CASE STUDY HAL 46

Mr. Smith dan Mr. Zhang (orang sungguhan, nama yang pantas) adalah dua ekspatriat yang berpura-
pura melakukan jenis pekerjaan yang sama: ekspatriat Inggris yang bekerja di Shanghai dan ekspatriat
Cina yang bekerja di London). Berikut ini adalah kisah masing-masing dilihat dari sudut pandang mereka.

"Aturan di China tidak selalu transparan," kata Smith, seorang eksekutif di sebuah perusahaan Barat
yang menjual produk kecantikan di China. Perusahaannya beroperasi melalui jaringan individu lokal yang
mengetuk pintu dan berusaha meyakinkan kenalan mereka untuk membeli lipstik dan sampo. Penjual ini
juga merekrut tenaga penjual lainnya. Penjualan langsung ini kontroversial di banyak negara, termasuk
Cina. Beberapa pejabat menganggap hal itu merupakan ancaman bagi masyarakat yang harmonis.
Perusahaan pemasaran langsung diizinkan untuk beroperasi hanya dalam kondisi ketat yang dirancang
untuk mencegah penipu. Misalnya, mereka harus menjaga keberadaan fisik di lingkungan tempat
mereka berbisnis, sehingga staf dan pelanggan yang tidak puas punya tempat untuk menyampaikan
keluhan.

Smith mengatakan bahwa perusahaannya dengan senang hati mematuhi peraturan tersebut, tetapi ini
tidak sesederhana seperti di Barat. Hukum komersial China terkadang menjadi panduan yang tidak
dapat diandalkan tentang apa yang diperbolehkan. Misalnya, apakah legal merekrut siswa untuk bekerja
sebagai penjual paruh waktu? Sejauh yang diketahui Smith, itu benar. Namun, ketika beberapa
karyawannya mulai merekrut di kampus universitas, orang tua siswa tersebut mengeluh dan pemerintah
memihak mereka, menjelaskan bahwa perusahaan Smith telah melewati garis yang tidak terlihat. “Saya
pikir itu adalah hal Konfusianisme,” renungnya. "Orang China sangat menghargai pendidikan, dan
membenci apa pun yang dapat mengalihkan perhatian siswa dari buku mereka." Perusahaannya
sekarang menjauhi siswa.

Terlepas dari tantangannya, Smith mengatakan bahwa dia menikmati bekerja di China. Dia mengagumi
tenaga penjualan China-nya. Di Inggris Raya, penjualan langsung biasanya merupakan pekerjaan kedua
seseorang; di Cina, itu adalah pekerjaan penuh waktu. Orang China cenderung memiliki jaringan
keluarga, teman, dan teman sekelas yang besar, dan mereka tidak ragu untuk menggunakannya. “Itu
tertanam dalam budaya,” katanya. Mereka tidak malu meminta bantuan atau mempromosikan
proposisi bisnis pada makan malam keluarga. Itu sangat membantu kami.

Konteks di mana Zhang bekerja sangat berbeda. Pai daging Inggris “kering dan tidak berasa,” dia
mengamati. Apalagi makanan Inggris sangat mahal. Ekspatriat China yang ditempatkan di luar negeri
tidak menikmati gaji dan keuntungan mewah yang sama dengan ekspatriat Barat di Chinado, terutama
jika mereka bekerja di perusahaan milik negara. Di rumah, manajer Cina memiliki pembantu rumah
tangga. “Mereka tidak terbiasa memasak sendiri,” kata Zhang, seorang eksekutif telekomunikasi. Saat
disuruh bekerja di negara kaya, “mereka bahkan harus membersihkan toilet sendiri,” dia terkekeh.
Meski begitu, Zhang merasa hidup di London lebih mudah daripada banyak ekspatriat China lainnya,
karena dia berbicara bahasa Inggris dengan baik. Gajinya rendah, bagaimanapun, dan dia dikirim ke
Inggris tanpa pasangan atau keluarganya. "Kami tidak memiliki jenis paket ekspatriat yang membayar
biaya keluarga, perumahan, atau pendidikan anak-anak." Ini bisa membuat waktu yang sepi dan suram.

