TUGAS KELOMPOK

Chapter 14: Shaping Culture and Values

Mata Kuliah : Kepemimpinan

Dosen Pengampu : Yusmita Hawari, S.E., M.M.

Dibuat Oleh :

Kelompok 12

202060066 Aprilyani
202060075 Sonya
202060115 Owen Sebastian

Trisakti School of Management

Jakarta

2023
14-1 ORGANIZATIONAL CULTURE

Corporate culture sangat berpengaruh karena dapat mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi
lebih baik dan menjadi lebih buruk. budaya yang disfungsional atau nilai budaya yang salah
dapat menyebabkan masalah.

14-1a What Is Culture?

Culture adalah nilai utama, asumsi pemahaman, dan norma yang dimiliki bersama oleh anggota
organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai hal yang benar. budaya adalah pola
asumsi dan keyakinan bersama tentang bagaimana sesuatu dilakukan dalam suatu organisasi.
Sedangkan norma sendiri adalah tandar bersama yang menentukan perilaku apa yang dapat
diterima dan diinginkan dalam sekelompok orang.

Budaya terdiri dari beberapa tingkatan

• semua hal yang dapat dilihat, didengar, dan diamati dengan mengamati anggota
organisasi.

• Pada tingkat budaya yang lebih dalam terdapat nilai-nilai dan keyakinan yang
diekspresikan, yang tidak dapat diamati tetapi dapat dilihat dari bagaimana orang
menjelaskan dan membenarkan apa yang mereka lakukan. Ini adalah nilai-nilai yang
dipegang anggota organisasi pada tingkat kesadaran

14-1b Importance of Culture

Budaya memberi karyawan rasa identitas organisasi dan menghasilkan komitmen terhadap
nilai-nilai tertentu dan cara melakukan sesuatu. Budaya melayani dua fungsi penting dalam
organisasi:

1. Mengintegrasikan anggota sehingga mereka tahu bagaimana berhubungan satu sama

lain (Internal Integration)
Budaya membantu karyawan mengembangkan identitas kolektif dan mengetahui cara
bekerja sama secara efektif. Budaya dapat menanamkan seperangkat aturan tidak
tertulis di dalam pikiran karyawan, yang dapat menjadi sangat kuat dalam menentukan
perilaku, sehingga mempengaruhi kinerja organisasi.
2. Membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal (External Adaptation)
Budaya menentukan bagaimana organisasi memenuhi tujuan dan berhubungan dengan
pihak luar. Budaya dapat mendorong komitmen karyawan terhadap tujuan inti
 organisasi, tujuan spesifiknya, dan sarana dasar yang digunakan untuk mencapai tujuan.
Budaya yang benar ditentukan oleh apa yang dibutuhkan organisasi untuk menghadapi
tantangan eksternal. Budaya harus mewujudkan nilai-nilai dan asumsi yang dibutuhkan
oleh organisasi untuk berhasil dalam lingkungannya.

14-2 CULTURE STRENGTH, RESPONSIVENESS, AND PERFORMANCE

Culture strength mengacu pada tingkat kesepakatan di antara karyawan tentang pentingnya
nilai-nilai khusus dan cara melakukan sesuatu. Jika ada konsensus luas, budaya itu kuat dan
kohesif; jika ada sedikit kesepakatan, budaya itu lemah. Pengaruh budaya yang kuat tidak
selalu positif. Terkadang budaya yang kuat dapat mendorong nilai-nilai yang salah dan
merugikan organisasi dan anggotanya. Pikirkan Bear Stearns yang sekarang sudah tidak ada
lagi, yang memiliki budaya perusahaan yang kuat dan sangat kompetitif yang mendorong
segala sesuatu hingga batasnya dalam mengejar kekayaan. Selama seorang karyawan
menghasilkan uang untuk perusahaan, para pemimpin mengambil pendekatan lepas tangan,
yang memungkinkan perilaku yang semakin berisiko dan terkadang tidak etis.

