UTS

Mata Kuliah : Perilaku Organisasi

Kelas : Konsentrasi MARS -17

Hari/ Tanggal : Selasa, 3 Juli 2019

Tim Dosen : DR. H. Yusuf Arifin, MM

Nama Mahasiswa : Anita Yulanda Kasih

NPM : 188020108

Permasalahan kasus

1. Upaya untuk memahami perbedaan individu, sehingga dapat optimal dalam penempatan
karyawan
 Perbedaan individu berpengaruh terhadap perilaku
 Setiap individu unuk, karena setiap perbedaan akan mempengaruhi cara pandang
dan cara berinteraksi mereka
 Faktor yang mempengaruhi kepribadian dan perilaku individu, yaitu Dimensi
Primer (Demografi, Atribute fisik, Faktor Genetik) dan Dimensi Sekunder ( Latar
belakang pendidikan, status perkawinan, agama, pengalaman kerja dan latar
belakang lingkungan individu
 Untuk memahami perbedaan individu, perlu melakukan observasi dan mengenali
berbagai perbedaan serta mempelajari hubungan diantara variable yang
mempengaruhi perilaku individu
 Ada beberapa test yang diperlukan mengetahui kepribadian dan perilaku
 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
Adalah test kepribadian yang menggunakan empat karakteristik dan
mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian
 Personality test
Dengan system scoring ,point test atau indikator penilaian yang digunakan
adalah beberapa personalitiy kebiasaan atau sifat kepribadian seseorang yang
terdiri atas 7 poin dengan skala penilaian satu sampai delapan , dan hasilnya akan
dicocokkan kemana tipe kepribadian yang ditunjukkan apakah tipe kepribadaian
A/A+/A-/B/B+/B-.
 Personality-Job Fit Theory (Holland)
Mengidentifikasi enam jenis kepribadian dan mengusulkan kesesuaian antara
tipe kepribadian dengan lingkungan kerja yang menentukan kepuasan bekerja

 Pemahaman kerja dapat diukur melalui suatu kuesioner yang menilai respons
pekerja terhadap 6 (enam) karakteristik: variasi, otonomi, interaksi yang diperlukan,
interaksi opsional, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan, dan tanggung
jawab. Keenam indeks karakteristik ini dinamakan Requisite Task Attribute Index
(RTAI). RTAI telah dianalisis secara luas. Hackman dan Lawler telah menanalisis
RTAI dan merevisi enam karakteristik ini.
 Sehingga untuk proses penempatan karyawan hal – hal diatas perlu diperhitungkan
agar menciptakan performa kerja yang baik
2. Respon sikap ketidakpuasan kerja (Job Dissatification)
 Voice
- Voice adalah aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi yang ada.
Dalam hal ini karyawan menyarankan adanya perbaikan, berdiskusi dengan top
management dan sejumlah kegiatan dalam serikat pekerja
- Contoh : Pada suatu rapat yang mebicarakan suatu kebijakan baru, maka ‘voice’
akan secara aktif memberikan saran dan masukan untuk perbaikan terhadap
kebijakan baru tersebut
- Cara menanggapi : Dijadikan partner untuk berdiskusi mendengarkan
masukannya, dan diusahakan diskusi dengan cara non formal agar merasa lebi
nyamam
 Loyalty
- Loyalty adalah Bersifat pasif namun optimis menanti perbaikan kondisi, mereka
sangat percaya pada organisasi dan langkah para top management yang
dianggapnya “pasti benar”
- Contoh : Saat diberikan suatu arahan dari atasan, maka ‘loyalty’ akan
menjalankan seluruh arahan tersebut dengan anggapan arahan tersebut
merupakan yang terbaik.
 - Cara menanggapi : Harus dirangsang untuk memberikan masukan, karena pada
dasarnya loyalty adalah sikap konstruktif, namun pasif
 Exit
- Merupakan langkah berani dengan keluar/meninggalkan perusahaan atau
berupaya untuk mencari perkerjaan baru di perusahaan lain.
- Contoh : seorang karyawan tidak merasa puas dan kecewa dengan perubahan
kebijakan di Rumah Sakit yang dirasa merugikan karyawan tersebut memutusan
untuk mengundurkan diri dari rumah sakit tersebut (walk out)
- Cara menanggapi :Orang dengan respon exit sebaiknya diberikan waktu dan
diamati, perlu diberikan pengertian dan bisa diajak berdiskusi bersama ‘voice’
atau ‘loyalty’ agar mendapat pengaruh positif dan mengubah sudut pandang
karyawan tersebut. Dan perlu dihindari jika bersama neglect karena akan
membawa dampak negative untuk suatu organisasi
 Neglect
- Neglect (tidak peduli), merupakan tindakan yang sebenarnya sangat berbahaya,
dimana karyawan bersikap tidak peduli lagi dengan kondisi sekitar dan biasanya
akan bertingkah laku buruk dalam menyikapi kondisi yang buruk.
- Contoh : ketika ‘Neglect’ sudah mulai merasa ada ketidakpuasan kerja maka
performa kerja akan turun dengan sering dating terlambat, tidak mengerjakan
tugas bahkan ikut memprovokasi yang lainnya untuk melakukan hal yang sama
- Cara menanggapi : Jika ditemukan sikap seperti ini harus langsung di tangani,
dilakukan konseling untuk mendengarkan pendapatnya dan memberikan
penjelasan untuk mengubah persepsinya jika perlu diberikan skorsing
berdasarkan tingkat kesalahan yang dibuat

3. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

 Persepsi karyawan mengenai pentingnya pekerjaan mereka
 Kejelasan karyawan mengenai harapan atas pekerjaan
 Peningkatan Karier
 Feedback dan dialog berkala dengan atasan
  Hubungan yang berkualitas antara teman kerja, atasan dan bawahan
 Persepsi mengenai etos dan nilai-nilai organisasi
 Komunikasi yang efektif antar anggota organisasi

4. Cara mengimplementasikan teori motivasi kontemporer ‘Goal setting’ untuk merubah

paradigma konsep insentif berbasis kinerja sehingga menekan ketidakpuasan yang hanya
berorientasi pada penghargaan financial semata.

Goal atau Tujuan adalah target tertentu dimana individual berusaha untuk
mencapai tujuan adalah target (objek) dari suatu tindakan. Ketertarikan dalam
mengaplikasikan penetapan tujuan pada masalah organisasi dan issu telah tumbuh sejak
Locke menyajikan apa yang dipertimbangkan sebagai karya klasik pada tahun 1968. Suatu
tujuan adalah hasil dari seseorang, tim atau kelompok yang berusaha untuk mencapainya
melalui perilaku dan tindakan.
Menetapkan tujuan adalah proses yang termasuk atribut atau proses mental (kognitif)
dari penetapan tujuan. Atribut yang dijelaskan Locke adalah penetapan tujuan, kesulitan
tujuan dan intensitas tujuan. Spesifitas tujuan adalah tingkatan dari ketepatan kuantitatif
(kejelasan) dari tujuan. Kesulitan tujuan adalah tingkatan level kinerja atau kemampuan
yang diusahakan. Intensitas tujuan membahas proses dari penetapan tujuan atau
menentukan bagaimana untuk mencapainya. Hingga sekarang, intensitas tujuan belum
secara luas dipelajari, meskipun konsepnya berhubungan, komitmen tujuan, telah
dipertimbangkan dalam sejumlah studi. Komitmen tujuan adalah jumlah dari usaha
dilakukan untuk mencapai tujuan.
Model penetapan individual menggunakan penelitian teori yang ada, tetapi
mengilustrasikan kerangka kerja praktis yang manager bisa aplikasikan. Model penetapan
tujuan menekankan bahwa tujuan berfungsi sebagai motivator. Adalah penting dalam
tujuan manapun untuk menjadi jelas, berarti dan menantang. Ketika tujuan tidak tercapai,
individual menghadapi ketidakpuasan. Apakah ada hubungan antara tujuan dan kinerja
pekerjaan dikembangkan oleh sejumlah faktor, termasuk kemampuan, komitmen dan
umpan balik. Kemampuan seseorang bisa membatasi usaha dia untuk mencapai tujuan. Jika
seorang manajer menetapkan tujuan yang sulit dan seseorang kekurangan kemampuan
untuk mencapainya, maka tidak akan ada pencapaian.
 Orang yang berkomitmen pada tujuan mempunyai gerakan, intensitas dan ketekunan
untuk bekerja keras. Komitmen menciptakan keinginan untuk mencapai tujuan dan
menyelesaikan masalah atau hambatan. Umpan balik memberikan data, informasi dan
fakta-fakta tentang kemajuan dalam pencapaian tujuan. Orang yang menggunakan umpan
balik untuk mengukur penyesuaian dalam usaha perlu dilakukan.
Tanpa umpan balik seseorang bekerja tanpa panduan atau informasi untuk
membuat koreksi sehingga tujuan dicapai tepat waktu dan pada level yang dianggarkan.
Ketika tujuan tercapai dan kinerjanya dievaluasi, imbalan diberikan. Jika imbalan
diinginkan, sebagaimana dibahas dalam teori harapan, para pegawai kemungkinan
menjadi terpuaskan dan termotivasi

Jadi dalam mengimplementasikan toeri motivasi kontemporer ‘Goal setting’,

sebagai pemimpin kita dapat melakukan motivasi lain selain hanya uang atau insentif
semata agar mendorong karyawan menyelesaikan tugasnya dan menekan ketidakpuasan
kerja. Motivasi lain yang dapat digunakan, antara lain :

 Pengakuan, para karyawan harus dipuji dan diakui untuk prestasi mereka oleh
manajer
 Reward, bagi karyawan yang melampaui pencapaian dan target dari tugas yang
diberikan, maka manajer memberikan reward bagi mereka.
 Pertumbuhan dan ruang promosi, harus ada peluang pertumbuhan dan kemajuan
dalam sebuah organisasi guna memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja
yang baik.
 Tanggung jawab, karyawan harus di berikan bertanggung jawab lebih akan atas
tugas yang dimiliki, seperti mendapatkan delegasi tugas manjer agar karyawan
merasa lebih dipercaya atau dapat diandalkan.
 Kebermaknaan pekerjaan, pekerjaan itu sendiri harus bermakna, menarik dan
menantang bagi karyawan untuk melakukan dan mendapatkan motivasi.
 5. Perbandingan teori motivasi

Teori Isi dari motivasi fokus pada faktor-faktor didalam orang-orang yang perilakunya
berenergi, mengarahkan, mempertahankan dan menghentikan. Mereka berusaha untuk
menentukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang – orang. Empat pendekatan penting
pada motivasi adalah (1) Hirarki kebutuhan Maslow, (2) Teori ERG Alderfer, (3) Teori dua
faktor Herzberg dan (4) Teori Kebutuhan Pembelajaran McClelland. Setiap dari empat
teori ini mempunyai dampak pada praktek manajerial dan akan dipertimbangkan dalam
paragraf berikutnya.