Ekspatriat Barat di China biasanya berada di sana karena mereka menginginkannya. Beberapa orang
menganggap budayanya menarik. Sebagian besar berharap menghasilkan banyak uang dan
menyempurnakan resume mereka. Perusahaan multinasional Barat merasa berkewajiban untuk hadir di
China, dan karena negara itu sangat berpotensi menguntungkan, mereka sering mengirim staf mereka
yang paling cakap ke sana. Kepala pengadaan global Wal-Mart berbasis di Shenzhen. Bos HSBC pindah
dari London ke Hong Kong tahun lalu. Sebuah mantra di Cina membantu seorang eksekutif Barat naik ke
puncak. Kebalikannya tidak benar. Para eksekutif China, terutama di perusahaan milik negara,
mendapatkan promosi dengan membina orang yang tepat, dan orang-orang itu tinggal di China. Bahkan
beberapa tahun lagi dari koneksi Anda dapat berarti mereka menjadi dingin, mengancam peluang Anda
untuk dipromosikan. Jika Anda seorang manajer senior China dan Anda ditempatkan di luar negeri, itu
mungkin berarti Anda tidak melakukannya dengan baik di rumah, kata Zhang; dan jika Anda bekerja
untuk perusahaan milik negara, Anda tidak bisa menolak untuk pergi, tambahnya.

Menurut Zhang, keuntungan bekerja di Eropa adalah aturan yang mengatur bisnis relatif mudah.
“Semuanya transparan,” katanya. Hubungan antar perusahaan juga lebih sederhana. Di China, katanya,
perusahaan berasumsi bahwa pelanggan hanya akan membeli dari seseorang yang mereka kenal atau
memiliki hubungan dengan mereka. Oleh karena itu, mereka menghabiskan banyak waktu untuk
melayani klien. Perusahaan Barat melakukan ini juga, tetapi tidak pada tingkat yang sama. Akhirnya,
perbedaan etiket perusahaan juga bisa menjadi signifikan. Jika vendor China memberikan presentasi dan
pelanggan mengajukan banyak pertanyaan yang tidak dapat dia jawab atau menimbulkan banyak
potensi masalah, vendor akan putus asa, kata Zhang. Dia akan menganggap bahwa pelanggan tidak
menyukainya. Namun, jika pelanggannya adalah orang Barat, itu mungkin berarti dia ingin diberi lebih
banyak informasi. “Orang-orang di sini melihat fakta, bukan orangnya.”

Seolah-olah, Tuan Smith dan Tuan Zhang memiliki pekerjaan yang sama; mereka berdua adalah
ekspatriat di negara masing-masing dan keduanya bekerja di bidang pemasaran dan penjualan. Jelas,
meskipun, pekerjaannya tidak sama.

CASE QUESTIONS

1. Dari apa yang dapat Anda pelajari dari kasus ini, bagaimana Anda menggambarkan "konteks
manajemen global" (budaya, organisasi, dan situasional) untuk masing-masing dari kedua
ekspatriat ini (lihat Tampilan 2.3)? Di manakah perbedaan utamanya, jika ada? Apa yang mirip?

2. Bagaimana perbedaan kontekstual ini dapat memengaruhi perilaku Smith dan Zhang?
Menjelaskan.

3. Meskipun Smith dan Zhang adalah ekspatriat, berdasarkan penilaian Anda terhadap kasus ini
apakah kedua individu tersebut sebenarnya memiliki pekerjaan yang sama? Menjelaskan.

4. Bagaimana perbedaan persepsi tentang peran manajerial (Gambar 2.5) memengaruhi cara
masing-masing pendekatan pekerjaannya?

5. Menyadari bahwa Anda hanya memiliki informasi yang terbatas di sini, bagaimana Anda
dapat menggunakan model manajemen global (Gambar 2.9) untuk lebih memahami tujuan dan
sasaran setiap manajer, batasan kontekstual, dan pilihan manajerial? Dapatkah Anda
memberikan kesimpulan apa pun mengenai keterampilan manajemen global spesifik yang
 mungkin dibutuhkan setiap manajer untuk meningkatkan kinerjanya?

6. (Pertanyaan penelitian opsional) Jelajahi bagaimana berbagai perusahaan bekerja untuk

mempersiapkan ekspatriat untuk tugas global mereka. Apakah ada persamaan atau perbedaan
di antara upaya perusahaan ini? Saran apa yang Anda miliki untuk meningkatkan program
semacam itu?

CASE STUDY HALAMAN 121

CASE: CO-DETERMINATION AT VOLKSWAGEN

Dari kantor pusatnya di Wolfsburg, Jerman, Volkswagen secara konsisten berusaha mencapai
dua tujuan yang tampaknya bertentangan: tetap menjadi pemimpin penjualan dalam industri
otomotif global sambil pada saat yang sama membangun dan memelihara surga pekerja bagi para
karyawannya. Keberhasilan - atau kegagalan - upaya Volkswagen dari waktu ke waktu adalah
lambang tantangan sistem penentuan bersama Jerman.

