Tugas Kelompok 8

Kepemimpinan
Chapter 14 dan Chapter 15
Semester Ganjil 2021
Senin, 07:30 – 10:00
Kelas D
Setia Tjahyanti SE., MM.

DISUSUN OLEH

201950423 Giovanni Aurel

201950429 Priscila Della Ananda
201950433 Vera Novita
201950434 Siti Alifah Fauziyah
201950443 Luthfiyyah Istiqomah

Trisakti School of Management

Jakarta
2021
 CHAPTER 14
SHAPING CULTURE AND VALUES
PENDAHULUAN
Dalam bab sebelumnya, kita berbicara tentang menciptakan visi yang menginspirasi dan menentukan
strategi untuk membantu mencapainya. Pemimpin yang sukses menyadari bahwa budaya adalah
elemen inti dalam membantu organisasi memenuhi tujuan strategis dan mencapai visi. Sebagian besar
perusahaan dengan budaya yang kuat menggunakan berbagai simbol, upacara, dan aktivitas lain untuk
membentuk budaya yang dibutuhkan perusahaan agar berhasil. Pemimpin menyelaraskan orang
dengan visi dengan mempengaruhi budaya organisasi dan membentuk lingkungan yang menentukan
moral dan kinerja.
Bab ini mengeksplorasi peran pemimpin dalam membentuk budaya dan nilai-nilai organisasi. 
Sebagian besar pemimpin mengakui bahwa budaya adalah mekanisme penting untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan berbakat, suatu kemampuan yang mungkin menjadi satu-
satunya prediktor terbaik dari keunggulan organisasi secara keseluruhan. "Dalam survei terhadap 500
perusahaan teratas Kanada, 82 persen pemimpin mengatakan budaya memiliki dampak yang kuat
pada kinerja perusahaan mereka. Satu studi jangka panjang menemukan bahwa organisasi dengan
budaya yang kuat mengungguli mereka yang memiliki budaya lemah dua banding satu pada beberapa
ukuran utama kinerja keuangan."  Dalam studi Kanada lainnya, pertumbuhan pendapatan rata-rata tiga
tahun untuk 10 perusahaan teratas yang memiliki peringkat budaya positif adalah 63 persen lebih
tinggi daripada 60 perusahaan publik terbesar di Kanada,".
Bagian pertama bab ini menjelaskan sifat budaya perusahaan dan pentingnya bagi organisasi.
Kemudian kita beralih ke pertimbangan tentang bagaimana nilai-nilai bersama dapat membantu
organisasi tetap kompetitif dan bagaimana para pemimpin mempengaruhi nilai-nilai budaya untuk
kinerja tinggi. Bagian terakhir dari bab ini secara singkat membahas nilai-nilai etika dan spiritual dan
bagaimana nilai-nilai kepemimpinan berbasis membentuk suasana budaya organisasi.

14-1   ORGANIZATIONAL CULTURE

14-1a  What Is Culture? 
Budaya dapat didefinisikan sebagai seperangkat nilai kunci, asumsi, pemahaman, dan norma yang
dimiliki bersama oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai hal yang benar.
Budaya adalah pola asumsi dan keyakinan bersama tentang bagaimana sesuatu dilakukan dalam suatu
organisasi.
Norma adalah standar bersama yang menentukan perilaku apa yang dapat diterima dan diinginkan
dalam sekelompok orang.
Budaya dapat dianggap terdiri dari tiga tingkatan : 
1. Pada tingkat permukaan terdapat artefak yang terlihat, seperti cara berpakaian, pola perilaku,
simbol fisik, upacara organisasi, dan tata ruang kantor semua hal yang dapat dilihat, didengar,
dan diamati dengan mengamati anggota organisasi.
2. Pada tingkat budaya yang lebih dalam adalah nilai-nilai dan kepercayaan yang diungkapkan,
yang tidak dapat diamati tetapi dapat dilihat dari bagaimana orang menjelaskan dan
membenarkan apa yang mereka lakukan. Yang mana nilai – nilai yang dipegang dalam
organisasi itu pada tingkat sadar. 
3. Beberapa nilai menjadi begitu tertanam dalam budaya sehingga anggota organisasi mungkin
tidak menyadarinya secara sadar. Asumsi dasar yang mendasari ini adalah inti dari budaya. 
Contohnya bisa dilihat pada  John Lewis yang mempunyai asumsi terhadap kesuksesan retailernya : 
1. bahwa perusahaan peduli terhadap karyawannya seperti yang diharapkan mereka untuk peduli
dengan pelanggan, 
2. bahwa setiap karyawan harus berpikir untuk diri mereka sendiri dan melakukan apa yang
mereka yakini benar untuk menyediakan pelanggan yang luar biasa. layanan, dan
3. bahwa kepercayaan dan kejujuran adalah bagian penting dari hubungan bisnis yang sukses.

14-1b  Importance of Culture 

Budaya memiliki dua fungsi penting dalam organisasi : 
1. mengintegrasikan anggota sehingga mereka tahu bagaimana berhubungan satu sama lain, dan 
2. membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal.
Internal Integration budaya membantu karyawan mengembangkan identitas kolektif dan
mengetahui cara bekerja sama secara efektif. Budaya dapat membangun hubungan kerja sehari-hari
dan menentukan bagaimana orang berkomunikasi dalam organisasi, perilaku apa yang dapat diterima
atau tidak dapat diterima, dan bagaimana kekuasaan dan status dialokasikan.
External Adaptation Budaya juga menentukan bagaimana organisasi memenuhi tujuan dan
berhubungan dengan pihak luar. Nilai budaya yang tepat dapat membantu organisasi merespon
dengan cepat kebutuhan pelanggan atau gerakan pesaing. Budaya dapat mendorong komitmen
karyawan terhadap tujuan inti organisasi, tujuan spesifiknya, dan sarana dasar yang digunakan untuk
mencapai tujuan. 
 IN THE LEAD
Natarajan Chandrasekaran, Tata Consultancy Services
Natarajan Chandrasekaran dibesarkan di sebuah peternakan di sebuah desa kecil di India
Selatan. Dia kembali untuk mengambil alih pertanian setelah kuliah tetapi sangat menderita setelah
lima bulan sehingga dia dan ayahnya setuju bahwa dia akan kembali ke sekolah untuk mendapatkan
gelar master dalam bidang komputasi. Pekerjaan pertamanya adalah di Tata Consultancy Services
(TCS), yang pada saat itu (1987) memiliki sekitar 500 karyawan. Saat ini, Chandrasekaran adalah
CEO TCS, yang kini memiliki sekitar 315.000 karyawan dan beroperasi di 46 negara. 
Dia memimpin organisasi dengan banyak nilai yang ditanamkan oleh orang tuanya, termasuk
kejujuran, tekad, dan akuntabilitas. Chandrasekaran mengatakan bahwa ayahnya selalu menginginkan
dia dan kelima saudaranya ''untuk bertanggung jawab atas apa yang kami lakukan.'' Chandrasekaran
telah membangun akuntabilitas ke dalam budaya TCS, tetapi bagian dari budaya juga bertanggung
jawab untuk orang lain. “Setiap orang harus mengambil tanggung jawab untuk orang lain, dan
mencari cara untuk memberikan kontribusi kecil untuk membantu orang lain,” kata Chandrasekaran.
Di TCS, setiap individu diharapkan menemukan cara untuk membantu orang lain mencapai sedikit
lebih banyak. Ini dapat berlaku untuk aktivitas kerja, tetapi mungkin juga berlaku untuk beberapa
aspek lain dari kehidupan rekan kerja. Menjaga orang lain adalah bagian penting dari budaya,
sehingga orang terbuka untuk memberi dan menerima bantuan dan nasihat.
Saat merekrut, pemimpin TCS mencari orang yang sesuai dengan budaya akuntabilitas dan
kepedulian. Budaya mendukung lingkungan di mana orang belajar dari dan berkolaborasi dengan
orang lain. Dalam rapat tim eksekutif, para pemimpin berbagi cerita tentang keberhasilan dan
kegagalan, dan rapat yang lebih besar sering kali dimulai dengan meminta orang-orang menjelaskan
contoh kolaborasi mereka. ''Belajar tidak dapat dicapai dengan amanat'' Chandrasekaran
menunjukkan. ''Itu harus dicapai dengan budaya.

