Nama : Muhammad Arvan Marcellino

Nim : 201780235

MANAJEMEN KOMPENSASI

CHAPTER 14 Compensation of Special Groups

Kompensasi Kelompok Khusus: Eksekutif dan Lainnya

Bab ini membahas kelompok-kelompok khusus, karena alasan yang akan kita diskusikan,
menerima kompensasi yang sama sekali tidak umum. Tujuan kami adalah untuk menunjukkan
logika, atau tidak logis, praktik kompensasi untuk kelompok-kelompok khusus ini. Beberapa
pekerjaan tidak sesuai dengan model pembayaran dasar. Beberapa aspek pekerjaan tidak sesuai.
Mungkin isi pekerjaan (dari evaluasi pekerjaan) tampaknya tidak cocok dengan gaji yang
diperintahkan pekerjaan di pasar. Jika Anda melihat uraian pekerjaan seorang CEO, apakah
Anda pernah percaya bahwa orang dalam pekerjaan itu dibayar $ 69 juta? Itulah yang dibayar
Les Toonves, CEO CBS, tahun lalu. 2 Bp. Kompensasi Moonves termasuk $ 3. 5 gaji, bonus $
20 juta, dan $ 43. 7 juta penghargaan saham. Gajinya adalah 3 kali gaji rata-rata ($ 116,654) dari
karyawan di CBS. Beberapa CEO menghasilkan lebih sedikit, tetapi di perusahaan besar
mediannya lebih dari $ 1 juta. Atau menerima staf penjualan gajinya juga sulit dijelaskan.
Seringkali karyawan penjualan dibayar insentif yang dapat berjumlah lebih dari setengah gaji
mereka. Model pembayaran standar kami sampai sekarang tidak memperhitungkan pekerjaan
yang outlier. Bab ini membahas kompensasi dari kelompok-kelompok khusus ini.

WHO ARE SPECIAL GROUPS?

Ada pola kompensasi kelompok yang kita bahas dalam bab ini, pola yang tidak mengikuti
model pembayaran. Perlakuan khusus, baik dalam bentuk paket tambahan yang tidak diterima
oleh karyawan lain atau dalam bentuk komponen kompensasi yang sepenuhnya unik dalam
organisasi, cenderung berfokus pada beberapa kelompok tertentu. Bab ini berpendapat bahwa
kelompok khusus memiliki dua karakteristik. Pertama, kelompok khusus cenderung penting
secara strategis bagi perusahaan. Jika mereka tidak berhasil dalam pekerjaan mereka, kesuksesan
bagi seluruh organisasi dalam bahaya. Kedua, posisi mereka cenderung dibangun dalam konflik,
konflik yang muncul karena faksi yang berbeda menempatkan tuntutan yang tidak sesuai pada
anggota kelompok.

Seperti yang dijelaskan karakteristik pertama, pekerjaan yang dilakukan karyawan ini
penting bagi keberhasilan strategis perusahaan. Sebagai contoh, pertimbangkan perbedaan
perlakuan kompensasi untuk insinyur di dua organisasi yang berbeda. Salah satunya adalah
perusahaan teknologi tinggi dengan komponen penelitian dan pengembangan yang kuat.
Organisasi lain mempekerjakan beberapa insinyur, tetapi peran mereka tidak penting bagi misi
organisasi. Sebuah survei dari jenis perbedaan dalam komposisi karyawan dan strategi organisasi
ini menemukan bahwa organisasi riset dan pengembangan dengan konsentrasi insinyur yang
tinggi telah mengembangkan sistem kompensasi unik yang responsif terhadap kebutuhan khusus
kontingen teknik. Organisasi dengan fokus berbeda dan lebih sedikit insinyur menggabungkan
kompensasi grup ini dengan paket standar yang ditawarkan kepada karyawan lain.

 STRATEGI KOMPENSASI UNTUK KELOMPOK KHUSUS

Pengawas

Ingat, penyelia terjebak antara tuntutan manajemen tingkat atas untuk memenuhi tujuan produksi
dan kebutuhan karyawan untuk menerima hadiah, bala bantuan, dan konseling umum. Konflik
muncul ketika manajemen menginginkan lebih banyak hasil dari pekerja dan pekerja menolak
karena imbalan mereka tidak meningkat. Tantangan utama dalam mengkompensasi pengawas
berpusat pada ekuitas. Beberapa insentif harus disediakan untuk membujuk karyawan yang tidak
dibebaskan untuk menerima tantangan menjadi penyelia. Pekerjaan atasan sering diklasifikasikan
sebagai dibebaskan, artinya mereka dibebaskan dari upah lembur. Jika pekerjaan tersebut
membutuhkan lebih dari empat puluh jam kerja per minggu (yang sangat umum), setiap jam
tambahan hanya merupakan bagian dari pekerjaan tanpa bayaran tambahan atau dibayar pada
waktu yang lurus daripada waktu setengah. Metode yang paling populer adalah dengan
memasukkan gaji pokok pengawas ke jumlah tertentu (biasanya 5 hingga 30 persen) di atas gaji
bawahan bayaran teratas dalam unit.

Metode lain untuk menjaga perbedaan yang adil adalah dengan membayar supervisor
untuk lembur yang dijadwalkan. Perusahaan-perusahaan yang melakukan pembayaran lembur
adalah tentang pembagian yang adil antara pembayaran langsung dan pembayaran waktu-dan-
setengah untuk jam lembur. Tren terbesar dalam kompensasi pusat pengawasan pada
peningkatan penggunaan upah variabel. Sedikit lebih dari setengah dari semua perusahaan
sekarang memiliki komponen gaji variabel untuk pengawas, naik dari 16 persen pada tahun-
tahun sebelumnya.

Direktur Perusahaan

Dewan direksi terdiri dari individu-individu baik di dalam maupun di luar perusahaan yang
memberikan saran strategis tentang pengambilan keputusan. Karena direktur biasanya
memainkan peran utama dalam menetapkan kompensasi eksekutif, mereka juga merupakan
penangkal petir untuk keluhan tentang CEO. Sebagian besar dewan memiliki 8 hingga 11
direktur. Semakin lama, para direktur ini diharapkan untuk menambah jam dalam kegiatan-
kegiatan dewan seperti pelanggaran keamanan siber pada Target dan pengawasan risiko.

Mungkin karena meningkatnya perhatian terhadap pembayaran CEO dan

ketidakberpihakan, perusahaan berusaha untuk mengisi dewan mereka dengan siapa yang tidak
terikat pada CEO yang menunjuk mereka. Direktif luar untuk mempercepat tentang nilai-nilai
dan lingkungan perusahaan tampaknya kurang rentan terhadap bias daripada direksi internal.
Para CEO memengaruhi pemilihan direktur, dan sering kali akan menguntungkan orang-orang
yang pernah bertugas di asrama lain yang berpikiran sama. Ada risiko yang cukup besar dalam
pekerjaan ini. Stod cenderung menuntut direksi ketika CEO menerima kenaikan gaji yang besar
meskipun saya memiliki kinerja pada langkah-langkah keuangan utama. Bahkan, jika perusahaan
menawarkan asuransi untuk melindungi terhadap tuntutan hukum ini, kompensasi direktur lebih
rendah.

Eksekutif

Di 500 perusahaan terbesar di Amerika Serikat, S&P 500, gaji rata-rata untuk CEO (CEO)
adalah $ 11. 9 juta. 12 Sebagai Tampilan 14. 2 pertunjukan. eksekutif dengan bayaran tertinggi
(kebanyakan adalah CEO) menghasilkan lebih banyak. Hock E itu. Tan di Broadcom, misalnya,
bisa mendapatkan $ 103 juta sulit bagi kebanyakan orang untuk percaya. Kami akan kembali ke
bagaimana seorang eksekutif dapat menghasilkan sebanyak ini. Tetapi pada dasarnya,
pendapatan eksekutif, rata-rata, sangat bervariasi sesuai dengan kinerja perusahaan. Dalam kasus
Broadcom, yang beroperasi di industri semikonduktor, kapitalisasi pasarnya (nilai pasar) naik
dari $ 12. 3 miliar pada 2013 menjadi $ 105. 2 miliar pada tahun 2017 - peningkatan sekitar $ 93
miliar, atau sekitar 850 persen Selama periode yang sama, perusahaan semikonduktor rata-rata
meningkatkan nilai pasar mereka dengan faktor 3. Jadi, Broadcom meningkatkan nilai pasarnya
hampir kali lebih banyak daripada industri secara keseluruhan. Oleh karena itu, dapat dikatakan
bahwa sekitar sepertiga ($ 31 miliar) dari peningkatan nilai pasar Broadcom diharapkan, tetapi
sekitar dua pertiga, $ 62 miliar, tidak terduga dan terjadi di bawah Hock E. Arloji Tan.
Akibatnya, Hock E. Tan menerima sekitar $ 103 juta / $ 62 miliar = 0. 17 persen dari nilai
berlebih yang diciptakan selama empat tahun sebelumnya. Pemegang saham mungkin baik-baik
saja dengan itu.