Namun, pada beberapa kesempatan di masa lalu, prospek perusahaan tampak suram karena
penjualan mobil global turun. Selama satu krisis seperti itu, penjualan turun 20 persen dalam satu
tahun, membutuhkan pengurangan besar-besaran jam kerja oleh karyawan perusahaan. Memang,
perusahaan menetapkan bahwa mereka memiliki 30.000 lebih banyak pekerja daripada yang
dibutuhkan di Jerman saja. Dewan pengawasnya menyimpulkan bahwa kondisi ekonomi yang
buruk kemungkinan besar akan bertahan selama beberapa tahun dan bahwa untuk bertahan,
mereka harus menemukan cara untuk segera mengurangi biaya operasinya hingga 20 persen agar
sesuai dengan penurunan penjualan.

Saat Volkswagen menghadapi tantangan ini, lingkungan bisnis dan sosial tempat pengambilan
keputusan penting akan sangat berbeda dari yang akan dihadapi perusahaan di Amerika Serikat.
Sebagai permulaan, 20 persen saham Volkswagen dimiliki oleh negara bagian Lower Saxony,
tempat fasilitas manufaktur utama perusahaan berada. Selain itu, 90 persen dari semua karyawan
di Volkswagen adalah serikat pekerja. Karena kontrak persatuan perusahaan memerlukan
persetujuan lebih dari 80 persen pemegang saham pada semua keputusan penting, rencana
pemotongan biaya apa pun yang melibatkan pemecatan besar-besaran sangat bermasalah. Lower
Saxony dan serikat IG-Metall juga memiliki perwakilan yang kuat di dewan pengawas
perusahaan, di mana strategi pengurangan biaya akan dibahas secara terbuka. Akibatnya, PHK
besar-besaran bukanlah pilihan yang layak.

Selain struktur tata kelola, Volkswagen telah menghabiskan waktu puluhan tahun
mengembangkan budaya kerja sama dan inklusi di antara semua karyawannya. Ciri-ciri utama
dari budaya ini meliputi: (1) penyebaran luas informasi rinci tentang keadaan perusahaan kepada
karyawan, serikat IG-Metall, dan dewan kerja; (2) iklim reseptif untuk serikat pekerja; (3)
penentuan bersama informal sebelum keputusan formal; (4) penekanan pada konsensus dalam
pengambilan keputusan; dan (5) norma penerapan keputusan setelah dibuat.

Dalam menciptakan dan mendukung budaya ini, Volkswagen sama sekali tidak meninggalkan
tujuan profitabilitas dan nilai pemegang sahamnya. Sebaliknya, ia percaya (seperti banyak
perusahaan Jerman) bahwa semua pemangku kepentingan utama perusahaan - termasuk
karyawan - harus dilindungi dalam membuat keputusan besar perusahaan. Dengan kata lain,
modal dan tenaga kerja dipandang sebagai tanggung jawab bersama perusahaan. Dari sudut
pandang manajemen puncak, VW harus menemukan solusi yang dapat diterima oleh kedua belah
pihak. Di satu sisi, pengurangan biaya tenaga kerja diperlukan untuk meningkatkan efisiensi
operasi dan daya saing, terutama dalam menghadapi penurunan permintaan akan produknya. Di
sisi lain, metode untuk mencapai pengurangan biaya ini harus dapat diterima oleh karyawan
pangkat dan jabatan.

PERTANYAAN KASUS

1. Apa keuntungan dan batasan dari sistem penentuan bersama seperti yang dipraktikkan di
Volkswagen?

2. Apa implikasi dari sistem penentuan bersama untuk praktik dan proses manajerial?

3. Apa implikasi dari seleksi karyawan, pelatihan, dan penghargaan?

4. Apakah konsep supervisi Meister secara signifikan berbeda dari model supervisi lainnya? Jika
ya, bagaimana caranya? Di mana dan kapan model ini dapat bermanfaat bagi organisasi?

5. Perusahaan Jerman telah dikritik karena sering membuat keputusan strategis lebih lambat
daripada banyak pesaing globalnya. Pada saat yang sama, sebagian besar perusahaan besar dan
Mittelstand Jerman tetap sangat kompetitif dari waktu ke waktu. Bagaimana Anda menjelaskan
ini?