14-2a Responsive Cultures

Budaya dapat dianggap sebagai responsif atau resisten. Seperti diilustrasikan dalam Exhibit
14.2, budaya perusahaan yang responsif memiliki nilai dan perilaku yang berbeda dari budaya
yang resisten. Dalam budaya yang responsif, para pemimpin memperhatikan pelanggan dan
orang, proses, dan prosedur dalam organisasi yang membawa perubahan yang bermanfaat.
Dalam budaya yang resisten, para pemimpin memperhatikan diri mereka sendiri atau proyek
khusus mereka sendiri, dan nilai-nilai mereka cenderung mencegah pengambilan risiko dan
perubahan. Dengan demikian, budaya yang kuat saja tidak cukup karena budaya yang tidak
sehat dapat mendorong organisasi untuk melangkah dengan tegas ke arah yang salah. Budaya
yang sehat membantu perusahaan menanggapi perubahan di lingkungan eksternal.

14-2b The High-Performance Culture

Menciptakan dan mempertahankan budaya kinerja tinggi yang responsif adalah salah satu
pekerjaan terpenting bagi pemimpin organisasi. Sejumlah penelitian telah menemukan
hubungan positif antara budaya dan kinerja. Dalam Budaya dan Kinerja Perusahaan, Kotter
dan Heskett memberikan bukti bahwa perusahaan di mana para pemimpin dengan sengaja
mengelola nilai-nilai budaya mengungguli perusahaan serupa yang pemimpinnya tidak
melakukannya. Bahkan pemerintah AS mengakui hubungan antara budaya dan efektivitas.
Kantor Manajemen Personalia A.S. membuat Survei Penilaian Organisasinya sebagai cara bagi
agen federal untuk mengukur aspek budaya dan mengubah nilai menuju kinerja tinggi.

Perusahaan yang berhasil memiliki pemimpin yang memperhatikan baik nilai budaya maupun
kinerja bisnis. Tampilan 14.3 mengilustrasikan empat hasil organisasi berdasarkan perhatian
relatif yang diberikan pemimpin pada nilai budaya dan kinerja bisnis.31 Misalnya, pemimpin
di Kuadran C pada Tampilan 14.3 memberikan sedikit perhatian pada nilai budaya atau hasil
bisnis, dan perusahaan tidak mungkin bertahan untuk panjang. Para pemimpin di Kuadran D
sangat berfokus pada penciptaan budaya yang kuat, tetapi mereka tidak mengikatkan nilai
secara langsung dengan tujuan dan hasil yang diinginkan.

14-3 CULTURAL LEADERSHIP

Pemimpin memberlakukan sudut pandang dan seperangkat nilai yang menurut mereka terbaik
untuk membantu organisasi berhasil. pemimpin budaya mendefinisikan dan menggunakan
sinyal dan simbol untuk mempengaruhi budaya perusahaan. Pemimpin budaya memengaruhi
budaya dalam dua bidang utama:

1. Pemimpin budaya mengartikulasikan visi untuk budaya organisasi yang dapat diyakini
oleh karyawan.

2. Pemimpin budaya mengindahkan kegiatan sehari-hari yang memperkuat visi budaya.

Menciptakan dan mempertahankan budaya kinerja tinggi tidaklah mudah di lingkungan yang
terus berubah saat ini, namun melalui kata-kata dan tindakan pemimpin budaya membuat
semua orang di organisasi mengetahui apa yang benar-benar penting. Beberapa mekanisme
yang digunakan pemimpin untuk memberlakukan nilai-nilai budaya adalah:

• Ceremony

Kegiatan terencana yang membentuk acara khusus dan umumnya dilakukan untuk
kepentingan audiens. Pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk memberikan
contoh dramatis tentang nilai-nilai perusahaan. Upacara memperkuat nilai-nilai
tertentu, menciptakan ikatan di antara karyawan dengan memungkinkan mereka
berbagi acara penting, dan mengurapi serta merayakan karyawan yang melambangkan
pencapaian penting
• Story

Narasi berdasarkan peristiwa nyata yang sering diulang dan dibagikan di antara
karyawan. Pemimpin dapat menggunakan cerita untuk mengilustrasikan nilai-nilai
utama perusahaan

• Symbol

Objek, tindakan, atau peristiwa yang menyampaikan makna kepada orang lain.
Pemimpin juga dapat menggunakan artefak fisik untuk melambangkan nilai-nilai
penting

• Specialized Language

Bahasa dapat membentuk dan memengaruhi nilai dan keyakinan organisasi. Pemimpin
terkadang menggunakan slogan atau ucapan untuk mengekspresikan nilai-nilai utama
perusahaan. Slogan dapat dengan mudah diambil dan diulangi oleh karyawan.
Pemimpin juga mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai budaya melalui pernyataan
publik tertulis, seperti pernyataan misi perusahaan atau pernyataan formal lainnya yang
mengungkapkan nilai-nilai inti organisasi.