Analisis dari Natarajan Chandrasekaran, Tata Consultancy Services

Dimana Natarajan Chandrasekaran seorang CEO di Tata Consultancy Services yang kini telah
memiliki 315.000 karyawan dan telah beroperasi di 46 negara. Beliau memimpin perusahaannya
dengan nilai yang telah ditanamkan sejak dini oleh orang tuanya, seperti kejujuran, tekad, dan
akuntabilitas. Nilai yang telah ditanamkan tersebut menjadi budaya di dalam Tata Consultancy
Services yaitu setiap merekrut karyawan baru TCS mencari orang sesuai dengan budaya akuntabilitas
dan kepedulian. Sehingga budaya tersebut dapat terus di terapkan di dalam TCS, dan juga menjadikan
karyawannya memiliki nilai atau budaya yang baik. Hal ini termasuk ke dalam internal integration. 
Lalu untuk external adaptation TCS ini mempunyai budaya yaitu mendukung lingkungan di
mana orang belajar dari dan berkolaborasi dengan orang lain. Sehingga perusahaan TCS dapat tau
perkembangan apa saja yang terjadi, lalu bagaimana bisa menyesuaikannya dengan kebutuhan yang
diperlukan saat ini. 
Semua budaya yang efektif mendorong adaptasi terhadap lingkungan agar organisasi tetap
sehat dan menguntungkan. Sehingga banyak organisasi, seperti Tata Consultancy Services,
menginginkan budaya kuat yang mendorong kerja tim, kolaborasi, dan rasa saling percaya. Dalam
lingkungan kepercayaan, orang lebih mungkin untuk berbagi ide, menjadi kreatif, dan bermurah hati
dengan pengetahuan dan bakat mereka. Semua budaya yang efektif mendorong adaptasi terhadap
lingkungan agar organisasi tetap sehat dan menguntungkan.
14-2 CULTURE STRENGTH, RESPONSIVENESS, AND PERFORMANCE
Kekuatan Budaya mengacu pada tingkat kesepakatan di antara karyawan tentang pentingnya nilai-
nilai tertentu dan cara melakukan sesuatu.  
 Budaya yang kuat meningkatkan kohesi dan komitmen karyawan terhadap nilai, tujuan, dan strategi
organisasi, tetapi perusahaan terkadang memiliki nilai atau nilai tidak etis yang tidak sehat bagi
organisasi karena tidak sesuai dengan kebutuhan lingkungan.
14-2a Responsive Cultures 
Budaya dapat dianggap sebagai responsif atau resisten. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan
14.2, budaya perusahaan yang responsif memiliki nilai dan perilaku yang berbeda dari budaya yang
resisten
EXHIBIT 14.2 Responsive versus Resistant Cultures
Perilaku yang terlihat Pemimpin memperhatikan semua pemangku kepentingan dan memulai
perubahan bila diperlukan untuk melayani kepentingan sah pelanggan, karyawan, mitra, atau orang
lain, bahkan jika itu memerlukan pengambilan risiko.
Manajer cenderung melihat ke dalam dan bermotivasi politik. Akibatnya, mereka tidak mengubah
tujuan dan strategi mereka dengan cepat untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
Nilai yang diungkapkan Pemimpin benar-benar peduli dengan pelanggan, karyawan, mitra, dan
pemegang saham. Mereka menghargai semua orang, proses, dan mekanisme naik turun hierarki yang
dapat menciptakan perubahan yang bermanfaat. Manajer terutama peduli dengan kepentingan mereka
sendiri dan produk atau teknologi dari tim atau departemen langsung mereka. Mereka menghargai
sistem manajemen yang teratur dan mengurangi risiko lebih tinggi daripada inisiatif perubahan.
Asumsi yang mendasari Melayani seluruh organisasi, percaya orang lain. Memenuhi kebutuhan
sendiri, tidak mempercayai orang lain.
Dalam budaya responsif, para pemimpin peduli dengan pelanggan dan dengan orang, proses, dan
prosedur dalam organisasi yang membawa perubahan yang bermanfaat.  Dalam budaya resisten, para
pemimpin peduli dengan diri mereka sendiri atau proyek khusus mereka sendiri, dan nilai-nilai
mereka cenderung mencegah pengambilan risiko dan perubahan.
Kesenjangan budaya perbedaan antara nilai dan perilaku yang diinginkan dan actual. Langkah penting
menuju pergeseran budaya mengenali ketika orang-orang berpegang pada nilai-nilai yang salah atau
ketika nilai-nilai penting tidak dipegang dengan cukup kuat. 
14-2b The High-Performance Culture
Budaya kinerja tinggi budaya yang didasarkan pada misi yang solid, mewujudkan nilai-nilai responsif
bersama yang memandu keputusan, dan mendorong kepemilikan individu atas hasil akhir dan nilai-
nilai budaya. 
14.3 Menggambarkan Empat Hasil Organisasi Berdasarkan Perhatian Relatif Yang Diberikan Para
Pemimpin Terhadap Nilai-Nilai Budaya Dan Kinerja Bisnis. 
 Kuadran A mewakili organisasi di mana para pemimpin berfokus terutama pada hasil akhir
dan kurang memperhatikan nilai. Pendekatan ini mungkin menguntungkan dalam jangka
pendek, tetapi keberhasilannya sulit dipertahankan dalam jangka panjang karena yang
menyatukan organisasi yaitu, nilai-nilai budaya bersama hilang.
 Kuadran B, para pemimpin menyelaraskan nilai dengan operasi perusahaan sehari-hari
praktik perekrutan, manajemen kinerja, penganggaran, kriteria untuk promosi dan
penghargaan, dan sebagainya. Organisasi kuadran B mewakili budaya kinerja tinggi, budaya
yang (1) didasarkan pada misi atau tujuan organisasi yang solid, (2) mewujudkan nilai-nilai
responsif bersama yang memandu keputusan dan praktik bisnis, dan (3) mendorong
kepemilikan individu karyawan atas keduanya. hasil bottom-line dan tulang punggung budaya
organisasi. 
 Para pemimpin di Kuadran C kurang memperhatikan nilai budaya atau hasil bisnis, dan
perusahaan tidak mungkin bertahan lama.
  Para pemimpin di Kuadran D sangat fokus untuk menciptakan budaya yang kuat, tetapi
mereka tidak mengikat nilai-nilai secara langsung dengan tujuan dan hasil yang diinginkan.
IN THE LEAD
Menlo Innovations
Richard Sheridan, James Goebel, Robert Simms, dan Thomas Meloche mendirikan Menlo
Innovations untuk membuat perangkat lunak khusus untuk organisasi, tetapi salah satu tujuan utama
mereka adalah menciptakan budaya unik yang mencakup nilai-nilai kesetaraan, kerja tim,
pembelajaran, dan kesenangan. Para pendiri mengatakan bahwa mereka terinspirasi oleh lingkungan
kerja kolaboratif dan kreatif yang didemonstrasikan di Thomas Edison's Menlo Park, New Jersey,
''Invention Factory'' lebih dari 120 tahun yang lalu.
Di banyak perusahaan perangkat lunak, pengembang bekerja sendiri dan didorong untuk
memenuhi sasaran kinerja yang ketat, tetapi di Menlo, kolaborasi dihargai di atas segalanya. Semua
orang bekerja di ruangan yang besar dan terbuka tanpa hambatan apa pun untuk membatasi
komunikasi dan berbagi informasi. Karyawan bekerja berpasangan, berbagi satu komputer dan
mengoper mouse bolak-balik saat mereka bertukar pikiran dan memecahkan masalah. Pasangan
tinggal bersama selama seminggu dan kemudian semua beralih ke pasangan baru. Berbagai mitra dan
tugas membantu menjaga energi tetap tinggi serta membawa perspektif baru ke proyek yang terus
berkembang.
Rasa ingin tahu, kemauan untuk belajar, dan kemampuan untuk ''bermain baik dengan orang
lain'' adalah kualitas yang diinginkan Menlo pada karyawannya. Tujuan setiap orang bukanlah untuk
mendapatkan jawaban yang benar, membuat koneksi yang tepat, menjadi yang terpintar, atau paling
tahu, melainkan untuk mengeluarkan yang terbaik dari pasangannya. Pertimbangkan pendekatan
pemimpin Menlo untuk merekrut. Orang-orang yang melamar pekerjaan dibagi menjadi pasangan dan
diberi latihan, kemudian dievaluasi seberapa efektif mereka membuat pelamar lain terlihat baik. Sulit
bagi sebagian orang untuk menanganinya mencoba memastikan pesaing terlihat cukup baik untuk
mendapatkan pekerjaan yang Anda inginkan. Namun, di Menlo, jika Anda tidak bisa melakukannya,
Anda tidak akan cocok dengan budaya dan menyesuaikan budaya itu penting. Siapa pun yang
mengatakan, ''Saya benar, jadi mari kita lakukan dengan cara ini'' tidak akan bertahan lama.
''Kolaborasi terus-menerus berarti kami terus-menerus mentransfer pengetahuan satu sama lain,'' kata
Sheridan. ''Saya mengembangkan tim saya satu inci setiap hari.'' Budaya Menlo telah menjadi
keunggulan kompetitif bagi perusahaan, memungkinkannya untuk beradaptasi dengan cepat ke
lingkungan yang terus berubah dan memenuhi kebutuhan teknologi yang berubah dari beragam klien,
termasuk Domino's, Thomson Reuters , Pfizer, Nationwide Financial, dan University of Michigan.

Analisis dari Menlo Innovation 

Di dalam Menlo Innovation ini para pemimpin mengaitkan nilai dengan kinerja bisnis.
Dimana sebelum adanya Menlo Innovation ini, Rich Sheridan tahu bagaimana rasanya bekerja di
pekerjaan di mana kita tidak happy dan sengsara.  Pada tahun 1999, ketika dia mulai mengeksplorasi
berbagai konsep bisnis dan mencari cara untuk mengatur tempat kerja di mana orang bisa bahagia
sekaligus produktif. Dua tahun kemudian akhirnya dibangun lah Menlo Innovation dengan tujuan
menciptakan sebuah organisasi ''dengan orang-orang yang gembira mencapai untuk hasil yang
menyenangkan.''
Lalu Menlo mempunyai beberapa untuk para pemimpin menciptakan kegembiraan di dalam
organisasi atau perusahaan  : 
  Membuat orang belajar dan berkolaborasi. Semua pemrogram bekerja bersama dalam ruang
yang besar dan bising di mana mereka dapat berkomunikasi melintasi ruangan daripada
melalui email atau telepon.
  Memompa rasa takut dan rasa aman. Bekerja berpasangan tidak hanya mendorong
pembelajaran tetapi juga ''menyediakan jaring pengaman emosional.'' Para pemimpin
mendorong eksperimen terus-menerus dan menerima kegagalan sebagai cara untuk belajar.
 Mereka membiarkan karyawan membuat keputusan penting. Karyawan memiliki tingkat
otonomi yang luar biasa dalam cara mereka mengelola pekerjaan mereka. Selain itu, mereka
terlibat dalam semua keputusan penting. Pertimbangkan untuk mempekerjakan.
Untuk menciptakan kesenangan atau kegembiraan dalam bekerja maka perusahaan perlu lebih
transparan dalam hal keuangan, termasuk gaji, bersifat transparan; email internal dilarang; dan orang-
orang dapat membawa anjing atau bayi mereka ke tempat kerja. Namun itu juga diisi dengan ide dan
saran tentang bagaimana para pemimpin dapat membawa budaya kegembiraan, bersama dengan
energi dan motivasi yang dihasilkannya, ke organisasi mana pun. Sehingga budaya yang diciptakan
dalam perusahan dapat membawa kesehatan dan kebahagiaan bagi karyawan. Hal ini dapat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan, bisa dapat lebih termotivasi, efektif dan efisien. 
Di perusahaan dengan budaya kinerja tinggi, seperti GE dan Menlo Innovations, para
pemimpin peduli dengan nilai dan kinerja. Sebuah studi tentang nilai-nilai perusahaan oleh Booz
Allen Hamilton dan Aspen Institute menemukan bahwa para pemimpin di perusahaan yang
melaporkan hasil keuangan yang superior biasanya memberikan penekanan yang tinggi pada nilai-
nilai dan menghubungkannya secara langsung dengan cara mereka menjalankan organisasi.

