TEORI-TEORI PERUBAHAN

1. Teori Kurt Lewin (1951) kelompok 6

Lewin (1951) mengembangkan konsep force field analysis untuk membantu
menganalisis dan memahami kekuatan terhadap suatu inisiatif perubahan. Force field
analysis adalah sebuah teknik untuk melihat gambaran utama yang melibatkan semua
kekuatan yang mendorong perubahan (driving forces) dan kekuatan yang merintangi
perubahan (resisting forces). Driving forces dan resisting forces ini harus dipilah-pilah
menurut tema yang sama, kemudian diberi skor sesuai dengan ‘magnitude’ masing –
masing. Mulai dari skor satu (lemah) hingga skor lima (kuat). Hasil skor kemungkinan
tidak seimbang di masing – masing sisi. Berikut ini merupakan contoh dari force field
analysis. Lewin juga menjelaskan bahwa perubahan terdiri dari proses unfreezing
(mengenal perlunya perubahan), changing (berusaha untuk menciptakan kondisi baru),
dan refreezing (menggabungkan, menciptakan, dan memelihara perubahan).

2. Teori John Kotter (1996) sudah dijelaskan kel 5

Seorang profesor di Harvard Business School, Kotter, memperkenalkan proses
perubahan dalam bukunya yang berjudul “Leading Change” pada tahun 1995. Kotter
membagi proses perubahan menjadi delapan tahapan, yaitu:
 Membangun rasa urgensi (sense of urgency).
 Menciptakan koalisi pemandu.
 Mengembangkan visi dan strategi.
 Mengomunikasikan visi perubahan.
 Memberdayakan karyawan untuk tindakan yang luas.
 Menghasilkan kemenangan jangka pendek.
 Mengkonsolidasi keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
 Menjangkau pendekatan baru dalam budaya.

Menurut Kotter (1996), terdapat delapan strategi sukses dalam proses membangun
manajemen perubahan pada suatu organisasi, yaitu sebagai berikut:

a. Establishing a Sense of Urgency (membangun rasa urgensi). Tahapan ini

adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan mengkaji realitas pasar
dan kompetisi, mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau
peluang besar, sehingga timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu
yang berbeda.

b. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi penuntun). Pada

tahapan ini dibentuk sebuah koalisi untuk memulai perubahan sebagai sebuah
tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk
memimpin perubahan. Tim tersebut tidak harus mencakup dari semua orang
yang memiliki kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur
organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang yang memiliki pengaruh dan
kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk memulai
perubahan.

c. Developing a Vision and Strategy (merumuskan visi dan strategi). Pada

tahapan ini perlunya dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya
perubahan dan merumuskan strategi untuk mencapai visi.

d. Communicating the Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan).

Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan
pada seluruh elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan
setiap kesempatan yang ada, dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model
perilaku yang diharapkan dari pegawai.

e. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang

menyeluruh). Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan
melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan rintangan,
 mengubah sistem atau struktur yang merusak visi perubahan, dan mendorong
keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan tindakan non-tradisional.

f. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek).

Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan selamanya bila tidak
melihat hasil nyata dari usahanya selama ini. Pada tahapan ini dilakukan
perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari
perubahan/kemenangan yang dapat dilihat, dan juga memberi pengakuan dan
penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
tercapainya kemenangan tersebut.

g. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan

hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar). Pada tahapan ini dilakukan
kegiatan-kegiatan untuk membuat proses perubahan tersebut semakin besar
dengan menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah
semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai
dengan visi transformasi, mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan
orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi perubahan dan
meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan agen perubahan
yang baru.

h. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru

dalam budaya). Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah
dilakukan dijadikan budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang
lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada pelanggan dan
produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih
efektif, mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
perkembangan kepemimpinan dan sukses.

3. Teori Tyagi (2001) kel 4 sudah bacakan

Menurut Tyagi, model perubahan pada suatu perusahaan merupakan model perubahan
sistem yang lebih menekankan pada agent of change (agen perubahan) atau yang disebut
 fasilitator dalam mengelola perubahan; sedangkan dalam tahap implementasi, model
perubahan ini menekankan pentingnya transition management.
Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang
menuju perubahan yang diharapkan.

Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi:

 Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan.
 Mengenal dan mendefinisikan masalah.
 Proses penyelesaian masalah.
 Mengimplimentasikan perubahan.
 Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasil.
 Proses perubahannya dapat digambarkan dalam skema berikut ini.

4. Teori Stephen P. Robbins (1991: 632-644) kel 2

Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisasi dewasa ini menghadapi
lingkungan dinamik, dan yang mengalami perubahan, dan yang menyebabkan timbulnya
keharusan untuk berubah.
Ada 6 macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan, yakni:
 Sifat Angkatan kerja yang berubah;
 Teknologi;
  Kejutan-kejutan ekonomi;
 Tren sosial yang berubah;
 Politik dunia baru;
 Sifat persaingan yang berubah (change : making things different)

5. Teori Coffman dan Lutes (2007)

Manajemen perubahan adalah sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk
membantu baik individu, tim maupun organisasi untuk transisi dari kondisi saat ini
menuju kondisi baru yang lebih baik

6. Teori Nauheimer (2007)

Manajemen perubahan adalah proses, alat dan teknik untuk mengatur proses perubahan
pada sisi orang untuk mencapai hasil yang diperlukan dan untuk merealisasikan
perubahan secara efektif melalui agen perubahan, tim dan sistem yang lebih luas.

7. Teori Wibowo (2012)

Manajemen perubahan adalah proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan,
sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang
yang akan terkena dampak dari proses tersebut.

8. Teori Winardi (2011)

Manajemen perubahan adalah upaya yang ditempuh manajer untuk memanajemen
perubahan secara efektif, dimana diperlukan pemahaman tentang persoalan motivasi,
kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi.

9. Teori Harischandra (2007)

Menurut Harischandra (2007), berdasarkan sifatnya terdapat tiga jenis perubahan dalam
sebuah organisasi, yaitu:
 Smooth incremental change, dimana perubahan terjadi secara lambat, sistematis
dan dapat diprediksi serta mencakup rentetan perubahan dalam kecepatan
konstan.
 Bumpy incremental change, dimana perubahan ini dicirikan sebagai periode
relatif tenang yang sekali-sekali disela percepatan gerak perubahan yang dipicu
 oleh perubahan lingkungan organisasi dan juga bisa bersumber dari internal
seperti tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja.
 Discontinous change, dimana perubahan ditandai dengan pergeseran-pergeseran
cepat atas strategi, struktur, budaya, dan ketiganya sekaligus. Discountinous
change adalah frame breaking change, yaitu perubahan yang bersifat revolusioner
dan cepat.