Hasil ini dengan baik menangkap perbedaan pendapat tentang pembayaran CEO dalam
tarif Amerika. Perspektif kami sendiri adalah bahwa tidak ada jawaban benar atau salah tentang
berapa banyak CEO harus dibayar atau berapa banyak mereka harus dibayar relatif terhadap
pekerja rata-rata.

Bagaimana Aligned, Pembayaran dan Kinerja Eksekutif?

Lebih lanjut, penelitian kami (Gerhart dan rekan Nyberg, Fulmer, dan Carpenter) menunjukkan
bahwa meskipun ada kasus-kasus mengerikan CEO pembayaran yang buruk, seluruh gaji CEO
dan kinerja perusahaan sangat selaras. Tanpa merinci, tinjauan kami pada studi sebelumnya
menemukan bahwa hubungan gaji / kinerja untuk CEOS sering tidak dipelajari secara optimal.
Misalnya, dalam beberapa kasus periode waktu di mana kinerja perusahaan dan pembayaran
CEO diukur tidak tepat. Dalam kasus lain, komponen utama kompensasi CEO dikeluarkan.
Setelah mengoreksi masalah-masalah ini dan lainnya, kami menemukan hubungan positif yang
kuat antara pengembalian CEO (mis., Perubahan dalam kekayaan berdasarkan kerja CEO) dan
pengembalian pemegang saham te (yaitu, perubahan dalam kekayaan pemegang saham). Secara
khusus, penambahan pengembalian pemegang saham ke model, setelah mengendalikan untuk
penentu lain pengembalian CEO, menghasilkan peningkatan (disesuaikan) R- dari 22 persen
menjadi 67 persen.

Yang pasti, ada eksekutif yang dibayar lebih tinggi yang menghasilkan banyak dan
menghasilkan sedikit sebagai imbalan bagi pemegang saham (atau pemangku kepentingan
lainnya seperti karyawan). Dan ada beberapa contoh perilaku CEO yang mengerikan seperti
memanipulasi data akuntansi untuk menaikkan harga saham (sebagai cara untuk meningkatkan
kompensasi mereka), menyembunyikan informasi tentang kerugian atau masalah produk, dan

sebagainya. Ada kekhawatiran yang sah dengan bagaimana struktur kompensasi CEO kadang-
kadang dapat berkontribusi pada CEOS yang terlibat dalam perilaku yang bisa sangat negative.

konsekuensi. Sebagai contoh, penggunaan bonus dan kompensasi berbasis stok dapat
mengakibatkan eksekutif "berayun untuk pagar" (yaitu, terlibat dalam perilaku yang sangat
berisiko, terutama dengan "uang orang lain"), "Bahkan, beberapa percaya bahwa bagian dari
krisis ekonomi global pada 2008-2009 (Krisis Finansial Besar) dapat dilacak langsung ke
kompensasi eksekutif. Negara dengan meningkatkan akuntabilitas dan transparansi dalam sistem
keuangan, untuk mengakhiri 'terlalu besar untuk gagal,' untuk melindungi pembayar pajak
Amerika dengan mengakhiri dana talangan, untuk melindungi konsumen dari praktik layanan
keuangan yang kejam, dan untuk tujuan lain. " Perhatikan bahwa Undang-undang tersebut
mencakup ketentuan-ketentuan seperti berikut ini sebagai bagian dari tujuan itu: "Korporasi,
sebagai penerima perusahaan keuangan yang dilindungi, dapat pulih dari eksekutif atau direktur
senior saat ini atau mantan yang secara substansial bertanggung jawab atas kegagalan kondisi
perusahaan keuangan yang dilindungi tersebut. setiap kompensasi yang diterima selama periode
2 tahun sebelum tanggal di mana Korporasi ditunjuk sebagai penerima dari perusahaan keuangan
tertutup, kecuali bahwa, dalam kasus penipuan, tidak ada batasan waktu yang berlaku. "(Ini
kadang-kadang disebut ketentuan" clawback ".) Mari kita kembali ke argumen bahwa
kompensasi CEO tidak selaras dengan atau terkait untuk kinerja perusahaan. Dalam beberapa
kasus, apa yang tampak seperti kurangnya keberpihakan mungkin tidak.

Komponen Paket Kompensasi Eksekutif

 Ada lima elemen dasar dari sebagian besar paket kompensasi eksekutif: (I) gaji pokok, (2)
insentif atau bonus jangka pendek (tahunan), (3) insentif jangka panjang (misalnya opsi saham
dan pemberian saham ). (4) manfaat, dan (5) perquisite/ penghasilan tambahan . "Pameran 14.6
menunjukkan total kompensasi CEO, yang mencakup semua lima komponen, seiring waktu.
Pameran 14.6 melaporkan tiga komponen pertama kompensasi CEO secara terpisah. Fakta-
fakta ini menunjukkan bahwa kompensasi CEO harus secara signifikan Ditaati untuk kinerja
perusahaan jangka pendek dan jangka panjang, yang biasanya didefinisikan masing-masing,
dalam hal profitabilitas dan total pengembalian pemegang saham (TSR). dari profitabilitas dan
TSR yang kuat, komponen utama pembayaran CEO menjadi lebih kecil. Som Indikasi tingkat
keterkaitan antara total pembayaran CEO dan kinerja perusahaan dapat dilihat pada Tampilan
14.6. Gambar 14.6 juga menunjukkan penghasilan mingguan rata-rata pekerja produksi dan
non-buruh "Pembayaran Pekerja" di semua perusahaan (bukan hanya 500 terbesar) dan rasio
pembayaran CEO (hanya dalam 500 perusahaan terbesar) terhadap upah pekerja. Dengan
demikian, rasio 295 dalam Tampilan 14.6 adalah sedikit perbandingan "apel dan jeruk", karena
membandingkan gaji CEO di mana yang tertinggi (di 500 perusahaan terbesar) dengan upah
pekerja di semua perusahaan, bukan perusahaan besar yang sama di mana upah pekerja juga
akan lebih tinggi. Namun, data ini berguna untuk mendokumentasikan bahwa sejak tahun 1990,
pembayaran CEO di perusahaan besar telah tumbuh lebih cepat daripada upah pekerja, dan
dengan demikian rasio pembayaran CEO / upah pekerja juga telah meningkat selama periode
waktu tersebut. Ingatlah bahwa sebelumnya dalam bab ini, kami melaporkan bahwa rasio
pembayaran CEO adalah 152 dalam S&P 500. Rasio gaji CEO ini dihitung secara berbeda,
didasarkan pada rasio aktual pembayaran CEO / gaji pekerja di setiap perusahaan dan telah
tersedia untuk pertama kali tahun ini di bawah UU Dodd-Frank. Gaji Dasar Meskipun evaluasi
pekerjaan formal masih memainkan peran sesekali dalam menentukan gaji pokok eksekutif,
sumber-sumber lain yang jauh lebih penting. Jajak pendapat yang penting adalah analisis komite
kompensasi, yang biasanya.
dewan direksi perusahaan atau bagian dari dewan. Seringkali komite kompensasi akan
mengambil alih beberapa tugas analisis data yang sebelumnya dilakukan oleh kepala personalia,
bahkan melangkah lebih jauh dengan menganalisis data survei gaji dan catatan kinerja untuk
para eksekutif dari perusahaan-perusahaan berukuran sebanding. Satu studi empiris
menunjukkan pendekatan yang paling umum (60% dari kasus) komite kompensasi eksekutif
adalah untuk mengidentifikasi pesaing utama dan menetapkan kompensasi CEO pada tingkat
antara yang terbaik dan yang terburuk dari kelompok pembanding ini. Di mana gaji jatuh dalam
kisaran ini tergantung pada sejumlah faktor. CEO yang kemungkinan besar akan digerebek, atau
yang memiliki kekuasaan lebih besar atas proses penetapan upah atau berhasil membuat
perubahan strategis, lebih cenderung memiliki kompensasi yang lebih tinggi daripada rekan
sejawat. Perusahaan yang lebih besar juga cenderung mencapai batas tertinggi dari kisaran
kompensasi dengan memilih "rekan kerja" perusahaan "sebagai tolok ukur terhadap yang
dimiringkan ke arah pembayaran tinggi.