14-3 CULTURAL LEADERSHIP

Cara utama di mana para pemimpin mempengaruhi norma dan nilai untuk membangun budaya kinerja
tinggi adalah melalui kepemimpinan budaya. Seorang pemimpin budaya mendefinisikan dan
menggunakan sinyal dan simbol untuk mempengaruhi budaya perusahaan. Pemimpin budaya
mempengaruhi budaya dalam dua bidang utama:
1. Pemimpin budaya mengartikulasikan visi untuk budaya organisasi yang dapat dipercaya oleh
karyawan. Ini berarti pemimpin mendefinisikan dan mengkomunikasikan nilai-nilai sentral
yang diyakini dan akan dipegang oleh karyawan. Nilai terkait dengan misi yang jelas dan
menarik, atau tujuan inti. 
2. Pemimpin budaya memperhatikan kegiatan sehari-hari yang memperkuat visi budaya.
Pemimpin memastikan bahwa prosedur kerja dan sistem penghargaan cocok dan memperkuat
nilai-nilai. Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata, sehingga para pemimpin
budaya "menjalankan pembicaraan mereka."
Beberapa mekanisme yang digunakan para pemimpin untuk menerapkan nilai-nilai budaya adalah
ritus dan upacara organisasi, cerita, simbol, dan bahasa khusus. Selain itu, mereka menekankan
seleksi yang cermat dan sosialisasi karyawan baru untuk menjaga budaya tetap kuat. Mungkin yang
paling penting, para pemimpin memberi sinyal nilai-nilai budaya yang ingin mereka tanamkan dalam
organisasi melalui perilaku mereka sehari-hari.
14-3a Upacara
Upacara adalah kegiatan terencana yang membentuk acara khusus dan umumnya dilakukan untuk
kepentingan penonton. Para pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk memberikan contoh
dramatis tentang nilai-nilai perusahaan. Upacara memperkuat nilai-nilai tertentu, menciptakan ikatan
di antara karyawan dengan memungkinkan mereka untuk berbagi acara penting, dan mengurapi dan
merayakan karyawan yang melambangkan pencapaian penting. Upacara juga sering kali mencakup
pemberian penghargaan.
14-3b Cerita
Cerita adalah narasi berdasarkan peristiwa nyata yang sering diulang dan dibagikan di antara
karyawan. Pemimpin dapat menggunakan cerita untuk mengilustrasikan nilai-nilai utama perusahaan.
Dalam beberapa kasus, cerita mungkin tidak didukung oleh fakta, tetapi mereka konsisten dengan
nilai-nilai dan keyakinan organisasi.
14-3c Simbol
Simbol adalah objek, tindakan, atau peristiwa yang menyampaikan makna kepada orang lain.
Pemimpin juga dapat menggunakan artefak fisik untuk melambangkan nilai-nilai penting.
 14-3d Bahasa Khusus
Bahasa dapat membentuk dan mempengaruhi nilai dan keyakinan organisasi. Para pemimpin
terkadang menggunakan slogan atau ucapan untuk mengekspresikan nilai-nilai kunci perusahaan.
Slogan dapat dengan mudah diambil dan diulang oleh karyawan. Pemimpin juga mengekspresikan
dan memperkuat nilai-nilai budaya melalui pernyataan publik tertulis, seperti pernyataan misi
perusahaan atau pernyataan formal lainnya yang mengungkapkan nilai penyembuhan dari organisasi. 
14-3e Seleksi dan Sosialisasi
Untuk mempertahankan nilai-nilai budaya dari waktu ke waktu, para pemimpin menekankan seleksi
yang cermat dan sosialisasi karyawan baru. Perusahaan dengan budaya yang kuat dan sehat, seperti
Nordstrom, Southwest Airlines, Google, dan Zappos, sering kali menerapkan praktik perekrutan yang
ketat. Setelah orang yang tepat dipekerjakan, langkah selanjutnya adalah mensosialisasikan mereka ke
dalam budaya. Sosialisasi adalah proses dimana seseorang mempelajari nilai-nilai, norma, perspektif,
dan perilaku yang diharapkan yang memungkinkan dia untuk berhasil berpartisipasi dalam kelompok
atau organisasi. Ketika orang-orang disosialisasikan secara efektif, mereka “cocok” karena mereka
memahami dan mengadopsi norma dan nilai kelompok.
Sosialisasi adalah alat kepemimpinan utama untuk mentransmisikan budaya dan memungkinkannya
bertahan dari waktu ke waktu. Pemimpin bertindak sebagai panutan untuk nilai-nilai yang mereka
inginkan untuk diadopsi oleh karyawan baru, dan mereka menerapkan program pelatihan formal, yang
mungkin termasuk memasangkan pendatang baru dengan karyawan kunci yang mewujudkan nilai-
nilai yang diinginkan. Ritual juga dapat digunakan untuk sosialisasi. Pemimpin yang baik tidak
membiarkan Sosialisasi karyawan dilakukan secara kebetulan. Program sosialisasi formal bisa sangat
efektif. 
14-3f Tindakan Harian
Salah satu cara yang paling penting pemimpin membangun dan mempertahankan budaya yang
mereka inginkan adalah dengan memberi sinyal dan mendukung nilai-nilai budaya penting melalui
tindakan sehari-hari. Karyawan mempelajari apa yang paling dihargai di perusahaan dengan melihat
sikap dan perilaku apa yang diperhatikan dan dihargai pemimpin, bagaimana pemimpin bereaksi
terhadap krisis organisasi, dan apakah perilaku pemimpin itu sendiri sesuai dengan nilai-nilai yang
dianutnya.
Pemimpin yang baik memahami betapa hati-hati mereka diawasi oleh karyawan.  Seperti yang
dikatakan oleh mantan CEO GE Jack Welch, "Dengar, Manajemen 101 mengatakan bahwa senjata
kompetitif terbaik yang dapat dimiliki perusahaan adalah budaya yang kuat. Welch mengatakan satu
cara pasti untuk menghancurkan budaya adalah dengan membiarkan para pemain kuat lolos tanpa
menghormati nilai-nilai budaya. Orang-orang memperhatikan, dan mereka menyimpulkan bahwa
nilai-nilai budaya tidak penting. Para pemimpin memastikan orang-orang dievaluasi baik karena
membuat jumlah mereka dan menunjukkan nilai-nilai mereka, dan mereka tidak segan-segan
memecat orang yang menolak menjunjung tinggi nilai-nilai penting.

