Meningkatkan Kinerja dengan Umpan Balik, penghargaan, dan Penguatan positif

Menyelaraskan Manajemen Kinerja dengan Objektivitas Strategi di Spriny(?)

Kejelasan dari strategis kompensasi sprint yang diingatkan ketika chief excecutive officier dan
Hesse mengambil alih kendali pada akhir 2007. “Dia tidak ingin ada pertanyaan di benak karyawan kita
tentang apa yang penting dan apa yang kita fokuskan sebagai sebuah perusahaan”, jelas Stand swords,
Wakil Presiden dari total Hadiah(?)

Hesse menyusun tiga pilar untuk strategi sprint : Meningkatkan pengalaman pelanggan,
memperkuat merek, menghasilkan uang tunai dan meningkatkan laba. Program Kompensasi insentif
dirancang untuk mendukung tujuan-tujuan ini. Setiap orang memiliki bayaran yang berisiko, mulai dari
5% untuk karyawan tingkat pemula hingga sekitar 50% dan lebih tinggi di tingkat ke atas wakil presiden.
“Kami memiliki bayaran yang sangat kuat untuk filosofi kinerja” Trgas Sword. Twist baru adalah cara
mendukung program insentif dengan manajemen kinerja. Pada tahun lalu, staf SDM telah
merampingkan manajemen kinerja dan melatih manajer untuk menginvestasikan lebih banyak waktu
untuk karyawan. “Pelatihan adalah apa yang benar-benar menggerakkan jarum kinerja”, kata ann
rhoads, wakil presiden dari manajemen bakat.

Birokrasi dikurangi dari proses manajemen kinerja dengan mengganti peringkat yang diukur
pada skala 1 sampai 5 dengan peringkat lulus-gagal 3 sampai sampai 5 kriteria. Maing-masing tautan ke
tujuan atau pilar strategis.

Pergeseran ini didukung oleh dokumentasi yang disederhanakan dalam alat manajemen kinerja.
Sprint menggunakan alat untuk melacak Metrik, seperti beberapa persentase karyawan yang menerima
pelatihan sebagai bahan dari penilaian kinerja berkelanjutan untuk mereka (targetnya adalah 100%). Di
pusat-pusat panggilan sprint dan took-toko ritel-dimana mayoritas skitar 40.000 karyawan bekerja-
kinerja manajemen teknologi memungkinkan karyawan untuk online dan melihat pembaruan terus
menerus dari tujuan kinerja masing-masing dan kemajuan mereka mendasari tujuan-tujuan tersebut.
“Langkah ininjuga membantu mendorong titik bahwa manajer perlu memasokk karyawan dengan
umpan balik yang sering bermakna tentang kinerja melalui interaksi sehari-hari dan pembinaan
berkelanjutan.

Sementara tujuan strategis sprint tetap konstan selama resesi, perkiraan dan target
keuangannya berfluktuasi sebagai respon terhadap ekonomi volatile. Untuk memastikan bahwa tautan
bonus kinerja tetap layak dan adil. Sprint menyingkat masa kinerja dari 12 bulan hingga 6 bulan.
Karyawa masih menerima pembayaran bonus satu kali pertahun, tetapi bonus itu ditentukan
berdasarkan prestasi mereka selama dua periode enam bulan yang berbeda. “Perubahan itu membuat
kita lebih gesit”, catat sword. “Jika perkiraan kami berubah secara dramatis, seperti yang terjadi selama
2008, maka kami dapat menyesuaikan target kinerja kami selama paruh kedua tahun ini.

Misalnya, sprint adalah perusahaan yang mengikat 10% dari pembayaran bonus ke perumbuan
pelanggan 4G pada semester pertama 2010, sebelum produsen ponesl yang kompatibel dengan 4G
merilis sebagian besar produk mereka. Sekali telepon seluler 4G pesaing memasuki pasar pada bulan
juni. Sprint, meningkatkan objek pertumbuhan pelanggan 4G berbobot 20% untuk paruh kedua tahun
lalu. “Bobot dapat berubah. Dan kami dapat mengkalibrasi dengan cara lain untuk meningkatkan
 efektivitas,” tambah sword, “tetapi kami selalu bekerja untuk secara konsisten mengikat pembayaran
insentif dengan pilar utama strategi perusahaan”.

Memberikan Umpan Balik yang Efektif

banyak survei untuk memberi tahu kami bahwa karyawan memiliki keinginan besar untuk menerima
umpan balik. Begitu juga siswa yang berorientasi prestasi. Mengikuti ujian yang sulit, misalnya, siswa
ingin mengetahui dua hal: bagaimana mereka melakukannya dan bagaimana rekan-rekan mereka
melakukannya. Dengan membiarkan siswa tahu bagaimana pekerjaan mereka memenuhi standar
penilaian dan kompetitif, umpan balik instruktur memungkinkan siswa untuk menyesuaikan kebiasaan
belajar mereka sehingga mereka dapat mencapai tujuan mereka. Demikian juga, manajer dalam
organisasi yang dikelola dengan baik menindaklanjuti penetapan tujuan dengan program umpan balik
untuk memberikan dasar rasional untuk penyesuaian dan peningkatan. Misalnya, perhatikan upaya
Mike Duke, Ceo dari Walmart, menempatkan tujuan dan umpan balik ketika menguraikan filosofi
kepemimpinannya:

Meningkatkan kinerja pekerjaan individu: Sebuah proses yang berkelanjutan

siklus peningkatan
faktor individu dan kinerja hasil yang diinginkan
kontekstual
Ciri / karakteristik
penetapan tujuan  Upaya gigih
pribadi.
 Belajar /
 Kemampuan / pertumbuhan
keterampilan pribadi
 Pengetahuan  Peningkatan
kerja kinerja
Pekerjaan
Motivasi
 Kepuasan kerja

Organisasi /
penghargaan dan umpan balik dan
kelompok kerja /
penguatan positif pembinaan
tim

 Budaya
organisasi
 Desain
pekerjaan
 Kualitas
supervisio
n
 Kepemimpinan adalah tentang ..... mendengarkan dan mendapatkan umpan balik dari beragam
konsitutien ..... ini tentang menetapkan tujuan yang agresif dan tidak takut untuk mengejar sasaran dan
target yang sangat agresif. Saya pikir itu lebih baik bagi seorang pemimpin untuk menetapkan tujuan
yang agresif dan muncul sedikit lebih pendek daripada menetapkan tujuan yang lembut dan untuk
melampauinya .... Umpan balik yang sulit ada di beberapa lokasi yang dilihat dengan cara yang sangat
mengancam, dan orang tidak mau mendengar umpan balik. Di lingkungan kami, saya pikir ada keinginan
untuk mendengar umpan balik yang jujur. Ketika kita meninggalkan rapat, bahkan sebelum kita pergi,
saya akan bertanya, "baik, beri saya umpan balik," saya pikir seorang pemimpin meminta umpan balik
membuat nada yang baik.

Karena istilah tersebut digunakan di sana, umpan balik adalah informasi tentang kinerja individu
atau kolektif yang dibagikan kepada mereka yang berada dalam posisi untuk memperbaiki situasi.
Jangan mengacaukan umpan balik sebagai informasi dengan evaluasi kinerja. Umpan balik hanyalah
informasi, bukan penghindaran, penilaian subyektif seperti, "Anda malas" atau "Anda memiliki sikap
buruk" tidak memenuhi syarat sebagai umpan balik yang efektif. Tetapi data keras seperti unit terjual,
hari tidak ada, dolar dihemat, proyek selesai, pelanggan puas, dan penolakan kualitas semua kandidat
untuk program umpan balik yang efektif. Cristhoper D Lee, penulis percakapan Performance: An
Alternative to Appraisals, mengklarifikasi konsep umpan balik dengan membandingkannya dengan
penilaian kinerja:

umpan balik adalah pertukaran informasi tentang status dan kualitas produk kerja. Ini menyediakan peta
jalan menuju sukses. Ini digunakan untuk memotivasi, mendukung, mengarahkan, memperbaiki, dan
mengatur upaya dan hasil kerja. Umpan balik memastikan bahwa manajer dan karyawan selaras dan
menyetujui standar dan harapan dari upaya kerja yang akan dilakukan. Penilaian tradisional, di sisi lain,
mengecilkan komunikasi dua arah dan memperlakukan keterlibatan karyawan sebagai hal yang buruk.
Karyawan tidak disarankan untuk berpartisipasi dalam tinjauan kinerja, dan ketika mereka
melakukannya, tanggapan mereka sering dianggap "bantahan".

Dua fungsi umpan balik

Dua fungsi umpan balik

Para ahli mengatakan umpan balik melayani dua fungsi bagi mereka yang menerimanya: satu
adalah instruksional dan yang lainnya memotivasi. Umpan balik menginstruksikan ketika menjelaskan
peran mengajar perilaku baru. Sebagai contoh, akuntan sebagai asisten mungkin disarankan untuk
menangani entri tertentu sebagai item modal daripada sebagai item pengeluaran. Umpan balik
memotivasi saat itu berfungsi sebagai hadiah atau janji yang disewa. Mendengar bos berkata, "Ambil
istirahat hari ini," adalah hadiah yang menyenangkan untuk kerja keras, tetapi banyak karyawan juga
menghargai perhatian dan minat yang diungkapkan oleh tindakan memberikan umpan balik, apa pun
isinya.

BAB 7 mendokumentasikan fungsi motivasi dari umpan balik dengan menyimpulkan bahwa
"umpan balik meningkatkan efek tujuan spesifik dan sulit." Sebuah studi laboratorium dengan
mahasiswa yang dibagi menjadi pasangan atasan-bawahan menunjukkan tidak hanya dampak positif
dari umpan balik yang bermanfaat pada kinerja, tetapi efek peredam pada persepsi organisasi yang
dirasakan juga.
 tiga sumber umpan balik: yang lain, tugas, dan diri

