mereka berada di ujung atas dalam hal
kompensasi eksekutif. Konsultan melaporkan kembali kepada dewan bahwa CEO-nya
tampaknya dibayar rendah. Gaji dinaikkan.
3. Jika CEO tidak dibayar rendah dan kinerja perusahaan buruk: Konsultan kompensasi
dipekerjakan. CEO menyesali konsultan bahwa gaji manajemen puncak sangat rendah sehingga
ada ketakutan bahwa orang-orang baik akan mulai meninggalkan perusahaan dan beralih ke
pesaing.
Tenaga Penjualan
Staf penjualan menjangkau semua batas penting antara organisasi dan konsumen barang atau jasa
organisasi. Selain fungsi penjualan — atau bahkan sebagai bagian dari penjualan — staf
penjualan harus peka terhadap perubahan selera dan selera konsumen memberikan umpan balik
cepat ke departemen yang sesuai. Memang, ada kecenderungan yang berkembang untuk
menghubungkan kompensasi penjualan dengan ukuran kepuasan pelanggan, dengan sekitar
sepertiga dari semua perusahaan melaporkan penggunaan pengukuran berbasis kualitas tersebut.
Merancang Rencana Kompensasi Penjualan
Enam faktor utama yang mempengaruhi desain paket kompensasi penjualan: (1) sifat orang yang
memasuki profesi penjualan, (2) strategi organisasi, (3) kekuatan pasar, (4) praktik pesaing, (5)
lingkungan ekonomi, dan (6) produk
Pekerja Kontingen
Mari kita definisikan pekerja lepas sebagai siapa pun yang dipekerjakan melalui agen bantuan
sementara, berdasarkan panggilan, atau sebagai kontraktor independen. Pekerja dalam dua
kategori pertama biasanya berpenghasilan lebih rendah daripada pekerja dalam pengaturan
tradisional; yang ada dikategori terakhir menghasilkan lebih banyak.
CHAPTER 15:UNION ROLE IN WAGE AND SALARY ADMINISTRATION
THE IMPACT OF UNIONS IN WAGE DETERMINATION
Meskipun ada upaya manajemen yang kuat untuk mengurangi dampak serikat, mereka masih
memiliki pengaruh penting terhadap upah. Bahkan di perusahaan non-serikat, manajer
kompensasi akan menyesuaikan penghargaan (biasanya ke atas) ketika ada petunjuk tentang
aktivitas serikat di dekatnya. Bagian ini menguraikan empat area spesifik dari dampak serikat:
(1) dampak pada upah umum dan tingkat tunjangan, (2) dampak pada struktur upah, (3) dampak
pada perusahaan non-serikat (juga dikenal sebagai efek limpahan), dan (4) dampak tentang
kebijakan dan praktik upah dan gaji di perusahaan berserikat. Bagian penutup bab ini berfokus
pada tanggapan serikat pekerja terhadap perubahan lingkungan ekonomi tahun 1980-an dan
sistem kompensasi alternatif yang telah berkembang sebagai tanggapan atas perubahan ini.
Dampak Serikat Pekerja pada Tingkat Upah Umum
Mungkin kesimpulan terbaik tentang perbedaan upah serikat versus non-serikat berasal dari
analisis ringkasan dari 114 studi yang berbeda. Dua poin penting muncul:
1. Serikat pekerja membuat perbedaan dalam upah, di semua studi dan semua periode waktu.
Pekerja serikat pekerja berpenghasilan antara 8,9 dan 12,4 persen lebih banyak daripada rekan
non-serikat mereka.
2. Besarnya gap bervariasi dari tahun ke tahun. Selama periode pengangguran yang lebih tinggi,
dampak serikat lebih besar. Selama perekonomian yang kuat, kesenjangan serikat-non-serikat
lebih kecil. Sebagian penjelasan untuk fenomena berbasis waktu ini terkait dengan perlawanan
serikat terhadap pemotongan upah selama resesi dan respons serikat yang relatif lambat terhadap
kenaikan upah selama periode inflasi.(karena sulit untuk menanggapi dengan cepat ketika sebuah
serikat terikat dengan kontrak kerja bertahun-tahun).
Struktur Paket Upah
Masalah kompensasi kedua melibatkan penataan paket upah. Salah satu dimensi masalah ini
menyangkut pembagian antara upah langsung dan tunjangan karyawan. Dimensi kedua dari
masalah struktur upah adalah evolusi dua tingkat.
Dampak Gabungan: Efek Limpahan
Meskipun penyelesaian upah serikat pekerja telah menurun dalam beberapa tahun terakhir,
dampak serikat secara umum akan dikecilkan jika kami tidak memperhitungkan apa yang disebut
efek limpahan. Secara khusus, pengusaha berusaha untuk menghindari serikat pekerja dengan
menawarkan pekerja upah, tunjangan, dan kondisi kerja dimenangkan di perusahaan-perusahaan
berserikat saingan.
Peran Serikat Pekerja dalam Kebijakan dan Praktik Pengupahan dan Gaji
Mungkin yang paling menarik bagi administrator kompensasi saat ini dan di masa depan adalah
peran yang dimainkan serikat pekerja dalam mengelola gaji. Peran serikat pekerja dalam
mengelola kompensasi diuraikan terutama dalam kontrak. Ilustrasi berikut tentang peran ini
diambil dari kesepakatan perundingan bersama yang utama.
1. Basis of Pay
2. Occupation-Wage Differentials
3. Experience/Merit Differentials
4. Other Differentials
UNIONS AND ALTERNATIVE REWARD SYSTEMS
Penghargaan Lump-Sum
Sebagaimana dibahas di Bab 10, penghargaan sekaligus adalah pembayaran tunai satu kali
kepada karyawan yang tidak ditambahkan ke gaji pokok karyawan. Penghargaan ini biasanya
diberikan sebagai pengganti peningkatan prestasi, yang lebih mahal bagi pemberi kerja. Biaya
yang lebih tinggi ini terjadi karena kenaikan prestasi ditambahkan ke gaji pokok dan karena
beberapa tunjangan karyawan (misalnya, asuransi jiwa dan gaji liburan) dihitung sebagai
persentase dari gaji pokok. Pembayaran lump-sum adalah realitas kontrak serikat pekerja.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP)
Strategi alternatif bagi organisasi yang dirugikan oleh persaingan yang ketat adalah dengan
mengontrol gaji pokok dengan imbalan memberikan sebagian kepemilikan kepada karyawan di
perusahaan.
Paket Bayar untuk Pengetahuan
Rencana pembayaran untuk pengetahuan melakukan hal itu: membayar karyawan lebih banyak
untuk mempelajari berbagai pekerjaan atau keterampilan yang berbeda
Rencana Pembagian Keuntungan
Rencana pembagian keuntungan dirancang untuk menyelaraskan pekerja dan manajemen dalam
upaya merampingkan operasi jalur dan memangkas biaya. Setiap penghematan biaya yang
dihasilkan dari kerja karyawan yang lebih efisien dibagi, menurut beberapa formula, antara
organisasi dan pekerja. Beberapa laporan menunjukkan pembagian keuntungan lebih umum
terjadi di perusahaan berserikat daripada perusahaan yang tidak berserikat
Rencana Bagi Hasil
Serikat pekerja telah memperdebatkan keuntungan dari rencana bagi hasil setidaknya selama 80
tahun. Walter Reuther, presiden CIO pada tahun 1948 (yang menjadi AFL-CIO pada tahun 1955)
memperjuangkan penyebab bagi hasil di industri otomotif