MAKALAH PENGANTAR BISNIS

PERILAKU DAN MOTIVASI KARYAWAN

NAMA KELOMPOK : 5

 GUSTI MUHAMMAD WAHYU : B1032191004

 VIVIAN MARGARETTA : B1032191006
 PUTRI FEBRIYANTI : B1032191008
 MUHAMMAD IQBAL : B1032191020
 NADIA DUTINOVA : B1032191021
 IFANKA RAMADHANNISA : B1032191032
 MATRINA : B1032191033
 FAHRIL ARIE PRAHMANA : B1032191034

Akuntansi sore A

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS (FEB)

UNIVERSITAS TANJUNGPURA
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum wr,wb
Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT karena atas berkat rahmat dan karunia-
Nyalah sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Perilaku dan Motivasi Karyawan.

Dalam pembuatan makalah ini kami selaku penulis banyak menemukan

hambatan dan kesulitan, namun berkat adanya petunjuk dan koreksi dari berbagai pihak disertai
dengan ketekunan doa hambatan tersebut dapat diatasi sehingga terbentuklah makalah ini walaupun
dalam bentuk yang sederhana.

Akhir kata semoga makalah ini bisa memberikan manfaat kepada para pembaca. Saya
menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun
materinya, untuk itu saya mengharapkan keritik dan saran yang bersifat membangun dari para
pembaca, atas kritik dan sarannya kami ucapkan terima kasih.

Sekian dan terima kasih.

Wassalamualaikum wr,wb
 DAFTAR ISI

Kata pengantar..........................................................................................................................i

Daftar isi.................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang....................................................................................................................1

B. Rumusan masalah...............................................................................................................2

C. Tujuan penulisan.................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

A. Bentuk-bentuk perilaku karyawan………………………………………………………

B. Perbedaan individu antarkaryawan………………………………………………..

C. Mencocokkan pekerjaan dan individu………………………………………………….

D. Beberapa konsep dan teori motivasi dasar…………………………………………….

E. Strategi dan teknik untuk meningkatkan motivasi……………………………………

BAB III PENUTUP

Kesimpulan................................................................................................................

Daftar pustaka...........................................................................................................
 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa mengalami banyak
kendala dan kalaupun ada maka kendala yang dihadapi dapat diminimalisasi.
Diantara tujuan tersebut adalah tujuan memperoleh laba, memenangkan
persaingan serta memberikan kepuasan kepada stakeholder organisasi. Dalam
kenyataanya, proses untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ternyata
bukanlah suatu hal yang mudah dilaksanakan. Organisasi merupakan kumpulan
dari berbagai faktor sumber daya, baik sumber daya manusia, moral, teknologi,
serta keterampilan. Dari sekian banyak faktor dalam organisasi, yang memgang
peranan penting adalah faktor sumber daya manusia. Keberhasilan perusahaan
dalam mencapai tujuannya sangat tergantung pada bagaimana perusahaan
tersebut mengelola dan mempersiapkan menajemen sumber daya manusia yang
dimilikinya.
Organisasi tersusun dari banyak individu dengan banyak motif dan
tujuannya. Apabila tejadi kesalahan dalam pengelolaannya maka akan
menimbulkan berbagai macam permasalahan. Diantara permasalahn yang timbul
dari aspek sumber daya manuisa adalah penurunan motivasi kerja. Motivasi kerja
karyawan yang sangat rendah apabila dibiarkan akan berpengaruh tehadap kinerja
karyawan tersebut yang pada akhirnya akan berimbas pada kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Organisasi baik pemerintah mupun swasta senantiasa dihadapkan pada
berbagai masalah, diantaranya masalah dalam motivasi kerja karyawan yang
mempengaruhi perkembangan organisasi. Oleh karena itu, organisasi sangat
membutuhkan karyawan yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja
karena seseorang yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja akan
memperoleh hasil kerja yang optimal, sehingga suatu pekerjaan akan terselesaikan
dengan baik.
B. Rumusan Masalah
Maka berdasarkan identifikasi masalah yang telah dikemukakan di atas, maka
penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
1) Apa saja bentuk-bentuk perilaku karyawan?
2) Apa saja perbedaan individual antarkaryawan?
3) Bagaimana mencocokkan pekerjaan dan individu?
4) Apa saja beberapa konsep dan teori motivasi dasar?
5) Apa saja strategi dan teknik untuk meningkatkan motivasi?

C. Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini sebagai berikut:
1) Dapat mengidentifikasikan dan membahas bentuk-bentuk dasar perilaku
yang ditunjukkan karyawan dalam organisasi.
2) Dapat menggambarkan sifat dasar dan nilai penting dari perbedaan setiap
individu di antara karyawan.
3) Dapat menguraikan sifat dan pentingnya kontrak psikologis dan kesesuaian
individu pekerjaan dalam lingkungan kerja.
4) Dapat mengidentifikasikan serta merangkum model-model dan konsep
mengenai motivasi karyawan yang paling penting.
5) Dapat menjelaskan beberapa strategi dan teknik yang digunakan organisasi
untuk meningkatkan motivasi karyawan.
 BAB II PEMBAHASAN

A. Bentuk-Bentuk Perilaku Karyawan

Perilaku karyawan (employee behavior) adalah pola tindakan yang
dilakukan oleh anggota suatu organisasi yang secara langsung ataupun tidak
langsung memengaruhi efektivitas organisasi tersebut.
1. Perilaku Kinerja
Perilaku kinerja (performance behavior) adalah serangkaian perilaku
terkait pekerjaan yang diharapkan dapat ditunjukkan oleh karyawan dalam
organisasi. Pada dasarnya ini adalah perilaku yang langsung disasar untuk
menjalankan pekerjaan. Bagi beberapa pekerjaan, perilaku kinerja dapat
didefinisikan secara sempit dan mudah diukur. Sebagai contoh, pekerja lini
perakitan yang duduk di samping ban berjalan dan memasang komponen
produk memiliki perilaku kinerja yang sedikit.
2. Kewargaan Organisasi
Kewargaan organisasi (organizational citizenship) adalah perilaku
individu yang menghasilkan kontribusi positif bagi organisasi di luar kinerja
pekerjaan. Contohnya membantu koleganya dalam memahami proses
organisasi dan ekspektasi pelanggan.
3. Perilaku Kontraproduktif
Perilaku kontraproduktif (counterproductive behaviors) adalah
perilaku yang menjauhkan karyawan dari kinerja organisasi. Ketidakhadiran
(absenteeism) terjadi ketika seorang karyawan tidak hadir untuk bekerja.
Perputaran karyawan (turnover) terjadi ketika orang-orang keluar dari
pekerjaan. Suatu organisasi biasanya menanggung kerugian atas pengantian
yang keluar, kehilangan produktivitas sembari mencari pengganti, melatih
karyawan baru, dan sebagainya. Perputaran karyawan terjadi karena sejumlah
faktor, antara lain aspek aspek perkerjaan, organisasi, individu itu sendiri,
pasar tenaga kerja, dan pengaruh keluarga.
Bentuk bentuk perilaku kontraproduksi lain mungkin lebih
menimbulkan kerugian bagi organisasi. Pencurian dan sabotase, misalnya,
menghasilkan kerugian finansial langsung bagi organisasi. Pelecehan seksual
dan rasial juga bisa merugikan organisasi, baik secara tidak langsung (dengan
menurunkan semangat kerja, menyebabkan rasa takut, dan menghalau
 karyawan yang produktif) dan secara langsung (melalui kewajiban ganti rugi
apabila organisasi tidak merespon dengan baik). Agresi dan kekerasan
ditempat kerja juga menjadi kekhawatiran yang makin meningkat disebagian
organisasi.

B. Perbedaan Individu Antarkaryawan

Perbedaan individual (individual differences) adalah atribut pribadi yang
berbeda beda antara satu orang dengan orang lain.
1. Kepribadian dalam kehidupan nyata
Kepribadian (personality) adalah serangkaian atribut psikologis yang
relatif stabil yang membedakan satu individu dengan individu lain. Beberapa
tahun terakhir, peneliti telah mengidentifikasikan lima sifat dasar yang sangat
relevan bagi organisasi. Lima sifat dasar ini biasanya disebut dengan “lima
besar” sifat kepribadian. Kecerdasan emosional, meskipun tidak termasuk ke
dalam “lima besar”, juga memainkan peranan yang lebih besar dalam
kepribadian karyawan.
1. Kesetujuan (agreeableness) adalah kemampuan seseorang untuk
berinteraksi dengan orang lain. Seseorang dengan tingkat kesetujuan yang
tinggi bersifat ramah, kooperatif, pemaaf, memahami, dan bersikap tenang
saat berhadapan dengan orang lain.
2. Pengaturan diri (conscientiousness) adalah kegigihan, sifat mudah
diandalkan, dan keteraturan seseorang. Inidividu dengan tingkat pengaturan
diri yang tinggi cenderung berfokus pada segelintir tugas dalam satu waktu
sehingga mereka cenderung lebih rapi, sistematis, cermat, teliti, bertanggung
jawab dan memiliki disiplin diri.
3. Emosional (emotionality) adalah kecenderungan seseorang memiliki
pandangan dan prilaku positif atau negatif terhadap orang lain. Individu
dengan emosionalitas positif relatif lebih siap, tenang, tabah, dan teguh
pendirian ; individu dengan emosionalitas negatif lebih mudah tersulut,
curiga, kreatif, dan suasana hatinya mudah berubah-ubah.
4. Ekstraversi (extraversion) adalah keterbukaan terhadap lingkungan sosial
dan fisik mengacu pada tingkat kenyamanan individu terhadap hubungan.
Ekstrovert adalah individu yang pandai bergaul, banyak bicara, asertif, dan
terbuka dalam menjalin hubungan baru. Introvert kurang supel, tidak banyak
bicara, dan kurang asertif serta kurang begitu berminat untuk memulai
hubungan baru.
5. Keterbukaan (openness) adalah sifat yang mencerminkan seberapa luwes
atau kakunya seseorang dalam hal keyakinannya. Orang-orang dengan
keterbukaan yang tinggi cenderung memiliki rasa keingintahuan tinggi dan
bersedia menerima ide-ide baru dan mengubah ide-ide, keyakinan, dan sikap
mereka dalam merespon informasi.