hampir tidak perlu dikatakan bahwa karyawan menerima umpan balik obyektif dari orang lain
seperti rekan kerja, penyelia, karyawan tingkat rendah, dan orang luar. Mungkin yang kurang jelas
adalah kenyataan bahwa tugas itu sendiri adalah sumber umpan balik objektif yang siap. Tugas yang
terampil seperti bermain komputer, mendaratkan pesawat jet, atau mengendarai gof ball memberikan
aliran umpan balik yang stabil tentang seberapa baik atau buruknya kinerja seseorang. Sumber umpan
balik ketiga adalah diri sendiri. Tetapi bias mementingkan diri sendiri dan masalah persepsi lainnya
dapat mencemari sumber-sumber ini (dibahas pada Bab 4). Mereka yang percaya diri tinggi. Tantangan
ini sebagai salah satu bergerak naik herarki organisasi karena lebih sulit untuk mendapatkan umpan
balik yang bermanfaat dari orang lain. Tidak ada yang suka memberi umpan balik negatif kepada bos.
Masalah ini diperparah oleh kenyataan bahwa umpan balik tugas kurang mudah diterima bagi manajer
senior karena kegiatan sehari-hari mereka lebih abstrak daripada yang dilakukan karyawan garis depan
(mis. Merumuskan strategi versus menutup penjualan)

jadi apa yang bisa dilakukan oleh eksekutif atau manajer (tingkat tinggi)? Pertama, mereka
dapat mencari umpan balik dari orang lain dengan menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa
mereka bisa jujur dan terbuka. Kedua, memisahkan umpan balik dari proses peninjauan kinerja juga
membantu, terutama untuk eksekutif yang biasanya tidak ditinjau secara formal sama sekali. Ketiga
adalah menciptakan mekanisme untuk mengumpulkan umpan balik secara anonim.

persepsi umpan balik penerima

kebutuhan akan umpan balik adalah variabel, lintas individu dan situasi (lihat latihan langsung
untuk menilai keinginan Anda untuk umpan balik). ingat, umpan balik itu sendiri hanyalah informasi,
baik positif maupun negatif. Itu hanya menjadi positif atau negatif bila dibandingkan dengan tujuan,
standar, atau harapan. Perbandingan ini memberikan dasar untuk perbaikan. Umumnya orang
cenderung mempersepsikan dan mengingat umpan balik positif lebih akurat daripada umpan balik
negatif.

Hasil perilaku dari Umpan Balik

Skema umpan balik yang menampar manipulasi atau gagal satu atau lebih dari tes evaluasi
persepsi dan kognitif yang disebutkan sebelumnya menghasilkan resistensi karena dianggap sebagai
serangan. Umpan balik lebih mungkin diterima ketika positif, spesifik, tepat waktu, dan diberikan oleh
sumber yang kredibel.

Umpan Balik Atas dan 360 Derajat

Program umpan balik top-down tradisional telah memberi jalan pada beberapa variasi yang
saling berkaitan di tahun-tahun yang telah ditentukan. Dua pendekatan yang lebih baru, disscused
dalam sekte ini, adalah umpan balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Selain melepaskan diri dari
kedudukan superior ke bawahan, pendekatan baru ini berbeda karena mereka biasanya melibatkan
banyak sumber umpan balik. Alih-alih mendapatkan umpan balik dari satu bos, seringkali selama
penilaian kinerja tahunan, semakin banyak manajer mendapatkan umpan balik terstruktur dari atasan,
karyawan tingkat rendah, rekan kerja, dan bahkan orang luar seperti pelanggan. Feedbak non-
tradisional semakin populer karena setidaknya enam alasan;
 1. Sistem penilaian kinerja tradisional telah menciptakan ketidakpuasan yang meluas. Ini jelas
terbukti dalam survei terhadap 96 manajer sumber daya manusia: enam puluh satu persen mengatakan
manajer belum dilatih tentang cara menilai orang dengan benar; 40 persen mengatakan kompetensi
yang digunakan manajer untuk menilai karyawannya tidak mencerminkan pekerjaan dengan akurat, dan
28 persen melaporkan bahwa manajer memainkan favorit.

2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan herrarki tradisional. Tren ini mengharuskan
manajer untuk memiliki keterampilan interpersonal yang baik yang paling baik dievaluasi oleh anggota
tim.

3.Multiple-rater systens dikatakan membuat umpan balik lebih valid daripada umpan balik
sumber daya tunggal.

4. Teknologi jaringan komputer yang maju (internet dan intranet perusahaan) sangat
mendukung sistem multi-rater

5. Umpan balik bottom-up menyatu dengan tren manajemen partisipatif dan pemberdayaan
karyawan.

6. Rekan kerja dan karyawan tingkat bawah dikatakan tahu lebih banyak tentang kekuatan dan
keterbatasan manajer daripada bos

Bersama-sama, faktor-faktor ini menjadi alasan kuat untuk mencari cara yang lebih baik untuk
memberi dan menerima umpan balik kinerja. Lihat fitur% praktik terbaik keterampilan di halaman 203
untuk saran tentang cara menanggapi umpan balik negatif atau ulasan buruk.