Rencana Insentif / Bonus Tahunan Bonus rencana insentif (jangka pendek), seperti
yang telah kita lihat, memainkan peran utama dalam kompensasi eksekutif dan terutama
dirancang untuk memotivasi short yang lebih baik. istilah (didefinisikan sebagai diukur selama
periode satu tahun atau kurang) kinerja. Bonus tunai eksekutif tahunan pertama mungkin telah
diperkenalkan oleh raksasa farmasi Pfizer pada tahun 1901. CEO mendapat kontrak lima tahun
dengan bonus tahunan sebesar 25 persen dari keuntungan perusahaan. Seperti yang kita lihat di
Bab 10, untuk semua eksekutif (tidak hanya CEO), dasar pembayaran insentif jangka pendek
adalah 61 persen kinerja perusahaan, 23 persen kinerja unit bisnis, dan 17 persen kinerja
individu. Dalam kasus seorang CEO, komponen kinerja unit bisnis tidak akan relevan dan
karenanya komponen kinerja perusahaan akan jauh lebih besar dari 61 persen.
 Seperti yang kita lihat dalam Tampilan 14.6, jika kita melihat ke belakang cukup jauh
(katakanlah, hingga 1990), kita dapat melihat bahwa bonus telah menjadi bagian kecil dari
kompensasi eksekutif. Satu potensi Penjelasan mungkin berkaitan dengan perubahan dalam
cakrawala waktu yang ingin perusahaan fokuskan. Bonus adalah insentif jangka pendek dan
dengan demikian menghargai hasil jangka pendek yang baik. Kekhawatirannya adalah bahwa hal
ini menyebabkan CEO menyetujui keputusan dengan pembayaran jangka pendek yang besar
tetapi tidak selalu diinginkan konsekuensi jangka panjang bagi perusahaan. Masalah (agensi) itu
akan diperparah hingga masa jabatan eksekutif tingkat atas dengan sebuah perusahaan pendek.
(CEO akan hilang pada saat konsekuensi jangka panjang negatif terjadi.)

Mengikuti logika yang sama seperti yang digunakan dengan kartu skor seimbang,
meskipun perusahaan memiliki banyak kesamaan ukuran kinerja yang sama dalam rencana
insentif tahunan mereka, mereka biasanya menyesuaikan ini dengan tujuan dan strategi mereka
sendiri. Sebagai contoh, perusahaan yang sedang tumbuh mungkin tertarik pada tingkat inovasi
atau kemajuan dalam merek produknya.

PAMERAN 14.7 Rencana Insentif Tahunan untuk Lima Eksekutif Top, Ford Motor Company
Pameran 14.8 menyediakan lebih detail pada bagian kualitas insentif tahunan Ford. menampilkan
bahwa itu adalah komposit tiga langkah sama-sama tertimbang: industri memberikan data pada
"hal-hal yang salah" dan kepuasan pelanggan di Ford, serta jaminan sendiri Ford. Semua tiga
tindakan kualitas yang diambil "pada tiga bulan layanan. "

Insentif Jangka Panjang

Insentif jangka panjang rencana menilai kinerja selama jangka waktu lebih dari satu tahun. Bukti
14.9, milik Bruce R. Elig, menyediakan klasifikasi rinci rencana insentif jangka panjang. Kita
juga dapat menggunakan FW masak tiga bagian klasifikasi hak-hak saham / hak apresiasi (SAR);
kita akan menyertakan phantom stock di sini). saham terbatas ,dan penghargaan kinerja
(termasuk saham kinerja dan satuan performa).

Dengan menggunakan klasifikasi ini, kita melihat dalam Tampilan 14.10 bahwa penghargaan
kinerja adalah program insentif jangka panjang yang paling banyak digunakan untuk para
eksekutif.
 Sekarang pertimbangkan kasus di mana harga saham jatuh ke $ 40 / saham, situasi di
mana opsi dikatakan "di bawah air. Jika karyawan tidak dapat menjual opsi saham (dan mereka
biasanya tidak bisa), opsi sekarang tidak berharga, setidaknya dalam jangka pendek. Namun, jika
pasar dapat dibuat (seperti yang dilakukan di Google), opsinya tidak berharga. Bahkan dengan
tidak adanya pasar seperti itu, opsinya tidak berharga selama ada tidak nol kemungkinan harga
saham melambung di atas harga opsi di masa depan. (Tapi itu mungkin kenyamanan dingin bagi
mereka yang memegang opsi bawah air di perusahaan dengan prospek yang tampaknya buruk.

Diskusi ini memunculkan pertanyaan tentang bagaimana seseorang menghitung nilai opsi
saham Pendekatan yang paling ketat adalah dengan menggunakan model penetapan harga opsi
seperti Black-Scholes. Kita sekarang dapat dengan mudah pergi ke Internet dan menemukan
spreadsheet untuk digunakan untuk tujuan ini. Di sini, kami memberikan demonstrasi beberapa
sifat dasar Black-Scholes. model penentuan harga opsi itu 14.11 menunjukkan dampak dari dua
parameter pada nilai opsi, dinyatakan di sini sebagai persentase dari harga saham. Pertama, dan
mungkin agak mengejutkan bagi banyak orang, adalah bahwa semakin tinggi volatilitasnya
(mis., Berapa harga saham berfluktuasi / bervariasi dari waktu ke waktu), semakin baik (mis.,
Opsi lebih bernilai). Alasannya adalah bahwa dengan lebih banyak variasi, ada kemungkinan
lebih besar bahwa harga saham akan melebihi harga opsi dan melampauinya dengan jumlah yang
lebih besar sebelum opsi saham berakhir.

Salah satu perhatian dengan opsi saham (dan berpotensi insentif jangka panjang,
tergantung pada apakah itu dirancang untuk melakukan pembayaran berdasarkan kinerja harga
saham absolut atau relatif) adalah bahwa opsi saham kadang-kadang tidak menghubungkan
sedekat yang diinginkan dengan kinerja eksekutif. Pertimbangkan peningkatan pasar saham. Jika
saham semua orang naik, seperti yang sering terjadi di pasar bull, haruskah CEO dihargai karena
harga saham perusahaan mereka juga naik? Ini dapat terjadi dengan mudah di pasar boom jika
kinerjanya tidak relatif (mis., Kenaikan harga saham relatif terhadap kelompok pembanding).

Dalam pasar saham yang naik di semua lini, eksekutif dapat menggunakan opsi dengan harga
lebih tinggi daripada harga hibah awal - dan pembayaran lebih tepat dikaitkan dengan kenaikan
pasar umum daripada tindakan spesifik oleh eksekutif. Dalam pasar yang jatuh, opsi saham di
bawah air harga pasar di bawah harga pelaksanaan. Jalur hukum ke harga saham yang lebih
tinggi adalah pembelian kembali saham dalam jumlah besar. Itu mengurangi jumlah saham yang
beredar. Saham kebetulan menjadi penyebut dalam persamaan dengan laba sebagai pembilang
dalam menghitung laba per saham. Mengurangi penyebut membuat laba per saham lebih tinggi,
yang sering merupakan metrik penting untuk menentukan bonus eksekutif di bawah rencana
insentif tahunan. Tentu saja, pandangan alternatifnya adalah bahwa kadang-kadang pembelian
kembali saham mungkin merupakan cara terbaik untuk mengembalikan uang tunai kepada
pemegang saham dan secara khusus masuk akal jika saat ini tidak ada cara bagi perusahaan
untuk menginvestasikan uang itu dalam produk dan / atau layanan baru yang akan menghasilkan
pengembalian sebesar-besarnya.)

Apa pun tantangan dalam membayarnya, keputusan eksekutif memiliki dampak penting pada
kesuksesan perusahaan. Menghubungkan kompensasi eksekutif dengan harga saham adalah cara
yang sangat efektif untuk memastikan eksekutif termotivasi untuk mencari kesuksesan
perusahaan (atau dalam bahasa teori agensi, bahwa tujuan / kepentingan eksekutif selaras dengan
orang-orang pemegang saham). Sebagai perbandingan, upah dasar tampak seperti hak. Selama
eksekutif tidak dipecat, upah dijamin. Insentif / bonus tahunan / jangka pendek juga tidak
memadai saja. Mereka membayar untuk kinerja jangka pendek yang bagus. Apa yang baik dalam
jangka pendek tidak selalu baik untuk perusahaan dalam jangka panjang. Dengan demikian, tidak
mengherankan bahwa semua perusahaan sektor swasta, seperti yang kita lihat di Bab 10,
menggunakan insentif jangka panjang dan sangat bergantung pada mereka untuk membayar
eksekutif. Seperti yang kita lihat sebelumnya dalam Tampilan 14.3, di perusahaan AS, ketika
pemegang saham berbuat lebih baik, eksekutif melakukan lebih baik.