14-4 THE COMPETING VALUES APPROACH TO SHAPING CULTURE

Nilai-nilai organisasi adalah keyakinan abadi yang memiliki nilai, prestasi, dan kepentingan bagi
organisasi. Krisis ekonomi, runtuhnya etika dan tanggung jawab perusahaan yang berkontribusi
padanya, dan jatuhnya perusahaan yang pernah berkembang pesat telah membawa nilai ke
permukaan. Nilai-nilai budaya yang tidak sehat memainkan peran penting dalam banyak kesalahan
yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan ini."
Dalam mempertimbangkan nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi, para pemimpin
mempertimbangkan lingkungan eksternal serta visi dan strategi perusahaan. Budaya dapat sangat
bervariasi di seluruh organisasi; namun, organisasi dalam industri yang sama seringkali memiliki nilai
yang sama karena mereka beroperasi di lingkungan yang serupa. "Nilai-nilai kunci harus mewujudkan
apa yang dibutuhkan organisasi agar efektif. Daripada melihat nilai sebagai "baik" atau "buruk", para
pemimpin mencari kombinasi yang tepat. Hubungan yang benar antara nilai-nilai budaya, strategi
organisasi, dan lingkungan eksternal dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Budaya organisasi dapat dinilai melalui banyak dimensi, seperti tingkat kolaborasi versus isolasi di
antara orang-orang dan departemen, pentingnya kontrol dan di mana kontrol terkonsentrasi, atau
apakah orientasi waktu organisasi adalah jangka pendek atau jarak jauh."  Di sini, kita akan fokus
pada dua dimensi spesifik: (1) sejauh mana lingkungan kompetitif membutuhkan fleksibilitas atau
stabilitas, dan (2) sejauh mana fokus dan kekuatan strategis organisasi bersifat internal atau eksternal.
Empat kategori budaya yang terkait dengan perbedaan ini, adalah kemampuan beradaptasi,
pencapaian, keterlibatan, dan konsistensi dengan masing-masing menekankan nilai-nilai tertentu,
seperti yang ditunjukkan dalam pameran. Organisasi yang sukses dengan budaya yang kuat akan lebih
condong ke satu kategori budaya tertentu.
14-4a Budaya Adaptasi
Budaya adaptasi dicirikan oleh pemimpin strategis yang mendorong nilai-nilai yang mendukung
kemampuan organisasi untuk menafsirkan dan menerjemahkan sinyal dari lingkungan ke dalam
respons perilaku baru. Karyawan memiliki otonomi untuk membuat keputusan dan bertindak secara
bebas untuk memenuhi kebutuhan baru, dan daya tanggap terhadap pelanggan sangat dihargai. Para
pemimpin juga secara aktif menciptakan perubahan dengan mendorong dan menghargai kreativitas,
eksperimen, dan pengambilan risiko.
14-4b Budaya Prestasi
Budaya prestasi ditandai dengan visi yang jelas tentang tujuan organisasi, dan para pemimpin fokus
pada pencapaian target tertentu seperti pertumbuhan penjualan, profitabilitas, atau pangsa pasar.
Sebuah organisasi yang peduli dengan melayani pelanggan tertentu di lingkungan eksternal tetapi
tanpa perlu fleksibilitas dan perubahan yang cepat cocok dengan budaya pencapaian. Ini adalah
budaya berorientasi hasil yang menghargai daya saing, agresivitas, inisiatif pribadi, dan kemauan
untuk bekerja lama dan keras untuk mencapai hasil.  Penekanan pada kemenangan adalah perekat
yang menyatukan organisasi.
14-4c Budaya Keterlibatan
Budaya keterlibatan memiliki fokus internal pada keterlibatan dan partisipasi karyawan untuk 
memenuhi harapan yang berubah dari lingkungan eksternal. Lebih dari yang lain, budaya ini
menempatkan nilai pada pemenuhan kebutuhan anggota organisasi. Perusahaan dengan budaya
keterlibatan umumnya tempat yang ramah untuk bekerja, dan karyawan mungkin tampak hampir
seperti keluarga. Pemimpin menekankan kerja sama, pertimbangan karyawan dan pelanggan, dan
menghindari perbedaan status. Pemimpin mengutamakan keadilan dan mencapai kesepakatan dengan
orang lain.
14-4d Budaya Konsistensi
Budaya konsistensi memiliki fokus internal dan orientasi ketergantungan untuk stabilitas lingkungan. 
Budaya mendukung cara berbisnis yang metodis, rasional, dan teratur.  Mengikuti aturan dan menjadi
hemat dihargai. Organisasi berhasil dengan menjadi sangat terintegrasi dan efisien.
 IN THE LEAD
Brett Wilson, TubeMogul
Brett Wilson dan John Hughes mendirikan TubeMogul ketika mereka masih mahasiswa MBA di UC
Berkeley Haas School of Business. Para mitra memenangkan Haas Business Plan Competition pada
tahun 2007, yang memberi mereka uang awal yang mereka butuhkan untuk memulai perusahaan.
Sejak awal, para pemimpin menginginkan nilai-nilai menjadi cepat dan fleksibel untuk memandu
perusahaan.
"Budaya dan manusia adalah segalanya," kata Wilson, yang menjabat sebagai CEO TubeMogul.
"Kami bertekad untuk membangun perusahaan yang memiliki budaya tertentu, dan itu sama
pentingnya bagi kami… seperti halnya perangkat lunak yang kami bangun."  Nilai budaya pertama di
TubeMogul adalah bahwa orang tidak perlu takut untuk membuat kesalahan. Jika orang tidak
membuat kesalahan, para pemimpin tahu bahwa mereka tidak bergerak cukup cepat untuk
mengimbangi industri yang berubah dengan cepat. Mereka mendorong orang untuk mengambil
resiko, menjadi kreatif, membuat kesalahan, dan mencari tahu. Perusahaan juga menghargai orang-
orang yang memiliki "rasio do-to-say" yang tinggi, yang berarti mereka memiliki dorongan untuk
bertindak dan menindaklanjuti apa yang mereka berkomitmen untuk lakukan. Setiap orang dari CEO
ke bawah diharapkan untuk mengakui kesalahan dan membuat koreksi cepat sesuai kebutuhan.
Seiring pertumbuhan perusahaan (sekarang memiliki sekitar 500 karyawan), para pemimpin ingin
memastikan budaya tetap kuat. Setiap orang yang mewawancarai pelamar di TubeMogul menjalani
kelas wawancara di mana mereka belajar caranya untuk menyaring kecocokan budaya. Semua
karyawan baru menghadiri kelas yang dipimpin oleh Wilson yang disebut "Budaya dan Nilai", di
mana mereka belajar tentang prinsip-prinsip yang memandu organisasi.  Nilai-nilai tersebut, kata
Wilson, adalah "alasan kami mempekerjakan, memecat, dan mempromosikan orang.”
Analisis Brett Wilson, TubeMogul:
Nilai-nilai organisasi adalah keyakinan abadi yang memiliki nilai, prestasi, dan kepentingan bagi
organisasi. Prinsip ini pula yang dipegang oleh pemimpin TubeMogul. Nilai organisasi dapat dilihat
dari penerapan budaya yang dilakukan pemimpin perusahaan pada karyawannya.
Budaya organisasi dapat dinilai melalui banyak dimensi. Ada empat macam kategori budaya, yaitu
kemampuan beradaptasi, pencapaian, keterlibatan, dan konsistensi. Pemimpin dapat memakai satu
atau lebih budaya organisasi terhadap perusahaannya tergantung dari nilai apa yang diinginkan
perusahaan dari karyawan melalui budaya organisasi ini.
Nilai budaya pertama di TubeMogul adalah bahwa orang tidak perlu takut untuk membuat kesalahan.
Budaya yang diterapkan oleh TubeMogul ini adalah jenis adaptasi, dimana pemimpin ingin
memunculkan nilai kreatifitas, percobaan, pengambilan risiko, otonomi, dan daya tanggap karyawan
terhadap masalah tersebut. Para pemimpin ingin karyawan bergerak cukup cepat untuk mengimbangi
industri yang berubah dengan cepat.
TubeMogul juga menghargai orang-orang yang memiliki "rasio do-to-say" yang tinggi, yang berarti
mereka memiliki dorongan untuk bertindak dan menindaklanjuti apa yang mereka berkomitmen untuk
lakukan. Pemimpin menggunakan beberapa elemen budaya konsistensi untuk menjaga proyek tepat
waktu dan sesuai anggaran dan untuk memastikan kehidupan yang lebih sehat bagi karyawan.
TubeMogul menginginkan nilai-nilai organisasi agar cepat untuk diterapkan perusahaan sehingga
lebih banyak langkah awal dilakukan seperti setiap orang yang mewawancarai pelamar di TubeMogul
menjalani kelas wawancara dimana mereka belajar caranya untuk menyaring kecocokan budaya,
sehingga tidak membutuhkan waktu lama bagi karyawan baru untuk beradaptasi dengan lingkungan
kerja. Semua karyawan baru juga diharuskan menghadiri kelas "Budaya dan Nilai", di mana mereka
belajar tentang prinsip-prinsip yang memandu organisasi.
14-5 ETHICAL VALUES IN ORGANIZATIONS
Etika adalah kode prinsip dan nilai yang mengatur perilaku seseorang atau kelompok sehubungan
dengan apa yang benar atau salah. Etika menetapkan standar tentang apa yang baik atau buruk dalam
perilaku dan pengambilan keputusan.
Sebagian besar organisasi yang tetap sukses dalam jangka panjang memiliki pemimpin yang
memasukkan nilai-nilai etika sebagai bagian dari kebijakan formal dan budaya informal perusahaan
mereka.
IN THE LEAD
Harvard Business School, Columbia Business School, Yale School of Management, Wharton
School of the University of Pennsylvania
Beberapa anggota kelas lulusan Harvard Business School baru-baru ini melakukan sesuatu yang tidak
biasa. Mereka menandatangani janji sukarela yang dipimpin oleh mahasiswa yang mengatakan bahwa
tujuan seorang pemimpin bisnis adalah untuk ''melayani kebaikan yang lebih besar'' dan berjanji
bahwa mereka akan bertindak secara bertanggung jawab dan etis dan menahan diri dari memajukan
''ambisi sempit mereka sendiri'' dengan mengorbankan dari yang lain.
Di Harvard dan sekolah bisnis lainnya, telah terjadi ledakan minat pada kelas dan aktivitas etika yang
berfokus pada tanggung jawab pribadi dan perusahaan. Banyak siswa, serta pendidik, menyadari
perlunya memberikan pemahaman yang lebih dalam kepada pemimpin masa depan tentang
bagaimana mempraktekkan kepemimpinan etis daripada hanya bagaimana menghasilkan uang. Di
Columbia Business School, yang memerlukan kursus etika, siswa membentuk ''Dewan
Kepemimpinan dan Etika'' populer yang mensponsori kuliah dan kegiatan lainnya. Yale School of
Management telah mengembangkan sesi-sesi dalam kurikulum intinya yang terkait dengan krisis
baru-baru ini dan bekerja sama dengan Aspen Institute untuk membuat kurikulum yang ditujukan
untuk mengajar mahasiswa bisnis cara bertindak berdasarkan nilai-nilai mereka di tempat kerja.
Sekitar 55 sekolah bisnis menggunakan semua atau sebagian kurikulum dalam program percontohan.
Profesor Diana C. Robertson di Wharton School of the University of Pennsylvania mengatakan dia
melihat pergeseran generasi, dengan mahasiswa saat ini mengungkapkan keprihatinan yang lebih
besar tentang bagaimana organisasi mempengaruhi masyarakat, kehidupan karyawan, dan lingkungan
alam. ''Ada perasaan bahwa kami ingin hidup kami lebih berarti dan menjalankan organisasi untuk
kebaikan yang lebih besar,'' kata Max Anderson, salah satu penyelenggara janji Harvard. ''Tidak ada
yang ingin masa depan mereka dikritik sebagai tempat yang penuh dengan perilaku tidak etis.
Analisis In The Lead :
Mengubah bagaimana pemimpin masa depan dilatih dapat menjadi salah satu kunci untuk
memecahkan defisit etika yang melingkupi organisasi. Dalam sebuah survei tentang perilaku tidak etis
di tempat kerja, lebih dari setengah responden menyebutkan kepemimpinan yang buruk sebagai
faktor. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah pemimpin dapat menciptakan dan
mempertahankan iklim yang menekankan perilaku etis bagi semua karyawan.
14-6 VALUES-BASED LEADERSHIP
Nilai-nilai dalam organisasi dikembangkan dan diperkuat terutama melalui kepemimpinan berbasis
nilai, hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang didasarkan pada nilai-nilai bersama
yang diinternalisasi secara kuat yang menekankan kebaikan bersama dan secara konsisten didukung
dan ditindaklanjuti oleh pemimpin. Pemimpin mempengaruhi budaya organisasi dengan menunjukkan
nilai-nilai pribadi mereka dan dengan mempraktekkan kepemimpinan spiritual.
14-6a Personal Values
Pemimpin berbasis nilai menghasilkan tingkat kepercayaan dan rasa hormat yang tinggi dari
karyawan berdasarkan tidak hanya pada nilai-nilai yang dinyatakan tetapi pada keberanian, tekad, dan
pengorbanan diri yang mereka tunjukkan dalam menegakkan nilai-nilai tersebut.
IN THE LEAD
Jim Sinegal and Craig Jelinek, Costco
Pada tahun 2009, ketika resesi semakin dalam dan banyak pengusaha memangkas pekerjaan dan
memotong gaji, CEO Costco Jim Sinegal membagikan kenaikan gaji. Costco adalah pengecer terbesar
kedua di Amerika Serikat, di belakang Walmart, dan sementara para pemimpin Walmart melihat
masalah yang berkembang, para pemimpin Costco tampaknya tidak melihat apa-apa selain
pertumbuhan penjualan dan keuntungan. Costco adalah salah satu yang berkinerja terbaik selama
resesi dan penjualan serta keanggotaan terus meningkat, membuktikan bahwa membayar gaji
karyawan di atas rata-rata dan memperlakukan mereka dengan baik dengan cara lain dapat
membuahkan hasil.
Upah minimum di Amerika Serikat masih sedikit $ 7,25 per jam, tetapi upah per jam awal Costco
adalah sekitar $ 12,00. Karena orang tinggal begitu lama, upah rata-rata per jam yang dibayarkan
kepada pekerja Costco adalah $20,89, dan perusahaan menawarkan tunjangan perawatan kesehatan
yang baik bahkan kepada karyawan paruh waktu. CEO saat ini Craig Jelinek menulis surat publik
mendesak Kongres untuk meningkatkan upah minimum. Surat itu memicu minat pada budaya dan
filosofi bisnis Costco. Wall Street telah berulang kali mengkritik para pemimpin Costco, meminta
mereka untuk mengurangi upah dan tunjangan kesehatan. Sebaliknya, para pemimpin telah
meningkatkannya setiap tiga tahun sejak perusahaan dimulai. Pada tahun 2009, menurut CFO Richard
Galanti, ''Hal pertama yang keluar dari mulut Jim [Sinegal] adalah, 'Ekonomi ini buruk. Kita harus
mencari tahu bagaimana memberi mereka lebih banyak, bukan lebih sedikit.'' Galanti mengakui
Costco bisa menghasilkan lebih banyak uang jika upah rata-ratanya rendah.dua atau tiga dolar lebih
rendah. ''Tapi kami tidak akan melakukannya.''
Jelinek, yang mengambil alih sebagai CEO pada 2012, telah berjanji untuk melanjutkan warisan
berbasis nilai Sinegal. Misalnya, Jelinek dibayar dengan baik, tetapi CEO hanya mendapatkan sekitar
28 kali lebih banyak daripada rata-rata karyawan, sedangkan CEO di banyak perusahaan
menghasilkan 380 kali lebih banyak daripada rata-rata karyawan. Costco tidak mempekerjakan
lulusan sekolah bisnis sebagai manajer. Ini memupuk karyawan yang bekerja di lantai dan
mensponsori mereka melalui sekolah pascasarjana. Tujuh puluh persen manajer gudang Costco
memulai dengan menelepon kasir dan mendorong gerobak. Omset sekitar 5 persen, sangat rendah
untuk industri ritel. ''Jika Anda memperlakukan konsumen dengan hormat dan memperlakukan
karyawan dengan hormat, hal-hal baik akan terjadi pada Anda,'' kata Jelinek.
Analisis In The Lead :
Pertimbangkan contoh Costco, di mana salah satu pendiri dan mantan CEO Jim Sinegal dan CEO
baru Craig Jelinek percaya bahwa memperlakukan orang dengan benar adalah masalah.
Para pemimpin di Costco percaya nilai-nilai mengambil pandangan jangka panjang dan
memperlakukan orang secara manusiawi adalah bisnis yang baik. Perusahaan teliti lainnya yang
dikenal memperlakukan orang dengan baik, seperti Nordstrom, Whole Foods Market, dan Container
Store, mendukung gagasan itu. Semua telah makmur dan melampaui saingan mereka dalam beberapa
 tahun terakhir. ''Banyak orang yang bekerja [di ritel] pulang dan hidup di bawah garis kemiskinan.
Anda mengharapkan orang itu datang dan mengembangkan hubungan baik dengan pelanggan yang
mungkin membelanjakan lebih banyak daripada yang dihasilkan dalam seminggu?’’ kata Doug
Stephens, pendiri perusahaan konsultan Retail Prophet.
Nilai-nilai di Costco sebagian besar didasarkan pada nilai-nilai pribadi pendiri Jim Sinegal dan Jeffrey
Brotman. Beberapa faktor berkontribusi pada nilai-nilai seorang pemimpin individu. Setiap individu
membawa seperangkat keyakinan pribadi, karakteristik kepribadian, dan sifat perilaku ke pekerjaan.
Latar belakang keluarga dan keyakinan spiritual para pemimpin seringkali memberikan prinsip dan
nilai yang digunakan untuk menjalankan bisnis, dan ini terkadang dimasukkan ke dalam budaya
organisasi. Dalam hal nilai-nilai etika, karakteristik kepribadian seperti kekuatan ego, kepercayaan
diri, dan rasa kemandirian yang kuat dapat memungkinkan para pemimpin untuk membuat keputusan
yang tepat bahkan jika keputusan itu mungkin tidak populer.