Umpan balik ke atas

Umpan balik ke atas berdiri pendekatan tradisional di atas kepalanya dengan memiliki karyawan tingkat
rendah memberikan umpan balik pada gaya dan kinerja manajer. Jenis umpan balik ini umumnya
anonim. Sebagian besar siswa terbiasa dengan program umpan balik ke atas dari tahun mengisi survei
evaluasi guru anonim. Di tempat kerja, bagaimanapun, manajer, sering menolak program umpan balik
ke atas karena mereka percaya itu mengikis otoritas mereka. Pengkritik lain mengatakan umpan balik
dari guru mana pun dapat menjadi sedikit lebih dari sebuah penghargaan kepribadian atau, lebih buruk
lagi, dimanipulasi oleh manajer yang membuat janji atau ancaman.

Membiarkan individu membandingkan Umpan Balik 360 Derajat yang dirasakan mereka sendiri
kinerja dengan informasi kinerja spesifik perilaku (dan biasanya anonim) dari manajer, bawahan,
dan rekan-rekan mereka dikenal sebagai 360-decgres
Umpan balik. Bahkan orang luar pun mungkin terlibat dalam apa yang kadang-kadang disebut
pemberian ful-circle
kembali. Idenya adalah untuk memberi tahu individu bagaimana perilaku mereka mempengaruhi
orang lain, dengan tujuan
membimbing dan memotivasi perubahan. Sebagai contoh, HCL Technologics, salah satu dari tiga
India
rekan layanan TI terbesar, mengimplementasikan program 360-umpan balik untuk CEO, Vinet
Nayar, dan 3.800 manajer. Ulasan CEO transparan, diposting di perusahaan
Web internal ny untuk dilihat oleh 50.000 karyawan. Hasil manajer juga diposting,
sehingga penilai dapat melihat pandangan orang lain. Mr Nayar menggambarkan ini sebagai
"membalikkan akuntabilitas"
di mana manajer bertanggung jawab kepada karyawan, berlawanan dengan norma bisnis.
Dukungan manajemen puncak dan iklim keterbukaan organisasi dapat membantu
Program umpan balik 360 derajat berhasil. Contoh yang baik diberikan oleh Bob
Brennan, CEO Iron Mountain, sebuah perusahaan manajemen informasi. Di sini 15
apa yang dia katakan kepada intervicwer dari The New York Times:
Sangat penting bagi kita untuk membangun trem yang mengatakan, Inilah yang kami inginkan
hehave. "Misalnya, Anda perlu mencari fecdback yang konstruktif pada kinerja Anda
dari orang-orang yang melapor kepada Anda. Kami tidak berbicara tentang 360 ulasan setahun
sekali.
Ini harus berupa dialog konstan dan satu-0n-yang tentang "Bagaimana saya bisa meningkatkan
permainan?' jika saya tidak mencari umpan balik itu, saya menciptakan lingkungan yang tidak
aman untuk
Anda. "(Pewawancara: Tidak aman? Itu kata yang kuat.)" Sebenarnya, tidak aman, jika saya
kembali
ing pekerjaan Anda, tetapi saya tidak meminta Anda untuk berkolaborasi dengan saya dalam
meninjau [ing} milik saya. Itu akan menganggap bahwa saya baik-baik saja dengan cara saya
tampil, namun saya telah menyaring
di sini menawarkan umpan balik yang konstruktif atau destruktif pada kinerja Anda. Tidak ada
simmctry ke konversi. Apakah itu terasa aman bagi Anda? Saya rasa itu tidak aman "Rekomendasi
Praktis Bukti penelitian tentang ke atas dan 360-degrec
umpan balik menuntun kita untuk mendukung anonimitas dan mencegah penggunaan untuk
keputusan gaji dan promosi.
Jika tidak, resistensi manajerial dan manipulasi melayani diri sendiri mungkin menang. Kami
dengan antusias mendukung penggunaan umpan balik ke atas dan / atau 360 derajat untuk tujuan
pengembangan manajemen dan pelatihan.
Umpan Balik Jangan dan Larangan
Menurut Annic Stevens dan Greg Gostanian, mengelola partncrs di ClearRock
firma penempatan dan eksekutif eksekutif, "Memberikan umpan balik kepada karyawan-dan
menerima umpan balik sendiri - adalah salah satu proses sumber daya manusia yang paling
disalahpahami dan tidak diadili. "Para ahli telah mengidentifikasi serangkaian tindakan dan
larangan untuk memberi umpan balik.
Tidak:
1. Gunakan umpan balik untuk menghukum, mempermalukan, atau memecat karyawan.
2. Berikan umpan balik yang tidak relevan dengan pekerjaan orang tersebut.
3. Berikan umpan balik yang terlambat untuk berbuat baik.
4. Berikan umpan balik tentang sesuatu yang berada di luar kendali individu.
5. Berikan umpan balik yang terlalu rumit atau sulit dipahami.