• Selection and Socialization

Pemimpin menekankan seleksi yang cermat dan sosialisasi karyawan baru. Setelah
orang yang tepat dipekerjakan, langkah selanjutnya adalah mensosialisasikan mereka
ke dalam budaya. Sosialisasi adalah proses dimana seseorang mempelajari nilai-nilai,
norma, perspektif, dan perilaku yang diharapkan yang memungkinkan dia untuk
berhasil berpartisipasi dalam kelompok atau organisasi.

• Daily Actions

Salah satu cara terpenting pemimpin membangun dan mempertahankan budaya yang
mereka inginkan adalah dengan memberi isyarat dan mendukung nilai-nilai budaya
penting melalui tindakan sehari-hari. Karyawan mempelajari apa yang paling dihargai
di perusahaan dengan mengamati sikap dan perilaku apa yang diperhatikan dan dihargai
oleh para pemimpin, bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap krisis organisasi, dan
apakah perilaku pemimpin itu sendiri sesuai dengan nilai-nilai yang dianut.
14-4 THE COMPETING VALUES APPROACH TO SHAPING CULTURE

Nilai-nilai organisasi adalah keyakinan abadi yang memiliki nilai, prestasi, dan kepentingan
bagi organisasi. Dalam mempertimbangkan nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi, para
pemimpin mempertimbangkan lingkungan eksternal dan visi serta strategi perusahaan. Budaya
dapat sangat bervariasi di seluruh organisasi; namun, organisasi dalam industri yang sama
sering kali memiliki nilai yang sama karena mereka beroperasi di lingkungan yang sama. Nilai-
nilai kunci harus mewujudkan apa yang dibutuhkan organisasi agar efektif. Alih-alih melihat
nilai-nilai sebagai ''baik'' atau ''buruk,'' pemimpin mencari kombinasi yang tepat. Hubungan
yang benar antara nilai-nilai budaya, strategi organisasi, dan lingkungan eksternal dapat
meningkatkan kinerja organisasi.

Budaya organisasi dapat dinilai sepanjang banyak dimensi dimana ada dua dimensi yang
spesifik yaitu :

1. Sejauh mana lingkungan kompetitif membutuhkan fleksibilitas atau stabilitas

2. Sejauh mana fokus dan kekuatan strategis organisasi bersifat internal atau eksternal.

Ada empat kategori yang terkait dengan dimensi ini yang berhubungan dengan kesesuaian
antara nilai-nilai budaya, strategi, struktur, dan lingkungan, dengan masing-masing
menekankan nilai-nilai tertentu. Suatu organisasi mungkin memiliki nilai-nilai budaya yang
termasuk dalam lebih dari satu kategori, atau bahkan ke dalam semua kategori. Namun,
organisasi yang sukses dengan budaya yang kuat akan lebih condong ke satu kategori budaya
tertentu.

14-4a Adaptability Culture

Budaya kemampuan beradaptasi ditandai oleh para pemimpin strategis yang mendorong nilai-
nilai yang mendukung kemampuan organisasi untuk menafsirkan dan menerjemahkan sinyal
dari lingkungan ke dalam respons perilaku baru. Karyawan memiliki otonomi untuk membuat
keputusan dan bertindak bebas untuk memenuhi kebutuhan baru, dan daya tanggap terhadap
pelanggan sangat dihargai. Para pemimpin juga secara aktif menciptakan perubahan dengan
mendorong dan menghargai kreativitas, eksperimen, dan pengambilan risiko.

14-4b Achievement Culture

Budaya pencapaian ditandai dengan visi yang jelas tentang tujuan organisasi, dan para
pemimpin fokus pada pencapaian target tertentu seperti pertumbuhan penjualan, profitabilitas,
atau pangsa pasar. Organisasi yang peduli dengan melayani pelanggan tertentu di lingkungan
eksternal tetapi tanpa perlu fleksibilitas dan perubahan cepat cocok dengan budaya pencapaian.
Ini adalah budaya berorientasi hasil yang menghargai daya saing, agresivitas, inisiatif pribadi,
dan kemauan untuk bekerja lama dan keras untuk mencapai hasil. Penekanan pada kemenangan
adalah perekat yang menyatukan organisasi.