Kerangka pemikiran Myers-Briggs

Pendekatan menarik lainnya untuk memahami kepribadian dalam
organisasi adalah kerangka pemikiran Myers-Briggs, kerangka pemikiran ini,
didasarkan pada karya klasik Carl Jung, membedakan orang-orang
berdasarkan empat dimensi antara lain:
1. Ekstraversi vs Introversi.
Ekstrovert memperoleh energi ketika berkumpul bersama orang-orang,
sedangkan introvert mudah jauh dengan orang lain dan membutuhkan
kesendirian untuk mengisi kembali energi mereka.
2. Pengindera vs Intuisi
Tipe pengindera lebih menyukai hal-hal konkret, sedangkan intuitif lebih
menyukai konsep abstrak.
3. Memikirkan vs Merasakan
Individu yang pemikir lebih mendasarkan keputusan mereka pada logika
dan akal, sedangkan individu yang perasa lebih berdasarkan keputusan
pada perasaan dan emosi.
4. Menilai vs Memahami
Orang-orang yang penilai menikmati hal-hal yang rampung atau tujuan
yang tercapai, sedangkan mereka yang pemaham lebih menikmati proses
dan situasi yang tidak bisa diduga hasilnya.

Kecerdasan emosional
Konsep kecerdasan emosional telah dikenali beberapa tahun terakhir
dan juga memberikan pengetahuan menarik mengenai kepribadian.
Kecerdasan emosional (emotional quotient-EQ) mengacu pada derajat
dimana orang-orang memiliki kesadaran diri, dapat mengelola emosi
 mereka, dapat memotivasi diri, menunjukkan empati bagi orang lain, dan
memiliki keterampilan bersosialisasi. Dimensi-dimensi ini dapat
digambarkan sebagai berikut;
1. Kesadaran diri
Mengacu pada kapastitas seseorang untuk menyadari apa yang mereka
rasakan. Secara umum, kesadaran diri yang lebih tinggi memungkinkan
seseorang untuk menuntun kehidupan dan perilakunya sendiri secara
lebih efektif.
2. Mengelola emosi
Mengacu pada kapasitas seseorang untuk mengatasi kecemasan, rasa
takut, dan kemarahan sehingga ketiga bentuk emosi ini tidak mengganggu
kegiatan individu tersebut.
3. Memotivasi diri
Memotivasi diri adalah kemampuan seseorang untuk tetap optimistis dan
selalu berusaha keras kendati menghadapi hambatan, tantangan, dan
kegagalan.
4. Empati
Empati adalah kemampuan seseorang untuk memahami perasaan yang
dialami orang lain tanpa harus diberitahukan.
5. Keterampilan sosialisasi
Membantu orang-orang untuk bergaul dengan orang lain dan menjalin
hubungan yang positif.

Sifat Kepribadian Lainnya dalam Lingkungan Kerja

1) Lokus kendali (locus of control) adalah derajat sejauh mana orang orang
meyakini bahwa perilaku mereka memiliki dampak rill terhadap apa yang
terjadi pada diri mereka. Sebagian orang, misalnya, percaya bahwa jika
mereka bekerja keras, maka sukses pun diraih. Sebagai contoh, seorang
karyawan yang gagal mendapatkan promosi mungkin menganggap
kegagalannya itu akibat atasan yang memiliki motif politis atau sedang
tertimpa kesialan, ketimbang menganggap kemampuan yang kurang atau
kinerja yang kurang baik.
2) Efikasi diri (self-efficacy) adalah keyakinan seseorang atas
kemampuannya untuk menjalankan suatu tugas. Orang-orang dengan
 efikasi diri tinggi percaya bahwa mereka dapat menjalankan suatu tugas
dengan baik, sedangkan orang-orang dengan efikasi diri rendah
cenderung meragukan kemampuan mereka untuk menjalankan suatu
tugas.
3) Otoritarianisme (authoritarianism) adalah derajat sejauh mana seseorang
meyakini bahwa perbedaan kekuasaan dan status bisa dibenarkan dalam
hierarki sistem sosial seperti organisasi. Sebagai contoh, seseorang yang
sangat otoriter mungkin lebih menerima arahan atau perintah dari
seseorang dengan wewenang lebih tinggi hanya karena orang tersebut
memang “bosnya.” Di sisi lain, seseorang yang kurang otoriter, meskipun
masih menjalankan arahan dari atasan, cenderung mempertanyakan
berbagai hal, menunjukkan rasa ketidaksetujuan dengan atasan, dan
bahkan menolak menjalankan perintah apabila memang tidak bisa
dibenarkan.
4) Machiavellianisme (Machiavellianism) adalah perilaku yang mengarah
pada perolehan kekuasaan dan kecenderungan mengendalikan perilaku
orang lain. Individu yang cenderung Machiavellian lebih rasional dan
tidak mudah terbawa emosi, bersedia berbohong demi mencapai
tujuannya, tidak mengutamakan loyalitas dan pertemanan, dan senang
memanipulasi perilaku orang lain. Individu yang kurang Machiavellian
lebih mudah terbawa emosi, enggan berbohong demi mencapai
tujuannya, menjunjung loyalitas dan permintaan, serta kurang suka
memanipulasi perilaku orang lain.
5) Harga diri (self-esteem) adalah derajat sejauh masa seseorang meyakini
bahwa dirinya adalah individu yang berharga dan pantas diperhitungkan.
Seseorang dengan rasa harga diri yang tinggi cenderung mencari
pekerjaan berstatus tinggi, lebih percaya diri akan kemampuannya untuk
meraih kinerja yang lebih baik, dan memperoleh kepuasan intrinsic dari
pencapaiannya. Sebaliknya, seseorang dengan rasa harga diri yang rendah
mungkin cukup puas dengan pekerjaan bertingkat rendah, kurang percaya
diri akan kemampuannya, dan lebih berfokus pada imbalan ekstrinsik
(imbalan ekstrinsik bersifat berwujud dan bisa diamati seperti gaji,
promosi pekerjaan, dan sebagainya).
6) Kecendrungan mengambil resiko (risk propensity) adalah derajat sejauh
mana seseorang bersedia mengambil keputusan berisiko. Manajer dengan
kecenderungan mengambil risiko yang tinggi, misalnya, mungkin suka
bereksperimen dengan ide-ide baru dan bertaruh atas produk baru.
Manajer dengan kecenderungan mengambil risiko yang rendah mungkin
akan membawa organisasi ke dalam stagnasi dan konservatisme
berlebihan atau membantu organisasi bertahan selama masa-masa sulit
dan tidak terduga dengan cara mempertahankan stabilitas dan
ketenangan.