Lakukan: 1. Simpan umpan balik yang relevan dengan mengaitkannya dengan sasaran yang ada.
2. Kirim umpan balik sesegera mungkin saat perilaku ditampilkan.
3. Berikan umpan balik spesifik dan deseriptif. Misalnya, lebih baik mengatakan, Gupta, laporan
Anda memiliki 10 kesalahan pengejaan dan dikirim dua hari terlambat "
daripada mengatakan "Gupta, pekerjaanmu sangat buruk." Fokuskan umpan balik pada hal-hal
yang dapat dikontrol karyawan.
5. Bersikaplah hoiest, devclopmental, dan konstruktif. Ingat, orang suka bekerja sukses dan
informasi negatif bisa mengempis. Fasilitasi komunikasi dua arah - beri orang lain kesempatan
untuk mengklarifikasi dan merespons. "
Organisasi
Sistem Hadiah Seperti diilustrasikan pada Gambar 8-1, hadiah adalah komponen penting dari
siklus peningkatan kinerja. Dan sama seperti pendekatan motivasi tertentu
mempengaruhi orang secara berbeda (seperti yang Anda pelajari di Bab 6 dan 7), begitu juga
penghargaan. Beberapa
karyawan melihat pekerjaan mereka sebagai sumber gaji dan hal lainnya. Yang lainnya berasal
dari luar
senang dari pekerjaan mereka dan bergaul dengan rekan kerja. Bahkan sukarelawan yang
menyumbang.
Jenis-jenis Hadiah
Termasuk gaji biasa, variasi dan besarnya penghargaan organisasi
telah berevolusi menjadi susunan yang membingungkan - dari tempat penitipan anak yang
disubsidi hingga penggantian biaya kuliah menjadi hibah dan opsi saham. Pada kenyataannya, hari
ini adalah umum bahwa tunjangan non-upah adalah 50% atau lebih dari total kompensasi. Laporan
terbaru oleh
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia menggambarkan saat ini dan lebih luas
untuk
spektif tentang imbalan. Ungkapan "kompensasi dan manfaat" telah memberi jalan ke "total
hadiah. "Total hadiah tidak hanya mencakup kompensasi dan manfaat, tetapi juga
peluang pertumbuhan sonal dan profesional dan lingkungan kerja yang memotivasi
itu termasuk pengakuan, desain pekerjaan (Bab 6), dan keseimbangan kehidupan-kerja, A total
Oleh karena itu perspektif imbalan meliputi: Pembayaran berbasis kompensasi, upah pantas,
insentif, promosi, dan kenaikan gaji
Tunjangan dan kesejahteraan kesehatan, cuti, dan pensiun
Pelatihan pertumbuhan pribadi, pengembangan karir, dan manajemen kinerja. Pandangan yang
lebih luas tentang penghargaan ini sebagian disebabkan oleh kompetisi dan tantangan yang lebih
ketat.
Kondisi ekonomi yang membuat sulit bagi organisasi yang sadar biaya
untuk menawarkan upah yang lebih tinggi dan lebih banyak manfaat setiap tahun. Pengusaha harus
menemukan
bentuk-bentuk alternatif penghargaan yang lebih murah tetapi tetap memotivasi karyawan untuk
berprestasi.
Total hadiah adalah sarana yang kuat untuk menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi
dan yang terkait dengan pekerjaan karyawan. Menggunakan hadiah dengan cara ini adalah metode
untuk
mengembangkan modal kami (ingat diskusi kami dalam Bab 1) dan menciptakan kompetisi
tive keuntungan untuk bakat dan keuntungan. Karenanya, total imbalan merupakan bagian integral
dari sistem manajemen kinerja yang efektif. Itu adalah salah satu yang membutuhkan pemimpin
dan manajer
Untuk secara eksplisit mempertimbangkan dan secara aktif terlibat dalam manajemen manajemen
kinerja
dan mempekerjakan pengembangan. Sebagaimana ditinjau dalam Bab 7, penggunaan hadiah yang
efektif adalah a
komponen penting untuk meningkatkan motivasi karyawan. Mari kita perhatikan tipenya
penghargaan yang dimiliki manajer.
Hadiah ekstrinsik dan intrinsik Cara lain untuk mengklasifikasikan dan memahami kartu kredit
adalah perbedaan antara bentuk ekstrinsik dan intrinsik. Keuangan, maferial. dan kualitas
penghargaan sosial sebagai imbalan ekstrinsik karena mereka datang tanpa bingkai
lingkungan. Namun, imbalan psikis adalah penghargaan intrinsik karena mereka diberikan begitu
saja. Seorang karyawan yang bekerja untuk mendapatkan imbalan ekstrinsik, seperti
uang atau pujian, dikatakan termotivasi secara ekstrinsik. Seperti yang kita bahas di Bab 6.
orang yang memperoleh kesenangan dari tugasnya sendiri, merasa pekerjaannya bermakna, atau
memiliki rasa tanggung jawab yang mungkin akan menjadi cngaged dengan pekerjaannya:
Keterlibatan karyawan didorong oleh motivasi intrinsik. Kepentingan relatif dari
ganjaran ekstrinsik dan intrinsik adalah masalah budaya, preferensi pribadi, dan meredakan
keadaan
cconomics maju di dunia memiliki budaya yang panjang dan mengakar
penekanan pada imbalan ekstrinsik, terutama uang dan promosi. Meskipun demikian