1. Hirarki Kebutuhan Maslow

Hal terpenting dari Teori Maslow adalah kebutuhan disusun dalam suatu hirarki.
Level kebutuhan terendah adalah kebutuhan psikologis dan level kebutuhan tertinggi
adalah kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan – kebutuhan tersebut didefinisikan dalam
artian berikut:
a. Fisiologis. Kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal dan sembuh dari sakit.
b. Keselamatan dan keamanan. Kebutuhan untuk kebebasan dari ancaman, yaitu,
keamanan dari peristiwa mengancam atau lainnya.
c. Kepemilikan. Sosial dan Cinta. Kebutuhan akan pertemanan, keanggotaan,
interaksi dan cinta.
d. Harga diri. Kebutuhan akan penghargaan diri dan harga diri dari orang lainnya.
e. Aktualisasi diri. Kebutuhan untuk memenuhi keinginan diri dengan melakukan
kemampuan maksimum, keahlian dan potensinya.

2. Teori ERG Alderfer

Alderfer sepakat dengan Maslow bahwa kebutuhan individu disusun dalam suatu
hirarki. Akan tetapi dia mengajukan hirarki kebutuhan melibatkan hanya tiga set
kebutuhan:
a. Eksistensi. Kebutuhan dipuaskan oleh faktor – faktor seperti makanan, udara, air,
penghasilan dan kondisi kerja
 b. Relatedness / Relasi. Kebutuhan dipuaskan oleh hubungan sosial yang berarti dan
hubungan interpersonal
c. Growth / Pertumbuhan. Kebutuhan dipuaskan oleh individual yang membuat
kontribusi kreatif atau produktif.
Tiga kebutuhan Alderfer – Eksistensi (E), Relasi (R) dan Growth (G) atau ERG
berhubungan dengan Maslow dimana kebutuhan eksistensi sama dengan kategori
Kebutuhan Fisiologis dan Keamanan; kebutuhan relasi sama dengan kategori kepemilikan,
sosial, dan kategori cinta. Selain itu pada perbedaan dalam sejumlah kategori, teori ERG
Alderfer dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda pada bagaimana orang-orang bergerak
melalui sekumpulan kebutuhan.

3. Teori Dua Faktor Herzberg

Herzberg mengembangkan teori isi dikenal sebagai teori dua faktor motivasi. Dua
faktor disebut faktor higienitas (Ketidakpuasan) dan Motivator (Pemuas). Herzberg
menyarankan bahwa baik faktor higienitas dan motivator perlu disajikan dengan tujuan
bagi para pegawai untuk merasa termotivasi. Faktor higienitas adalah kondisi ekstrinsik
dari konteks kerja dan termasuk gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur
perusahaan, kualitas supervisi teknis dan kualitas dari hubungan interpersonal diantara