Kita telah melihat sebelumnya bahwa penghargaan kinerja sekarang merupakan program
insentif jangka panjang yang paling penting dalam hal penggunaan dan sebagai penentu
pembayaran jangka panjang eksekutif eksekutif semua pembayaran tive. Kembali ke survei
direksi perusahaan perusahaan publik, ketika diminta untuk memilih satu metrik terbaik untuk
mengukur kinerja perusahaan, 40 persen memilih total pengembalian pemegang saham, diikuti
dengan pengembalian modal (18 persen), pendapatan operasional (16 persen), uang tunai gratis
flow (15 persen), lainnya (terutama laba per saham, 9 persen), dan penjualan (0 persen).

Manfaat eksekutif karena banyak manfaat yang terkait dengan tingkat pendapatan
(misalnya, asuransi jiwa, asuransi dis-Ability, rencana pensiun), eksekutif biasanya menerima
manfaat yang lebih tinggi daripada kebanyakan karyawan dibebaskan lainnya. Di luar manfaat
khas yang diuraikan dalam Bab 13, namun, banyak eksekutif juga menerima asuransi jiwa
tambahan, pengecualian dari deductible untuk biaya yang berhubungan dengan kesehatan, dan
pendapatan pensiun tambahan melebihi batas maksimum yang dapat diterima di bawah pedoman
Erisa untuk memenuhi syarat (memenuhi syarat untuk pemotongan pajak) rencana pensiun.

Tentu saja, berbagai bagian dari ERISA dan kode pajak membatasi majikan kemampuan untuk
memberikan manfaat bagi para eksekutif yang terlalu jauh di atas mereka pekerja lain. Klausa
sebagai disortir mensyaratkan bahwa rencana manfaat tertentu (1) mencakup penampang luas
karyawan (umumnya 80 persen), (2) memberikan manfaat yang pasti dapat ditentukan, dan (3)
memenuhi vesting tertentu (Lihat Bab 13) dan persyaratan nondiskriminasi. Persyaratan nondis-
kridiisasi menentukan bahwa nilai rata-rata manfaat untuk dibayar-rendah mempekerjakan-Ees
harus setidaknya 75 persen dari nilai rata-rata bagi karyawan yang sangat dibayar.
Perquprasyarat eksekutif , atau "tunjangan," mungkin memiliki asal-usul yang sama dengan
mantan penindasan "pangkat memiliki hak istimewa." Memang, kehidupan di atas memiliki
imbalan, yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan yang unik dan preferensi. Sejak 1978,
berbagai peraturan pajak dan badan regulasi perlahan-lahan telah mewajibkan perusahaan untuk
menempatkan nilai pada tunjangan. 34 meskipun manfaat kendala ini meningkat dalam nilai
tujuh persen tahun lalu. Contoh manfaat yang menarik adalah sebagai berikut: 35

Manfaat yang paling menarik membayar untuk kematian eksekutif. Jika CEO dari kelompok
Shaw, James Bernhard, harus mati, perusahaan akan membayar keluarganya $18.000.000
untuknya (almarhum) untuk tidak bersaing dalam industri Shaw selama dua tahun. Apakah
eksekutif kompensasi gila, atau apa?

2. tujuh persen dari kekayaan 500 perusahaan memberikan tunjangan uang tunai rata-rata $
32.000. jelaskan mengapa excutives yang menghasilkan jutaan dolar memerlukan uang saku?
ken chenault, CEO American Express, mendapat gaji $ 21 juta tetapi masih membutuhkan uang
saku $ 35.000 untuk biaya tak terduga? atau paul murray, CEO Calvin Klein Membutuhkan
Tunjangan Pakaian $ 20.000?

3. S.L green reality menghabiskan $ 51.882 mobil pribadi untuk ketua stephen green plus $
119.050 untuk sopir. ini adalah angka-angka catatan kaki yang menghasilkan $ 468 sehari, atau
cukup untuk mendorong 233 mil sehari selama setahun di kota new york

4. favorit pribadi kami, dan sekarang menjadi klasik pelecehan ketika istri kedua dennis
kozlowski mencapai usia ajaib 40 tahun pada 2001, tak lama setelah mereka menikah, kepala
tyco saat itu mengadakan pesta. tamu disuguhi pesta bertema roman selama seminggu di pulau
sardinia. total biaya? lebih dari $ 2 juta (hampir $ 3 juta dalam dolar hari ini) setengahnya
dibayar oleh tyco

mengapa semua orang begitu tertarik dengan kompensasi eksekutif? dan beberapa perspektif
yang berbeda

baik, mari kita hadapi itu. kebanyakan dari kita tidak menghasilkan $ 11 juta per tahun seperti
ceo. mungkin itu membuat kita bertanya-tanya apakah ada orang yang bisa bernilai sebanyak itu,
apalagi $ 100 juta yang dihasilkan oleh CEO tahun lalu. Beberapa masalah berkaitan dengan
ketidaksetaraan pendapatan di negara-negara bersatu dan di negara-negara lain. haruskah ada
orang yang dibayar begitu banyak jika orang lain dalam masyarakat berpenghasilan sangat kecil
sehingga mereka tidak dapat bertahan? Perspektif lain adalah bahwa gaji eksekutif di hampir
setiap negara lain, khususnya di negara-negara yang lebih maju, lebih rendah daripada di
Amerika Serikat. (satu masalah di sini adalah bahwa gaji eksekutif secara positif terkait dengan
ukuran perusahaan. Amerika Serikat memiliki bagian yang tidak proporsional dari perusahaan
besar di dunia). bagian lain dari argumen, yang berkaitan dengan kesetaraan pendapatan,
mencatat bahwa perbedaan upah antara CEO dan pekerja rata-rata telah meledak. seperti yang
ditunjukkan oleh pameran 14.6, pada tahun 1990 seorang eksekutif menghasilkan 144 kali lebih
banyak dari pekerja biasa. hari ini eksekutif mendapatkan 302 kali lipat. tidak mengejutkan
bahwa pekerja biasa, seperti rata-rata warga negara (seperti yang kita lihat dalam hasil survei
publik AS sebelumnya) bukan pendukung eksekutif yang dibayar tinggi.

pikirkan tentang pekerjaan direktur kompensasi yang duduk di komite gaji eksekutif. mengapa
mereka merekomendasikan bahwa eksekutif dia membayar sebanyak dan bagaimana mereka?
alasan paling mendasar mungkin adalah bahwa komite dan dewan bertanggung jawab untuk
mewakili kepentingan pemegang saham. walaupun pembayaran ceo adalah biaya utama bagi
pemegang saham, pembayaran itu mungkin pucat dibandingkan dengan perbedaan dalam
pengembalian pemegang saham yang bisa berasal dari memiliki ceo yang berkinerja tinggi dan
yang berkinerja rendah. terkait dengan ini, argumen bisa jadi bahwa kompensasi eksekutif
hanyalah refleksi dari perubahan di pasar. ya, kompensasi ekskutif telah meningkat secara
dramatis sejak 1900, tetapi demikian juga dengan gaji kelompok lain. misalnya, 25 manajer dana
lindung nilai teratas memperoleh lebih banyak pada tahun 2005 daripada semua 500 ceo di s & p
500. pada tahun 2017 itu sedikit lebih dekat, dengan 25 manajer dana lindung nilai atas
menghasilkan total $ 16,8 miliar (sekitar $ 672 juta per manajer), yang lebih dari total
kompensasi rata-rata CEO sekitar $ 12 juta kali 500 perusahaan, atau sekitar $ 600 juta. pemain
bola profesional top (sepak bola, baseball, bola basket) menghasilkan lebih dari $ 5 juta pada
tahun 1994 meningkatkan upah tneir dengan faktor 10 selama sepuluh tahun ke depan. selama
periode yang sama, gaji pengacara papan atas meningkat sebesar 2,5 faktor dibandingkan ini,
kata para pendukung pembayaran eksekutif, dengan kenaikan yang dibayarkannya selama
periode yang sama pengganda 4 atau 5. acara jika Anda tidak membeli argumen ini dan banyak
kritik tidak ada bukti kuat bahwa ada bayaran yang kuat untuk tautan kinerja dalam pembayaran
eksekutif. jika kinerja perusahaan melebihi standar industri, pembayaran insentif jangka pendek
dan jangka panjang yang besar harus terjadi. Kinerja keuangan yang buruk berarti paket
pembayaran yang jauh lebih kecil. bagaimana pembayaran eksekutif sampai ke tempatnya saat
ini?