pengetahuan umum bahwa orang bekerja dan menyatakan kepuasan dari banyak hal
selain uang dan gelar. Misalnya, tinjauan terhadap 25 studi menunjukkan bahwa kompensasi
dan manfaat dikaitkan dengan tingkat retensi perawat di Eropa, Australia, dan
Amerika Serikat. Namun, ulasan yang sama menunjukkan bahwa elemen intrinsik juga
sangat penting, seperti perasaan dihargai oleh manajer mereka, peningkatan otonomi
(tercakup dalam Bab 6), dan peluang untuk melanjutkan pembelajaran dan pengembangan.
Dan meskipun mungkin tampak sulit untuk menemukan manfaat intrinsik dalam menjalankan
pengecer selama
perlambatan ekonomi, kata Carol Tomé, kepala keuangan Home Depot, kata
seorang reporter bahwa dia telah memperoleh kepuasan dari bekerja untuk membalikkan
perusahaan itu
karena dia "bergairah mencari tahu apa yang terbaik untuk kita."
Alternatif untuk Uang dan Promosi Resesi Hebat baru-baru ini memiliki efek ekstrem pada
imbalan (ekstrinsik): gaji membeku, dikurangi atau dihilangkan
bonus, kontribusi 40Ik ditangguhkan, dan bahkan pemotongan gaji dan tunjangan. Banyak yang
takut
bahwa pemotongan tersebut akan memiliki efek negatif pada motivasi dan keterlibatan karyawan
Kesulitan ini memaksa manajer dan perusahaan untuk lebih kreatif dan mempertimbangkan
konsep "total hadiah." Survei Worldat Work baru-baru ini mengungkapkan beberapa
esting jika tidak mendorong temuan:
Pembayaran pokok dan tunjangan memiliki hubungan yang lebih lemah dengan kemampuan
organisasi untuk
menumbuhkan tingkat keterlibatan kerja dan motivasi yang tinggi dibandingkan dengan nonlina-
insentif sosial, imbalan tidak berwujud, dan kualitas kepemimpinan.
Kualitas pekerjaan, pengembangan karir, iklim organisasi dan keseimbangan kerja-lite
semua memiliki dampak yang lebih besar dirasakan pada keterlibatan karyawan daripada
keuangan
imbalan seperti gaji pokok, tunjangan dan insentif moneter, ”kata Lo1m
McMullen, pemimpin praktik Amerika Utara untuk perusahaan konsulng Hay Group, a
pasangan dalam penelitian ini.
Kualitas kepemimpinan memiliki dampak mendalam pada motivasi keterlibatan karyawan, "
tambah Paul Rowson, direktur pengelola di WorldatWork. "Organisasi harus mempertimbangkan
total imbalan dan bukan hanya imbalan finansial jika ingin ditingkatkan
keterlibatan karyawan, komitmen, kepuasan kerja, dan kinerja. Studi baru-baru ini lainnya
melibatkan 320 organisasi di seluruh Amerika Serikat dan
Kanada, yang dilakukan oleh Mercer, sebuah perusahaan konsultan sumber daya manusia
internasional yang besar
pany, mendukung penggunaan total hadiah. Ini menunjukkan bahwa perusahaan secara dramatis
meningkatkan penggunaan hadiah non-kas, seperti mengkomunikasikan nilai total
penghargaan kepada karyawan, menerapkan program kehidupan kerja, merinci jalur karier formal,
dan memberikan peluang proyek khusus. Hasil dari Worldat Work dan survei Mercer sangat
membantu. Studi-studi ini juga
mengungkapkan pentingnya keterlibatan dan suara karyawan dalam sistem penghargaan. Ingat
saya
diskusi kita tentang motivasi dan keadilan prosedural di Bab 7. Melibatkan karyawan
dalam desain, pemilihan, dan penilaian program hadiah meningkatkan peluang itu
hadiah yang diberikan akan dianggap adil dan berharga. (Hadiah yang berharga adalah
hasil valent dalam teori harapan firom Bab 7.) Keterlibatan juga mendorong
keterlibatan karyawan dibahas dalam Bab 6 - karena membuat mereka merasa dihargai.
Survei WorldatWork selanjutnya menunjukkan bahwa hanya 11% responden mengatakan
perusahaan mereka
orang melibatkan karyawan dalam desain program hadiah, "yang berarti bahwa 89% dari
perusahaan tidak melibatkan karyawan. Ini dapat menghadirkan Anda dan saat ini atau masa depan
Anda
Pengusaha dengan kesempatan: Melibatkan karyawan adalah salah satu cara untuk maju
kompetisi. Melakukan hal itu dapat memberikan manajer dan pengusaha ledakan yang lebih besar
bagi mereka
hadiahi dolar
Kriteria Distribusi
Menurut seorang pakar tentang sistem imbalan organisasi, tiga kriteria umum untuk
pembagian hadiah adalah sebagai berikut:
kinerja: hasil. Hasil nyata seperti kinerja individu, kelompok, atau organisasi; kuantitas, dan
kualitas.
Ferformance: uctions dan perilaku. Seperti kerja tim, kerja sama, pengambilan risiko, dan
kreativitas.
Pertimbangan nonperformance. Adat atau
kontraktual, di mana jenis pekerjaan, sifat
pekerjaan, kesetaraan, masa kerja, level dalam hierarki, dll., dicegah. * Tren saat ini adalah menuju
kriteria kinerja dan jauh dari kriteria non-kinerja. Kami mengubah attcn- kami