rekan kerja, atasan dan bawahan. Ketika ada, pegawai yang mencapai poin dimana mereka
“tidak puas” dengan pekerjaan mereka; bagaimanapun, kondisi ini tidak sesuai untuk
memotivasi level tinggi dari kinerja pegawai. Para motivator, di sisi lain, adalah kondisi
intrinsik dari isi kerja yang membuat pekerjaan berarti dan memuaskan. Para motivator
termasuk prestasi, pengenalan, tanggungjawab, kemajuan, kerja itu sendiri
dan kemungkinan untuk tumbuh.
Para motivator ini secara langsung dihubungkan pada sifat dari pekerjaan atau
tugas itu sendiri. Ketika ada, mereka berkontribusi pada kepuasan. Pada akhirnya, bisa
menghasilkan motivasi intrinsik. Beberapa implikasi manajerial yang penting dari teori
dua faktor Herzberg termasuk:
a. Tidak ada ketidakpuasan kerja, kepuasan kerja tinggi.
Pegawai yang dibayar dengan baik, mempunyai keamanan kerja, mempunyai
hubungan yang baik dengan rekan kerjanya dan pengawasnya (faktor-faktor higienitas ada
= tidak ada ketidakpuasan kerja) dan diberikan tugas menantang dimana dia yang
bertanggungjawab akan termotivasi.
Para manajer harus terus menetapkan tantangan tugas dan mentransfer
akuntabilitas pada bawahan dengan prestasi yang tinggi. Peningkatan upah, keamana
kerja dan pengawasan yang baik perlu dilanjutkan.
b. Tidak ada ketidakpuasan kerja, tidak ada kepuasan kerja.
Seorang pegawai yang dibayar dengan baik, mempunyai keamanan kerja dan
mempunyai hubungan yang baik dengan rekan kerjanya dan supervisornya (Faktor-faktor
higienitasnya ada = tidak ada ketidakpuasan kerja) tetapi tidak diberikan tugas menantang
dan sangat bosan dengan pekerjaanya (para motivator tidak ada = tidak ada kepuasan kerja)
tidak akan termotivasi.
Untuk mencegah prestasi rendah, ketidakhadiran dan pergantian, para manajer
harus membuat perubahan drastis dengan menambahkan faktor-faktor higienitas dan
motivator.
c. Ketidakpuasan pekerjaan tinggi, tidak ada kepuasan kerja.
Seseorang karyawan yang tidak dibayar dengan baik, memeiliki keamanan kerja
kecil, memiliki hubungan buruk dengan rekan kerja dan pengawas (faktor kebersehian
tidak ada = ketidakpuasan pekerjaan tinggi), dan tidak diberi tugas yang menantang dan
sangat bosan dengan pekerjaannya (motivator tidak ada=tidak ada kepuasan kerja) tidak
akan dimotivasi.
Untuk mencegah kinerja rendah, ketidakhadiran, omset manajer harus melakukan
perubahan drastis dengan menambahkan faktor higienitas dan motivator.

