MENINGKATKAN KINERJA DENGAN UMPAN BALIK, PENGHARGAAN, DAN

PENGUATAN POSITIF

A. Memberikan Umpan Balik yang Efektif

Sejumlah survei memberi tahu kami bahwa para karyawan memiliki keinginan
besar untuk menerima umpan balik. Manajer dalam organisasi yang dikelola dengan baik
menindaklanjuti penetapan tujuan dengan program umpan balik untuk memberikan dasar
rasional untuk penyesuaian dan peningkatan. Sebagai contoh, perhatikan pentingnya
Mike Duke, CEO Walmart, menempatkan tujuan dan umpan balik ketika menguraikan
filosofi kepemimpinannya.

Meningkatkan Kinerja Pekerjaan Individu: Sebuah Proses yang Berkelanjutan

(GAMBAR 8-1)

Faktor individu dan Siklus peningkatan Hasil yang

kontekstual kinerja diinginkan

Individu
 Karakter /
karakteristik pribadi
 Kemampuan /
keterampilan
 Pengetahuan kerja  Upaya yang
 Motivasi konsisten
 Pelajaran /
pertumbuha
Organisasi / kelompok n pribadi
kerja / tim  Peningkatan
 Organisasi kinerja
budaya kerja
 Desain pekerjaan  Kepuasan
 Kualitas kerja
pengawasan

Umpan balik adalah informasi tentang kinerja individu atau kolektif yang
dibagikan kepada mereka yang berada dalam posisi untuk memperbaiki situasi. Jangan
mengacaukan umpan balik sebagai informasi dengan evaluasi kinerja. Umpan balik
hanyalah informasi, bukan evaluasi. Penilaian subyektif seperti, "Anda malas" atau
"Anda memiliki sikap buruk" tidak memberikan umpan balik yang efektif. Tetapi data
keras seperti unit terjual, tidak ada hari, dolar dihemat, proyek selesai, pelanggan puas,
dan penolakan kualitas adalah semua kandidat untuk program umpan balik yang efektif.
Christopher D Lee, penulis Performance Corversations: Sebuah alternatif untuk
Appraisals, mengklarifikasi konsep umpan balik dengan membandingkannya dengan
penilaian kinerja:Umpan balik adalah pertukaran informasi tentang status dan kualitas
produk kerja. Ini memberikan peta jalan menuju sukses. Ini digunakan untuk
memotivasi, mendukung, mengarahkan, memperbaiki, dan mengatur upaya dan hasil
kerja. Umpan balik memastikan bahwa manajer dan karyawan selaras dan menyetujui
standar dan harapan pekerjaan yang akan dilakukan. Penilaian tradisional, di sisi lain,
mencegah komunikasi dua arah dan memperlakukan pelecehan karyawan sebagai hal
yang buruk. Karyawan dilarang berpartisipasi dalam tinjauan kinerja, dan ketika mereka
melakukannya, tanggapan mereka sering dianggap "bantahan".

1. Dua Fungsi Umpan Balik

Pakar mengatakan umpan balik berfungsi dua fungsi untuk siapa yang
menerimanya: satu bersifat instruksional dan yang lainnya memotivasi. Umpan balik
menginstruksikan itu ketika menjelaskan peran atau mengajarkan perilaku baru.
Misalnya, seorang akuntan asisten mungkin disarankan untuk menangani entri
tertentu sebagai item modal daripada sebagai item pengeluaran. Umpan balik
memotivasi saat itu berfungsi sebagai hadiah atau menjanjikan hadiah. Mendengar
atasan berkata, "Ambil istirahat hari ini" adalah hadiah yang menyenangkan untuk
kerja keras, tetapi banyak karyawan juga menghargai perhatian dan minat yang
diungkapkan oleh tindakan memberikan umpan balik, apa pun isinya.

2. Tiga Sumber Umpan Balik: Lainnya, Tugas, dan Mandiri

Hampir tidak perlu dikatakan bahwa karyawan menerima umpan balik
obyektif dari orang lain seperti rekan kerja, penyelia/supervisor, karyawan tingkat
bawah, dan orang luar. Mungkin yang kurang jelas adalah kenyataan bahwa tugas itu
sendiri adalah sumber umpan balik objektif yang siap. Tugas-tugas yang terampil
seperti pemrograman komputer, pendaratan pesawat jet, atau aliran umpan balik yang
tetap tentang seberapa baik atau buruknya kinerja seseorang. Sumber umpan balik
ketiga adalah diri sendiri, tetapi bias mementingkan diri sendiri dan masalah persepsi
lainnya dapat memengaruhi sumber ini (dibahas dalam Bab 4). Mereka yang
memiliki kepercayaan diri tinggi cenderung lebih mengandalkan umpan balik pribadi
daripada mereka yang memiliki kepercayaan diri rendah. Tantangan ini meningkat
ketika seseorang naik hierarki organisasi karena lebih sulit untuk mendapatkan umpan
 balik yang bermanfaat dari orang lain. Tidak ada yang suka memberi umpan balik
negatif kepada bos. Masalah ini diperparah oleh kenyataan bahwa umpan balik tugas
kurang layak untuk manajer senior karena kegiatan sehari-hari mereka lebih abstrak
daripada karyawan garis depan (misalnya, merumuskan strategi versus menutup
penjualan).
John Baldoni, seorang konsultan pengembangan kepemimpinan dan penulis
Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up, memiliki saran-saran berikut.
Pertama, mereka dapat mencari umpan balik dari orang lain dengan menciptakan
lingkungan di mana karyawan merasa mereka bisa jujur dan terbuka. Kedua,
memisahkan umpan balik dari proses peninjauan kinerja juga membantu, terutama
bagi eksekutif yang biasanya tidak ditinjau secara formal sama sekali. Ketiga adalah
menciptakan mekanisme untuk mengumpulkan umpan balik secara anonim. Ini
berguna jika sumber umpan balik tidak terlalu penting. Sebagai contoh, seorang CEO
yang bermarkas di markas besar di Phoenix ingin tahu bagaimana ia dipersepsikan
oleh tim desain di Shanghai. Dalam hal ini dia tidak perlu mengetahui pandangan
karyawan tertentu, hanya pandangan karyawan dari lokasi itu.
Meskipun keadaannya bervariasi, seorang karyawan dapat dihujani oleh
umpan balik dari ketiga sumber secara bersamaan. Di sinilah fungsi gerbang persepsi
dan evaluasi kognitif diperlukan untuk membantu menyelesaikan masalah.

3. Persepsi Penerima tentang Umpan Balik

Kebutuhan akan umpan balik bersifat variabel, lintas individu dan situasi (lihat
Latihan Praktek untuk menilai keinginan Anda akan umpan balik). Ingat, umpan balik
itu sendiri hanyalah informasi, tidak positif maupun negatif. Itu hanya menjadi positif
atau negatif jika dibandingkan dengan tujuan, standar, atau harapan. Perbandingan ini
memberikan dasar untuk perbaikan. Secara umum, orang cenderung mempersepsikan
dan mengingat umpan balik positif lebih akurat daripada umpan balik negatif. Tetapi
umpan balik negatif (mis., Diberi tahu kinerja Anda di bawah rata-rata) dapat
memiliki efek motivasi positif. Faktanya, dalam satu penelitian, mereka yang diberi
tahu bahwa mereka di bawah rata-rata pada tes kreativitas kemudian mengungguli
mereka yang dituntun untuk percaya bahwa hasil mereka di atas rata-rata. Subjek
tampaknya mengambil umpan balik negatif sebagai tantangan dan menetapkan dan
mengejar tujuan yang lebih tinggi. Mereka yang menerima umpan balik positif
tampaknya kurang termotivasi untuk melakukan yang lebih baik. Namun, umpan
 balik dengan pesan negatif atau konten yang mengancam perlu dikelola dengan hati-
hati untuk menghindari menciptakan rasa tidak aman dan defensif. Efikasi diri juga
dapat rusak oleh umpan balik negatif, seperti yang ditemukan dalam sepasang
percobaan dengan siswa bisnis. Para peneliti menyimpulkan, "Untuk memfasilitasi
pengembangan keyakinan kemanjuran yang kuat, manajer harus berhati-hati tentang
pemberian umpan balik negatif. Kritik destruktif oleh manajer yang mengaitkan
penyebab buruknya kinerja akan faktor internal mengurangi keyakinan efikasi diri dan
tujuan penerima yang ditetapkan sendiri."Karena itu seseorang perlu berhati-hati
ketika memberikan umpan balik, karena efek umpan balik pada efikasi diri dan
tujuan.
Setelah menerima umpan balik, orang-orang mengevaluasi faktor-faktor
seperti keakuratannya, kredibilitas sumbernya, keadilan sistem (mis., Sistem penilaian
kinerja), harapan penghargaan imbalan kinerja mereka, dan kewajaran standar.
Umpan balik apa pun yang gagal menghapus satu atau lebih dari rintangan kognitif ini
akan ditolak atau diremehkan. Pengalaman pribadi sebagian besar menentukan
bagaimana faktor-faktor ini ditimbang. Sebagai contoh, tinjauan penelitian tentang
praktik-praktik disipliner menemukan bahwa orang-orang memiliki persepsi yang
berbeda tentang tindakan disipliner berdasarkan jenis kelamin orang yang
memberikan disiplin, karakteristik budaya orang-orang yang terlibat, dan penggunaan
permintaan maaf oleh pengawas dan penjelasan. Dengan adanya perbedaan persepsi
ini, kami menyarankan agar penyelia memanfaatkan komunikasi dua arah,
menindaklanjuti dengan karyawan untuk memastikan memahami disiplin,
menggunakan permintaan maaf atau empati untuk mengurangi kemarahan karyawan,
dan fokus pada tujuan membantu karyawan dalam jangka panjang.