untuk membayar kinerja setelah menyelesaikan pembahasan kami tentang model sistem imbalan
pada Gambar 8-2. Hasil yang Diharapkan Seperti yang tercantum dalam Gambar 8-2, sistem
penghargaan yang baik harus
menarik orang-orang berbakat dan memotivasi dan memuaskan mereka
begitu mereka bergabung dengan organisasi. Selanjutnya, itu
harus menumbuhkan pertumbuhan dan perkembangan pribadi dan menjaga
orang berbakat dari meninggalkan. Biarkan kami mempertimbangkan bagaimana Anda membayar
untuk program kinerja capai tujuan ini.
Bayar untuk Kinerja Bayar untuk kinerja adalah istilah populer untuk insentif moneter yang
menghubungkan setidaknya
beberapa bagian dari gaji langsung ke hasil atau prestasi. Itu adalah
di atas dan di luar upah dasar dan gaji, dan penggunaannya konsisten dengan rekomendasi
perbaikan berasal dari teori harapan motivasi yang dibahas sebelumnya
bab. Banyak yang menyebutnya sebagai insentif atau upah variabel. Gagasan umum di belakang
skema pembayaran untuk kinerja - termasuk tetapi tidak terbatas pada gaji, bonus, dan
pembagian keuntungan adalah memberi karyawan insentif untuk bekerja lebih keras atau lebih
cerdas.
Pendukung kompensasi insentif mengatakan sesuatu yang ekstra diperlukan, karena setiap jam
upah dan gaji tetap tidak lebih dari memotivasi orang untuk muncul di tempat kerja dan bekerja
pada jam-jam yang disyaratkan. "" Bentuk paling dasar dari pembayaran kinerja adalah tradisional
rencana borongan, di mana karyawan dibayar sejumlah uang tertentu untuk masing-masing
unit kerja. Komisi penjualan, dimana tenaga penjual menerima jumlah tertentu
uang untuk setiap unit yang terjual, merupakan contoh lama pembayaran untuk kinerja.
Nutrisystem, program penurunan berat badan, memberikan contoh yang terampil dan kreatif
tentang caranya
untuk memenuhi berbagai tujuan organisasi melalui pembayaran-untuk-kinerja. Rencana
perusahaan
bertujuan untuk meningkatkan penjualan, jam kerja staf khusus, dan memperluas pelanggan
Basque. Ini
rekanan penjualan call-center dibayar lebih besar dari tarif per jam ($ 10 per jam untuk
40 jam pertama per kue, $ 15 per jam untuk setiap jam tambahan), atau pembayaran flat rate
berdasarkan penjualan. Tidak seperti komisi konvensional, tarif tetap tidak terikat dengan harga
jual
dari produk. Sebagai gantinya, pembayaran bervariasi tergantung pada shift selama penjualan
Terjadi dan apakah penjualan dihasilkan dari panggilan masuk atau keluar. Pembayaran lebih
tinggi
dibuat untuk panggilan keluar dan untuk penjualan selama masa sibuk. Sistem ini memberikan
insentif
karyawan untuk bekerja dengan jam kerja yang kurang diinginkan dan untuk melakukan panggilan
keluar. Ini juga memungkinkan
perusahaan untuk menghindari pembayaran lembur sementara pada saat yang sama menghargai
yang diinginkan
perilaku karyawan. "Contoh ini menggarisbawahi evolusi dan semakin umum
praktek menggunakan pertormance versus kriteria nonperformance dalam sistem penghargaan.
Perlu dicatat bahwa tren menggunakan kriteria kinerja tertentu baik-baik saja
berlangsung ketika krisis keuangan baru-baru ini terjadi. Tren ini telah berkembang sebagai
perusahaan,
regulator, dan legislator mempertimbangkan kriteria distribusi dan membayar kinerja bahkan lebih
hati-hati dari sebelumnya. Sebagian besar perhatian ini adalah upaya untuk menghindari
pengambilan risiko berlebihan
pemimpin senior, yang merupakan penyebab utama krisis keuangan. Masalahnya adalah itu
eksekutif dan karyawan lain (mis., pedagang) dibayar hanya berdasarkan keuntungan jangka
pendek.
Mereka tidak memiliki hati nurani (nsk) untuk kinerja keuangan jangka menengah dan panjang
produk (mis., hipotek atau keamanan yang didukung hipotek) atau saham perusahaan mereka.
Sebenarnya,
kinerja tidak masalah. Jika hipotek akhirnya gagal atau stok mereda setiap
tubuh sudah dibayar. Sekarang, bagaimanapun, perubahan sedang dilakukan untuk mengikat
bagian dari
kompensasi (bonus dan stok) untuk kinerja dari waktu ke waktu. "(Tantangan Etis di
akhir bab ini memberikan wawasan tambahan tentang masalah ini.)
Hasil penelitian menunjukkan hasil yang beragam dari pembayaran untuk kinerja. Dalam sebuah
kuliah mahasiswa, membayar untuk kinerja menghasilkan produktivitas yang lebih besar daripada
membayar
jumlah yang tetap untuk menyelesaikan tugas. "Tidak hanya subyek mengajukan lebih banyak
erort
di bawah skema pembayaran untuk kinerja, tetapi individu yang berkinerja lebih tinggi juga
cenderung