14-4c Involvement Culture

Budaya keterlibatan memiliki fokus internal pada keterlibatan dan partisipasi karyawan untuk
memenuhi harapan yang berubah dari lingkungan eksternal. Lebih dari yang lain, budaya ini
menempatkan nilai pada pemenuhan kebutuhan anggota organisasi. Perusahaan dengan budaya
keterlibatan umumnya adalah tempat yang ramah untuk bekerja, dan karyawan mungkin
tampak hampir seperti keluarga. Para pemimpin menekankan kerja sama, pertimbangan
karyawan dan pelanggan, dan menghindari perbedaan status. Para pemimpin mengutamakan
keadilan dan mencapai kesepakatan dengan orang lain.

14-4d Consistency Culture

Budaya konsistensi memiliki fokus internal dan orientasi ketergantungan untuk lingkungan
yang stabil. Budaya mendukung cara berbisnis yang metodis, rasional, dan teratur. Mengikuti
aturan dan hemat dihargai. Organisasi berhasil dengan menjadi sangat terintegrasi dan efisien.

Masing-masing dari empat budaya dapat berhasil. Penekanan relatif pada berbagai nilai budaya
tergantung pada fokus strategis organisasi dan kebutuhan lingkungan eksternal. Pemimpin
mungkin memiliki preferensi untuk nilai-nilai yang terkait dengan satu jenis budaya, tetapi
mereka belajar untuk menyesuaikan nilai-nilai yang mereka tiru dan dorong, tergantung pada
kebutuhan organisasi. Tanggung jawab para pemimpin adalah untuk memastikan bahwa
organisasi tidak terjebak mengandalkan nilai-nilai budaya yang bekerja di masa lalu tetapi tidak
lagi efektif. Ketika kondisi lingkungan dan strategi berubah, para pemimpin bekerja untuk
menanamkan nilai-nilai budaya baru untuk membantu organisasi memenuhi kebutuhan baru.

14-5 ETHICAL VALUES IN ORGANIZATIONS

Organisasi memasukkan banyak jenis nilai ke dalam budaya mereka. Taunton Press, misalnya,
mencantumkan nilai-nilai budayanya sebagai "integritas, kerja tim, keunggulan, pemikiran
mandiri, dan kreativitas". Zappos, pengecer online, memiliki daftar nilai inti yang sedikit
berbeda yang mencakup: "menciptakan kesenangan dan sedikit keanehan,'''memberikan WOW
melalui layanan,'' dan ''berjiwa petualang, kreatif, dan berpikiran terbuka.''67 Beberapa nilai
yang tampaknya penting bagi banyak perusahaan saat ini, apa pun industri atau jenis
budayanya, termasuk komunikasi terbuka, kerja tim, dan kualitas.

Selain itu, dari nilai-nilai yang membentuk budaya organisasi, nilai-nilai etis mendapat
penekanan baru di era skandal keuangan dan penyimpangan moral saat ini. Etika adalah kode
prinsip dan nilai yang mengatur perilaku seseorang atau kelompok sehubungan dengan apa
yang benar atau salah. Etika menetapkan standar tentang apa yang baik atau buruk dalam
perilaku dan pengambilan keputusan.

Sebagian besar organisasi yang tetap sukses dalam jangka panjang memiliki pemimpin yang
memasukkan nilai-nilai etika sebagai bagian dari kebijakan formal dan budaya informal
perusahaan mereka. Komentator tentang krisis beberapa tahun yang lalu dalam sistem hipotek,
misalnya, menunjukkan bahwa sebagian besar masalahnya adalah kurangnya nilai etika yang
memandu perilaku karyawan. “Ekonomi teknis sangat penting untuk memahami krisis, tetapi
hanya sejauh ini,” tulis seseorang. ''Ada petunjuk bahwa lebih dari faktor teknis terlibat ketika
pinjaman subprime disebut sebagai 'pinjaman pembohong.''' Menanggapi krisis baru-baru ini,
beberapa sekolah bisnis dan mahasiswa mengambil pandangan baru tentang bagaimana
pemimpin bisnis masa depan dilatih.