e-kompensasi

Untuk pandangan Serikat tentang upah CEO, kunjungi www.aflcio.org/paywatch/. Situs ini
dikelola oleh AFL-CIO dan dirancang untuk memonitor kompensasi eksekutif. Tampilan
Serikat adalah bahwa CEO yang kelebihan pembayaran dan bahwa pemantauan adalah
langkah pertama untuk membatasi kelebihan.

satu penjelasan untuk gaji eksekutif yang tinggi melibatkan perbandingan sosial. dalam
pandangan ini, gaji eksekutif memiliki hubungan relatif yang konsisten dengan kompensasi dari
emlpoyees tingkat bawah. ketika gaji karyawan tingkat rendah naik sebagai respons terhadap
kekuatan pasar, gaji eksekutif puncak juga naik untuk mempertahankan hubungan relatif yang
sama. secara umum, manajer yang berada di tingkat kedua perusahaan memperoleh sekitar dua
pertiga dari gaji CEO. sementara tingkat berikutnya turun menghasilkan sedikit lebih dari
setengah dari gaji CEO. sebagian besar kritik terhadap teori ini dan sumber kritik penting tentang
kompensasi eksekutif secara umum adalah peningkatan bertahap dalam penyebaran antara
kompensasi eksekutif dan gaji rata-rata orang yang mereka pekerjakan. pada tahun 1980 CEO
menerima sekitar 42 kali gaji rata-rata pekerja tingkat bawah. sekarang eksekutif puncak dibayar
lebih dari 300 kali lipat upah rata-rata pekerja. sebagai titik referensi, diferensial yang sesuai
kurang dari 40: 1 di Perancis, Jerman, Belgia, Italia. walaupun beberapa perbedaan ini dapat
dijelaskan oleh tingkat serikat yang lebih tinggi dan keadaan pemerintahan yang condong ke kiri,
masih tampak bahwa penjelasan perbandingan sosial tidak cukup untuk menjelaskan mengapa
upah eksekutif setinggi mereka.

pendekatan kedua untuk memahami kompensasi eksekutif kurang berfokus pada

perbedaan upah antara pekerjaan eksekutif dan lainnya dan lebih pada menjelaskan tingkat upah
eksekutif. premis dalam pendekatan ekonomi adalah bahwa nilai CEO atau bawahan mereka,
harus menanggapi dengan cermat beberapa ukuran keberhasilan perusahaan, seperti profitabilitas
atau penjualan atau ukuran perusahaan. secara intuitif, penjelasan ini masuk akal. ada juga
dukungan empiris. banyak penelitian selama 30 tahun terakhir telah menunjukkan bahwa gaji
eksekutif mengandung beberapa hubungan dengan kesuksesan perusahaan, termasuk
kemampuan untuk membuat perubahan strategis dan menegosiasikan merger / akuisisi dengan
sukses. sebuah artikel baru-baru ini menganalisis hasil dari lebih dari 100 studi gaji eksekutif
menyimpulkan bahwa ukuran perusahaan (penjualan atau jumlah karyawan) adalah prediktor
terbaik dari kompensasi CEO. (pertimbangkan mengapa, apakah Anda akan merekomendasikan
bayaran yang sama bagi seseorang untuk memimpin perusahaan seharga $ 500 ribu seperti
seseorang untuk memimpin perusahaan seharga $ 5 miliar?) perspektif ekonomi yang berbeda
memandang pasar tenaga kerja. gaji CEO sangat dipengaruhi oleh masalah tingkat upah pesaing
pasar tenaga kerja. CEO yang ada dalam permintaan (perusahaan mereka berkinerja baik relatif
terhadap pesaing) lebih cenderung menerima upah yang lebih tinggi, atau membayar lebih
sedikit dikaitkan dengan kinerja tahunan (rekam jejak jangka panjang yang baik berarti lebih
sedikit ketergantungan pada kinerja tahunan)

Beberapa penelitian menyarankan mengambil info akun kinerja lingkungan dan tanggung
jawab sosial ketika mengukur nilai perusahaan. satu studi menarik menemukan bahwa kinerja
lingkungan merupakan penentu penting dari pembayaran ceo dalam industri yang berpolusi. ini
menunjukkan bahwa CEO dihargai untuk menetapkan dan bekerja menuju tujuan lingkungan.
ingat masih sulit untuk menentukan apakah sasaran hijau ini memiliki manfaat nyata yang tidak
diukur dalam akuntansi bottomline tipikal. dua penelitian lain menggabungkan perbandingan
socila dan penjelasan ekonomi untuk mencoba lebih memahami gaji CEO. kedua penjelasan ini
ternyata signifikan. ukuran dan profitabilitas mempengaruhi tingkat kompensasi, tetapi begitu
pula perbandingan sosial. dalam satu studi, perbandingan sosial adalah antara upah CEO dan
orang-orang dari dewan direksi. tampaknya gaji CEO meningkat, rata-rata 51 persen untuk setiap
$ 100.000 lebih yang diperoleh oleh direksi di dewan. mengakui hal ini, kadang-kadang mereka
melobi untuk mendapatkan dewan yang penuh dengan direktur yang dibayar tinggi dalam
pekerjaan utama mereka.

Pandangan ketiga tentang gaji CEO, yang disebut teori agensi, menggabungkan motivasi
politik yang merupakan bagian tak terhindarkan dari dunia korporat. Terkadang, argumen ini
berjalan, CEO membuat keputusan yang tidak dalam kepentingan ekonomi terbaik perusahaan
dan pemegang sahamnya. Satu varian pada pandangan ini menunjukkan bahwa perilaku normal
seorang CEO adalah perlindungan diri. CEO akan membuat keputusan untuk memperkuat posisi
mereka dan memaksimalkan imbalan yang mereka terima secara pribadi. Ketika diberi opsi
saham, mereka akan melakukan lebih banyak pengambilan risiko. Tetapi CEO juga termotivasi
untuk melindungi kekayaan mereka saat ini, tergantung pada insentif, dan mengambil risiko
dapat mengakibatkan kerugian pribadi. Varian baru pada teori agensi, yang disebut teori agensi
behavioral, menunjukkan CEO bertentangan tentang opsi saham, tergoda untuk keduanya
berisiko untuk mengumpulkan kekayaan masa depan tetapi juga tergoda untuk bersikap
konservatif untuk melindungi kekayaan saat ini. Sebenarnya, keberisikoan dan horizon waktu
(jangka pendek, jangka panjang) dapat bergantung pada berapa banyak kekayaan yang terkait
dengan saham diakumulasikan dan berapa banyak peluang yang disediakan untuk
mengakumulasi kekayaan tambahan melalui tindakan yang akan memaksimalkan pembayaran
hibah opsi saham baru-baru ini. Penelitian lain menunjukkan bahwa ketika masa jabatan CEO
dengan sebuah perusahaan meningkat, mungkin lebih sedikit pembayaran berisiko lebih disukai
karena akumulasi kekayaan khusus perusahaan dan keinginan untuk menghindari mengambil
tindakan yang akan menempatkan kekayaan itu dalam risiko. Sebaliknya, CEO baru mungkin
lebih suka risiko yang lebih besar dan potensi pendapatan naik.

Sebagai bukti lebih lanjut dari perilaku motivasi diri ini, pertimbangkan deskripsi berikut
(berdasarkan pandangan satu orang) tentang bagaimana eksekutif memastikan diri mereka
kompensasi yang tinggi. Deskripsi tersebut berasal dari pengalaman konsultan kompensasi
eksekutif terkenal, yang sekarang menjadi kritikus, yang berspesialisasi selama bertahun-tahun
dalam desain paket kompensasi eksekutif:

1. Jika CEO benar-benar dibayar rendah: Konsultan kompensasi disewa untuk mensurvei
pesaing sebenarnya perusahaan. Konsultan melaporkan kepada dewan direksi bahwa
CEO benar-benar dibayar rendah. Gaji ditingkatkan ke tingkat yang kompetitif atau lebih
tinggi.
2. Jika CEO tidak dibayar rendah dan perusahaan baik-baik saja: Seorang konsultan
kompensasi dipekerjakan. Perusahaan tertentu direkomendasikan kepada konsultan jika
perlu untuk disurvei. Perusahaan-perusahaan cenderung dipilih karena mereka berada di
ujung atas dalam hal kompensasi eksekutif. Konsultan melaporkan kembali kepada
dewan bahwa CEO-nya tampaknya dibayar rendah. Gaji meningkat.
3. Jika CEO tidak dibayar rendah dan perusahaan berkinerja buruk: Konsultan kompensasi
dipekerjakan. CEO menyesalkan konsultan bahwa upahnya sangat rendah untuk
manajemen puncak sehingga ada ketakutan bahwa orang-orang baik akan mulai
meninggalkan perusahaan dan pergi ke pesaing. Tentu saja, tidak ada yang pernah
bertanya mengapa perusahaan berkinerja buruk jika memiliki tim manajemen yang baik.
Bagaimanapun, hasilnya adalah bahwa konsultan merekomendasikan kenaikan upah
untuk menghindari pergantian masa depan.