4. Hasil Perilaku Umpan Balik

Dalam Bab 7, kami membahas bagaimana penetapan tujuan memberikan arah
perilaku, meningkatkan upaya, dan menumbuhkan kegigihan. Karena umpan balik
terkait erat dengan proses penetapan tujuan, itu melibatkan hasil perilaku yang sama:
arah, upaya, dan ketekunan. Namun, sementara hasil keempat dari penetapan tujuan
melibatkan merumuskan strategi pencapaian tujuan, hasil keempat dari umpan balik
yang mungkin adalah resistensi (resistensi dibahas secara rinci dalam Bab 13).
Skema umpan balik yang menampar manipulasi atau gagal satu atau lebih dari tes
evaluasi persepsi dan kognitif yang disebutkan sebelumnya menghasilkan resistensi.
 Umpan balik evaluatif juga cenderung menciptakan pertahanan dan perlawanan
karena dianggap sebagai serangan. Umpan balik lebih mungkin diterima ketika
positif, spesifik, tepat waktu, dan diberikan oleh sumber yang dapat dipercaya.

B. Umpan Balik ke Atas dan 360 Derajat.

Program umpan balik top-down tradisional telah memberi jalan kepada beberapa
variasi menarik dalam beberapa tahun terakhir. Dua pendekatan baru, yang dibahas
dalam bagian ini, adalah umpan balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Selain
melepaskan diri dari pendekatan umpan balik superior-ke-bawahan yang ketat,
pendekatan baru ini berbeda karena merekakarena mereka biasanya melibatkan banyak
sumber umpan balik.
Alih-alih mendapatkan umpan balik dari satu bos, seringkali selama penilaian
kinerja tahunan, semakin banyak manajer mendapatkan umpan balik terstruktur dari
atasan, karyawan tingkat rendah, rekan kerja, dan bahkan orang luar seperti
pelanggan.Umpan balik nontradisional semakin populer untuk setidaknya sumber umpan
balik. Alih-alih mendapatkan umpan balik dari enam alasan:
1. Sistem penilaian kinerja tradisional telah menciptakan ketidakpuasan yang meluas.
Ini jelas terbukti dalam survei terhadap 96 manajer sumber daya manusia: Enam
puluh satu persen mengatakan manajer belum dilatih tentang cara menilai orang
dengan benar; 40 persen mengatakan manajer kompetensi adalah karyawan mereka
yang tidak mencerminkan pekerjaan secara akurat, dan 28 persen melaporkan bahwa
manajer bermain favorit.
2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan hierarki tradisional. Tren ini
mengharuskan manajer untuk memiliki keterampilan interpersonal yang paling baik
sehingga dapat dievaluasi oleh anggota tim.
3. Sistem multi-rater ini dikatakan membuat umpan balik lebih valid daripada umpan
balik sumber tunggal.
4. Teknologi jaringan komputer canggih (Internet dan intranet perusahaan) sangat
memudahkan sistem multi-rater.
5. Umpan balik dari bawah ke atas cocok dengan tren menuju pengelolaan partisipatif
dan pemberdayaan tenaga kerja.
6. Rekan kerja dan karyawan tingkat bawah dikatakan tahu lebih banyak tentang
kekuatan dan keterbatasan manajer daripada bosnya.
 Bersama-sama, faktor-faktor ini menjadi alasan kuat untuk mencari cara yang
lebih baik untuk memberi dan menerima umpan balik kinerja.

KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK

Menanggapi Tinjauan Kinerja yang Buruk
Ulasan kinerja mencakup pengulas dan penerima ulasan. Kedua peran itu
penting. Namun, jika Anda yang ditinjau, Anda biasanya memiliki sedikit kendali atas
konten pesan atau bagaimana pesan itu disampaikan. Tetapi Anda dapat mengontrol
bagaimana Anda merespons. Dan bagaimana Anda merespons dapat membuat dunia
yang berbeda dalam jangka pendek dan panjang. Saran berikut akan membantu:
1. Jangan bersikap defensif. Tahan keinginan itu! Tetap berpikiran terbuka dan
dengarkan poin-poin yang disorot dalam ulasan. Penting juga untuk mencatat hal
positif daripada hanya memfiksasi hal negatif.
2. Jangan membahas ulasan dengan rekan kerja. Jangan curhat kepada rekan kerja
Anda. Berita kinerja buruk untuk ditinjau sering kali berjalan seperti kebakaran di
seluruh organisasi. Dan seperti yang Anda pelajari di Bab 4, pesannya dapat dan
sering berubah. Akurat, informasi negatif bisa cukup menyakitkan, dan tidak ada
yang membutuhkan tambahan rasa sakit dari informasi negatif yang akurat atau
terdistorsi
3. Kembangkan rencana aksi. Alih-alih berkubang dalam kesengsaraan, buatlah
rencana bagaimana merespons dan meningkatkan. Anda mungkin juga ingin
menetapkan janji tindak lanjut dengan atasan Anda dan meminta bantuannya dalam
merumuskan rencana Anda. Kemudian, tindak lanjuti untuk memastikan Anda
berada di jalur yang benar dan membuat kemajuan.
4. Pastikan Anda memahami ulasannya. Pastikan untuk mengklarifikasi, terutama jika
berita buruknya mengejutkan. Kesalahpahaman dan miskomunikasi sering terjadi.
Oleh karena itu penting untuk memperbaiki hubungan ini sehingga kedua belah
pihak jelas
5. Jangan tersinggung. Jauh lebih mudah mengucapkan daripada melakukan!
Terlepas dari bagaimana umpan balik disampaikan. Anda dapat membingkai ulang
dalam kinerja Anda daripada Anda pribadi. Bagaimanapun, rencana tindakan Anda
akan fokus pada perilaku, bukan kepribadian Anda atau sifat-sifat tetap lainnya
SUMBER: Diadaptasi dari J A Johnson, "Tinjauan Kinerja Buruk? Jangan Kehilangan Kesenangan Anda,"
Arizona Republic, 22 Agustus 2010
1. Umpan Balik ke Atas
Umpan balik ke atas merupakan pendekatan tradisional dengan memiliki
kinerja karyawan tingkat rendah. Jenis umpan balik ini umumnya anonim. Sebagian
besar siswa akrab dengan program umpan balik ke atas dari tahun mengisi survei
evaluasi guru anonim. Namun, di tempat kerja, manajer sering menolak program
umpan balik ke atas karena mereka percaya itu mengikis otoritas mereka. Pengkritik
lain mengatakan umpan balik ke atas anonim dapat menjadi sedikit lebih dari kontes
kepribadian atau, lebih buruk lagi, dimanipulasi oleh manajer yang membuat janji
atau ancaman. Apa yang disampaikan literatur penelitian tentang umpan balik ke
atas?
Studi dengan beragam sampel telah memberi kami wawasan yang berguna
ini:
 Pertanyaan apakah umpan balik ke atas harus anonim ditangani oleh sebuah studi
di sebuah perusahaan asuransi besar A.S. Semua mengatakan, 183 karyawan
menilai keterampilan dan efektivitas 38 manajer. Manajer yang menerima umpan
balik anonim menerima peringkat yang lebih rendah dan menyukai proses ini
lebih sedikit daripada yang menerima umpan balik dari identifikasi karyawan.
Temuan ini mengkonfirmasi kritik bahwa karyawan akan cenderung lebih mudah
pada bos mereka ketika tidak dilindungi oleh kerahasiaan.
 Sebuah studi skala besar di Akademi Angkatan Laut AS, di mana para pemimpin
siswa dan pengikut tinggal bersama siang dan malam, menemukan dampak
positif umpan balik ke atas pada perilaku pemimpin.
 Dalam studi lapangan terhadap 238 manajer perusahaan, umpan balik ke atas
berdampak positif pada kinerja pemain berkinerja rendah hingga sedang.

KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK

Bagaimana Saya Dapat Tahu jika Anda Tidak Memberitahu Saya?
Manajer dan pemimpin yang hanya mengandalkan rantai komando tidak
mungkin menerima umpan balik yang jujur dan bermanfaat. Masukan seorang
bawahan sangat penting untuk membantu manajer memahami bagaimana mereka
dipersepsikan oleh orang lain dan untuk membuat penyesuaian diperlukan. Ini
penting karena persepsi semacam itu dapat memfasilitasi atau menghambat
kemampuannya untuk memengaruhi orang lain (mis., Memimpin). Namun,
memberikan umpan balik ke atas perlu dilakukan dengan hati-hati. Saran berikut ini
dapat membantu.
 Sifat hubungan. Jika hubungan Anda positif dan Anda tahu atasan Anda
terbukauntuk masukan Anda, maka itu adalah kepentingan terbaik semua orang
untuk berbagiwawasan Anda. Berkembang, tetapi lurus dan akurat. Namun,
jika Anda memiliki hubunganyang sulit atau Anda tahu bos Anda berpikiran
tertutup untuk diberi masukan, maka janganrepot-repot. Masukan Anda
kemungkinan hanya akan menimbulkan rasa sakit tanpakeuntungan apa pun.
 Undangan membantu. Jelas yang terbaik adalah jika atasan Andameminta
umpan balik. Sayangnya, ini relatif jarang. Dengan demikian, Anda sering kali
harusmeminta undangan untuk memberikan umpan balik. Anda cukup bertanya,
"Apakah Andabutuh umpan balik?" Atau, Anda dapat mencari peluang di mana
Anda memperkenalkan bosAnda ke klien baru atau memulai proyek baru.
Dalam skenario ini Anda dapat membukadengan: "Mengingat hubungan saya
dengan klien ini, mungkin yang terbaik untuk semua orangjika saya
memberikan Anda umpan balik atau bimbingan sebelum pertemuan ini. Apakah
Andatertarik?" Atau, "Mengingat keterlibatan saya dengan proyek ini, apakah
Anda membutuhkanumpan balik tentang bagaimana perkembangannya?" Sekali
lagi, jadilah perkembangan versuskritis.
 Bicara dari sepatu Anda-bukan sepatu bos Anda. cukup jelaskan apa yang Anda
amati dan dengar dari orang lain, daripadamemberi tahu atasan Anda apa yang
akan Anda lakukan jika Anda memiliki pekerjaannya.Anda tidak memiliki
pekerjaannya dan sering kali tidak mengetahui informasi dan permintaanyang
relevan.
 Jangan mendapatkan sedikit pun. Itu adalah umum bagi orang untuk
bersikapdefensif ketika menerima umpan balik negatif. Bos Anda tidak
berbeda. Karena itu pentingbagi Anda untuk merangkai umpan balik Anda
dengan cara perkembangan. Ini juga dapatmembantu merangkai dalam hal
tujuannya. Anda dapat mengatakan, "Saya merangkai ini untuk membantu Anda
memenuhi tujuan pribadi Anda menjadi manajer yang efektif dan tujuan
tim/departemen."
  Jika ragu, tetap diam. Bos Anda biasanya memiliki bos, dan mudah-mudahan
orang itu akan melakukan pekerjaannya dan memberikan umpan balik yang
diperlukan. Kalau tidak, waktu dapat menghadirkan peluang yang lebih tepat.
Jangan memaksakan umpan balik pada bos Anda.
Jelas, banyak dari saran ini berlaku untuk sebagian besar umpanbalik: atas, bawah,
atau ke samping.
SUMBER: Diadaptasi dari A Gallo, "Cara Memberikan Umpan Balik kepada Bos Anda," Harvard
Business Review, 24 Maret 2010

2. Umpan Balik 360 Derajat

Membiarkan individu membandingkan kinerja yang mereka rasakan dengan
informasi kinerja spesifik perilaku (dan biasanya anonim) dari manajer mereka,
bawahan, dan rekan kerjanya dikenal sebagai umpan balik 360 derajat. Bahkan
orang luar mungkin terlibat dalam apa yang kadang-kadang disebut umpan balik
lingkaran penuh. Idenya adalah untuk memberi tahu individu bagaimana perilaku
mereka memengaruhi orang lain, dengan tujuan membimbing dan memotivasi
perubahan. Sebagai contoh, HCL Technologies, salah satu dari tiga perusahaan
layanan TI terbesar di India, mengimplementasikan program 360-umpan balik untuk
CEO, Vineet Nayar, dan 3.800 manajer. Ulasan CEO transparan, diposting di Web
internal perusahaan untuk dilihat oleh 50.000 karyawan. Hasil manajer juga
diposting, sehingga penilai dapat melihat pandangan orang lain. Mr Nayar
menggambarkan ini sebagai "membalikkan akuntabilitas," dimana manajer dimana
manajer bertanggung jawab kepada karyawan, yang berlawanan dengan norma
bisnis.
Dukungan manajemen puncak dan suasana keterbukaan organisasi dapat
membantu program umpan balik 360 derajat berhasil. Contoh yang bagus, Brennan,
CEO Iron Mountain, sebuah perusahaan manajemen informasi. Inilah yang dia
katakan kepada pewawancara dari The New York Times: Penting bagi kita untuk
membangun kerangka kerja yang mengatakan, "Inilah cara kami ingin berperilaku."
Misalnya, Anda perlu mencari umpan balik yang membangun tentang kinerja Anda
dari orang-orang yang melapor kepada Anda. Kami tidak berbicara tentang 360
ulasan setahun sekali. Ini harus berupa dialog yang konstan dan satu per satu tentang
'Bagaimana saya bisa meningkatkan permainan saya?' Jika saya tidak mencari
umpan balik itu, saya menciptakan lingkungan yang tidak aman untuk Anda.
 "(Pewawancara: Tidak aman? Itu kata yang kuat.)" Sebenarnya, tidak aman, jika
saya sedang meninjau pekerjaan Anda, tapi saya tidak meminta Anda untuk
berkolaborasi dengan saya dalam meninjau milik saya. Itu akan menganggap bahwa
saya baik-baik saja dengan cara saya tampil, namun saya telah duduk di sini
menawarkan umpan balik yang konstruktif atau destruktif pada kinerja Anda. Tidak
ada simetri pada percakapan. Apakah itu terasa aman bagi Anda? Saya pikir itu
tidak aman.

3. Rekomendasi Praktis
Bukti penelitian tentang umpan balik 360 derajat ke atas dan mengarahkan
kita untuk memilih anonimitas dan mencegah penggunaan untuk keputusan gaji dan
promosi. Kalau tidak, resistensi manajerial dan manipulasi mementingkan diri
sendiri mungkin menang. Kami secara antusias mendukung penggunaan umpan
balik ke atas dan/atau 360 derajat untuk pengembangan manajemen dan tujuan
pelatihan.

4. Umpan Balik Jangan dan Jangan Dilakukan

Menurut Annie Stevens dan Greg Gostanian, mitra pengelola di ClearRock,
sebuah perusahaan kepengurusan dan eksekutif, "Memberikan umpan balik kepada
karyawan - dan menerima umpan balik sendiri adalah salah satu proses sumber daya
manusia yang paling banyak disalahpahami dan tidak dijalankan dengan baik." Para
ahli telah mengidentifikasi serangkaian tindakan yang harus dan tidak boleh
dilakukan untuk memberikan umpan balik.