14-6b  Spiritual Values

Manajer yang menggabungkan nilai-nilai spiritual di samping aspek mental dan perilaku tradisional
kepemimpinan cenderung berhasil sebagai pemimpin. Nilai dan praktik yang dianggap sebagai cita-
cita spiritual meliputi integritas, kerendahan hati, rasa hormat, penghargaan atas kontribusi orang lain,
perlakuan adil, dan refleksi pribadi.
Jajak pendapat menunjukkan bahwa manajer Amerika serta pekerja ingin kepuasan yang lebih dalam
pada pekerjaan, dan bukti menunjukkan bahwa program spiritualitas di tempat kerja memberikan
orang dengan kesehatan mental dan fisik yang lebih baik, peningkatan rasa harga diri, dan
pertumbuhan pribadi yang lebih besar, sementara organisasi mendapat manfaat dari
Das adalah CEO CitiMortgage dari 2008 hingga 2013, mengambil alih pekerjaan di tengah krisis
hipotek AS. Das mendekati pekerjaan itu dengan tujuan menjaga orang-orang di rumah mereka dan
membuat karyawan tetap fokus pada bantuan yang dapat mereka tawarkan untuk meringankan
tekanan keuangan mereka yang terjebak dalam gejolak ekonomi. Dengan melakukan itu, dia
membantu karyawan yang mengalami demoralisasi menemukan tujuan, makna, dan harga diri lagi.
Kepemimpinan spiritual adalah tampilan nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk secara
intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain menuju rasa ekspresi spiritual melalui panggilan dan
keanggotaan.
Visi yang tepat akan memiliki daya tarik yang luas, mencerminkan cita-cita yang tinggi, dan
menetapkan standar keunggulan. Kedua, pemimpin spiritual membangun budaya perusahaan
berdasarkan cinta altruistik. Cinta altruistik mencakup pengampunan, kepedulian yang tulus, kasih
sayang, kebaikan, kejujuran, kesabaran, keberanian, dan penghargaan, yang memungkinkan orang
untuk mengalami rasa keanggotaan dan merasa dipahami. Pemimpin spiritual juga melibatkan
harapan dan keyakinan untuk membantu organisasi mencapai hasil yang diinginkan. Iman
ditunjukkan melalui tindakan. Kepemimpinan spiritual juga memberikan rasa keanggotaan melalui
komunitas kerja di mana seseorang merasa dipahami dan dihargai. Hasil bagi organisasi adalah
peningkatan komitmen dan produktivitas.
Empat jenis utama emosi destruktif adalah (1) ketakutan, termasuk kecemasan dan kekhawatiran; (2)
kemarahan, termasuk permusuhan, dendam, dan kecemburuan; (3) rasa gagal, termasuk keputusasaan
dan suasana hati yang tertekan; dan (4) kesombongan, termasuk prasangka, keegoisan, dan
kesombongan. Emosi destruktif ini biasanya muncul dari rasa takut kehilangan sesuatu yang penting
atau tidak mendapatkan sesuatu yang diinginkan.

CASES FOR ANALYSIS

Culture Clash
CEO Culture Clash Jane Lionel memiliki beberapa keputusan sulit yang harus diambil sehubungan
dengan beberapa tangan lama perusahaan, dan bahkan menjelang keputusan itu.  Saya percaya dia
bimbang tentang apa yang harus dia lakukan, saya akan berada di pertemuan itu, membantu dengan
keputusan itu, dan saya tidak yakin ke mana harus pergi, cither.  Dan inilah saya, memilah-milah dan
menuliskan pikiran saya. Ketika Jim Lionel mulai memproduksi peralatan konstruksi tugas berat di
Alaska 40 tahun yang lalu, gaya manajemen pribadinya mencerminkan ketangguhan Alaska dan
bisnis konstruksi.  Dia mengerti bahwa dia memproduksi peralatan tangguh untuk pria tangguh yang
bekerja di lingkungan yang tak kenal ampun.  Pada 6' 5" dan lebih dari 300 pon, Lionel
mempersonifikasikan citra pekerja Alaska yang lebih tinggi dari kehidupan. Dia memiliki gaya
manajemen yang tidak masuk akal.
Dia tidak membujuk siapa pun. Jim Lionel mengharapkan dan mendapatkan hasil. Dia tidak
mengunyah  merokok-cerutu. Saya bersumpah bahwa dalam 30 tahun saya bekerja untuknya, saya
tidak pernah melihat hal itu menyala seperti itu.  kata adalah ikatannya. Tapi dia tidak pernah
mencapai kekaguman. Tidak ada kemahiran, Seorang direktur SDM baru pernah mengatakan kepada
saya bahwa Jim harus membuat honds dengan pekerjanya melalui teknik seperti manajemen dengan
berjalan-jalan. Saya berkata, "Percayalah, Anda melakukannya  ingin dia berjalan-jalan itu berarti dia
sedang stres dan dia marah." Anda benar-benar dapat merasakan bim dan mendengarnya sebelum
Anda memukulnya, dan seperti yang dikatakan seorang karyawan, "Ketika dia menyebut nama Anda,
detak jantung Anda berhenti, karena sampai saat itu Anda  yakin bahwa dia tidak mengetahui
namamu." Kami semua mengira bahwa amarahnya akan meledak suatu hari dan  dia akan mati di
lantai toko karena serangan jantung.  Lalu tiba-tiba, dia melakukannya.  Setelah kematiannya, kami
yakin bahwa perusahaan harus dijual untuk melanjutkan operasinya.  Namun, teman sejati dan orang
kepercayaan Jim adalah Jane, dan dengan persetujuan bulat, dia pindah untuk menggantikannya
sebagai kepala perusahaan. 
Kekhawatiran dan ketakutan awal karyawan segera ditenangkan.  Jane mengenal perusahaan itu
sampai tingkat yang mengejutkan para karyawan.  Namun gaya manajemennya, yang dikembangkan
selama 20 tahun sebagai kepala pemasaran untuk organisasi perawatan kesehatan regional, sangat
kontras dengan gaya suaminya.  Sementara Jane berbagi tujuan suaminya dan standar tinggi untuk
kualitas dan pengiriman tepat waktu, dia juga percaya pada pentingnya menunjukkan kepada
karyawan nilai mereka bagi perusahaan.  Dia tidak hanya mengkomunikasikan visinya, tetapi dia
meluangkan waktu untuk mendengarkan karyawan, memberi mereka kesempatan untuk menyuarakan
pendapat, mengungkapkan kekhawatiran, dan menyampaikan ide.  Dia bertemu secara teratur dengan
masing-masing departemen dan membantu pekerja lini dalam gerakan menuju tim yang dikelola
sendiri.  Reaksi dari para pekerja sangat positif.  Dan setahun kemudian kita bisa melihat perubahan
besar.  Produksi sedikit meningkat, tetapi perubahan nyata dapat dilihat pada sikap dan kebanggaan
masyarakat terhadap pekerjaan mereka, Komunikasi dan tingkat kesopanan secara keseluruhan di
antara karyawan telah meningkat secara dramatis.  Tetapi sementara perubahan budaya ini telah
dianut oleh mayoritas pekerja dan supervisor, ada dua pengecualian yang mencolok. 
Supervisas Curtis Willett dan Morgan Elder termasuk di antara orang-orang pertama yang
mempekerjakan Jim Lionel, Layanan panjang mereka kepada organisasi dan konsistensi mereka
dalam memenuhi semua tujuan produksi dan tenggat waktu sangat mengesankan.  Mereka bangga
dengan kelincahan mereka untuk mendorong diri mereka sendiri dan kru mereka tanpa henti.  Namun,
gaya manajemen mereka adalah lemparan kembali ke budaya lama.  Mereka berhasil dengan
intimidasi, Kesopanan dan kerjasama yang menjadi ciri bagian lain dari tanaman disingkirkan atau
ditenggelamkan dalam rentetan teriakan.  "Shock and Awe," julukan bersama yang diberikan kepada
kedua pria itu oleh karyawan yang terlibat dalam serangan udara AS tahun 2003 di Irak, telah
dihidupkan kembali.  Jika orang-orang ini menyadari lahel, mereka mungkin bangga.  Jadi ada
dilema: Mereka terlalu tua untuk berubah. 
Curtis dan Morgan tidak hanya tidak mencetuskan budaya baru, tetapi melalui taktik kontra dan
intimidasi mereka juga mendorong pekerja untuk mengabaikan inisiatif budaya baru.  Semua orang
ada di kapal kecuali karyawan di dua area pelat yang bersebelahan ini, Jadi kita dapat mencapai
potensi penuh dari budaya baru sementara budaya lama menarik kita kembali.  Pecat mereka? 
 Turunkan mereka?  1 tidak.  Mereka tidak melakukan kesalahan.  Awak Tbeir memenuhi target
produksi dan kualitas mereka.  Lebih jauh lagi, kedua orang ini telah bekerja di perusahaan selama 40
tahun, Sebuah langkah di pihak kami yang tampaknya tidak dapat dibenarkan membuka kami pada
tuntutan diskriminasi usia.  Tapi saya juga tidak melihat bagaimana kita bisa mengubah budaya
kecuali mereka pergi.  Jadi, kita bertemu besok untuk menentukan apa yang bisa kita lakukan. 
Menulis tentang suatu masalah biasanya membantu saya untuk menyelesaikan masalah.  Ketika saya
selesai, saya biasanya memiliki jawaban atau setidaknya ide tentang bagaimana untuk melanjutkan. 
Pve selesai menulis.  Dan aku tidak punya clae.
PERTANYAAN
1. Menurut Anda, opsi apa yang harus dipertimbangkan Jane dan tim manajemennya sehubungan
dengan dua supervisor lama ini?  Diskusikan sisi positif dan negatif dari setiap pilihan. 
*Eksekutif J1 telah mendirikan unit manufaktur alat berat dan mengembangkan lingkungan yang
tidak bersahabat.  Tidak ada komunikasi yang baik antara karyawan dan J1 kecuali memerintah
karyawan.  Eksekutif sangat keras terhadap karyawan karena J1 percaya bahwa itu akan membawa
kesuksesan bagi organisasi.  Meskipun organisasi menjadi sukses, tidak ada karyawan yang
mengagumi J1.
 Setelah J1 meninggal, perusahaan jatuh ke tangan J2, istri J1.  Gaya manajemen J2 sangat berbeda
dengan J1.  J2 memperhatikan kualitas serta karyawan.  Namun, ada masalah bagi organisasi karena
dua karyawan lama yang bergabung dengan perusahaan pada tahap awal.  Mereka tidak cocok dengan
budaya dan juga ada potensi ancaman bahwa mereka dapat mempengaruhi orang lain terhadap budaya
baru.  Jadi, J2 harus mengambil keputusan apakah akan memecat mereka atau mengambil tindakan
lain.
2. Apakah menurut Anda pantas bagi Jane untuk mencopot dua manajer lama yang berkinerja
tinggi untuk menciptakan budaya baru bagi semua orang?  Mengapa?  Pertimbangkan materi
dalam Exhihir 14.3 dalam jawaban Anda.
Manajemen tidak dapat memecat karyawan karena mereka tidak melakukan kesalahan untuk dipecat.  
Hal ini dapat mengakibatkan tuntutan diskriminasi usia pada perusahaan.  Juga tidak mungkin
mengembangkan budaya baru tanpa kerja sama dari orang-orang ini.  Jadi berikut ini adalah beberapa
opsi untuk manajemen:
 Manajemen dapat mengadakan pertemuan pribadi dengan supervisor mengenai perilaku mereka.  
Mereka harus dikomunikasikan bahwa meskipun diterima di masa lalu, tidak ditoleransi sekarang.
Ini akan memberikan karyawan untuk mengetahui dampak dari perilaku mereka pada organisasi dan
manajemen juga dapat memberikan beberapa saran untuk mereka.  Satu-satunya downside dengan
saran ini adalah potensi kehilangan bakat mereka untuk pensiun atau saingan.
3. Apa yang Anda sarankan agar Jane lakukan?  Jelaskan mengapa.
Jika mereka sudah mengetahui dampak dari perilaku mereka dan tidak memiliki niat untuk berubah,
mereka dapat diperingatkan dengan menjelaskan konsekuensi yang mungkin terjadi seperti penurunan
pangkat, skorsing, dll.
Secara realistis, bukti dapat dikutip di mana pembangkangan mereka menyebabkan lebih banyak
kerugian daripada keuntungan di perusahaan.  Jika mereka tidak mematuhi, mereka dapat dihentikan
Keuntungan dari opsi ini adalah moral karyawan lain akan meningkat dan tidak ada yang akan
mencoba bertindak melawan manajemen.  Kerugiannya adalah mereka akan mengklaim diskriminasi
tetapi jika ada bukti pembangkangan, perusahaan dapat menghindari tuntutan hukum.
 KESIMPULAN
Menciptakan budaya yang tepat adalah salah satu tugas terpenting seorang pemimpin.  Budaya adalah
seperangkat nilai, norma, dan asumsi utama yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi dan
diajarkan kepada anggota baru sebagai hal yang benar. Budaya melayani dua fungsi yang sangat
penting untuk mengintegrasikan anggota organisasi sehingga mereka tahu bagaimana berhubungan
satu sama lain dan untuk membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan.
Budaya yang kuat dan responsif memiliki dampak positif pada hasil organisasi. Menciptakan dan
mempengaruhi budaya responsif adalah penting karena budaya yang tepat dapat mendorong kinerja
tinggi. Pemimpin membangun budaya kinerja tinggi dengan menekankan nilai dan operasi bisnis yang
solid sebagai pendorong keberhasilan organisasi.
Kesenjangan budaya muncul ketika budaya organisasi tidak selaras dengan kebutuhan lingkungan
eksternal atau strategi perusahaan.  Pemimpin menggunakan upacara, cerita, simbol, bahasa khusus,
seleksi, dan sosialisasi untuk menanamkan dan memperkuat nilai-nilai budaya yang dibutuhkan.
Selain itu, pemimpin mempengaruhi nilai-nilai budaya paling kuat melalui tindakan sehari-hari
mereka. Pemimpin mempertimbangkan lingkungan eksternal serta visi dan strategi perusahaan dalam
menentukan nilai mana yang penting bagi organisasi. Empat jenis budaya mungkin ada dalam
organisasi; kemampuan beradaptasi, pencapaian, keterlibatan, dan konsistensi.  Setiap jenis
menekankan nilai yang berbeda, meskipun organisasi mungkin memiliki nilai yang termasuk dalam
lebih dari satu kategori.
Banyak jenis nilai membentuk budaya organisasi; nilai-nilai etika dianggap di antara yang paling
penting. Etika adalah kode prinsip dan nilai moral yang mengatur perilaku seseorang atau kelompok
sehubungan dengan apa yang malam atau salah. Pemimpin membentuk nilai-nilai budaya melalui
kepemimpinan berbasis nilai. Mereka mengetahui nilai-nilai dan keyakinan pribadi mereka dan nilai-
nilai yang mereka ingin hormati oleh organisasi. Banyak pemimpin yang baik mempraktekkan
kepemimpinan spiritual, yang berarti menampilkan nilai, sikap, dan perilaku yang memotivasi orang
menuju rasa ekspresi spiritual melalui panggilan dan keanggotaan. Prinsip-prinsip kepemimpinan
spiritual dapat meningkatkan kinerja organisasi dan kesejahteraan karyawan.
 CHAPTER 15