Dalam skenario ini CEO membayar gaji meningkat.

 Terlepas dari pandangan kuning dari proses penentuan kompensasi, teori agensi
berpendapat bahwa kompensasi eksekutif harus dirancang untuk memastikan bahwa eksekutif
memiliki kepentingan terbaik dari pemegang saham ketika mereka membuat keputusan.
Konsisten dengan logika ini, seperti yang telah kita lihat, hampir semua perusahaan sekarang
merancang rencana kompensasi eksekutif sedemikian rupa sehingga sebagian besar gaji terkait
erat dengan kinerja melalui rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan hampir
semua perusahaan menerima dukungan kuat dari pemegang saham (melalui suara say-on-pay)
untuk merancang rencana pembayaran eksekutif dengan cara ini. Seperti yang telah kita lihat,
ada bukti kuat bahwa keselarasan hasil antara pengembalian pemegang saham dan gaji eksekutif
sangat kuat.

Ilmuwan dan Insinyur di Industri Teknologi Tinggi

Ilmuwan dan insinyur diklasifikasikan sebagai profesional. Menurut Fair Lab Standards Act,
kategori ini mencakup siapa saja yang telah menerima pelatihan khusus ilmiah atau intelektual
dan yang pekerjaannya tidak memerlukan alokasi waktu lebih dari 20 persen untuk tugas-tugas
tingkat bawah, Jika Anda melihat perusahaan mempekerjakan ilmuwan dan insinyur, mereka
berjuang untuk mencari tahu berapa upah yang seharusnya. Untuk mengembalikan keunggulan
kita dalam generasi pengetahuan ilmiah, lebih banyak perhatian harus diberikan kepada para
pekerja pengetahuan yang harus dibayar untuk pelatihan ilmiah atau intelektual khusus mereka.
Namun, di sini terletak salah satu masalah kompensasi khusus yang dihadapi para ilmuwan dan
insinyur. Pertimbangkan insinyur listrik yang baru dicetak yang lulus dengan semua
pengetahuan terbaru di bidang ini. Untuk beberapa tahun pertama setelah lulus, pengetahuan ini
merupakan sumber daya berharga pada proyek-proyek teknik di mana aplikasi baru dari teori
terbaru adalah tujuan utama. Namun, secara bertahap, pengetahuan insinyur ini mulai menjadi
usang, dan para pemimpin tim mulai mencari lulusan baru untuk ide-ide segar. Jika Anda
melacak gaji insinyur dan ilmuwan, Anda akan melihat paralel yang erat antara kenaikan gaji
dan keusangan pengetahuan (Tampilan 14.15). Tahun-tahun awal membawa peningkatan yang
lebih besar dari rata-rata (relatif terhadap karyawan di pekerjaan lain.

Sebagian karena kenaikan gaji, banyak ilmuwan dan insinyur melakukan perubahan
karier seperti pindah ke manajemen atau meninggalkan bisnis untuk sementara waktu guna
memperbarui pengetahuan teknis mereka. Dalam beberapa tahun terakhir beberapa perusahaan
telah mencoba untuk menangani efek dataran tinggi dan juga mengakomodasi motivasi karir
yang berbeda dari ilmuwan dan insinyur dewasa. Jawabannya adalah sesuatu yang disebut
tangga karir ganda. Gambar 14.16 menunjukkan tangga karier ganda yang khas.

Perhatikan bahwa tangga ganda menyediakan dengan tepat bahwa: dua cara berbeda
untuk maju dalam suatu organisasi, masing-masing mencerminkan jenis kontribusi yang berbeda
untuk misi organisasi. Tangga manajerial menawarkan jalur promosi dengan tanggung jawab
yang meningkat untuk pengelolaan orang. Jalur profesional meningkat dengan meningkatnya
tanggung jawab teknis. Pada titik tertentu dalam karier ilmuwan, pilihan untuk memilih satu
atau jalur lain muncul. Idenya adalah bahwa orang-orang teknis yang berbakat tidak boleh
merasa bahwa mereka harus mengambil pekerjaan manajemen untuk memajukan karir mereka,
bahwa mereka dapat maju melalui keunggulan pekerjaan teknis mereka. Judul-judulnya berbeda
di setiap tangga, tetapi gaji dan gaji seharusnya sebanding di seluruh anak tangga.

Masalah kedua dalam merancang paket kompensasi para ilmuwan dan insinyur berpusat
pada masalah keadilan. Sifat dasar pengetahuan technicał dan penyebarannya membutuhkan
hubungan yang relatif dekat dari para karyawan ini di seluruh organisasi. Mereka bergaul di
pertemuan asosiasi perdagangan. Mereka tetap berhubungan dan menyuburkan pengetahuan
dengan mendiskusikan perkembangan terbaru di lapangan. Ilmuwan dan insinyur cenderung
membandingkan diri mereka untuk tujuan pemerataan dengan lulusan yang memasuki pasar
tenaga kerja ketika mereka melakukannya. Sebagian karena hal ini dan sebagian karena sifat
pekerjaan yang mudah berubah dan gaji dalam pekerjaan ini, organisasi sangat bergantung pada
data pasar eksternal dalam menentukan harga gaji dasar para ilmuwan dan insinyur. Hasilnya
adalah penggunaan sesuatu yang disebut kurva kematangan (Gambar 14.15 lagi).
 Kurva kedewasaan mencerminkan hubungan antara ilmuwan / insinyur kompensasi dan
pengalaman bertahun-tahun di pasar tenaga kerja. Secara umum, organisasi survei meminta
informasi tentang gaji sebagai fungsi selama bertahun-tahun sejak pemegang jabatan terakhir
menerima gelar. Ini dimaksudkan untuk mengukur paruh keusangan teknis. Bahkan, sebidang
data ini, dengan perataan yang tepat untuk menghilangkan aberasi, biasanya menunjukkan kurva
yang curam selama 5 hingga 7 tahun pertama dan kemudian naik lebih bertahap saat keusangan
teknis mengikis nilai pekerjaan. Gambar 14.15 mengilustrasikan grafik seperti itu dengan
kecanggihan yang agak lebih besar di dalamnya, di mana grafik yang berbeda dibangun untuk
tingkat kinerja yang berbeda. Untuk membuat grafik seperti itu, organisasi survei juga harus
meminta data yang dikelompokkan berdasarkan tingkat kinerja yang luas. Perhatikan dalam
ilustrasi bahwa karyawan berkinerja tinggi mulai dengan gaji yang agak lebih tinggi dan
perbedaan terus meluas selama beberapa tahun pertama.
 Para ilmuwan dan insinyur juga menerima kompensasi di luar gaji pokok. Lebih dari
setengahnya mendapat bonus baik yang terkait dengan keuntungan perusahaan atau kinerja
pribadi. Namun, insentifnya cenderung kecil, rata-rata kurang dari 5 persen dari gaji. Insentif
lain mengaitkan pembayaran sejumlah uang tunai dengan penyelesaian proyek tertentu pada atau
sebelum tenggat waktu yang disepakati, bonus pasca-perekrutan juga dibayarkan untuk
pencapaian seperti paten, publikasi, pemilihan untuk masyarakat profesional, dan pencapaian
lisensi profesional.

Akhirnya, organisasi telah mencurahkan energi kreatif yang cukup besar untuk
pengembangan fasilitas yang memenuhi kebutuhan unik para ilmuwan dan insinyur. Fasilitas ini
termasuk jadwal kerja yang fleksibel, kantor besar, lingkungan seperti kampus, dan fasilitas
atletik yang mewah. Pentingnya strategis kelompok-kelompok ini menentukan bahwa pikiran
dan tubuh tetap aktif.