14-6 VALUES-BASED LEADERSHIP

Nilai-nilai dalam organisasi dikembangkan dan diperkuat terutama melalui kepemimpinan

berbasis nilai. Kepemimpinan berbasis nilai adalah hubungan pengaruh antara pemimpin dan
pengikut yang didasarkan pada nilai-nilai bersama yang sangat terinternalisasi yang
menekankan kebaikan bersama dan secara konsisten dianjurkan dan ditindaklanjuti oleh
pemimpin. Pemimpin berbasis nilai memberi makna pada kegiatan dan tujuan dengan
menghubungkannya dengan nilai-nilai yang dipegang teguh. Pemimpin mempengaruhi budaya
organisasi dengan menunjukkan nilai-nilai pribadi mereka dan dengan mempraktikkan
kepemimpinan spiritual.

14-6a Personal Values

Pemimpin berbasis nilai menghasilkan tingkat kepercayaan dan rasa hormat yang tinggi dari
karyawan tidak hanya berdasarkan nilai-nilai yang dinyatakan tetapi pada keberanian, tekad,
dan pengorbanan diri yang mereka tunjukkan dalam menegakkan nilai-nilai tersebut.
Pemimpin harus menemukan nilai-nilai pribadi mereka sendiri dan nilai-nilai yang mereka
inginkan untuk membimbing tim atau organisasi, dan secara aktif mengkomunikasikan nilai-
nilai tersebut kepada orang lain melalui kata-kata dan tindakan. Ketika dihadapkan pada
keputusan-keputusan sulit, para pemimpin berbasis nilai-nilai mengetahui apa yang mereka
perjuangkan, dan mereka memiliki keberanian untuk menindaki asas-asas mereka.

14-6b Spiritual Values

Manajer yang memasukkan nilai-nilai spiritual di samping aspek mental dan perilaku
tradisional kepemimpinan cenderung sukses sebagai pemimpin.

Nilai-nilai dan praktik-praktik yang dianggap sebagai cita-cita spiritual meliputi :

• Integritas
• Kerendahan hati
• Rasa hormat
• Penghargaan atas kontribusi orang lain
• Perlakuan yang adil
• Refleksi pribadi

Pendekatan kepemimpinan ini bisa efektif karena banyak orang bergumul dengan bagaimana
menggabungkan perjalanan spiritual mereka dan kehidupan kerja mereka.

Kepemimpinan spiritual adalah tampilan nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk
secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain menuju rasa ekspresi spiritual melalui
pemanggilan dan keanggotaan.

Tahapan dari kepemimpinan spiritual yaitu :

1. Para pemimpin mulai dengan menciptakan visi di mana peserta organisasi mengalami
rasa panggilan yang memberi makna pada pekerjaan mereka.
Visi yang tepat akan memiliki daya tarik yang luas, mencerminkan cita-cita yang tinggi,
dan menetapkan standar keunggulan.
2. Pemimpin membangun budaya perusahaan berdasarkan cinta altruistik.
Cinta altruistik mencakup pengampunan, kepedulian yang tulus, kasih sayang,
kebaikan, kejujuran, kesabaran, keberanian, dan penghargaan, yang memungkinkan
orang untuk mengalami rasa keanggotaan dan merasa dipahami.
 3. Para pemimpin juga melibatkan harapan dan iman untuk membantu organisasi
mencapai hasil yang diinginkan.
Iman ditunjukkan melalui tindakan. Iman berarti percaya pada kemampuan untuk
unggul, melatih pengendalian diri, dan berjuang untuk keunggulan untuk mendapatkan
yang terbaik secara pribadi. Harapan/iman seorang pemimpin meliputi ketekunan, daya
tahan, peregangan tujuan, dan harapan yang jelas akan kemenangan melalui usaha.

Pengaruh dari perilaku kepemimpinan spiritual yaitu :

• Memungkinkan karyawan untuk memiliki rasa panggilan yang memberikan makna

hidup yang lebih dalam melalui pekerjaan.
• Memberikan rasa keanggotaan melalui komunitas kerja di mana seseorang merasa
dipahami dan dihargai yang memberikan hasil bagi organisasi adalah peningkatan
komitmen dan produktivitas.
• Mengurangi atau menghilangkan emosi dan konflik negatif di tempat kerja.
• Memberikan landasan yang lebih kuat untuk kesejahteraan pribadi.
• Memberikan otonomi substansial dan manajemen diri, misalnya, melalui partisipasi
dalam tim yang diberdayakan yang mengarahkan kegiatan dan melakukan pekerjaan
yang signifikan dan bermakna.
• Memberikan umpan balik dan kepuasan melalui pencapaian, kinerja, dan pemecahan
masalah.
• Menciptakan dampak positif pada karyawan dan masyarakat.