Sikap di Lingkungan Kerja

Sikap individu juga memengaruhi perilaku seseorang dalam
organisasi. Sikap (attitudes) mencerminkan keyakinan dan perasaan
seseorang mengenai ide-ide tertentu, situasi, atau individu lain.
Bagaimana sikap terbentuk? Sikap dibentuk oleh berbagai kekuatan,
antara lain nilai-nilai yang kita pegang, pengalaman kita, dan kepribadian
kita. Sebagai contoh, jika kita menjunjung tinggi kejujuran dan
integritas, kita bisa membentuk sikap yang positif terhadap manajer yang
kita yakini memiliki sifat jujur dan bermoral. Demikian juga, jika kita
mengalami situasi negatif dan tidak menyenangkan dengan rekan kerja
tertentu, kita bisa membentuk sikap yang kurang positif terhadap individu
tersebut. Sikap memiliki tiga komponen: (1) kognisi, (2) afek, dan (3)
intensi.
Kognisi (cognition) adalah pengetahuan yang di pegang seseorang
mengenai sesuatu. Sebagai contoh, anda berniat untuk memilih seorang
kandidat politik karena anda merasa bahwa anda mengetahui pandangan
kandidat tersebut dalam beberapa isu.
Afek (affect) adalah perasaan individu mengenai suatu hal. Sebagai
contoh, sebagian orang-orang bereaksi terhadap beberapa kata seperti
cinta, benci, seks, dan perang dengan cara yang mencerminkan perasaan
mereka masing-masing terhadap makna yang disampaikan kata-kata
tersebut.
Intensi (intention) adalah bagian sikap yang memandu perilaku
seseorang. Sebagai contoh, jika anda menyukai dosen pengajar, anda
 mungkin berniat untuk mengikuti kelasnya yang lain di semester
berikutnya.

Sikap utama yang berkaitan dangan pekerjaan antara lain kepuasan kerja
dan komitmen organisasi.
1. Kepuasan kerja (job satisfaction) mencerminkan derajat kegembiraan
orang-orang dalam melaksanakan pekerjaan mereka.
2. Komitmen organisasi (organizational commitment) terkadang disebut
juga komitmen kerja, mencerminkan identifikasi seseorang dengan
organisasi dan misi perusahaan. Individu yang sangat berkomitmen
mungkin memandang dirinya sebagai anggota sejati perusahaan.
(Sebagai contoh, menyebutkan organisasi dengan istilah personal, “
kami membuat produk berkualitas”), tidak menghiraukan sumber-
sumber ketidakpuasan yang kurang penting, dan memandang drinya
sebagai anggota tetap organisasi. Individu yang kurang berkomitmen
cenderung memandang dirinya sebagai orang luar (misalnya
menyebutkan organisasi dengan istilah yang kurang personal,
“mereka tidak menggaji karyawan dengan baik”), menunjukkan lebih
banyak ketidakpuasan mengenai berbagai hal, dan tidak memandang
dirinya sebagai anggota tetap organisasi tersebut.

C. Mencocokkan Pekerjaan dan Individu

Dua metode utama dalam memahami bagaimana pencocokan ini terjadi

antara lain kontrak psikologis dan kesesuaian individu-perkerjaan.