LEADING CHANGE

PENDAHULUAN

Memimpin perubahan adalah salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit.
Untuk beberapa teori, itu adalah inti dari kepemimpinan dan segala sesuatu yang lain sekunder.
Kepemimpinan yang efektif dibutuhkan untuk merevitalisasi organisasi dan memfasilitasi adaptasi
dengan perubahan lingkungan. Mata kuliah ini menjadi sangat relevan pada tahun 1980 ketika banyak
organisasi swasta dan sektor publik dihadapkan dengan kebutuhan untuk mengubah cara hal-hal yang
dilakukan untuk bertahan hidup. Pembahasan ini didasarkan pada baris sebelumnya dan memberikan
perspektif praktisi yang berorientasi pada strategi, kepemimpinan berorientasi pada perubahan.

Perubahan besar dalam sebuah organisasi biasanya dipandu oleh tim manajemen puncak, tetapi setiap
anggota organisasi dapat melakukan perubahan atau berkontribusi terhadap keberhasilannya.
Pembahasan ini menjelaskan bagaimana para pemimpin dapat mempengaruhi budaya organisasi,
mengembangkan visi, menerapkan perubahan, dan mendorong pembelajaran dan inovasi. Bab ini
dimulai dengan menjelaskan proses perubahan yang berbeda dan pendekatan.

15-1   LEADERSHIP MEANS LEADING CHANGE

Perubahan diperlukan jika organisasi ingin bertahan hidup dan berkembang, dan penurunan tajam
dalam ekonomi, dikombinasikan dengan perubahan lingkungan lainnya, telah memaksa para
pemimpin di semua industri untuk melihat bagaimana mereka melakukan bisnis.
a. Resistance Is Real
Pemimpin memulai banyak perubahan, tetapi sebagian besar tidak memenuhi harapan. Ada banyak
alasan mengapa program perubahan tidak menghasilkan hasil yang diinginkan. Salah satu masalah
yang signifikan adalah bahwa kebanyakan orang memiliki kecenderungan alami untuk menolak
perubahan bahkan ketika perubahan adalah sesuatu yang dapat membuat hidup mereka lebih baik.
Pemimpin harus siap menghadapi resistensi dan menemukan cara untuk memungkinkan orang
melihat nilai dalam perubahan yang diperlukan agar organisasi berhasil.

Exhibit 15.1 Menunjukkan beberapa kekuatan lingkungan, seperti teknologi yang berubah dengan
cepat, pergeseran sikap sosial, globalisasi, peningkatan peraturan pemerintah, perubahan pasar,
pertumbuhan e-bisnis, dan penyebaran informasi yang cepat melalui Internet, yang menciptakan
kebutuhan yang lebih besar untuk perubahan kepemimpinan dalam organisasi
 b. The Leader as Change Agent
Perubahan tidak terjadi dengan mudah, tetapi pemimpin yang baik dapat memfasilitasi perubahan
yang diperlukan untuk membantu organisasi beradaptasi dengan ancaman eksternal dan peluang baru.
Untuk orang-orang di seluruh organisasi untuk melihat perubahan sebagai positif dan alami, mereka
membutuhkan pemimpin yang berfungsi sebagai model peran untuk perubahan dan memberikan
motivasi dan komunikasi untuk menjaga upaya perubahan terus maju. 
Penelitian telah mengidentifikasi beberapa karakteristik kunci dari para pemimpin yang dapat
mencapai proyek perubahan yang sukses sebagai berikut:
1. Mereka mendefinisikan diri sebagai pemimpin perubahan daripada orang yang ingin
mempertahankan status quo.
2. Mereka menunjukkan keberanian.
3. Mereka percaya pada kapasitas karyawan untuk memikul tanggung jawab.
4. Mereka mampu mengasimilasi dan mengartikulasikan nilai-nilai yang mendorong
kemampuan beradaptasi.
5. Mereka mengenali dan belajar dari kesalahan mereka sendiri.
6. Mereka mampu mengelola kompleksitas, ketidakpastian, dan ambiguitas,
7. Mereka memiliki visi dan dapat menggambarkan visi mereka untuk masa depan secara jelas.

15-2   A FRAMEWORK FOR CHANGE

Exhibit 15.2 Menunjukkan Model yang dikembangkan oleh John Kotter yang dapat membantu
pemimpin menavigasi proses perubahan sebagai berikut: 

1. Light a Fire for Change

Orang harus percaya bahwa perubahan sangat dibutuhkan. Para pemimpin berkomentar tentang
urgensi untuk perubahan dengan cara yang menyentuh emosi orang-orang - saya kata-kata lain
mereka membantu orang merasakan kebutuhan akan perubahan daripada hanya member mereka
fakta dan angka.
2. Get the Right People on Board
Untuk perubahan yang berhasil, para pemimpin membangun koalisi yang kuat dari orang-orang
dengan komitmen bersama untuk kebutuhan dan kemungkinan perubahan.
 3. Paint a Compelling Picture
Orang-orang membutuhkan visi dan strategi yang jelas untuk menginspirasi mereka untuk
percaya bahwa masa depan yang lebih baik adalah mungkin dan mereka dapat mencapainya
melalui tindakan mereka.
4. Communicate the Change Widely
Pemimpin menyampaikan pesan tidak hanya sekali tetapi berulang kali. Hal lain yang perlu
diingat adalah bahwa tindakan berbicara lebih keras daripada kata kata.
5. Remove Obstacles and Empower People to Act
Pemimpin memberi orang waktu, pengetahuan, sumber daya, dan kebijaksanaan untuk
mengambil langkah dan membuat perubahan terjadi. Ini mungkin berarti merevisi struktur,
sistem, atau prosedur yang menghambat atau melemahkan upaya perubahan.
6. Achieve and Celebrate Quick
Untuk menjaga momentum, para pemimpin mengidentifikasi beberapa pencapaian jangka pendek
yang dapat dikenali dan dirayakan oleh orang-orang. Pencapaian jangka pendek yang sangat
terlihat dan sukses meningkatkan kredibilitas proses perubahan dan memperbarui antusiasme dan
komitmen setiap orang.
7. Keep it Moving 
Penting bagi para pemimpin untuk membangun kredibilitas pencapaian awal dan menjaga proses
perubahan terus maju. Pada tahap ini, mereka menghadapi dan mengubah masalah, struktur, atau
sistem yang tersisa yang menghalangi jalan untuk mencapai visi tersebut.
8. Make Changes Stick
Pada tahap ini, para pemimpin mencari cara untuk melembagakan pendekatan baru, berusaha
untuk mengintegrasikan nilai-nilai dan pola-pola baru kedalam kebiasaan kerja semua orang.

15-3   USING APPRECIATIVE INQUIRY 

Salah satu pendekatan paling menarik untuk memimpin perubahan adalah proses yang  dikenal
sebagai penyelidikan apresiatif. Appreciative inquiry (AI) ini melibatkan individu, tim,  atau seluruh
organisasi dalam menciptakan perubahan dengan memperkuat pesan positif dan  berfokus pada
pembelajaran dari kesuksesan. 
Appreciative berasal dari kata dasar appreciate yang berarti menghargai, yaitu suatu tindakan
memahami apa yang terbaik dalam individu atau sekitarnya, lalu memberi dukungan terhadap
kelebihan, kesuksesan dan potensi di masa lalu maupun masa kini. Sementara, inquiry berasal dari
kata dasar inquire, yang berarti tindakan mengeksplorasi dan menemukan; mengajukan pertanyaan
untuk memperluas pandangan terhadap kemungkinan dan potensi baru
Pendekatan ini tidak terfokus pada masalah apa yang sedang dihadapi akan tetapi pada kekuatan apa
yang bisa dilihat dalam memecahkan masalah tersebut.

a. Applying Appreciative Inquiry on a Large Scale 

Appreciative inquiry ini mempercepat perubahan organisasi skala besar secara positif dengan
melibatkan  sekelompok besar orang dalam proses perubahan, termasuk pemimpin dan karyawan,
serta  orang-orang dari luar organisasi, seperti pelanggan atau klien, mitra, dan pemangku 
kepentingan lainnya. Exhibit 15.3 menunjukkan Four Stages of Appreciative Inquiry sebagai
berikut.
 Langkah awal dari tahapan Appreciative Inquiry ini yaitu untuk memilih sebuah topic yang akan
dibahas. Topic yang akan dipilih berfokus pada dimensi partisipasi sosial serta harus bersifat
affirmative mengandung antusiasme dan mengarah pada tindakan positif, serta pertanyaan yang
diberikan akan mengarahkan apa yang akan didiskusikan dan capaian kedepan. 