Jangan:
1. Menggunakan umpan balik untuk menghukum, mempermalukan, atau memecat
karyawan.
2. Berikan umpan balik yang tidak relevan dengan pekerjaan orang tersebut.
3. Berikan umpan balik yang terlambat untuk berbuat baik.
4. Berikan umpan balik tentang sesuatu yang berada di luar kendali individu.
5. Berikan umpan balik yang terlalu rumit atau sulit dipahami.

Lakukan:
1. Simpan umpan balik yang relevan dengan menghubungkannya dengan tujuan
yang ada.
2. Kirim umpan balik sesegera mungkin saat perilaku ditampilkan.
 3. Berikan umpan balik spesifik dan deskriptif. Misalnya, lebih baik mengatakan,
"Gupta, laporan Anda memiliki 10 kesalahan pengejaan dan dikirim dua hari
terlambat," daripada mengatakan "Gupta, pekerjaan Anda sangat buruk."
4. Fokuskan umpan balik pada hal-hal yang dapat dikontrol karyawan.
5. Jujur, perkembangan, dan konstruktif. Ingat, orang-orang suka berhasil di
tempat kerja dan informasi negatif bisa dikurangi.
6. Memfasilitasi komunikasi dua arah - beri orang lain kesempatan untuk
mengklarifikasi dan merespons.

C. Sistem Hadiah Organisasi

Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 8-1, hadiah adalah komponen penting
dari siklus peningkatan kinerja. Dan seperti halnya pendekatan motivasi tertentu
mempengaruhi orang secara berbeda (seperti yang Anda pelajari dalam Bab 6 dan 7),
demikian juga penghargaan. Beberapa karyawan melihat pekerjaan mereka sebagai
sumber gaji dan sedikit lainnya. Yang lain mendapatkan kesenangan besar dari pekerjaan
dan hubungan mereka dengan rekan kerja. Bahkan sukarelawan yang
menyumbangwaktu mereka untuk organisasi amal, seperti Palang Merah, berjalan pergi
dengan hadiah dalam bentuk pengakuan sosial dan kebanggaan karena telah memberikan
waktu mereka tanpa mementingkan diri sendiri. Oleh karena itu, subjek mencakup
penghargaan organisasi, tetapi jauh melampaui, kompensasi moneter. Bagian ini
membahas komponen-komponen utama sistem imbalan organisasi.
Terlepas dari kenyataan bahwa sistem imbalan sangat bervariasi, dimungkinkan
untuk mengidentifikasi dan menghubungkan beberapa komponen umum. Model pada
Gambar dibawah berfokus pada tiga komponen penting: (1) jenis imbalan, (2) kriteria
distribusi, dan (3) hasil yang diinginkan. Mari kita periksa komponen-komponen ini dan
kemudian membahas pembayaran untuk kinerja.

Faktor Kunci dalam Sistem Penghargaan Organisasi (GAMBAR 8-2)

 Jenis-jenis hadiah Hasil yang diinginkan
 Finansial /  Menarik
material  Motivasi
(ekstrinsik)
 Mengembangkan
 Social (ekstrinsik)
 Memuaskan
 Psikik (intrinsik)
 Menahan

Kriteria distribusi
 Hasil
 Tingkah laku
 Faktor lain

1. Jenis-Jenis Hadiah
Termasuk gaji biasa, variasi dan besarnya penghargaan organisasi telah
berkembang menjadi susunan yang membingungkan-dari tempat penitipan anak
yang disubsidi hingga penggantian biaya kuliah hingga pemberian dana dan opsi
saham. Faktanya, saat ini adalah umum bahwa tunjangan non-upah adalah 50% atau
lebih dari total kompensasi. Sebuah laporan baru-baru ini oleh Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia menjelaskan perspektif saat ini dan yang lebih
luas tentang penghargaan. Ungkapan "kompensasi dan manfaat" telah memberi jalan
ke "total hadiah." Total hadiah tidak hanya mencakup kompensasi dan manfaat,
tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan profesional dan lingkungan kerja yang
memotivasi yang mencakup pengakuan, desain pekerjaan (Bab 6), dan
keseimbangan kehidupan kerja. Oleh karena itu, perspektif total imbalan meliputi:
 Kompensasi pembayaran dasar, pembayaran jasa, insentif, promosi, dan
kenaikan gaji.
 Manfaat - kesehatan dan kesejahteraan, waktu lunas, dan pensiun.
 Pelatihan pertumbuhan pribadi, pengembangan karir, dan manajemen kinerja

Pandangan penghargaan yang lebih luas ini sebagian karena persaingan yang
semakin ketat dan kondisi ekonomi yang menantang, untuk organisasi yang sadar
biaya untuk menawarkan upah yang lebih tinggi dan lebih banyak manfaat setiap
tahun. Pengusaha harus menemukan bentuk-bentuk alternatif imbalan yang lebih
murah tetapi tetap memotivasi karyawan untuk berprestasi.
Total hadiah adalah sarana yang kuat untuk menyelaraskan tujuan organisasi
dengan tujuan pribadi dan tujuan kerja karyawan. Menggunakan imbalan dengan
cara ini adalah metode untuk mengembangkan sumber daya manusia (ingat diskusi
kita pada Bab 1) dan menciptakan keunggulan kompetitif untuk bakat dan
keuntungan. Total imbalan merupakan bagian integral dari sistem manajemen
kinerja yang efektif. Ini adalah salah satu yang mengharuskan pemimpin dan
manajer untuk secara eksplisit mempertimbangkan dan secara aktif terlibat dalam
kepemimpinan manajemen kinerja dan pengembangan karyawan. Sebagaimana
ditinjau dalam Bab 7, penggunaan hadiah yang efektif adalah komponen penting
untuk meningkatkan motivasi karyawan. Mari kita perhatikan jenis-jenis
penghargaan yang dimiliki manajer.
a. Ekstrinsik dan Intrinsik
Cara lain untuk mengklasifikasikan dan memahami hadiah adalah
perbedaan antara bentuk ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan finansial, materi, dan
sosial memenuhi syarat sebagai imbalan ekstrinsik karena mereka berasal dari
lingkungan. Namun, imbalan psikis adalah penghargaan intrinsik karena
mereka diberikan begitu saja. Seorang karyawan yang bekerja untuk
mendapatkan imbalan ekstrinsik, seperti uang atau pujian, dikatakan termotivasi
secara ekstrinsik. Seperti yang kita bahas di Bab 6, orang yang memperoleh
kesenangan dari tugas itu sendiri, merasa pekerjaan mereka bermakna, atau
memiliki rasa tanggung jawab kemungkinan besar akan terlibat dengan
pekerjaannya: Keterlibatan karyawan didorong oleh motivasi intrinsik.
Kepentingan relatif dari penghargaan ekstrinsik dan intrinsik adalah masalah
budaya, preferensi pribadi, dan keadaan yang mendesak.
Negara-negara maju di dunia memiliki penekanan budaya yang panjang
dan mengakar pada imbalan ekstrinsik, terutama uang dan promosi. Ini terlepas
dari pengetahuan umum bahwa orang bekerja dan mendapatkan kepuasan dari
banyak hal selain uang dan gelar. Misalnya, tinjauan terhadap 25 studi
menunjukkan bahwa kompensasi dan tunjangan dikaitkan dengan tingkat retensi
perawat di Eropa, Australia, dan Amerika Serikat. Namun, tinjauan yang sama
menunjukkan bahwa elemen intrinsik juga sangat penting, seperti perasaan
dihargai oleh manajer mereka, peningkatan otonomi (tercakup dalam Bab 6),
dan peluang untuk melanjutkan pembelajaran dan pengembangan. Dan
walaupun tampaknya sulit untuk menemukan manfaat intrinsik dalam
menjalankan pengecer selama perlambatan ekonomi, Carol Tomé, kepala
keuangan Home Depot, mengatakan kepada wartawan bahwa dia telah
memperoleh kepuasan dari bekerja untuk membalikkan perusahaan itu karena
dia "bersemangat untuk menemukan apa yang bisa kita lakukan yang terbaik."
b. Alternatif untuk Uang dan Promosi
 Resesi Hebat baru-baru ini memiliki efek ekstrem pada imbalan
(ekstrinsik): gaji dibekukan, bonus dikurangi atau dihilangkan, 401k kontribusi
ditangguhkan, dan bahkan pemotongan gaji dan tunjangan. Banyak yang
khawatir bahwa pemotongan seperti itu akan berdampak negatif pada motivasi
dan keterlibatan karyawan. Kesulitan ini memaksa para manajer dan perusahaan
untuk menjadi lebih kreatif dan mempertimbangkan konsep "total rewards".
Survei WorldatWork baru-baru ini mengungkapkan beberapa minat jika tidak
mendorong temuan:
 Gaji pokok dan tunjangan memiliki hubungan yang lebih lemah dengan
kemampuan organisasi untuk menumbuhkan tingkat keterlibatan dan
motivasi karyawan yang tinggi dibandingkan dengan insentif nonfinansial,
imbalan tidak berwujud, dan kualitas kepemimpinan.
 "Kualitas pekerjaan, pengembangan karier, iklim organisasi, dan
keseimbangan kehidupan kerja semuanya memiliki dampak yang lebih besar
pada keterlibatan karyawan daripada imbalan keuangan seperti gaji pokok,
tunjangan dan insentif moneter," kata Tom McMullen, pemimpin praktik
Amerika Utara untuk Kelompok Hay perusahaan konsultan, mitra dalam
penelitian ini.
 "Kualitas kepemimpinan memiliki dampak mendalam pada motivasi
keterlibatan karyawan," tambah Paul Rowson, direktur pelaksana di
WorldatWork. "Organisasi harus berpikir dalam hal total hadiah dan bukan
hanya penghargaan finansial jika mereka ingin meningkatkan keterlibatan,
komitmen, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.