1. Kontrak psikologis (psychological contract) adalah serangkaian ekspektasi

yang dimiliki oleh karyawan dan organisasi terkait dengan apa yang
karyawan akan berikan bagi organisasi dan apa yang organisasi berikan
sebagai imbalannya. Sebagai contoh, Jill Henderson, manajer cabang di
Merrill Lynch, menggunakan pengetahuannya tentang pasar keuangan dan
peluang investasi untuk membantu kliennya membuat investasi yang
menguntungkan.
2. Kesesuaian individu-pekerjaan (person- job fit) adalah pertimbangan penting
ketika merekrut orang-orang untuk menjalankan pekerjaan tertentu. Sebagai
 contoh, sebagian orang mungkin senang bekerja dalam kondisi cuaca
ekstrem, melakukan pekerjan berisiko, atau bepergian ke berbagai tempat.
Sebaliknya, sebagian orang kurang menyukai peluang demikian dan hanya
ingin bekerja dalam kondisi cuaca biasa, melakukan tugas-tugas ringan
berisiko rendah, atau tidak bepergian sama sekali. Misalnya, pekerjaan
membersihkan kaca gedung pencakar langit. Sebagian orang bisa
melaksanakan pekerjaan seperti ini dengan mudah sementara yang lain
mungkin ketakutan.

D. Beberapa Konsep dan Teori Motivasi Dasar

Jika didefinisikan secara luas, motivasi (motivation) adalah sejumlah kekuatan
yang mendorong orang-orang untuk berperilaku dalam cara tertentu. Ada tiga
pendekatan hubungan manusia di tempat kerja yang mencerminkan rentang
waktu pemikiran dalam bidang ini: (1) teori klasik dan manajemen ilmiah, (2)
teori perilaku awal, dan (3) teori motivasi kontemporer.
1) Teori Klasik
Menurut teori motivasi klasik, para pekerja termotivasi semata-mata oleh
uang. Dalam bukunya yang terbit tahun 1911, The Principles of Scientific
Management, ahli teknik industri Frederick Taylor mengajukan suatu cara bagi
perusahaan dan para pekerja agar memetik manfaat dari cara pandang kehidupan
di lingkungan kerja. Jika para pekerja termotivasi oleh uang, kata Taylor,
menggaji mereka akan lebih banyak berproduksi. Sementara itu, perusahaan
yang menganalisis pekerjaan dan menemukan cara yang lebih baik untuk itu,
perusahaan yang menganalisis perkerjaan dan menemukan cara yang lebih baik
untuk mengerjakannya dapat memproduksi barang-barang dengan lebih murah,
memperoleh laba yang banyak, dan karenanya perusahaan membayar serta
memotivasi para pekerja lebih baik daripada para pesaingnya. Pendekatan Taylor
ini dikenal sebagai manajemen ilmiah (scientific management).

2) Teori Perilaku Awal

Pada tahun 1925, sekelompok peneliti dari Harvard Work of Western

Electric diluar kota Chicago. Dengan tujuan meningkatkan produktivitas, mereka
 ingin mengamati hubungan antara perubahan lingkungan fisik dan output para
pekerja.

Hasil eksperimen tersebut tidak terduga, bahkan membingungkan.

Contohnya, meningkatnya penerapan dapat memperbaiki produktivitas. Akan
tetapi, karena sejumlah alasan, menurunnya perkiraan, kenaikan upah gagal
meningkatkan produktivitas. Perlahan-lahan, para peneliti berhasil memecahkan
teka-teki tersebut. Penjelasannya terletak pada reaksi para pekerja terhadap
perhatian yang mereka terima. Para peneliti menyimpulkan bahwa produktivitas
akan meningkat sebagai tanggapan atas semua tindakan manajemen yang dinilai
oleh para pekerja sebagai perhatian khusus. Penemuan itu yang sekarang dikenal
luas sebagai efek Hawthorne (Hawthorne effect) mempunyai pengaruh besar
pada teori hubungan manusia, walaupun dalam banyak kasus, teori itu hanya
bertujuan meyakinkan para manajer bahwa mereka harus lebih banyak
memperhatikan para karyawannya. Teori-teori motivasi terkemuka antara lain
model sumber daya manusia, hierarki kebutuhan, dan teori dua faktor.

Model Sumber Daya Manusia: Teori X dan Y

Manajer yang menganut Teori X (Theory X) cenderung meyakini bahwa

individu pada dasarnya bersifat malas dan enggan bekerja sama, sehingga harus
dihukum atau diberi imbalan agar menjadi lebih produktif. McGregor berpendapat
bahwa manajer Teori Y (Theory Y) cenderung memiliki karyawan yang puas dan
termotivasi. Adapun perbedaan dasar kedua teori tersebut dapat dilihat pada tabel
berikut.