Herzberg menyarankan bahwa para motivator (kondisi intrinsik) dan faktor-faktor

higienitas bisa diaplikasikan dengan memahami faktornya (kondisi ekstrinsik) para pekerja
dalam sebagian besar negara dan budaya. Keistimewaan perusahaan Global terdekat, yang
menggabungkan penelitian dan laporan dari sejumlah peneliti, dukungan aplikasi
penjelasan dua faktor Herzberg lintas beragam budaya.
 Model Herzberg pada dasarnya berasumsi bahwa kepuasan kerja adalah bukan
konsep unidimensi. Penelitiannya mengarahkan pada kesimpulan bahwa dua faktor
tersebut diperlukan untuk secara benar menafsirkan kepuasan kerja. Sebelum karya
Herzberg, mereka yang mempelajari motivasi dipandang sebagai kepuasan kerja sebagai
konsep unidimensi; yaitu, mereka menempatkan kepuasan kerja pada akhir suatu
keberlanjutan dan ketidakpuasan kerja pada hasil lainnya. Ini berarti bahwa kondisi kerja
disebabkan kepuasan kerja, meniadakannya akan menyebabkan ketidakpuasan kerja. Sama
halnya, jika kondisi kerja menyebabkan ketidakpuasan kerja, meniadakannya akan
menyebabkan kepuasan kerja.
Meskipun daftar kritikan untuk model Herzberg itu banyak, dampak dari teori pada
para manajer yang berpraktek tidak boleh diremehkan. Sebagai contoh, satu konsep yang
muncul dari karya Herzberg adalah Job Enrichment atau Pengayaan Kerja adalah
didefinisikan sebagai proses membangun prestasi personal, pengenalan, tantangan,
tanggungjawab dan kesempatan untuk tumbuh kedalam suatu pekerjaan dari seseorang.
Ini berpengaruh dalam meningkatkan motivasi individual dengan memberikan lebih
banyak kebijaksanaan dan akuntabilitas ketika melakukan tugas yang menantang. Herzberg
percaya bahwa pengayaan kerja akan memperbaiki efisiensi tugas dan kepuasan manusia.