Studi baru-baru ini yang melibatkan 320 organisasi di seluruh Amerika

Serikat dan Kanada, dilakukan oleh Mercer, sebuah perusahaan besar konsultan
sumber daya manusia internasional, mendukung penggunaan total hadiah. Ini
menunjukkan bahwa perusahaan secara dramatis meningkatkan penggunaan
hadiah non-kas, seperti mengkomunikasikan nilai total imbalan kepada
karyawan, menerapkan program kehidupan kerja, merinci jalur karier yang
diformalkan, dan memberikan peluang proyek khusus.
Hasil dari survei WorldatWork dan Mercer sangat membantu. Studi ini
juga mengungkapkan pentingnya keterlibatan karyawan dan suara dalam sistem
penghargaan. Ingat diskusi kita tentang motivasi dan keadilan prosedural di Bab
 7. Melibatkan karyawan dalam desain, seleksi, dan penilaian program hadiah
meningkatkan peluang bahwa hadiah akan diberikan asalkan akan dianggap adil
dan berharga (Imbalan berharga adalah hasil valent dalam teori ekspektasi dari
bab 7). Keterlibatan juga mendorong keterlibatan karyawan - dibahas dalam
Bab 6 - karena hal itu membuat mereka merasa dihargai. Survei WorldatWork
lebih lanjut menunjukkan bahwa hanya 11% responden mengatakan perusahaan
mereka melibatkan karyawan dalam desain program hadiah, yang berarti bahwa
89% perusahaan tidak melibatkan karyawan. Ini dapat memberi Anda dan
majikan Anda saat ini atau di masa depan peluang: Melibatkan karyawan adalah
salah satu cara untuk maju dalam persaingan. Melakukan hal itu dapat
memberikan manajer dan majikan ledakan yang lebih besar untuk uang hadiah
mereka!

2. Kriteria Distribusi
Menurut seorang pakar sistem imbalan organisasi, tiga kriteria umum untuk
distribusi hadiah adalah sebagai berikut:
 Kinerja: hasil. Hasil nyata seperti kinerja individu, kelompok, atau organisasi;
kuantitas; dan kualitas.
 Kinerja: tindakan dan perilaku. Seperti kerja tim, kerja sama, pengambilan risiko,
dan kreativitas.
 Pertimbangan Non Kinerja. Adat atau kontrak, di mana jenis pekerjaan, sifat
pekerjaan, ekuitas, masa kerja, tingkat hierarki, dll, dihargai.

Kecenderungan saat ini adalah menuju kriteria kinerja dan jauh dari kriteria
non-kinerja. Kami mengalihkan perhatian kami untuk membayar kinerja setelah
menyelesaikan cussion dari model sistem hadiah pada Gambar 8-2.

3. Hasil yang Tidak Diinginkan

Seperti yang tercantum pada Gambar 8-2, sistem penghargaan yang baik harus
menarik orang-orang berbakat dan memotivasi serta memuaskan mereka begitu
mereka bergabung dengan organisasi. Lebih jauh, itu harus mendorong pertumbuhan
dan perkembangan pribadi dan menjaga orang-orang berbakat dari pergi. Mari kita
pertimbangkan bagaimana pembayaran untuk program kinerja mencapai tujuan ini.

KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK

 Menghasilkan Bayaran untuk Kinerja Kerja
Sebuah studi oleh Sibson Consulting yang mencakup wawancara di 27
organisasi dan survei dari 138 lainnya mengungkapkan bahwa mereka dengan bayaran
terbaik untuk hasil kinerja:
 Karyawan yang dibayar tinggi jauh lebih tinggi daripada karyawan lain.
 Mengurangi sistem "bermain-main" dengan meningkatkan transparansi
 Diterapkan berbagai ukuran kinerja
 Ukuran kinerja yang dikalibrasi untuk memastikan akurasi dan konsistensi
Jim Kochanski, wakil presiden senior di Sibson, juga mencatat bahwa selain
pembayaran sistem kinerja yang dirancang dengan baik, budaya perusahaan harus
mendukung praktik semacam itu. Dan dukungan kepemimpinan dianggap sebagai
kontributor paling penting bagi budaya semacam itu. Organisasi dengan pembayaran
yang tidak efektif untuk program kinerja cenderung menyalahkan keterbatasan anggaran
kompensasi sebagai penyebabnya. Ini merupakan alasan yang sering untuk
menghindari konfrontasi dengan orang-orang yang sedang-sedang saja dengan kenaikan
gaji yang rendah. "Meskipun mereka mungkin juga memiliki kompensasi dolar terbatas
karena kendala anggaran atau tren pasar, bayaran terbaik untuk organisasi kinerja sering
kali mengucurkan dana untuk penghargaan ekstra kepada orang-orang yang berkinerja
tinggi dan cenderung untuk melihat lebih sedikit karyawan yang kinerjanya dinilai
tinggi "tambah Myrna Hellerman, wakil presiden senior lainnya di Sibson.
SUMBER: Dikutip dan diadaptasi dari S Miller, "Studi: Kunci untuk Pembayaran Kinerja Efektif,"
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, 15 Desember 2010.

