MAKALAH KEPEMIMPINAN

CHAPTER 14
Shaping Culture and Values

Dosen Pengampu :
Yupiter Gulo S.E., M.M., CRP., CHRA.

Disusun oleh :
Rizki Amelia Sari 201980073

Trisakti School Of Management

 Bekasi

14.1 ORGANIZATIONAL CULTURE

Budaya perusahaan sangat kuat karena mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi lebih
baik atau lebih buruk. Perusahaan yang berkembang pesat seperti Google, Southwest Airlines,
dan Apple sering kali mengaitkan kesuksesan mereka dengan budaya yang diciptakan oleh para
pemimpin mereka. Lingkungan yang berubah sering kali menuntut nilai-nilai baru dan
pendekatan baru untuk melakukan bisnis. Sebagian besar pemimpin sekarang memahami bahwa
ketika budaya perusahaan sesuai dengan kebutuhan lingkungan eksternal dan strategi perusahaan,
karyawan dapat menciptakan organisasi yang sulit dikalahkan.

14.1a What is Culture?

Budaya dapat didefinisikan sebagai seperangkat nilai kunci, asumsi, pemahaman, dan
norma yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai
hal yang benar. Norma adalah standar bersama yang menentukan perilaku apa yang dapat
diterima dan diinginkan dalam sekelompok orang.
Budaya dapat dianggap terdiri dari tiga tingkat, dengan setiap tingkat menjadi kurang jelas.

● Pada tingkat permukaan terdapat artefak yang terlihat, seperti cara berpakaian, pola
perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, dan tata letak kantor—semua hal yang dapat
dilihat, didengar, dan diamati dengan mengamati anggota organisasi. Pertimbangkan
beberapa aspek budaya yang dapat diamati di John Lewis, pengecer sukses di Inggris
Raya. Orang yang bekerja di toko John Lewis biasanya lebih tua dari anggota staf di
pengecer lain dan disebut mitra kerja, bukan karyawan. Setiap orang berbagi keuntungan
perusahaan dan memiliki suara dalam bagaimana bisnis dijalankan. Toko-toko
memancarkan suasana kesederhanaan, ketenangan, dan ketertiban.
● Pada tingkat budaya yang lebih dalam adalah nilai-nilai dan keyakinan yang
diungkapkan, yang tidak dapat diamati tetapi dapat dilihat. dilihat dari bagaimana orang
menjelaskan dan membenarkan apa yang mereka lakukan. Ini adalah nilai-nilai yang
dipegang oleh anggota organisasi pada tingkat sadar. Misalnya, mitra John Lewis secara
sadar mengetahui bahwa ketergantungan, layanan, dan kualitas sangat dihargai dalam
budaya perusahaan.
● Asumsi dasar yang mendasari ini adalah inti dari budaya. Di John Lewis, asumsi ini
mungkin termasuk (1) bahwa perusahaan peduli terhadap karyawannya seperti yang
diharapkan mereka untuk peduli dengan pelanggan, (2) bahwa setiap karyawan harus
berpikir untuk diri mereka sendiri dan melakukan apa yang mereka yakini benar untuk
menyediakan pelanggan yang luar biasa. layanan, dan (3) bahwa kepercayaan dan
kejujuran adalah bagian penting dari hubungan bisnis yang sukses.

14.1b Importance of Culture

Budaya memberi karyawan rasa identitas organisasi dan menghasilkan komitmen terhadap nilai
dan cara tertentu dalam melakukan sesuatu.

Budaya melayani dua fungsi penting dalam organisasi:

1. Internal Integration: Budaya dapat memandu hubungan kerja sehari-hari dan

menentukan bagaimana orang berkomunikasi dalam organisasi, perilaku apa yang dapat
diterima atau tidak dapat diterima, dan bagaimana kekuasaan dan status dialokasikan. Budaya
dapat menanamkan seperangkat aturan tidak tertulis di dalam pikiran karyawan, yang bisa
sangat kuat dalam menentukan perilaku, sehingga mempengaruhi kinerja organisasi.
2. External Adaption: Budaya juga menentukan bagaimana organisasi memenuhi tujuan
dan berhubungan dengan pihak luar. Nilai budaya yang tepat dapat membantu organisasi
merespon dengan cepat kebutuhan pelanggan atau gerakan pesaing. Budaya dapat mendorong
komitmen karyawan terhadap tujuan inti organisasi, tujuan spesifiknya, dan sarana dasar yang
digunakan untuk mencapai tujuan. Budaya yang dianggap ''benar'' sebagian ditentukan oleh apa
yang dibutuhkan organisasi untuk memenuhi tantangan eksternal. Budaya harus mewujudkan
nilainilai dan asumsi yang dibutuhkan oleh organisasi untuk berhasil dalam lingkungannya. Jika
lingkungan yang kompetitif membutuhkan kecepatan dan fleksibilitas, maka budaya harus
mewujudkan nilai-nilai yang mendukung kemampuan beradaptasi, kolaborasi lintas departemen,
dan respons yang cepat terhadap pelanggan kebutuhan atau perubahan lingkungan.

In The Lead Page 433

Natarajan Chandrasekaran, Tata Consultancy Services

Natarajan Chandrasekaran dibesarkan di sebuah peternakan di sebuah desa kecil di India

Selatan. Dia kembali untuk mengambil alih pertanian setelah kuliah tetapi sangat menderita
setelah lima bulan sehingga dia dan ayahnya setuju bahwa dia akan kembali ke sekolah untuk
mendapatkan gelar master dalam bidang komputasi. Pekerjaan pertamanya adalah di Tata
Consultancy Services (TCS), yang pada saat itu (1987) memiliki sekitar 500 karyawan. Saat ini,
Chandrasekaran adalah CEO TCS, yang kini memiliki sekitar 315.000 karyawan dan beroperasi
di 46 negara.

Dia memimpin organisasi dengan banyak nilai yang ditanamkan oleh orang tuanya, termasuk
kejujuran, tekad, dan akuntabilitas. Chandrasekaran mengatakan bahwa ayahnya selalu
menginginkan dia dan kelima saudaranya ''untuk bertanggung jawab atas apa yang kami
lakukan.'' Chandrasekaran telah membangun akuntabilitas ke dalam budaya TCS, tetapi bagian
dari budaya juga bertanggung jawab untuk orang lain. “Setiap orang harus mengambil
tanggung jawab untuk orang lain, dan mencari cara untuk memberikan kontribusi kecil untuk
membantu orang lain,” kata Chandrasekaran. Di TCS, setiap individu diharapkan menemukan
cara untuk membantu orang lain mencapai sedikit lebih banyak. Ini dapat berlaku untuk
aktivitas kerja, tetapi mungkin juga berlaku untuk beberapa aspek lain dari kehidupan rekan
kerja. Menjaga orang lain adalah bagian penting dari budaya, sehingga orang terbuka untuk
memberi dan menerima bantuan dan saran.

Saat merekrut, pemimpin TCS mencari orang yang sesuai dengan budaya akuntabilitas dan
kepedulian. Budaya mendukung lingkungan di mana orang belajar dari dan berkolaborasi
dengan orang lain. Dalam rapat tim eksekutif, para pemimpin berbagi cerita tentang
keberhasilan dan kegagalan, dan rapat yang lebih besar sering kali dimulai dengan meminta
orang-orang menjelaskan contoh kolaborasi mereka. ''Belajar tidak dapat dicapai dengan
amanat'' Chandrasekaran menunjukkan. ''Itu harus dicapai dengan budaya.''