1. Discovery
Pada tahap ini adalah proses menggali informasi pada anggota dan menghargai apa yang dimiliki
oleh individu dari mendengar cerita keberhasilan atau pengalaman yang paling berharga.
Bercerita akan pengalaman keberhasilan dimasa lalu dan mencari tahu penyebabnya, siapa saja
yang terlibat dan bagaimana mencapainya. Kemudian dari hasil cerita masing-masing anggota
dikelompokkan dan dipetakan kekuatan yang ada pada diri individu, setelah itu dirangkum
dengan kekuatan anggota lainnya untuk menjadi kekuatan dalam komunitas. 

2. Dream
Pada tahap ini para peserta diajak untuk bermimpi dan berimajinasi akan masa depan yang
diharapkan tentang komunitas, lingkungan, dan diri sendiri dengan mengaitkan pada kekuatan di
tahap sebelumnya. Pada tahap ini pula individu diajak untuk menciptakan gambaran akan masa
depan yang positif dan proaktif yang memberikan kekuatan untuk mencapai impian. 

3. Design 
Pada proses ini yaitu anggota diajak untuk melakukan identifikasi kekuatan serta potensi yang
dimiliki untuk dapat mencapai mimpi besar yang ingin dicapai. Dalam proses perumusan strategi
perlu disesuaikan dengan kekuatan dari individu maupun kelompok untuk menghasilkan rencana
yang bersifat provokatif untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan pada tahap ini memunculkan
kekuatan untuk menyampaikan mimpi. Aktivitas yang akan dilakukan adalah menyusun action
plan untuk mengimajinasikan hal-hal kecil apa yang dapat dilakukan sehingga berdampak besar
terhadap keyakinan dalam mengemban tugas sebagai anggota komunitas dan diharapkan mampu
menyusun apa yang akan dilakukan untuk mencapai mimpi besar sebagai anggota komunitas.  

4. Destiny
Pada tahap terakhir ini lebih berfokus pada penegasan rencana yang telah ditetapkan bersama,
selain itu tahap ini juga menekankan kembali peranan dan komitmen dari individu serta
komunitas untuk mencapai impian bersama. Tahapan ini diharapkan bagi peserta agar termotivasi
dan berkomitmen atas impian-impian selanjutnya.  

b.
b. Applying Appreciative Inquiry Every day  

Appreciative Inquiry (AI) juga dapat diterapkan oleh pemimpin individu dalam skala yang lebih kecil.
Sifat kepemimpinan berarti mempengaruhi orang dengan banyak cara kecil secara berkelanjutan.
Dijelaskan dalam model perubahan tiga tahap yang menggabungkan elemen AI dan dapat digunakan
untuk upaya perubahan sehari-hari. 

Kunci dari Appreciative Inquiry yaitu dengan membingkai masalah dengan cara yang positif dan lebih
memfokuskan orang pada peningkatannya daripada apa yang salah.

Pemimpin yang baik bekerja setiap hari secara bertahap untuk mengubah sikap, asumsi, dan perilaku
menuju masa depan yang diinginkan. Ketika pemimpin individu dalam sebuah organisasi maka akan
terlibat dalam upaya perubahan harian, mereka memiliki efek kumulatif yang kuat.

15.4   Leading Creativity for Change

Kreativitas adalah pembangkitan ide-ide yang baru dan berguna untuk perbaikan efisiensi atau
efektivitas suatu organisasi. Orang-orang kreatif muncul dengan ide-ide yang dapat memenuhi
kebutuhan yang dirasakan, memecahkan masalah, atau menanggapi peluang dan karenanya diadopsi
oleh organisasi. Namun, kreativitas itu sendiri adalah sebuah proses daripada hasil, perjalanan
daripada tujuan. Salah satu tugas terpenting para pemimpin saat ini adalah memanfaatkan energi
kreatif semua karyawan.

15-4a Instilling Creative Values

Pemimpin dapat membangun lingkungan yang mendorong kreativitas dan membantu organisasi
menjadi lebih inovatif. Membina budaya kreatif dan mempromosikan kolaborasi akan menyebarkan
nilai-nilai kreativitas ke seluruh organisasi.

Menumbuhkan Budaya Kreatif.

Agar tindakan kreatif yang bermanfaat bagi organisasi terjadi secara konsisten, kepentingan dan
tindakan setiap orang harus selaras dengan tujuan, visi, dan tujuan organisasi, dan pemimpin harus
membuat komitmen waktu, energi, dan sumber daya untuk mendukung kreativitas. Salah satu
pendekatan yang populer adalah menyediakan sebuah inkubator ide. Inkubator ide menyediakan
pelabuhan yang aman dimana ide-ide dari orang-orang seluruh organisasi dapat dikembangkan tanpa
campur tangan dari perusahaan birokrasi atau politik. Perusahaan yang beragam seperti Yahoo,
Boeing, Adobe Systems, dan UPS telah menggunakan inkubator ide untuk memastikan ide bagus
tidak hilang di sistem organisasi sehari-hari.

Untuk membangun budaya yang mendorong kewirausahaan perusahaan, para pemimpin mendorong
semangat kreatif seluruh karyawan dengan mengedepankan nilai-nilai budaya keingintahuan,
keterbukaan, eksplorasi, dan pengambilan risiko berdasarkan informasi.

Salah satu hasil penting dari kewirausahaan adalah memfasilitasi para “juara ide”. “Juara ide” adalah
orang-orang yang dengan penuh semangat percaya pada sebuah ide dan berjuang untuk mengatasinya
resistensi alami dan meyakinkan orang lain tentang nilainya. Perubahan tidak terjadi dengan
sendirinya. Energi dan usaha pribadi diperlukan untuk berhasil mempromosikan ide baru.

Mempromosikan Kolaborasi.

Meskipun banyak individu memiliki ide-ide kreatif, kreativitas melonjak ketika orang bekerja sama.
Daripada membiarkan orang terjebak dalam silo departemen mereka, para pemimpin yang cerdas
menemukan cara untuk membuat mereka berkomunikasi dan berkolaborasi batasan. Kolaborasi
kreatif adalah salah satu kegiatan terpenting yang dapat dilakukan oleh para pemimpin dukungan
untuk budaya kreatif

15-4b Orang Kreatif Terkemuka

Banyak organisasi yang ingin mendorong perubahan dan inovasi berusaha untuk merekrut orang yang
menunjukkan karakteristik kreatif. Namun, penelitian terbaru tentang kreativitas menunjukkan bahwa
siapapun dapat belajar menjadi kreatif dan dapat menjadi lebih baik dengan latihan. Artinya, setiap
orang memiliki potensi kreatif yang kurang lebih sama. Masalahnya banyak orang tidak menggunakan
potensi itu. Pemimpin dapat membantu individu menjadi lebih kreatif dengan memfasilitasi
brainstorming, mempromosikan pemikiran lateral, memungkinkan perendaman, memungkinkan jeda,
dan memelihara intuisi kreatif.

Brainstorming berfokus pada masalah atau topik tertentu. Asumsikan organisasi Anda menghadapi
masalah seperti bagaimana mengurangi kerugian dari mengutil, mempercepat checkout, kurangi sisa
makanan, atau kurangi kebisingan dari ruang mesin. Brainstorming menggunakan kelompok interaktif
tatap muka untuk secara spontan menyarankan berbagai ide kreatif untuk memecahkan masalah.
Kunci untuk brainstorming yang efektif adalah :

 Tidak ada kritik. Anggota kelompok tidak boleh mengkritik atau mengevaluasi ide dengan cara
apapun selama generasi ide spontan. Semua ide dianggap berharga.
 Freewheeling dipersilakan. Orang harus mengungkapkan ide apa pun yang muncul di benak,
tidak peduli seberapa aneh atau aneh. Brainstormers tidak boleh malu-malu tentang
mengekspresikan pemikiran kreatif. Sebagai pengembang ide penuh waktu di Intuit
mengatakan, '' Lebih penting untuk mendapatkan ide paling bodoh di luar sana dan
membangunnya daripada tidak untuk memilikinya di tempat pertama.''
 Kuantitas yang diinginkan. Tujuannya adalah untuk menghasilkan ide sebanyak mungkin.
Lebih ide-ide yang lebih baik. Sejumlah besar ide meningkatkan kemungkinan menemukan
solusi yang sangat baik. Menggabungkan ide juga dianjurkan. Semua ide milik kelompok, dan
anggota harus memodifikasi dan memperluas ide bila memungkinkan.

Pendekatan terbaru lainnya, yang disebut brainstorming elektronik, atau brainwriting, membawa
orang bersama-sama dalam kelompok interaktif melalui jaringan komputer. Orang dapat mengirimkan
ide dan juga dapat membaca dan memperluas ide orang lain.

Mempromosikan Pemikiran Lateral 

Sebagian besar pemikiran seseorang mengikuti alur yang teratur dan pola yang agak linier dari satu
pemikiran ke pemikiran berikutnya. Tetapi pemikiran linier tidak sering memberikan terobosan
kreatif. Berpikir linier adalah ketika orang mengambil masalah atau ide dan kemudian membangun
secara berurutan dari titik itu. Pendekatan yang lebih kreatif adalah menggunakan pemikiran lateral.
Berpikir lateral dapat didefinisikan sebagai seperangkat teknik sistematis yang digunakan untuk
mengubah konsep dan persepsi mental dan menghasilkan yang baru. Dengan pemikiran lateral, orang
bergerak ''menyamping'' untuk mencoba persepsi yang berbeda, berbeda konsep, dan titik masuk yang
berbeda untuk mendapatkan solusi baru. Berpikir lateral tampaknya memecahkan masalah dengan
metode yang tidak ortodoks atau tampaknya tidak logis. lateral berpikir membuat hubungan mental
yang tidak biasa yang berkaitan dengan kemungkinan dan hal apa yang mungkin terjadi.

Immersion berarti masuk jauh ke dalam satu area atau topik untuk memicu kreativitas pribadi yang
disebut berpikir ''di dalam kotak''. Salah satu pendekatan untuk pencelupan adalah dengan fokus pada
aspek internal dari situasi atau masalah. Orang dapat mengambil produk, situasi, atau proses dan
memecahnya menjadi bagian-bagian komponen. Memanipulasi komponen dengan cara yang tidak
biasa dapat menciptakan ide baru yang berharga.
 Jeda Beberapa ide terbaik sering muncul ketika orang mengambil cuti dari mengerjakan suatu
masalah dan mengubah apa yang mereka lakukan. Mengizinkan jeda diaktifkan bagian otak yang
berbeda. Penelitian terbaru dalam kreativitas menunjukkan bahwa memiliki ''aha moment'' sering kali
mengharuskan seseorang berhenti mencoba memecahkan masalah dan mengizinkan pikiran
mengembara.