D. Membayar untuk kinerja

Membayar untuk kinerja adalah istilah populer untuk insentif moneter yang
menghubungkan setidaknya sebagian dari gaji secara langsung dengan hasil atau
prestasi. Ini adalah kompensasi di atas dan di luar upah dan gaji pokok, dan
penggunaannya konsisten dengan rekomendasi yang berasal dari teori motivasi harapan
dibahas pada bab sebelumnya. Banyak yang menyebutnya hanya sebagai insentif atau
upah variabel. Gagasan umum di balik skema pembayaran-untuk-kinerja- termasuk tetapi
tidak terbatas pada gaji, bonus, dan pembagian keuntungan adalah untuk memberi
karyawan untuk bekerja lebih keras atau lebih pintar. Pendukung kompensasi insentif
mengatakan sesuatu yang ekstra diperlukan, karena upah per jam dan gaji tetap tidak
lebih dari memotivasi orang untuk muncul di tempat kerja dan dimasukkan ke dalam
jam-jam yang diperlukan.Bentuk pembayaran paling mendasar untuk kinerja adalah
rencana besaran upah per satuan, di mana karyawan dibayar sejumlah uang tertentu
untuk setiap unit kerja. Komisi penjualan, di mana tenaga penjualan menerima sejumlah
uang tertentu untuk setiap unit yang terjual, adalah contoh lama pembayaran kinerja.
Nutrisystem, program penurunan berat badan, memberikan contoh yang terampil
dan kreatif tentang bagaimana memenuhi berbagai tujuan organisasi melalui pembayaran
untuk kinerja. Rencana perusahaan bertujuan untuk meningkatkan penjualan, jam kerja
staf khusus, dan memperluas basis pelanggan. Mitra penjualan pusat panggilannya
adalah 40 jam pertama per minggu, $ 15 per jam untuk setiap jam tambahan), atau
pembayaran tarif tetap berdasarkan penjualan. Tidak seperti komisi konvensional, tarif
tetap tidak terikat dengan harga jual produk. Sebaliknya, pembayaran bervariasi
tergantung pada pergeseran di mana penjualan terjadi dan apakah penjualan dihasilkan
dari panggilan masuk atau keluar. Pembayaran yang lebih tinggi dilakukan untuk
panggilan keluar dan untuk penjualan selama masa sibuk. Sistem ini memberikan insentif
kepada karyawan untuk bekerja dengan jam kerja yang kurang diinginkan dan untuk
melakukan panggilan keluar. Hal ini juga memungkinkan perusahaan untuk menghindari
pembayaran lembur dan pada saat yang sama menghargai perilaku karyawan yang
diinginkan.Contoh ini menggarisbawahi evolusi dan praktik yang semakin umum
menggunakan kriteria kinerja versus non-kinerja dalam sistem hadiah.
Patut dicatat bahwa kecenderungan menggunakan kriteria kinerja spesifik sedang
berjalan dengan baik ketika krisis keuangan baru-baru ini terjadi. Tren ini telah
berkembang ketika perusahaan, regulator, dan legislator mempertimbangkan kriteria
distribusi dan membayar kinerja bahkan lebih hati-hati daripada sebelumnya. Banyak
dari perhatian ini adalah upaya untuk menghindari pengambilan risiko yang berlebihan
oleh para pemimpin senior, yang merupakan penyebab utama krisis keuangan.
Masalahnya adalah bahwa eksekutif dan karyawan lain (mis., Pedagang) dibayar hanya
berdasarkan keuntungan jangka pendek. Mereka tidak memiliki konsekuensi (risiko)
untuk kinerja jangka menengah dan panjang dari produk keuangan (misalnya, hak
tanggungan atau keamanan yang didukung oleh hak tanggungan) atau saham perusahaan
mereka. Akibatnya, kinerja tidak masalah. Jika hak tanggungan pada akhirnya gagal
atau saham yang dimiliki semua orang telah dibayarkan. Namun, sekarang, perubahan
ganti rugi sedang dilakukan untuk mengikat bagian dari kompensasi (bonus dan stok)
menjadi kinerja dari waktu ke waktu. (Tantangan Etis di akhir bab ini memberikan
wawasan tambahan tentang masalah ini.)
 Hasil penelitian menunjukkan hasil yang beragam dari pembayaran untuk kinerja.
Dalam percobaan dengan mahasiswa, membayar untuk kinerja menghasilkan
produktivitas yang lebih besar daripada membayar jumlah tetap untuk menyelesaikan
tugas. Subjek tidak hanya melakukan lebih banyak upaya di bawah skema bayar untuk
kinerja, tetapi individu berkinerja lebih tinggi juga cenderung memilih upah berbasis
kinerja.Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat meningkatkan produktivitas
dengan menawarkan bayaran untuk kinerja, yang seharusnya membantu mereka menarik
pekerja dengan keterampilan terbaik. Namun, dalam studi lain, pembayaran insentif
memiliki efek negatif pada kinerja 150.000 manajer dari 500 perusahaan yang tertekan
secara finansial. Sebuah meta-analisis dari 39 studi hanya menemukan kuantitas kinerja
dan tidak berdampak pada kualitas kinerja. Peneliti lain hanya menemukan hubungan
statistik yang lemah antara bonus eksekutif besar yang dibayarkan pada tahun-tahun
yang baik dan peningkatan selanjutnya dalam profitabilitas perusahaan. Jelas, area bayar-
untuk-kinerja masih sangat tinggi. Namun penelitian yang lebih baru menawarkan
beberapa wawasan bermanfaat.

KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK

Praktik Terbaik untuk Pengakuan dan Hadiah
Perusahaan yang memberikan hasil keuangan yang superior, tidak secara
kebetulan, juga berkinerja terbaik di bidang keterlibatan karyawan. Hadiah dan
pengakuan adalah kunci komponen dari keterlibatan karyawan. Praktik-praktik terbaik
yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan yang memberikan penghargaan dan
penghargaan dapat diringkas hingga lima:
 Konsistensi. Tujuan program dapat diukur, dapat dicapai, dan selaras dengan nilai-
nilai inti perusahaan. Peluang dan proses pengakuan konsisten dan adil di seluruh
organisasi.
 Kontrol. Organisasi tahu siapa yang diakui, mengapa mereka diakui, dan berapa
banyak yang mereka peroleh. Ada sistem pelacakan dan pelaporan yang sistematis.
 Komunikasi. Harapannya jelas, dan karyawan menerima umpan balik dan penguatan
pribadi yang tepat waktu. Manajer mengerti mengapa dan bagaimana untuk
mengenali.
 Pilihan. Karyawan menerima pengakuan dan penghargaan berarti yang mereka
inginkan, ditambah fleksibilitas untuk memuaskan keinginan jangka pendek atau
berinvestasi dalam tujuan jangka panjang.
  Komitmen. Manajemen "menepati janji" dengan menjadikan penghargaan dan
pengakuan karyawan sebagai prioritas, dan dengan menyediakan dana yang memadai.
SUMBER: Dikutip dari T Gentry dan K Glotzbach, "Insentif Tanpa Batas," HR Magazine 2007,
Tambahan Iklan Khusus, hal 77-82.

Mengapa Imbalan Sering Gagal Dimotivasi

Meskipun investasi besar waktu dan uang untuk sistem imbalan organisasi, efek
motivasi yang diinginkan seringkali tidak tercapai. Seorang konsultan/penulis
manajemen baru-baru ini menawarkan delapan alasan berikut:
1. Terlalu banyak penekanan pada imbalan moneter
2. Hadiah tidak memiliki "efek apresiasi."
3. Manfaat yang luas menjadi hak
4. Jenis perilaku kontraproduktif yang dibahas dalam Bab 6 dihargai. Misalnya: Dalam
satu kasus, pejabat kota di Albuquerque, New Mexico, memutuskan untuk membayar
awak truk sampah selama delapan jam kerja, tidak peduli berapa lama sebenarnya
mereka harus menyelesaikan rute mereka. Mereka ingin langkah ini untuk
mendorong pekerja menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan dengan demikian
menurunkan biaya lembur kota. Sebagai gantinya, para kru mulai mengambil jalan
pintas. Mereka melewatkan pickup, menghasilkan banyak keluhan dari pelanggan.
Beberapa mengemudi terlalu cepat dan menyebabkan kecelakaan. Yang lain
mengeluarkan denda karena mengemudi ke tempat pembuangan dengan truk yang
kelebihan muatan.
5. Terlalu lama penundaan antara kinerja dan penghargaan.
6. Terlalu banyak hadiah satu ukuran untuk semua.
7. Penggunaan hadiah sekali pakai dengan dampak motivasi yang berumur pendek.
8. Terus menggunakan praktik motivasi seperti PHK, kenaikan gaji dan pemotongan,
dan kompensasi eksekutif yang berlebihan.

Jelas, praktik hadiah dan kompensasi yang efektif adalah tantangan utama dan
konsekuensial. Penelitian dan rekomendasi yang diberikan di sini akan membantu Anda
memahami dan mengelola tantangan ini dengan lebih baik. Fitur Keterampilan & Praktik
Terbaik di atas memberikan wawasan tambahan.

E. Prinsip-Prinsip Penguatan
 Gambar 8-1 menunjukkan bahwa penggunaan hadiah dan penguatan positif
adalah tahap terakhir dari proses kinerjamanajemen. Sayangnya, banyak manajer
tampaknya tidak bisa memperbaikinya. Pertimbangkan skenario ini:
 Seorang programmer muda berhenti mengirim email saran kreatif kepada bosnya
karena dia tidak pernah merespons.
 Politisi kantor mendapat promosi besar sementara rekan kerjanya yang lebih terampil
menggaruk-garuk kepala dan bergosip tentang ketidakadilan.

Dalam contoh pertama, perilaku yang produktif memudar karena kurangnya

dorongan. Dalam situasi kedua, perilaku tidak produktif tanpa disadari dihargai. Umpan
balik dan penghargaan perlu ditangani dengan lebih tepat. Untungnya, bidang psikologi
perilaku dapat membantu.Terima kasih atas karya perintis Edward L Thorndike, BF
Skinner, dan banyak lainnya, modifikasi perilaku dan teknik penguatan membantu
manajer mencapai disiplin yang diperlukan dan efek yang diinginkan ketika memberikan
umpan balik dan memberikan hadiah.