Teori X Teori Y
Orang malas Orang memiliki semangat
Orang tidak punya ambisi dan tidak suka bertanggung jawab Orang berambisi dan mencari tanggung jawab
Orang mementingkan diri sendiri Orang bisa mementingkan orang lain
Orang menentang perubahan Orang ingin memberikan kontribusi dan perubahan bisnis
Orang mudah dihasut dan tidak pintar Orang pada dasarnya cerdas
Model Hierarki Kebutuhan Maslow

Model hierarki kebutuhan manusia (hierarchy of human needs model) yang

dipaparkan psikolog Abraham Maslow menyatakan bahwa orang-orang memiliki
beragam kebutuhan yang berbeda-beda yang mereka coba penuhi dari pekerjaan
mereka. Menurut Maslow, kebutuhan merupakan hal yang bersifat hierarkis
karena kebutuhan yang tingkatannya lebih rendah harus dipenuhi terlebih dahulu
sebelum beranjak ke kebutuhan yang tingkatannya lebih tinggi.

Teori Dua Faktor

Teori dua faktor adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa kepuasan
kerja bergantung dari dua jenis faktor yaitu higiene dan motivasi.

Menurut teori dua faktor (two-factor theory) dari Herzberg, faktor-faktor

higiene memengaruhi motivasi dan kepuasan hanya jika faktor-faktor ini tidak
dapat atau gagal memenuhi harapan. Misalnya, pekerja akan menjadi tidak puas
apabila mereka percaya bahwa kondisi tempat mereka bekerja kurang layak.
Akan tetapi, jika kondisi tempat kerja ini membaik, mereka tidak serta-merta
langsung menjadi puas; mereka tidak lagi merasakan ketidakpuasan.Apabila
pekerja tidak menerima pengakuan atas prestasi kerja, mereka mungkin merasa
tidak puas. Apabila pengakuan diberikan, mereka mungkin akan menjadi lebih
puas.
 Faktor-faktor Motivasi Faktor-faktor Higiene

 Pencapaian  Supervisor
 Pengakuan  Kondisi kerja
 Pekerjaan itu sendiri  Hubungan antarindividu
 Tanggung jawab  Gaji dan keamanan
 Kemajuan dan  Kebijakan dan
pertumbuhan administrasi perusahaan

3) Teori Motivasi Kontemporer

Ada teori lain yang lebih kompleks telah dikembangkan, dua di

antaranya yang menarik dan berguna adalah teori ekspektansi dan teori
keadilan.

Teori ekspektansi (expectancy theory) menyatakan bahwa orang-orang

termotivasi bekerja karena ingin mendapatkan imbalan yang diinginkan dan
bahwa mereka percaya memiliki peluang atau harapan (ekspektansi) yang
masuk akal untuk dicapai.

Teori keadilan (equity theory) berfokus pada perbandingan sosial, yaitu

orang-orang mengevaluasi perlakuan organisasi terhadap mereka dan
membandingkannya dengan perlakuan yang diterima orang lain. Pendekatan
ini menyatakan bahwa orang-orang akan mulai mengalisis masukan atau
input (apa yang mereka kontribusikan berupa waktu, usaha, pendidikan,
pengalaman, dan sebagainya) dibandingkan dengan keluaran atau output (apa
yang mereka terima sebagai imbalannya gaji, tunjangan, pengakuan, jaminan
kerja). Teori ini menyatakan bahwa hasil perbandingan tersebut merupakan
rasio kontribusi terhadap imbalan. Ketika orang-orang membandingkan rasio
masing-masing dengan karyawan lain, mereka mempertanyakan apakah rasio
tersebut sama, lebih besar, atau kurang dari orang-orang yang mereka
bandingkan rasionya. Bergantung pada hasil penilaiannya rasio ini, mereka
akan merasa diperlakukan secara adil atau kurang adil.
E. Strategi dan Teknik untuk Meningkatkan Motivasi

Beberapa strategi dan teknik yang digunakan organisasi untuk meningkatkan

motivasi karyawan sebagai berikut.

1. Penguatan / Modifikasi Perilaku

Sebagian perusahaan berupaya mengendalikan-dan bahkan mengubah

atau memodifikasi-prilaku pekerja melalui imbalan dan hukuman yang
sistematis atas prilaku tertentu. Perusahaan-perusahaan ini pertama-tama
berusaha mendefinisikan prilaku tertentu yang ingin ditunjukkan karyawan
(bekerja keras, ramah kepada pelanggan, menekankan kualitas) dan perilaku
tertentu yang ingin dihilangkan (membuang-buang waktu, kasar kepada
pelanggan, mengabaikan kualitas). Lalu, mereka ingin membentuk perilaku
karyawan dengan cara memberikan penguatan posotif atas perilaku yang
diinginkan dan memberikan hukuman atas perilaku yang tidak diinginkan.

a. Penguatan positif

Penguatan positif adalah (positive reinforcement) digunakan

ketika perusahaan atau manajer memberikan imbalan saat karwayan
menunjukkan perilaku yang diinginkan, misalnya bekerja keras,
membantu karyawan lain, dan sebagainya. Ketika imbalan dikaitkan
langsung dengan kinerja hal ini memberikan penguatan positif. Sebagai
contoh, membayar bonus uang tunai yang besar kepada tenaga penjualan
yang melampaui target akan mendorong mereka bekerja lebih keras lagi
pada periode penjualan berikutnya.