Memelihara Intuisi Kreatif 

Kilasan kreatif dari wawasan yang ingin dibangkitkan para pemimpin sebenarnya adalah tahap kedua
dari kreativitas. Tahap pertama adalah pengumpulan data. Pikiran mengumpulkan data terus-menerus,
terutama ketika Anda mempelajari materi latar belakang tentang suatu masalah yang harus
dipecahkan. Kemudian wawasan kreatif muncul sebagai intuisi dari alam bawah sadar yang lebih
dalam. Mungkin sulit untuk mempercayai proses intuitif itu karena tampaknya “lunak” bagi banyak
eksekutif bisnis.

15-5   MELAKSANAKAN PERUBAHAN

Pemimpin sering melihat inovasi, perubahan, dan kreativitas sebagai cara untuk memperkuat
organisasi, tetapi banyak orang memandang perubahan hanya sebagai hal yang menyakitkan dan
mengganggu. Aspek kritis memimpin orang melalui perubahan adalah memahami bahwa resistensi
terhadap perubahan itu wajar dan sering kali ada alasan yang sah untuk itu.

Alasan mendasar mengapa karyawan menolak perubahan adalah karena hal itu melanggar
kekompakan pribadi antara pekerja dan organisasi.60 Kekompakan pribadi adalah kewajiban timbal
balik dan komitmen yang menentukan hubungan antara karyawan dan organisasi. Mereka termasuk
hal-hal seperti tugas pekerjaan, kinerja persyaratan, prosedur evaluasi, dan paket kompensasi.

15-5a Membantu Orang Berubah

Banyak pemimpin tidak mengerti mengapa perubahan begitu sulit bagi banyak orang. Tapi untuk
sesuatu yang baru untuk memulai, sesuatu yang lama harus diakhiri, dan kebanyakan dari kita
mengalami kesulitan waktu melepaskan sesuatu yang kita hargai, bahkan jika kita menginginkan
sesuatu yang baru.

15-5b Kunci yang Membantu Orang Berubah

Sebagian besar dari kita berpikir jika kita diberi pilihan yang jelas—berubah atau mati—kita akan
berubah cepat. Namun faktanya, studi ilmiah menunjukkan bahwa kebanyakan orang mengalami
kesulitan waktu berubah bahkan ketika diberitahu bahwa tidak berubah akan membawa mereka ke
awal kuburan.
 CASES

Jon Fairest, Sanofi Kanada

Jon Fairest menjadi CEO Sanofi Canada tepat saat organisasi akan pindah karyawan ke kantor pusat
perusahaan baru, sebuah langkah yang juga akan menggeser ratusan karyawan ke tempat kerja
terbuka. Banyak karyawan telah menghabiskan waktu puluhan tahun bekerja di sebuah lingkungan
tertutup, dan kecemasan tinggi. Pemimpin menjadikan karyawan peserta aktif dalam proses perubahan
sejak awal. Tiga kelompok yang masing-masing terdiri dari 10 karyawan dipilih untuk bertindak
sebagai ''Ubah Duta.''

Orang-orang dipilih dari seluruh organisasi berdasarkan kredibilitas, jaringan, pengaruh, dan
kemampuan berkomunikasi. Pemimpin juga berhati-hati untuk memasukkan orang-orang yang
mungkin paling tahan terhadap perubahan budaya yang diusulkan. Duta Perubahan membagikan
informasi dengan karyawan dan juga berbagi kekhawatiran dan ide karyawan dengan para pemimpin
sehingga bahwa setiap orang memiliki kesempatan untuk didengar. Kelompok-kelompok itu
mengunjungi markas baru di depan gerakan itu, yang membantu mengubah ketakutan menjadi
kegembiraan. Contoh workstation telah ditetapkan untuk dilihat semua orang, dan karyawan disurvei
tentang preferensi mereka untuk hal-hal seperti modul workstation, kursi, karpet, dan pencahayaan.

Karena perubahan akan secara signifikan mengubah kebiasaan kerja, para pemimpin juga menerapkan
berbagai inisiatif untuk mentransisikan orang ke perilaku baru yang dibutuhkan secara terbuka,
lingkungan kolaboratif. Misalnya, tantangan ''Pintu Terbuka'' mendorong karyawan dengan kantor
tertutup untuk berkomitmen untuk menjaga pintu mereka tetap terbuka selama sebulan penuh. Orang-
orang mulai menyiapkan laporan pekerjaan mingguan untuk memungkinkan masalah dibahas secara
terbuka. Dua bulan sebelumnya bergerak, sesi cepat ''Mengenal Anda'' diadakan selama istirahat pagi
dan makan siang untuk membiarkan karyawan yang akan duduk bersama di kantor baru berinteraksi
dan mendapatkan berkenalan. Serangkaian pedoman untuk tempat kerja terbuka telah dikembangkan,
menangani masalah seperti kebisingan, perilaku mengganggu, kekacauan, makan, dan sebagainya,
bersama dengan yang tepat pemanfaatan kawasan masyarakat. 

Transisi ke markas baru berjalan lancar, dan kolaborasi serta transparansi menjadi kebiasaan kedua di
Sanofi Kanada. Dalam survei lanjutan, 88 persen karyawan melaporkan ''puas'' dengan lingkungan
baru, dan 61 persen melaporkan melihat ''positif'' berdampak pada keterlibatan.’’ Selanjutnya,
perusahaan berhasil mempertahankan 100 persen dari karyawan selama relokasi.

CASE ANALYSIS

Bernini Foods is one of several companies offering healthy, frozen-packaged meals in the once-
laughable and nutritionally challenged frozen dinner industry. Meeting the changing needs of modern,
on-the-go, budget-conscious consumers, the new meals offered by Bernini face unprecedented
competition from long-time industry leaders including Bertolli, Marie Callendar, Healthy Choice,
Lean Cuisine, and others. Cutthroat competition within the industry means every corporation must
hustle for quality ingredients, improved packaging, efficiency in delivery systems, and decreased
cooking times. Like its competitors, Bernini looks to increase market share through a combination of
price cuts and the introduction of new products. To meet these challenges, CEO Roberto Bernini
created a new management position to monitor pricing and purchasing. VP for Finance Ted McCann
hired Lucian Wilkes, a retired army colonel, for the new position, giving him wide latitude for setting
up new rules and procedures. With an announcement from CEO Bernini, Wilkes was introduced to
the company. Following an intense period of in-house research and information gathering, Wilkes
zeroed in on what he saw as the major problems—the fragmentation of pricing and purchasing
decisions, with managers in various regions devising their own standards and making their own
contracts.
 The process sent up red flags for Wilkes. He made an across-the-board email announcement for new
sustainability procedures, basically informing each regional office that ‘‘from this point on . . .’’
regional managers must inform his office of any price change above 3 percent. In addition, all local
purchase contracts above $10,000 must also be approved by Wilkes’s office prior to implementation.
Directives for these new standardization procedures were issued to regional managers for their policy
manuals. These managers, according to their immediate feedback, were all in agreement with the
changes. But as one month followed another, Wilkes’s concern and level of frustration grew, and a
culture of business as usual appeared to continue. Managers did not resist. Frequent correspondence
across the various regions including e-mails, faxes, and conference calls brought repeated assurances
that change was coming. ‘‘We just need time to make the changes,’’ one manager said. But weeks
dragged on and the situation remained unaltered. Complicating the situation, Wilkes appeared to have
no vocal support from company executives, who were busy with their own concerns. While both
Bernini and McCann offered lukewarm comments about the need for new initiatives to spur
efficiency, neither demonstrated wholehearted support for the changes. The new plan was going
nowhere, and Wilkes was aware that the failure of the company to increase profits could result in the
loss of his own position. ‘‘If nothing changes,’’ Wilkes complained to his wife, ‘‘the regional
managers will remain on the job. My job will be cut.’’ Wilkes wondered what his next move should
be. In how many ways could he inform the managers to implement the new procedures? What
pressures could he apply? How could he impress upon Bernini and McCann the importance of their
support for the changes? He felt at a loss for what he should do. Did Bernini Foods want these new
standards implemented or not?

QUESTIONS

1. Why do you think the regions are not responding to Wilkes’s initiative for change? What did
Wilkes do wrong with respect to implementing the change?
2. Should Wilkes solicit more active support from Bernini and McCann for the change he is
trying to implement? How might he do that?
3. Develop a plan that Wilkes can use to successfully restart the implementation of this change

Answer

Daerah tidak menanggapi inisiatif perubahan Wilke Wilke tidak menepati janjinya dan eksekutif
perusahaan memiliki mereka sendiri. Mantan militer Wilkes tidak mempersiapkannya dengan baik
untuk menjalankan bisnis. Di militer, ketika seorang komandan mengirim perintah kepada prajuritnya,
otomatis dieksekusi, namun bisnis tidak beroperasi seperti unit militer. Wilkes mengirim email massal
ke semua manajer regionalnya dan berharap itu akan otomatis otomatis. Ketika itu tidak diikuti, dia
terus mengirimkan komunikasi massa dan mengambil kata-kata manajernya untuk kebenaran alih-alih
pergi ke setiap cabang sendiri. Wilkes membuat kesalahan dengan tidak menerapkan perubahan
secara bisnis. Wilkes tidak mengunjungi karyawannya sendiri, sehingga membangun hubungan
pribadi dengan manajer regional dan CEO perusahaan. Wilkes harus meminta dukungan yang lebih
aktif karena baik Bernini maupun McCann tidak mendukung sepenuh hati untuk perubahan karena
pekerjaan mereka tidak dipertaruhkan. Bernini dan McCann seharusnya mendukung penuh Mr.
Wilkes ketika dia menyarankan perubahan harga di atas 3 persen. Namun, untuk mencoba perubahan
ini, Wilkes harus berusaha untuk mencoba dan seseorang yang mudah didekati dengan masalah. Apa
yang harus dilakukan Wilkes adalah mengundang CEO perusahaan bersamanya untuk mengunjungi
setiap cabang dan bertemu dengan manajer dan staf regional. CEO seharusnya secara pribadi
memperkenalkannya sebagai orang yang akan membantu mereka memenuhi kuota bulanan melalui
anggaran yang lebih hati-hati. Dari sana, Wilkes harus melakukan pertemuan yang ramah tetapi
profesional dengan staf dan manajer regional untuk menetapkan rencana perubahan di lingkungan
yang paling bebas stres. Dia seharusnya juga menerapkan sistem penghargaan ke cabang yang
memenuhi persyaratan baru bersama dengan konsekuensi mereka yang gagal memenuhi harapan baru.
Dia juga harus menerapkan pelatihan tambahan untuk membawa etika karyawan ke standar. Wilke
harus menerapkan rencana yang sama dari manajer regional yang melaporkan setiap perubahan harga
di atas 3 persen dan semua kontrak pembelian lokal di atas 10.000 dan lebih.
 KESIMPULAN

Salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit adalah bagaimana memimpin
dan memfasilitasi proses pembuatan perubahan besar suatu organisasi. Dalam perubahan itu pasti ada
yang menolak dan ada yang setuju. Orang-orang yang menolak perubahan itu memiliki berbagai
macam alasan, tetapi dari situlah seorang pemimpin bagaimana caranya berusaha untuk menjelaskan
mengenai efek dari pengaplikasian perubahan itu dan mau mendengarkan alasan-alasan kenapa
mereka menolak perubahan dalam organisasi. Pemimpin juga dapat mulai merubah organisasi melalui
visi baru sehingga apa yang akan diubah dalam suatu organisasi mengacu pada visi baru. Sebuah
organisasi juga mampu membuat perubahan dengan melakukan inovasi di dalamnya sehingga dari
inovasi tersebut diharapkan dapat membawa perubahan yang lebih baik bagi organisasi itu sendiri.