1. Hukum Efek Thorndike

Selama awal 1900-an, psikolog Edward L Thorndike mengamati di labnya
bahwa seekor kucing akan berperilaku secara acak dan liar ketika ditempatkan
dalam sebuah kotak kecil dengan tuas tip rahasia yang membuka pintu. Namun,
begitu kucing itu secara tidak sengaja menjatuhkan tuas dan melarikan diri, hewan
itu akan langsung menuju tuas itu ketika ditempatkan kembali di dalam kotak.
Karena itu, Thorndike merumuskan hukum efeknya yang terkenal, yang mengatakan
perilaku dengan konsekuensi yang menguntungkan cenderung diulang, sedangkan
perilaku dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan cenderung menghilang. Ini
adalah penyimpangan dramatis dari anggapan yang berlaku seabad yang lalu bahwa
perilaku adalah produk dari insting bawaan.
2. Model Pengkondisian Operan Skinner
Skinner memperhalus kesimpulan Thorndike bahwa perilaku dikendalikan
oleh konsekuensinya. Pekerjaan Skinner dikenal sebagai behaviourisme karena dia
berurusan secara ketat dengan perilaku yang dapat diamati. Sebagai seorang
behavioris, Skinner percaya bahwa tidak ada gunanya untuk menjelaskan perilaku
dalam wilayah-wilayah batin yang tidak dapat diobservasi seperti kebutuhan,
dorongan, sikap, atau proses yang dilakukan. Ia juga menaruh sedikit bekal dalam
gagasan penentuan nasib sendiri.
 Dalam klasik 1938-nya, The Behavior of Organisms, Skinner menggambar
perbedaan penting antara dua jenis perilaku: perilaku responden dan perilaku operan.
"Dia memberi label refleks yang tidak terpelajar atau stimulus-respons (SR) yang
menghubungkan perilaku responden. Kategori perilaku ini dikatakanmenggambarkan
proporsi yang sangat kecil dari perilaku manusia dewasa, seperti meneteskan air mata
saat mengupas bawang dan secara refleks dengan menggambar tangan seseorang dari
kompor panas. Skinner menempelkan label perilaku operan ke perilaku yang
dipelajari ketika seseorang "beroperasi pada"lingkungan untuk menghasilkan
konsekuensi yang diinginkan. Beberapa menyebutnya model respons-stimulus (RS)
Tahun percobaan terkontrol dengan merpati dalam "kotak Skinner" membantu
Skinner mengembangkan teknologi kontrol perilaku, atau pengkondisian operan.
Sebagai contoh, ia mengajarkan kepada merpati bagaimana cara mengukur angka
delapan dan bagaimana mangkuk dengan memperkuat berat badan kurang (dan
dengan demikian lapar)dengan makanan kapan pun mereka lebih mendekati perilaku
target. Pekerjaan Skinner memiliki implikasi signifikan bagi OB karena sebagian
besar perilaku organisasi jatuh ke kategori operan.
3. Konsekuensi Kontinjensi
Konsekuensi kontingen, menurut teori operan Skinner, mengontrol belavior
dalam empat cara penguatan positif, penguatan negatif, hukuman, dan kepunahan
Istilah kontingenberarti ada hubungan sistematis jika-maka antara perilaku target dan
konsekuensinya. Ini mewakili suatu alat menurut teori pengharapan. Oleh karena itu
sangat membantu untuk pertama-tama memikirkan perilaku target, dan kemudian
memikirkan konsekuensi yang akan Anda berikan ketika menerapkan konsekuensi
kontinjensi (lihat Gambar 8-3)
a) Meningkatkan Perilaku yang Diinginkan dengan Penguatan Positif dan Negatif.
Penguatan positif adalah proses memperkuat perilaku dengan kontingen
menyajikan sesuatu yang menyenangkan. (Yang penting, perilaku diperkuat
ketika frekuensi meningkat dan melemah ketika frekuensi berkurang). Misalnya,
setelah tumpahan minyak BP pada 2010, CEO yang baru diangkat Bob Dudley
membuat 100% dari pembayaran variabel (bonus) berdasarkan tentang
keselamatan untuk kuartal keempat 2010.
Penguatan negatif juga memperkuat perilaku yang diinginkan dengan
secara terus-menerus menarik sesuatu yang tidak menyenangkan. Misalnya,
seorang sersan tentara yang berhenti berteriak ketika seorang rekrutan melompat
 dari tempat tidur telah secara negatif memperkuat perilaku tertentu itu. Perilaku
yang diinginkan bangun tepat waktu. Konsekuensi tidak menyenangkan dihapus
adalah berteriak. Demikian pula, banyak periode percobaan untuk karyawan baru
adalah aplikasi penguatan negatif. Selama masa percobaan (sering kali 30, 60,
atau 90 hari pertama Anda bekerja), Anda perlu melakukan pertemuan mingguan
dengan atasan Anda atau beberapa orang keluar dari pekerjaan Anda. Setelah
Anda mendemonstrasikan keahlian Anda, persyaratan ini dihapus.
Sayangnya, sebagian besar orang mengacaukan penguatan negatif dengan
umpan balik negatif, yang merupakan bentuk hukuman. Mereka memang berbeda
dan memiliki efek berlawanan pada perilaku. Penguatan negatif, seperti kata
penguat menunjukkan, memperkuat perilaku karena itu memberikan kelegaan
dari sesuatu yang tidak diinginkan (misalnya, dokumen, pertemuan, dan
berteriak).
b) Perilaku Lemah yang Tidak Dikehendaki dengan Hukuman dan Kepunahan
Hukuman adalah proses melemahnya perilaku melalui presentasi
kontingen dari sesuatu yang tidak menyenangkan atau penarikan kontingen dari
sesuatu yang positif. Misalnya, AS. Departemen transportasi sekarang mendenda
perusahaan penerbangan hingga $ 27.500 per penumpang untuk pesawat yang
tersisa di landasan selama lebih dari tiga jam. Hal ini mengurangi kasus yang
dilaporkan menjadi 12 dari 535 untuk periode yang sama pada 2010 versus 2009.
Contoh lain dengan menarik sesuatu yang positif termasuk menagih gaji
karyawan yang terlambat atau melarang penggunaan Internet di ruang kelas atau
di tempat kerja.

Konsekuensi Kontinjensi dalam Pengkondisian Operan (GAMBAR 8-3)

Sifat konsekuensi

Positif atau Negatif atau tidak

menyenangkan menyenangkan

Penguatan positif Hukuman

Hasil perilaku Hasil perilaku
Hubu Presentasi
kontingen Perilaku target terjadi lebih Perilaku target terjadi lebih
ngan
sering jarang
perila
ku- Hukuman (Biaya respons) Penguatan negatif
Penarikan Hasil perilaku Hasil perilaku
konse
kontinjensi Perilaku target terjadi lebih Perilaku target terjadi lebih
kuensi

(tidak ada konsekuensi kontingen)