Tenaga Penjualan

Staf penjualan mencakup batas yang sangat penting antara organisasi dan konsumen barang atau
jasa organisasi. Untuk memenuhi kebutuhan ini dalam lingkungan yang semakin kompleks,
pekerjaan penjualan telah berubah menjadi berbagai bentuk. Sebagai contoh, pekerjaan itu dapat
diserahkan kepada pihak luar dan disebut tenaga penjualan tidak langsung atau perwakilan
manufaktur atau bahkan hanya perwakilan independen. Jika pekerjaan penjualan tetap di rumah
itu masih bisa dipecah oleh dalam atau di luar tenaga penjualan. Repetisi dalam melakukan
panggilan penjualan (panggilan dingin yang ditakuti termasuk dalam hal ini) atau fungsi
dukungan penjualan. Perwakilan dari luar biasanya bepergian dan mengunjungi pelanggan
potensial. Peran berinteraksi di lapangan dengan pelanggan membutuhkan individu dengan
inisiatif tinggi yang dapat bekerja di bawah pengawasan Jow untuk periode waktu yang lama.
Sistem kompensasi standar tidak dirancang untuk jenis pekerjaan ini. Seperti yang Anda
harapkan, ada lebih banyak ketergantungan pada pembayaran insentif terkait dengan kinerja
individu. Jadi, bahkan ketika tenaga penjualan berada di lapangan - dan relatif tanpa
pengawasan selalu ada motivasi untuk melakukan, Jika produk dalam permintaan tinggi, dan
"kemampuan penjualan" bukan pembuat perbedaan, campuran kompensasi sebagian besar gaji
pokok dengan komponen insentif kecil. Namun, ketika kemampuan tenaga penjualan menjadi
lebih penting, ukuran komponen insentif meningkat secara signifikan, Pikirkan Tenaga Penjual
dari pintu ke pintu yang terakhir Anda lihat (jika pernah). Itu adalah penjualan yang sulit, apa
pun produknya. Di sini komponen insentif kemungkinan besar. Pekerjaan penjualan yang khas
memiliki rasio basis / insentif di suatu tempat antara 55/45 dan 60/40.

Merancang Rencana Kompensasi Penjual

Enam faktor utama mempengaruhi desain paket kompensasi penjualan: (1) sifat orang yang
memasuki profesi penjualan, (2) strategi organisasi. (3) dewasa pasar, (4) praktik pesaing, (5)
lingkungan ekonomi, dan (6) produk yang akan dijual.

Sifat rakyat Stereotip populer tentang tenaga penjualan mencirikan mereka sebagai sangat
termotivasi oleh kompensasi finansial.1 Satu studi mendukung persepsi ini, dengan peringkat
tenaga penjual membayar secara signifikan lebih tinggi daripada lima bentuk hadiah lainnya.
Dalam studi tersebut, 78 persen tenaga penjualan menilai uang sebagai motivator nomor satu,
dengan pengakuan dan penghargaan diperingkat sebagai motivator nomor dua.2 Peluang
promosi, rasa pencapaian, pertumbuhan pribadi, dan keamanan kerja semuanya kurang sangat
dihormati. Nilai-nilai ini hampir menyatakan bahwa fokus utama dari kompensasi penjualan
haruslah pada penghargaan finansial langsung (gaji pokok ditambah insentif).

Strategi Organisasi Rencana kompensasi penjualan harus menghubungkan perilaku tenaga

penjualan yang diinginkan dengan strategi organisasi. Hal ini terutama berlaku di era Internet.
Karena semakin banyak dolar penjualan terkait dengan transaksi berbasis komputer, peran tenaga
penjualan akan berubah. Tenaga penjualan harus tahu kapan harus menekankan layanan
pelanggan dan kapan harus menekankan volume penjualan. Dan ketika volume penjualan adalah
tujuannya, produk mana yang paling sulit didorong? Rencana strategis memberi sinyal perilaku
mana yang penting. Misalnya, g menekankan pada layanan pelanggan untuk membangun pangsa
pasar atau perpindahan ke wilayah geografis dengan potensi rendah dapat membatasi volume
penjualan (lihat sel yang diberi label Konsep Baru yang Dibawa oleh Penjualan). Biasanya,
perwakilan penjualan di bawah sistem insentif akan melihat layanan pelanggan sebagai
pengenaan, mengambil dari peluang penjualan uang. Dan celakalah pengawas penjualan yang
menugaskan tenaga penjualan berbasis komisi ke pasar dengan potensi penjualan rendah. Tenaga
penjualan yang diminta untuk tidak menerima pendapatan insentif untuk tugas-tugas penjualan
rendah harus dicakup dalam sistem kompensasi dengan gaji pokok yang tinggi dan komponen
insentif yang kecil. Gambar 14.17 menguraikan strategi sebagai fungsi dari tipe pembelian. 
Atau, organisasi mungkin ingin memotivasi perilaku penjualan yang agresif. Rencana insentif
berbasis komisi langsung akan memfokuskan upaya penjualan ke arah ini, dengan
mengesampingkan kemungkinan tugas-tugas yang mendukung seperti memproses pengembalian
pelanggan. Rencana insentif tersebut mencakup pernyataan tentang besarnya insentif dan diskusi
tentang tujuan kinerja yang diperlukan untuk mencapai insentif tersebut.

Ukuran kinerja tipikal meliputi keseluruhan volume wilayah, pangsa pasar, jumlah penempatan
produk di toko ritel, jumlah akun baru, laba kotor, persentase pencapaian harga daftar (relatif
terhadap yang lain tenaga penjualan dalam organisasi), konsistensi hasil penjualan, kontrol biaya,
produktivitas per kaki persegi (terutama populer di toko ritel), dan utang buruk yang dihasilkan
oleh penjualan. Setiap ukuran, tentu saja, sesuai dengan tujuan bisnis yang berbeda. Misalnya,
organisasi mungkin menggunakan ukuran volume seperti jumlah unit, pesanan, faktur, atau uang
tunai yang diterima jika tujuan bisnis adalah untuk meningkatkan pertumbuhan penjualan. Atau,
jika tujuannya adalah peningkatan laba, pengukurannya akan menjadi margin kotor atas
penjualan atau harga per unit. Persentase pengurangan akun akan ditekankan jika peningkatan
retensi akun menjadi fokus utama perhatian, sementara indeks kepuasan pelanggan semakin
populer karena penekanan yang lebih besar pada kualitas. Rencana penjualan yang baik juga
merupakan faktor dalam prinsip KISS: Keep It Simple Stupid. Beberapa rencana memiliki lebih
dari empat tujuan penjualan. Rencana yang paling umum memiliki tiga komponen (30%). Dua
puluh lima persen dari rencana penjualan memiliki dua komponen penjualan.

Secara umum, ada dua jenis paket kompensasi penjualan: (1) Paket tarif satuan dan (2)
paket tambahan. Paket tarif satuan berbeda dengan jumlah yang mereka bayarkan untuk setiap
unit penjualan. Ada bukti bahwa tim penjualan tidak boleh lebih besar dari dua orang, dan
mereka menjual lebih baik ketika komponen insentif tim tidak terlalu besar relatif terhadap
komponen individu atau gaji pokok. Jenis kedua dari rencana kompensasi penjualan mencoba
untuk mendapatkan staf penjualan untuk fokus pada jenis penjualan tertentu. Kami baru saja
memperkenalkan rangkaian pakaian baru di toko pakaian pria kelas atas. Staf penjualan
mendapat insentif ekstra untuk setiap penjualan jalur itu. Biasanya tekanan ini pada satu produk
berumur pendek, dan kemudian fokus beralih ke item penjualan lain.

Kematangan Pasar Ketika pasar suatu produk matang, pola penjualan untuk produk itu akan
berubah, dan perusahaan perlu menyesuaikan kompensasi untuk tenaga penjualan mereka.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa dengan pasar yang matang, perusahaan bergerak ke arah
pola penjualan yang lebih konservatif. , lebih fokus pada kepuasan dan retensi pelanggan. Hal ini
mengarahkan perusahaan untuk mempekerjakan tenaga penjualan yang lebih konservatif,
daripada agresif, yang dapat mematuhi rencana retensi pelanggan perusahaan, Di pasar yang
matang, perusahaan berfokus pada pembayaran berbasis kinerja yang dikaitkan dengan kepuasan
Pelanggan dan pada gaji dasar yang lebih besar untuk mempertahankan tenaga penjualan yang
konservatif.

Praktik Pesaing Dalam memilih tingkat upah yang tepat, organisasi harus menyadari
bahwa daya saing eksternal sangat penting. Sifat dari posisi penjualan berarti bahwa pesaing
akan berpapasan, setidaknya dalam pencarian mereka untuk pelanggan potensial. Ini
memberikan kesempatan untuk mengobrol tentang paket kompensasi relatif, suatu peluang yang
sering diambil oleh tenaga penjualan.

Lingkungan Ekonomi Lingkungan ekonomi juga mempengaruhi cara paket kompensasi

terstruktur. Dalam iklim ekonomi yang baik dengan penjualan menderu, perusahaan mampu
untuk merekrut tenaga penjualan tingkat menengah dan rendah untuk mendapatkan penjualan
tambahan. Namun, dalam lingkungan resesi, perusahaan perlu bereaksi terhadap penurunan
tingkat penjualan dengan lebih fokus pada pemain tingkat atas dan memberi penghargaan kepada
mereka yang mencapai tingkat penjualan tinggi meskipun terjadi penurunan ekonomi.