b. Hukuman

Hukuman (punishment) dirancang untuk mengubah perilaku

dengan menunjukkan konsekuensi yang kurang menyenangkan apabila
orang-orang memiliki perilaku yang tidak diinginkan. Karyawan yang
berulang kali terlambat masuk kantor, misalnya, mungkin bisa diskors
atau gajinya ditahan demikian pula, ketika National Football League atau
Major League Baseball mendenda atau menskors pemain yang terbukti
 bersalah atas penyalahgunaan obat-obatan, organisasi tersebut mencari
cara untuk mengubah perilaku para pemain.

c. Pembelajaran sosial

Pembelajaran sosial (social learning) terjadi ketika orang-orang

mengamati perilaku orang lain, mengenali konsekuensi perilaku yang
diamati, dan mengubah perilaku mereka sendiri pada gilirannya.
Seseorang dapat belajar untuk melakukan pekerjaan baru dengan cara
mengamati orang lain atau menonton rekaman video. Atau seorang
karyawan mungkin belajar untuk tidak terlambat masuk kerja setelah
melihat atasan memarahi karyawan lain.

2. Menggunakan Sasaran untuk Memotivasi Perilaku

Manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives-MBO)

yaitu suatu sistem yang penetapan sasaran kolaboratif dari tingkatan atas
hingga bawah organisasi. MBO setelah program tersebut dimulai, organisasi
menetapkan sasaran dan rencana secara garis besar. Manajer kemudian
berkolaborasi bersama bawahan masing-masing untuk menetapkan sasaran
individu yang nantinya berkontribusi paling besar bagi sasaran organisasi.
Manajer-manajer bertemu secara berkala untuk mengkaji kemajuan dalam
mencapai sasaran individu, dan biasanya dalam periode tahunan, mereka
mengevaluasi pencapaian sasaran dan menggunakan hasilnya sebagai dasar
perbandingan untuk memulai siklus penetapan sasaran baru.

3. Manajemen Partisipatif dan Pemberdayaan

Dalam manajemen partisipatif dan pemberdayaan (participative

management and empowerment), karyawan diberikan pilihan mengenai cara
mereka melakukan pekerjaan dan bagaimana perusahaan dikelola, mereka
diberdayakan untuk mengemban tanggung jawab yang lebih besar atas
kinerja mereka sendiri.

Partisipasi dan pemberdayaan dapat digunakan diperusahaan besar

maupun kecil, baik bagi manajer maupun pekerja operasionalnya. Sebagai
contoh manajer di General Electric, yang dulu harus meminta persetujuan
 dari manajemen yang lebih tinggi atas setiap pengeluaran biaya lebih dari
$5.000, kini memiliki otonomi untuk membuat keputusan pengeluaran
mereka sendiri hingga $50.000. Di Adam Hat Company, perusahaan kecil
yang membuat pakaian laki-laki, militer, dan topi koboi, para pekerja yang
sebelumnya harus melaporkan seluruh produk catat kepada para supervisor
sekarang memiliki lebih banyak kebebasan untuk mengoreksi masalah
mereka sendiri atau bahkan mengembalikan produk cacat tersebut kebagian
yang bertanggung jawab.

4. Struktur tim

Kita telah mengamati makin maraknya penggunaan tim dalam

organisasi. Manfaat lain yang diperoleh organisasi dari penggunaan tim
adalah meningkatnya motivasi dan kepuasan kerja bagi karyawan yang
bekerja dalam tim. Meskipun tim sering kali kurang efektif dalam organisasi
tradisional dan terstruktur secara birokratis dan kaku, struktur tim sering kali
membantu organisasi yang lebih kecil dan fleksibel untuk membuat
keputusan lebih cepat dan efektif, memperkaya komunikasi dalam
perusahaan, dan mendorong anggota organisasi untuk meningkatkan perasaan
karyawan untuk menjadi bagian organisasi.

Pengayaan Pekerjaan dan Perancangan Ulang Pekerjaan

Berbeda dengan penetapan sasaran dan program MBO serta

pemberdayaan yang dapat diterapkan di berbagai situasi, program pengayaan
pekerjaan dan perancangan ulang pekerjaan biasanya digunakan untuk
meningkatkan kepuasan kerja dalam pekerjaan yang sedikit sekali memiliki
faktor-faktor pemotivasi.

1. Program Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) dirancang untuk

menambah satu faktor motivasi atau lebih ke dalam kegiatan kerja.
Sebagai contoh, program rotasi kerja mengembangkan peluang
pertumbuhan dengan merotasi karyawan ke berbagai posisi di dalam
perusahaan yang sama. Para pekerja tidak hanya memperoleh beragam
keahlian baru, tetapi juga wawasan yang lebih luas akan pekerjaan dan
 organisasi mereka. Program-program lainnya berfokus pada peningkatan
tanggung jawab atau pengakuan prestasi kerja.