Kepunahan
Hasil perilaku:
 jarang sering

F. Jadwal Penguatan
Sementara konsekuensi kontinjensi merupakan penentu perilaku yang penting,
waktu konsekuensi dapat menjadi lebih penting. Berdasarkan pengalaman bertahun-
tahun di laboratorium yang membosankan dengan merpati di lingkungan yang sangat
terkontrol, Skinner dan rekan-rekannya menemukan pola respons yang berbeda untuk
berbagai jadwal penguatan. Meskipun beberapa kesimpulan mereka dapat
digeneralisasikan ke penguatan negatif, hukuman, dan kepunahan, yang terbaik adalah
hanya memikirkan penguatan positif ketika membahas jadwal.
1. Penguatan Berkelanjutan
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8-1, setiap kejadian dari perilaku target
diperkuat ketika jadwal penguatan berkelanjutan (CRF) berlaku. Misalnya, ketika
komputer pribadi Anda beroperasi dengan benar, Anda diperkuat ketika itu berhasil
boot setiap kali Anda menyalakannya (jadwal CRF).Tetapi, seperti halnya jadwal
penguatan CRF lainnya, perilaku menyalakan komputer pribadi Anda akan
mengalami kepunahan yang cepat jika rusak.
2. Penguatan Berselang
Tidak seperti jadwal CRF, penguatan berselang melibatkan penguatan
beberapa tetapi tidak semua contoh perilaku target. Empat subkategori dari jadwal
berselang, dijelaskan pada Tabel 8-1, adalah jadwal rasio variabel dan jadwal interval
tetap dan variabel. Beberapa contoh umum dari empat jenis penguatan berselang
adalah sebagai berikut:
 Rasio tetap. Pembayaran per potong; bonus terkait dengan penjualan sejumlah unit.
 Rasio variabel. Mesin slot yang membayar setelah sejumlah variabel tuas tertarik;
undian yang terbayar setelah pembelian sejumlah tiket variabel.
 Interval tetap. Cek gaji (dua minggu sekali atau sebulan sekali); bonus tahunan.
  Interval variabel. Pujian pengawasan acak dan tepukan di punggung untuk
karyawan yang telah melakukan pekerjaan dengan baik.
3. Penjadwalan yang tepat adalah penting
Jadwal penguatan dapat lebih kuat mempengaruhi perilaku daripada besarnya
penguatan. Meskipun proposisi ini tumbuh dari eksperimen dengan merpati,
penelitian di tempat kerja selanjutnya membenarkannya. Pertimbangkan, misalnya,
sebuah studi lapangan tentang 12 pekerjapenjebak berang-berang yang dipekerjakan
oleh perusahaan kayu untuk menjaga tikus besar dari makan bibit pohon yang baru
ditanam.
Penjebak berang-berang secara acak dibagi menjadi dua kelompok yang
berganti setiap minggu antara dua paket bonus yang berbeda. Di bawah jadwal
pertama, masing-masing penjebak mendapatkan upah regulernya $7 per jam ditambah
$1 untuk setiap berang-berang yang ditangkap. Secara teknis, bonus ini dibayar sesuai
jadwal CRF. Paket bonus kedua melibatkan upah reguler $7 per jam ditambah
peluang satu-dalam-empat (sebagaimana ditentukan dengan menggulirkan dadu)
dengan menerima $4 untuk setiap berang-berang yang terperangkap. Paket bonus
kedua ini memenuhi syarat sebagai rasio variabel (VR-4). Dalam jangka panjang,
kedua skema insentif itu dirata-rata menjadi bonus $1 per-berang. Namun, yang
mengejutkan, ketika penjebak berada di bawah jadwal VR-4, mereka 58% lebih
produktif daripada di bawah jadwal CRF, meskipun fakta bahwa jumlah
pembayaranbersih rata-rata sama untuk kedua kelompok selama musim penjebakan
12 minggu.
4. Kerja Organisasi Biasanya Mengandalkan Jadwal Terlemah
Secara umum, rasio variabel dan jadwal interval penguatan bervariasi
menghasilkan perilaku terkuat yang paling tahan terhadap kepunahan. Seperti penjudi
akan membuktikan, jadwal variabel memegang janji penguatan setelah respons target
berikutnya. Sebaliknya, jadwal tetap dan terus menerus adalah yang paling tidak
mungkin memiliki efek yang diinginkan dari waktu ke waktu. Misalnya, karyawan
Google memberikan imbalan spot, rekan sebesar $ 175. Pada tahun 2010, dua pertiga
karyawan membagikan imbalan berselang (interval variabel) tersebut. Meskipun ada
kecenderungan ke arah pembayaran untuk kinerja, skema pembayaran berbasis waktu
seperti danmasihmengandalkan gaji tahunan yang menjadi aturan di tempat kerja saat
ini. Gambar 8-4 memberikan contoh yang sangat baik. Ini menggambarkan "ganti
jendela" yang merupakan praktik bank gunakan untuk mengurangi jumlah utang pada
 buku mereka pada akhir setiap kuartal. Seperti yang Anda lihat, 18 bank besar yang
diwakili oleh data ini mengurangi jumlah utang pada buku mereka rata-rata 42% pada
setiap akhir kuartal. Dengan kata lain, mereka "mendandani" jumlah utang mereka
pada akhir setiap kuartal yang memiliki tingkat utang terendah pada saat itu yang
paling penting akhir kuartal. Ini bertepatan dengan apa yang bank butuhkan untuk
melaporkan angka kinerja kuartalan mereka (utang adalah salah satunya), dan ini juga
bertepatan dengan angka kinerja dan imbalan kuartal bankir.Oleh karena itu, interval
tetap (setiap triwulan) memperkirakan kapan utang paling rendah, yaitu ketika bank
(dan bankir) perlu melaporkan jumlah utang mereka dan ketika mereka dihadiahi.
Apakah ini suatu kebetulan? Tentu saja tidak! Persis seperti hasil sistem manajemen
kinerja dan penguatan (interval tetap) dirancang untuk menghasilkan. Pertanyaan
yang lebih baik, mungkin: Apakah ganti jendela diinginkan?
5. Membentuk Perilaku dengan Penguatan Positif
Pernahkah Anda bertanya-tanya bagaimana para pelatih di taman akuarium
berhasil membuat lumba-lumba berhidung botol untuk melakukan membalik, paus
pembunuh untuk mengangkut orang di punggung mereka, dan anjing laut untuk
menyulap bola? Hasilnya tampaknya ajaib. Sebenarnya, proses pembelajaran biasa
yang disebut membentuk bertanggung jawab atas kejenakaan hewan. Paus pembunuh
dua ton, misalnya, memiliki selera makan yang besar dan untuk persetujuan dalam
menemukanjumlah ember ikan sangat kuat. Jadi jika pelatih ingin mengendarai paus
pembunuh, ia memperkuat perilaku yang sangat mendasar yang pada akhirnya akan
mengarah pada paus yang dikendarai. Paus pembunuh itu secara kontinu diperkuat
dengan beberapa ikan untuk mendekati pelatih, kemudian untuk disentuh, kemudian
untuk meletakkan hidungnya di sabuk pengaman, kemudian untuk diangkangi, dan
akhirnya untuk berenang dengan pelatih di punggungnya. Akibatnya, pelatih secara
sistematis meningkatkan persyaratan perilaku untuk penguatan. Dengan demikian,
pembentukan didefinisikan sebagai proses memperkuat pendekatan yang lebih dekat
dan lebih dekat ke perilaku target.
Membentuk bekerja dengan sangat baik dengan orang-orang, juga, terutama
dalam pelatihan dan program-program berkualitas yang melibatkan perbaikan terus-
menerus. Pujian, pengakuan, dan umpan balik yang instruktif dan kredibel membuat
manajer sedikit lebih banyak menghabiskan waktu mereka. Namun, ketika digunakan
bersama dengan program pembentuk perilaku, konsekuensi-konsekuensi ini dapat
secara efisien mendorong peningkatan yang signifikan dalam kinerja pekerjaan.
kunci keberhasilan pembentukan perilaku terletak pada pengurangan perilaku target
yang kompleks menjadi langkah-langkah yang mudah dipelajari dan kemudian
dengan setia (dan dengan sabar) memperkuat setiap perbaikan. John Mackey, pendiri
dan CEO Whole Foods Markets, menggunakan pembentukan perilaku untuk
meningkatkan kesehatan karyawannya. Yang diinginkan itu adalah kebiasaan
karyawan yang sehat, yang ia tentukan dan ukur menggunakan indeks massa tubuh
(BMI), kolesterol, dan tekanan darah. Karyawan yang berlabel BMI-platinum di
bawah 24, kolesterol di bawah 150, dan tekanan darah 110/70-menerima diskon 30%
untuk premi kesehatan mereka. Karyawan berperingkat perunggu menerima diskon
22%, dan perak dan emas tingkat platinum. Imbalan (diskon) karyawan meningkat
ketika mereka semakin dekat ke level platinum.Contoh pembentukan ini juga paralel
dengan diskusi kita tentang penetapan tujuan di Bab 7: Hancurkan tujuan yang lebih
besar menjadi tujuan yang lebih kecil, dan hadiahi pencapaian masing-masing tujuan
ini sebagai sarana untuk memotivasi dan membentuk perilaku. Alasan Mackey adalah
bahwa gaya hidup sehat dan sehat mencerminkan nilai-nilai perusahaan (ingat diskusi
kita di Bab 2). Dia lebih percaya bahwa penghargaan adalah cara yang efektif untuk
menyelaraskan perilaku karyawan dengan nilai-nilai dan budaya perusahaan.
Memang benar!