10. Teori Haines (2005)

Menurut Haines (2005), terdapat beberapa fase yang ditempuh dalam menjalankan
manajemen perubahan, yaitu sebagai berikut:
a. Fase A: Positioning Value/Strategic Position (menentukan posisi strategis). Fase
ini merupakan tahapan dalam system thinking dimana apa yang menjadi tujuan/posisi
strategis organisasi didefinisikan dengan jelas. Posisi inilah yang akan dicapai dengan
perubahan organisasi. 
b. Fase B: Measures Goals (mengukur tujuan). Dalam fase ini ditentukan ukuran-
ukuran dan mekanisme yang digunakan untuk melihat apakah tujuan telah dicapai. 
c. Fase C: Assesment Strategy (Strategi Assesmen). Pada fase ini ditentukan gap
(kesenjangan) antara kondisi saat ini dan kondisi yang diinginkan. Sehingga dapat
ditentukan langkah-langkah untul mencapai kondisi yang diinginkan dengan lebih
baik. 
d. Fase D: Acions Level-level (aktivitas perubahan). Fase ini akan mendefinisikan
dan mengimplementasikan strategi yang akan mengintegrasikan semua proses,
aktivitas, hubungan dan perubahan yang dibutuhkan untuk mengurangi gap atau untuk
merealisasikan tujuan yang sudah ditentukan pada fase A. 
e. Fase E: Environment Scan (identifikasi lingkungan eksternal). Pada fase ini
dilakukan identifikasi lingkungan eksternal yang mempengaruhi perubahan.
Identifikasi ini dilakukan dengan menggunakan scanning framework (kerangka kerja
identifikasi) SKEPTIC (Social Kompetition Economic Politics Technology Industri
Customer). Hasil identifikasi ini akan memberikan arah dan seberapa besar perubahan
yang akan dilakukan.
Adapun tahapan manajemen perubahan beserta reaksi-reaksi yang muncul dari individu-
individu yang mengalami perubahan digambarkan dalam The Rollercoaster of Change.
Enam tahapan manajemen perubahan adalah sebagai berikut:
 a. Start Smart, pada tahap ini disebut juga pre-planning atau tahap awal perencanaan
perubahan dimana individu-individu bersiap-siap untuk perubahan. Ada proses
edukasi dalam tahap ini.
b. Shock, pada tahap ini dimulainya perubahan dengan ditandai kickoff oleh change
leader (pemimpin perubahan). Pada tahap ini biasanya reaksi yang muncul adalah
shock (keterkejutan) dari individu-individu. Keterkejutan ini muncul akibat
ketidaksiapan mereka menghadapi perubahan. 
c. Depression/anger, pada tahap ini perubahan sudah dilakukan dan reaksi-reaksi yang
muncul akibat adanya reorganisasi, perubahan pekerjaan dan tanggung jawab karena
perubahan mulai nampak dengan jelas dalam bentuk depresi, kemarahan dan perasaan
kehilangan dari individu-individu. 
d. Hang In/Persevere, pada tahap ini reorganisasi dan hubungan kerja yang baru mulai
diberlakukan. Dan individu-individu dalam organisasi akan berusaha
mempertahankan kondisi yang lama, sehingga pada tahapan ini sering kali perubahan
bisa mengalami kegagalan. 
e. Hope/Readjustment, pada tahap ini dilakukan penyesuaian atau penyelarasan dengan
kondisi organisasi yang baru. Individu-individu dalam organisasi sudah lebih
memahami perubahan sehingga pada tahapan ini arah dan tujuan dari perubahan yang
hendak dicapai telah mapan.
f. Rebuilding, pada tahap ini kondisi organisasi yang baru telah terbangun secara
permanen. Pada tahap ini tim yang solid sudah terbangun dan kegiatan organisasi
sudah berjalan dengan baik.

11. Teori Davidson (2005)

Davidson (2005) dalam bukunya mengatakan bahwa terjadinya perbedaan budaya pada
suatu organisasi akan memengaruhi penyusunan rencana perubahan yang akan dilakukan
secara tepat. Perusahaan bisa memilih salah satu dari empat pendekatan manajemen
perubahan, yaitu pendekatan rasional-empiris, pendekatan normatif-reedukatif,
pendekatan kekuasaan-koersif dan pendekatan lingkungan-adaptif

Berikut ini adalah penjelasan dari keempat pendekatan tersebut.

 Pendekatan Rasional-Empiris 
Pendekatan rasional-empiris digunakan dengan dasar keyakinan bahwa perilaku
orang mampu diprediksi dan mereka akan memberikan perhatian khusus atas
kepentingannya sendiri. Dengan memahami perilaku tersebut, maka akan
memberikan manajer perubahan pada suatu strategi yang berguna untuk
melangkah. Beberapa komponen atas pendekatan ini meyakini bahwa seluruh
target perubahan akan terselimuti oleh beragam mitos, ketidak tahuan, kebenaran
semu, walaupun tetap memelihara rasionalitasnya. Seluruh target perubahan
tersebut akan mengikuti diri mereka sendiri jika itu dikatakan pada mereka yang
berarti, dan seringkali mereka tidak memahami apa yang terbaik untuk mereka.
Mereka akan berubah dengan sendirinya saat mereka menerima komunikasi yang
lebih informatif, efektif dan saat ada insentif pada perubahan yang mereka nilai
lebih memadai.