Produk yang Akan Dijual Sifat produk atau layanan yang akan dijual dapat
memengaruhi desain sistem kompensasi. Untuk produk yang, karena sifatnya yang sangat teknis,
sulit untuk dipahami, perlu waktu untuk sepenuhnya mengembangkan presentasi penjualan yang
efektif. Produk-produk tersebut dikatakan memiliki hambatan masuk yang tinggi, yang berarti
pelatihan yang cukup diperlukan untuk menjadi efektif di lapangan. Kompensasi dalam situasi
ini biasanya mencakup komponen pembayaran dasar yang besar, sehingga meminimalkan risiko
yang akan dihadapi perwakilan penjualan, dan entri yang menggembirakan ke dalam program
pelatihan yang diperlukan. Pada sisi ekstrem oposisi adalah produk dengan hambatan masuk
yang lebih rendah, di mana pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat presentasi penjualan
yang efektif relatif mudah diperoleh. Lini produk ini dijual lebih sering menggunakan komponen
insentif yang lebih tinggi, sehingga membayar lebih untuk penjualan aktual daripada meluangkan
waktu untuk mempelajari keterampilan yang diperlukan.

Produk atau layanan yang menjual diri mereka sendiri, di mana kemampuan penjualan
tidak begitu penting, menginspirasi paket kompensasi yang berbeda daripada peluang di mana
tenaga penjual lebih menonjol. Kompensasi dasar cenderung lebih penting dengan produk yang
mudah dijual. Tidak mengherankan, insentif menjadi lebih penting ketika kesediaan untuk
bekerja keras dapat membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan. Jelas, mencari tahu
apa yang seharusnya menjadi target penjualan adalah tantangan utama. Target yang terlalu
mudah dan staf penjualan menerima kompensasi yang tidak dilayani. Target yang mustahil,
sebaliknya, dapat mendemotivasi. Satu survei menempatkan penetapan tujuan yang benar
sebagai tantangan nomor satu dalam desain program (57 persen responden). Tantangan terbesar
kedua adalah membuat perkiraan penjualan yang diharapkan seakurat mungkin (35 persen).
Keterkaitan antara kedua masalah ini jelas. Ramalan buruk menyebabkan sasaran yang tidak
akurat. Perusahaan minyak dan gas setempat menemukan ini dengan cara yang sulit.

Sebagian besar pekerjaan tidak sesuai dengan spesifikasi ideal untuk salah satu dari dua
ekstrem yang diwakili oleh gaji langsung atau rencana komisi langsung. Rencana kombinasi
dimaksudkan untuk menangkap yang terbaik dari kedua rencana ini. Gaji lurus yang dijamin
dapat dikaitkan dengan kinerja fungsi nonsales seperti layanan pelanggan, sementara komisi
untuk volume penjualan menghasilkan insentif untuk menjual. Sebuah rencana yang
menggabungkan kedua fitur ini menandakan niat organisasi untuk memastikan bahwa kedua
jenis kegiatan tersebut terjadi dalam organisasi.  
 Namun, peringatan terakhir dalam desain sistem insentif. Tenaga penjualan terkenal
karena menemukan celah dalam rencana insentif penjualan dan "memeras" mereka untuk
keuntungan pribadi. Misalnya, jika Anda merancang rencana penjualan berdasarkan penjualan
unit, dan tidak memprioritaskan penjualan, staf akan menjual barang-barang termudah dengan
mengorbankan barang-barang yang lebih menguntungkan yang lebih sulit untuk dijual. Atau
berhati-hatilah dengan rencana insentif yang bekerja terlalu baik.

Pekerja Kontingen dan Pekerja di Bawah Pengaturan Kerja Alternatif

Menjelaskan klasifikasi pekerjaan dalam ekonomi baru adalah sebuah tantangan.4 Di akhir Bab
12, kami memberikan beberapa statistik dasar tentang prevalensi pengaturan kerja kontingen dan
alternatif. Upahnya bervariasi. Misalnya, bekerja melalui agen bantuan sementara biasanya
berarti upah rendah dalam posisi administratif atau harian. Sebaliknya, upah untuk kontraktor
independen mungkin lebih tinggi daripada upah untuk mitra kerja yang lebih permanen.
Memang, kontraktor independen kadang-kadang adalah orang-orang yang telah dirampingkan
dan kemudian dipekerjakan kembali oleh perusahaan. Karena status pekerjaan pekerja kontingen
bersifat sementara dan tunjangan karyawan kurang atau tidak ada, upah kadang-kadang
cenderung memberikan kompensasi dengan menjadi agak lebih tinggi.

Namun, berhati-hatilah dengan cara Anda menentukan status pekerja kontingen Anda. Itu
tidak cukup untuk menyatakan mereka status sementara atau konsultan dan, bahkan fakta, itu
benar. Pastikan untuk mengikuti aturan tentang kapan pekerja menjadi kontraktor / konsultan
independen dan ketika mereka adalah karyawan biasa.

Mengapa pindah ke pekerja kontingen? Satu jawaban mungkin menandakan perubahan

permanen dalam cara kita melakukan bisnis. Ketika kami keluar dari "Resesi Hebat." Perusahaan
tidak mempekerjakan pada tingkat yang kita harapkan. Sebaliknya, mereka mengambil
kontraktor dan / atau pekerja sementara sebagai cara untuk mengisolasi diri mereka sendiri
dalam ekonomi yang bergejolak. Pekerja temp memiliki tingkat fleksibilitas yang
memungkinkan ekspansi dan kontraksi tenaga kerja sebagai respons terhadap perubahan pasar
hati-hati dalam keadaan seperti itu. Langkah pertama mereka adalah menyewa temps untuk
memenuhi permintaan pelanggan yang lebih besar. Tentu saja, pekerja sementara ini lebih suka
dipekerjakan secara permanen. Dan ini jelas dapat memengaruhi loyalitas dan moral jangka
panjang. Satu ringkasan dari hampir 100 studi tentang pekerja tidak tetap menunjukkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah untuk pekerja paruh waktu dan sementara, tetapi tingkat yang
sebanding dengan pekerja penuh waktu untuk karyawan kontrak. Tetapi argumen untuk
mempekerjakan temps persuasif, Biasanya upah dan tunjangan lebih rendah dan seringkali
produktivitasnya lebih tinggi. Dan pemutusan hubungan non-karyawan tidak harus memiliki
dampak negatif terhadap hubungan karyawan seperti pemutusan hubungan kerja dengan
karyawan.

Tantangan kompensasi utama bagi pekerja tidak tetap, seperti halnya dengan semua
karyawan kelompok khusus kami, adalah mengidentifikasi cara untuk mengatasi masalah
ekuitas. Pekerja tidak tetap dapat bekerja bersama pekerja tetap namun seringkali menerima upah
dan tunjangan yang lebih rendah untuk pekerjaan yang sama. Pengusaha berurusan dengan
sumber ketidakadilan potensial ini di dua sisi, satu tradisional dan satu yang menantang cara kita
berpikir tentang pekerjaan dan karier. Salah satu respons perusahaan adalah memandang pekerja
kontingen sebagai kumpulan calon untuk status perekrutan yang lebih permanen. Performa tinggi
dapat dipindahkan dari status kontingensi dan diberikan stabilitas pekerjaan yang lebih banyak.
Cummins Engine, misalnya, terkenal dengan perekrutan pekerja kontingen berkinerja terbaik.
Hadiah tradisional dari "promosi" yang memungkinkan, kemudian, menjadi motivasi untuk
melakukan. Bagian lain dari tantangan ekuitas adalah untuk benar-benar mengklasifikasikan
pekerja dengan benar.

Cara kedua untuk melihat pekerja tidak tetap adalah untuk memperjuangkan gagasan
tentang karier tanpa batas. Setidaknya bagi pekerja kontingen berketerampilan tinggi, semakin
populer untuk memandang karier sebagai serangkaian peluang untuk memperoleh peningkatan
yang berharga dalam pengetahuan dan keterampilan. Dalam kerangka kerja ini, status kontinjensi
bukanlah penalti atau penyebab ketidakpuasan. Sebaliknya, karyawan yang menerima gagasan
tentang karir tanpa batas dapat melihat status kontinjensi sebagai bagian dari urutan
perkembangan jalur cepat. Upah yang lebih rendah diimbangi oleh peluang untuk pengembangan
keterampilan-peluang yang cepat yang mungkin tidak begitu tersedia dalam pengaturan
pekerjaan yang lebih tradisional.