6. Mengingat keberhasilan sistem penentuan bersama di Jerman (dan negara-negara Eropa Utara
lainnya), mengapa Volkswagen tidak menerapkan sistem ini atau yang serupa di seluruh operasi
globalnya?

7. (Pertanyaan penelitian opsional) Berapa banyak negara di seluruh dunia yang menggunakan
beberapa versi penentuan bersama sebagai sistem manajemen inti? Apa, jika ada, kesamaan yang
dimiliki negara-negara ini? Apakah penentuan bersama adalah gelombang masa depan dalam
manajemen global atau tidak?

KASUS: EMERSON ELECTRIC – SUZHOU HAL 190

Ketika Emerson Electric membuka fasilitas manufaktur barunya di Suzhou, dekat Shanghai, tujuan awal
fasilitas adalah untuk mengoperasikan showcase perusahaan di seluruh Asia Timur dan Tenggara.13
Ketika dibuka, seorang manajer Taiwan yang berpendidikan AS, didukung oleh sekelompok kecil
ekspatriat Amerika, memimpin tim manajemen awal. Meskipun operasi menjadi sukses awal dalam
memenuhi kuota produksinya, konflik lintas budaya dan masalah kepemimpinan mulai muncul sejak
awal. Masalah-masalah ini dipusatkan di tiga bidang utama: sifat dinamika tim, fokus pada inisiatif
kepemimpinan, dan pandangan waktu yang berbeda.
Pandangan AS tentang dinamika tim mendukung keragaman tim, mendorong berbagai sudut pandang
dalam pertemuan tim untuk mencari solusi alternatif untuk masalah kompleks. Bersamaan dengan
keragaman pendapat ini, muncul pula konflik antarpribadi yang bisa diprediksi. Anggota didorong untuk
menghadapi konflik tersebut secara langsung dengan harapan dapat menghasilkan solusi inovatif yang
lebih kreatif. Hasil yang lebih baik, daripada kualitas interaksi pribadi, menandakan keberhasilan operasi.
Namun, bagi orang China, ini menciptakan lingkungan kerja yang tidak nyaman yang tidak biasa mereka
lakukan. Bagi banyak orang Tionghoa, tim harus memiliki visi tunggal, jelas, dan terpadu, yang
disebarkan melalui satu suara yang ditetapkan oleh pemimpin. Konflik menunjukkan pemahaman dan
kepemimpinan yang buruk atas situasi tersebut. Itu adalah sesuatu yang harus dihindari, karena itu
menandakan kurangnya arah, dan mungkin menyebabkan seseorang kehilangan muka.

Selain itu, dinamika tim yang berlaku ini bertumpu pada pendekatan tertentu untuk kepemimpinan yang
lebih dari Timur Barat. Orang-orang Amerika mengikuti pendekatan yang sebagian besar fungsionalis
untuk manajemen dan hubungan interpersonal, di mana kompetensi pemimpin dipandang dalam hal
penyelesaian tugas, yang dipandang sebagai instrumen untuk sukses. Sebaliknya, pendekatan
kepemimpinan Cina sebagian besar bersifat "personalis". Dengan kata lain, integritas pribadi dari
masing-masing manajerlah yang dianggap penting untuk keberhasilan pabrik baru tersebut. Orang Cina
menghargai integritas pribadi dalam upaya memenangkan kepercayaan dan rasa hormat dari para
pengikutnya, sementara orang Amerika menghargai kompetensi kerja dan mengharapkan pengikut
mereka untuk melaksanakan tugas dengan baik. Manajemen Cina bertumpu pada komitmen individu,
sering kali sifat pribadi, sedangkan orang Amerika menghargai kompetensi profesional.

Pendekatan berbeda terhadap kepemimpinan tim ini juga memengaruhi cara manajer menangani
konfrontasi dan kesalahpahaman. Sejalan dengan pendekatan Cina yang lebih personal, pertukaran
antarpribadi di antara para peserta memberikan dasar untuk mengembangkan hubungan timbal balik
(guānxi). Ini, pada gilirannya, memfasilitasi penyelesaian masalah. Sebaliknya, orang Amerika sering
lebih menyukai alternatif "gaya percobaan" yang lebih konfrontatif. Mereka menekankan kebijakan dan
aturan perusahaan, daripada interaksi pribadi. Mereka memandang perilaku formal sebagai tanda
profesionalisme.

Orang Cina melihat pendekatan ini sebagai kekanak-kanakan, karena, dalam pandangan mereka, norma
dan peraturan jarang memungkinkan kompleksitas yang diperlukan untuk benar-benar menyelesaikan
masalah dan masalah yang kompleks.