memilih untuk pembayaran berbasis kinerja. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat
meningkatkan produksi.
tIvity dengan menawarkan bayaran untuk kinerja, yang seharusnya membantu mereka menarik
pekerja dengan
keterampilan terbaik. Namun, dalam penelitian lain, pembayaran insentif memiliki pengaruh
negatif pada kinerja
150.000 manajer dari 500 perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan. ”Sebuah meta-analisis
dari 39 studi hanya menemukan korelasi positif sederhana antara insentif keuangan dan
kuantitas kinerja dan tidak ada dampak pada kualitas kinerja "" yang dimiliki peneliti lain
hanya menemukan tautan statistik yang lemah antara bonus eksekutif besar yang dibayarkan pada
tahun-tahun yang baik
dan selanjutnya peningkatan dalam profitabilitas perusahaan. Jelas, pembayaran untuk-
Area mance masih sangat jauh di udara. Namun penelitian yang lebih baru menawarkan beberapa
wawasan bermanfaat. Lihat fitur Keterampilan & Praktik Terbaik di halaman 212. Mengapa
Imbalan Sering Gagal untuk Dimotivasi Meskipun investasi besar waktu dan uang untuk sistem
imbalan organisasi,
efek motivasi yang diinginkan seringkali tidak tercapai. Konsultan manajemen / penulis saat ini
menawarkan delapan alasan berikut:
I. Terlalu banyak penekanan pada imbalan uang.
2. Hadiah tidak memiliki "pengaruh penghargaan."
3. Manfaat luas menjadi hak.
4. Jenis perilaku kontraproduktif yang dibahas dalam Bab 6 dihargai. ForCxample: Dalam satu
kasus, pejabat kota di Albuquerquc, New Mexico, memutuskan untuk melakukannya
membayar kru truk sampah selama delapan jam kerja, tidak peduli berapa lama sebenarnya
membawa mereka untuk menyelesaikan rute mereka. Mereka menginginkan langkah ini untuk
mendorong pekerja
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan dengan demikian menurunkan biaya lembur
kota. Sebagai gantinya,
para kru mulai memotong tongkol jagung. Mereka melewatkan pickup, menghasilkan banyak
pengadu dari pelanggan. Beberapa mengemudi terlalu cepat dan menyebabkan kecelakaan.
Lainnya
dikenakan denda karena mengemudi ke tempat pembuangan dengan truk yang kelebihan muatan.5.
Terlalu lama penundaan antara kinerja dan penghargaan.
6. Terlalu banyak onc-size-fits-all rewards.
7. Penggunaan hadiah onc-shot dengan dampak motivasi yang berumur pendek.
8. Terus menggunakan praktik demotivasi sch sebagai PHK, lintas-th
Jelas, praktik imbalan dan kompensasi yang efektif adalah yang utama dan
memahami dan mengelola tantangan-tantangan ini dengan lebih baik. Skill & Best
Drrdonsequentialraises dan pemotongan, dan kompensasi eksklusif yang berlebihan.2d membantu
Anda berdua
Keahlian & Praktik Terbaik featwchallenges. Penelitian dan rekomendasi yang diberikan di bawah
ini memberikan wawasan tambahan.
Prinsip dari
Reinforcement 8-1 menunjukkan bahwa penggunaan penghargaan dan penguatan positif adalah
tahap terakhir dari proses manajemen kinerja. Unfortunatel
sepertinya tidak bisa melakukannya dengan benar. Pertimbangkan skenario ini: anagorsA
programmer muda berhenti mendapatkan saran baru untuk bass-nya.
tidak pernah merespons.
Politisi kantor mendapat promosi besar sementara rekan kerjanya lebih terampil
menggaruk-garuk kepala mereka dan bergosip tentang ketidakadilan.
Pada contoh pertama, perilaku produktif menghilang karena kurangnya dorongan.
dalam situasi kedua, perilaku tidak produktif tanpa disadari dihargai. FeedbacCkrewards perlu
ditangani dengan lebih tepat. Untungnya, bidang perilaku
Psikologi dapat membantu. Terima kasih atas karya perintis Edward L Thorndike, BF
Skinner, dan banyak lainnya, modifikasi perilaku dan teknik penguatan membantu
manajer mencapai disiplin yang diperlukan dan efek yang diinginkan ketika memberikan umpan
balik dan
pemberian hadiah. Hukum Pengaruh Rossdike
Selama awal 1900-an, psikolog Edward L Thorndike mengamati di labnya bahwa a
kucing akan berperilaku randomiy dan liar ketika ditempatkan di sebuah kotak kecil dengan
perjalanan rahasia
tuas yang membuka pintu. Namun, begitu kucing itu secara tidak sengaja tersandung tuas dan
Dipotong, binatang itu akan langsung menuju tuas ketika ditempatkan kembali di dalam kotak.
Oleh karena itu,
Thorndike merumuskan efek lavw yang terkenal, yang mengatakan perilaku dengan baik
konsekuensi cenderung diulang, sementara perilaku dengan konsekuensi yang tidak
menguntungkan
cenderung menghilang. "Ini adalah penyimpangan dramatis dari gagasan pusat tentang
Saya yakin bahwa perilaku adalah produk naluri.