 Pendekatan Normatif-Reedukatif 
Pendekatan ini akan lebih fokus pada bagaimana seorang manajer perubahan
mampu memberikan pengaruh atau bertingkah laku dengan berbagai cara
tertentu, agar selanjutnya para anggota manajer mampu melakukan perubahan.
Pada dasarnya, manusia akan berubah saat ada suatu perusahaan tersendiri bahwa
perubahan adalah demi kepentingan yang terbaik. Perubahan tersebut akan paling
siap terjadi saat satu orang dalam kelompok tersebut masuk dalam perubahan dan
menganut sistem nilai dan keyakinan kelompoknya.

 Pendekatan Kekuasaan-Koersif 
Pendekatan ini akan memaksa pihak manajemen perubahan untuk melakukan
caranya secara semena-mena oleh sebagian pihak secara naif oleh sebagian yang
lain, dan sering menjadi bentuk standar dalam manajemen perubahan. Premis
utama dari pendekatan ini adalah mereka yang pada dasarnya patuh akan siap
untuk melakukan apapun yang diperintahkan dengan tanpa atau sedikit usaha
 dalam meyakinkan. Dalam hal ini, membuat orang-orang untuk berubah
dilakukan dengan dasar penegakan kewenangan, ancaman, atau adanya sanksi
atas performa yang buruk. Pendekatan ini bisa juga disebut sebagai pendekatan
kekuatan penindas. Pendekatan ini memiliki risiko yang besar dan potensi
balasannya pun sangat besar.

 Pendekatan Lingkungan-Adaptif 
Premis utama yang digunakan dalam pendekatan manajemen ini adalah bahwa
walaupun mereka berubah berdasarkan insting, namun mereka berusaha
menghindari segala bentuk kerugian, jadi sebenarnya mereka mempunyai
kemampuan dalam beradaptasi dengan berbagai kondisi dan situasi baru.

12. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki kel 7

Pendekatan system Kreitner dan Kinicki merupakan kerangka kerja perubahan
organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu :
 Input Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses
perubahan semua organisasional harus konsisten dengan visi dan misi.
Didalamnya terkandung unsure masukan internal dan eksternal yang keduanya
memiliki kekuatan, kelemahan, dan tantangan.
 Target elements of change Mencermikan elemen didalam organisasi yang
dilakukan dalam proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada
pengaturan organisasi, penetapan tujuan, factor social, metode, design kerja
dan teknologi.
 Outputs Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan.Hasil
perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik pada tingkat
organisasional,tingkat kelompok maupun tingkat individual
13. Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer, 1990;
Beer et al (1990) lewat studinya menemukan pentingnya melibatkan sedemikian
banyak orang dalam perubahan. Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan
secara manajerial perlu dilakukan halhal sebagai berikut :
 Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan.
 Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya
saing yang positif.
  Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima
sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
 Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi.
 Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan-kebijakan strategi yang
diformulasikan, struktur, sistem, dan lain-lain.
 Memantau (monitor) terus kegiatan. Selalu member respon terhadap umpan
balik dan masalah-masalah yang direncanakan akan muncul
14. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma
Teori Perubahan Alfa-Beta dan Gamma yang merumuskan bahwa perubahan Alfa
adalah perubahan kepercayaan yang terjadi pada satu dimensi waktu yang stabil
sebelum dan setelah adanya tim kerja. Sedangkan perubahan Beta yaitu perubahan
yang terjadi dalam menilai kepercayaan. Perubahan Gamma, yaitu perubahan yang
terjadi karena manusia atau kelompok melihat adanya faktor yang lebih penting dari
yang sedang diamati.
15. Teori Perubahan Corner
Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience)
sebagai pola sentral dan didukung oleh tujuh pola pendukung:
 Sifat perubahan (the natural of change).
 Prose perubahan (process of change).
 Peran perubahan (role of change).
 Menolak perubahan (resisting change).
 Terikat pada perubahan (comiting to change).
 Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences
change).
 Pentingnya tim kerja yang sinergis
16. Teori Perubahan Victor Tan kel 1
Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses
perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang.
Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan,
yaitu sebagai berikut.
 Membuka pikiran
 Menenangkan hati
 Memungkinkan tindakan
 Menghargai prestasi
17.