Di United Airlines, misalnya pramugari sekarang bisa memiliki

keleluasaan jadwal yang lebih besar. Pekerjaan manajer layanan
penerbangan makin diperkaya ketika mereka diberikan tanggung jawab
dan wewenang lebih besar untuk memberikan tugas-tugas kepada anggota
kru penerbangan.

2. Program Perancangan Ulang Pekerjaan

Perancangan ulang pekerjaan (job redesign) menggarisbawahi

bahwa setiap individu menginginkan hal yang berbeda-beda dari
pekerjaannya. Dengan merestrukturisasi pekerjaan untuk mencapai
kesesuaian yang lebih tepat antara karyawan dan pekerjaannya,
perancangan ulang pekerjaan dapat memotivasi individu dengan
kebutuhan yang tinggi akan perkembangan karier atau prestasi kerja.
Perancangan ulang pekerjaan biasanya diterapkan melalui salah satu dari
tiga cara berikut: Penggabungan tugas, pembentukan kelompok kerja
alamiah, dan pembentukan hubungan klien.

Jadwal Kerja yang Dimodifikasi dan Tempat Kerja Alternatif

Dua bentuk paling umum jadwal kerja yang dimodifikasi adalah

program berbagi pekerjaan dan program waktu fleksibel, termasuk juga
strategi tempat kerja alternatif.

1. Program Berbagi Pekerjaan

Berbagi pekerjaan biasanya memberikan manfaat bagi karyawan dan

perusahaan. Sebagai contoh karyawan cenderung lebih menghargai perhatian
organisasi terhadap kebutuhan pribadi mereka. Pada saat bersamaan,
perusahaan dapat menurunkan tingkat perputaran karyawan dan menghemat
biaya tunjangan. Dari sisi negatifnya, karyawan yang berbagi pekerjaan
umumnya menerima tunjangan lebih kecil daripada rekan-rekannya yang
bekerja purnawaktu, dan mungkin menjadi golongan pertama yang dipecat.
2. Program Waktu Fleksibel dan Strategi Tempat Kerja Alternatif

Program waktu fleksibel (flextime programs) memberikan kesempatan

bagi orang-orang untuk memilih jam kerja mereka dengan menyesuaikan jam
kerja standar berdasarkan jadwal harian atau mingguan. Sebagai contoh,
program di Steelcase mensyaratkan semua karyawan bekerja pada jam-jam
tertentu. Karyawan kemudian dapat memutuskan kapan akan menuntaskan
sisa hari kerja delapan jam per hari dengan masuk dan pulang lebih awal
(misalnya bekerja dari pukul 06.00 sampai 14.00 atau pukul 07.00 hingga
jam 15.00) atau masuk dan pulang lebih lambat (dari pukul 09.00 hingga
17.00 atau dari pukul 10.00 hingga 18.00)

3. Tempat Kerja Alternatif

Makin banyak pekerja di AS yang melakukan sebagian pekerjaan mereka

melalui telecommuting, yaitu melaksanakan sebagian atau seluruh pekerjaan
tidak dari kantor. Bekerja di rumah lengkap dengan PC, internet berkecepatan
tinggi, dan koneksi internet perusahaan, seorang telecommuter bisa
mengetahui segala hal yang terjadi di kantor.

Keuntungan dan Kelemahan Jadwal yang Dimodifikasi dan Tempat

Kerja Alternatif

Waktu fleksibel memberikan kebebasan lebih besar bagi karyawan

dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka. Waktu fleksibel terkadang
mempersulit koordinasi karena orang-orang bekerja pada jadwal yang
berbeda. Selain itu, apabila pekerja dibayar per jam, waktu fleksibel
menyulitkan perusahaan untuk mencatat secara akurat jadwal kerja aktual
karyawan.

Perusahaan juga memperoleh banyak manfaat dalam hal ini. Contoh

di daerah perkotaan misalnya program-program seperti ini dapat mengurangi
kemacetan dan persoalan terkait lain yang bisa menimbulkan stres dan
hilangnya waktu kerja. Selain itu, perusahaan memetik manfaat dari
komitmen dan kepuasan kerja yang lebih tinggi.
 Hambatan dalam menerapkan program telecommuting adalah
meyakinkan manajemen bahwa program tersebut akan menguntungkan
semua pihak yang terlibat. Telecommuter mungkin harus menepis pandangan
dari atasan dan rekan kerja bahwa jika mereka tidak diawasi, mereka tidak
akan bekerja.
 BAB III PENUTUP

KESIMPULAN

 Perilaku dan motivasi karyawan merupakan konsep penting bagi manajer

untuk dipahami. Keduanya juga merupakan proses kompleks yang
mengharuskan adanya pertimbangan matang dari manajer. Sebagai contoh,
upaya gegabah untuk memotivasi karyawan agar bekerja lebih giat tanpa
memperhitungkan faktor-faktor lain bisa memberikan hasil yang
sebaliknya. Tetapi manajer yang meluangkan waktu untuk memahami
orang-orang yang bekerja bersama mereka lebih bisa mengapresiasi upaya
orang-orang tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA

Ebert, Ronald J. dan Ricky W. Griffin.2014.Pengantar Bisnis Edisi Kesepuluh.Jakarta: Erlangga