4. Teori Kebutuhan Belajar McClelland

McClelland telah mengajukan teori motivasi yang sangat erat berhubungan dengan
konsep pembelajaran. Dia percaya bahwa banyak kebutuhan diperoleh dari budaya. Tiga
kebutuhan belajar ini adalah the need for achievement (n Ach) atau kebutuhan untuk
prestasi, the need for affiliation (n Aff) atau kebutuhan untuk berafiliasi, dan the need for
power (n Pow) kebutuhan akan kekuatan.
McClelland menyatakan bahwa ketika kebutuhan itu kuat dalam diri seseorang,
berpengaruh untuk memotivasi orang untuk menggunakan perilaku yang mengarah pada
kepuasan. Sebagai contoh, mempunyai kebutuhan untuk prestasi mendorong seseorang
untuk menetapkan tujuan, untuk bekerja keras mencapai tujuan dan untuk menggunakan
keahlian dan kemampuan diperlukan untuk mencapainya.
Berdasarkan pada hasil penelitian, McClelland mengembangkan sejumlah faktor
deskriptif yang menggambarkan kebutuhan tinggi akan prestasi. Yaitu:
 a. Orang suka untuk mengambil tanggungjawab dalam menyelesaikan masalah
b. Orang cenderung menetapkan tujuan prestasi lebih baik dan cenderung untuk
memperhitungkan resiko
c. Orang tersebut menginginkan umpan balik pada kinerja.

Dari seluruh penjelasan berbagai jenis teori, maka menurut saya yang tepat
digunakan untuk pendekatan untuk memotivasi pegawai di Rumah Sakit adalah Teori
Herzberg, dikarenakan dalam teori ini mempertimbangkan kondisi intrinsic yaitu kondisi
dari dalam diri sendiri dapat berupa kepribadian, perilaku, kebutuhan dan kondisi ekstrinsik
seperti gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, kualitas supervisi
teknis dan kualitas dari hubungan interpersonal diantara rekan kerja, atasan dan bawahan
yang akan mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja karyawan.

6. Analisis pekerjaan untuk menngantisipasi dampak Job Dissatification ditinjau dari

konten pekerjaan (job content), keperluan pekerjaan ( Job requirement) dan konteks
pekerjaan (Job context) dalam sasaran kepada Job Performance.

Analisa pekerjaan :
Analisa pekerjaan dokter IGD
 Job Requirements adalah latar belakang pendidikan, skill, kompetensi dasar yang
dimiliki, syarat untuk mengemban suatu jabatan tertentu
 Dokter IGD sebagai syarat dasar yang di butuhkan adalah S1 kedokteran,
memiliki pelatihan tentang kegawatdaruratan, atau riwayat bekerja sebelumnya
di IGD.
 Job Context adalah sesuatu yang mendasari penempatan di suatu bidang Misalnya
kondisi fisik, akuntabilitas, tingkat ketelitian.
 Dokter IGD tersebut harus memiliki fisik yang kuat karena akan bekerja shifting,
memiliki ketelitaian dan kecepatan dalam bekerja dan mengetahui resiko yang
mungkin terjadi di tempat kerja. Hali ini dapat di tentukan dari hasil MCU atau
wawancara tentang kepribadian.
  Job Content adalah uraian tugas yang dikaitkan dengan kinerja kerja
 Dokter IGD tersebut akan diberikan uraian tugas berdasarkan kebutuhan
pelayanan di IGD Rumah Sakit dan Job design yang sudah ditentukan untuk
dokter tersebut

Contoh

Job content

Job
Requierment
7. Resume

Jika job design yang diberikan sesuai maka akan memperngaruhi motivasi kerja yang
meningkat sehingga kinerja pun menjadi baik dan akan diberikan reward atas hasil
kerjanya. Sedangakan jika job design tidak sesuai akan memebuat karyawan kurang
termotivasi, menjadikan kinerja turun lalu terjadi ketidakpuasan kerja. Ketidakpuasan kerja
akan berefek menjadi individual stress dan misbehavior, hal ini harus disadari, diantisipasi
oleh atasan dan harus segera diperbaiki jika terjadi dengan cara redesign job dengan cara
cara rotasi atau penambahan tugas atau job enrichment