Akhirnya, perspektif waktu juga mempengaruhi kualitas interaksi antara orang Cina dan Amerika. Secara
khusus, manajer Amerika biasanya menyukai cakrawala waktu yang relatif singkat, karena mereka
adalah ekspatriat yang melihat posisi mereka sebagai batu loncatan untuk memajukan karier. Untuk
maju, mereka membutuhkan pengenalan hasil jangka pendek. Sebaliknya, rekan-rekan China mereka,
yang tidak memiliki tujuan untuk meninggalkan China atau Emerson, lebih menyukai perspektif jangka
panjang. Mereka sebagian besar percaya bahwa hasil akan mengikuti dari pengaturan arah peristiwa
yang tepat. Hasil kemudian akan terjadi secara alami; mereka tidak perlu dipaksa.

Sebagai akibat dari perbedaan ini, konflik dan kesalahpahaman berlanjut sampai Emerson turun tangan
dan sebagian besar menggantikan tim manajemen Amerika dengan para pemimpin China yang lebih
terbiasa dengan kondisi lokal. Saat ini fasilitas Suzhou adalah pemain bintang dalam jaringan perusahaan
Emerson Electric. Ini sebagian besar disebabkan oleh kebijaksanaan perusahaan dalam mengembangkan
praktik kepemimpinan dan manajemen yang kompatibel dengan, dan mendukung, lingkungan operasi
lokal. Jika ada hikmah yang bisa ditarik dari contoh ini, maka gaya kepemimpinan itu tidak universal.
Budaya dan kondisi lokal dapat sangat mempengaruhi keberhasilan usaha global.

PERTANYAAN KASUS

1. Kasus ini adalah contoh kepemimpinan manajerial di fasilitas Suzhou. Namun, kepemimpinan seperti
itu harus sesuai dengan tujuan dan sasaran strategis keseluruhan dari seluruh perusahaan
(kepemimpinan strategis). Bagaimana mungkin untuk memecahkan masalah kepemimpinan manajerial
dengan cara yang konsisten dengan tujuan strategis keseluruhan Emerson?

2. Apakah Emerson menggunakan - atau mencoba menerapkan - salah satu dari tiga pendekatan
kontemporer untuk kepemimpinan (Gambar 6.2). Jika ya, apakah itu pendekatan yang berhasil bagi
mereka?

3. Budaya memainkan peran penting dalam kasus ini. Apakah kasus ini adalah "pertarungan budaya"
antara dua pemain utama atau ada hal lain yang terjadi di sini?

4. Bagaimana Anda menerapkan hasil studi GLOBE untuk memahami kasus ini? Menjelaskan.

5. Apa yang diajarkan kasus ini tentang keterbatasan membuat tim global lintas budaya? Apa pelajaran
bagi manajer?

6. Bagaimana orang Cina dan Amerika yang terlibat dalam kasus ini masing-masing memandang
kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan? Apakah mungkin untuk mencapai kompromi tentang
masalah ini? Mengapa atau mengapa tidak?
Kasus: Emerson Electric - Suzhou 191

7. Perbedaan perspektif waktu juga menjadi masalah dalam kasus ini. Bagi orang Cina, orang Amerika
tampak terobsesi dengan hasil jangka pendek, yang mengganggu kesinambungan dan kinerja jangka
panjang. Bagi orang Amerika, orang Cina tampak terlalu laissez-faire tentang penjadwalan, yang
membahayakan posisi mereka dengan eksekutif senior yang mengharapkan hasil jangka pendek. Kedua
jenis tekanan tersebut sampai tingkat tertentu di luar kendali orang-orang di Emerson. Mungkinkah ada
semacam kompromi yang dicapai di sini yang mungkin memuaskan semua orang?

8. Apakah penyelesaian konflik ini tepat atau adakah cara yang lebih baik bagi Emerson Electric untuk
bergerak maju? Menjelaskan.

9. Apa pelajaran utama dari kasus ini bagi manajer global?

10. (Pertanyaan penelitian opsional) Berdasarkan kasus ini dan tiga strategi yang disarankan untuk
memimpin organisasi global (Gambar 6.10), bagaimana Anda akan mengembangkan program pelatihan
kursus singkat yang menyatukan mitra China dan Amerika untuk mempelajari lebih lanjut tentang pabrik
anak perusahaan global terkemuka seperti yang ada di Suzhou?