Tugas Negosiasi dan Resolusi Konflik

Resume Chapter 4 : Negotiation: Strategy and Planning

DISUSUN OLEH :

Kelompok 6

ANGGRAHENI ALFINA DEWI 18311067

NANDIRA MAHARANI 18311073
MUHAMMAD RIO JARIBARDI 18311095
SRINDRA PRATIWI A 18311117
FAUZAN DIHARSYA 18311134
ARNE ALZA A 18311137
AZEL THARIQ E 18311146

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2020
Sasaran - Fokus yang Mendorong Strategi Negosiasi

Langkah pertama dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi negosiasi adalah

menentukan strategi negosiasitujuan. Negosiator harus mengantisipasi tujuan apa yang ingin
mereka capai dalam negosiasi dan fokus pada bagaimana mencapai tujuan tersebut,
negosiator dapat mempertimbangkan substantif tujuan (misalnya, uang atau hasil tertentu),
tujuan tidak berwujud (misalnya, menang, mengalahkan pihak lain, atau mendapatkan
penyelesaian dengan biaya berapa pun), dan tujuan prosedural (misalnya, membentuk agenda
atau hanya memiliki suara di meja). Persiapan yang efektif membutuhkan ketelitian,
pendekatan yang bijaksana untuk tujuan ini; negosiator harus menentukan tujuan dan sasaran
mereka jelas. Ini termasuk mendaftar semua tujuan yang ingin mereka capai dalam negosiasi,
penentuan prioritas di antara tujuan-tujuan ini, mengidentifikasi paket multigoal potensial,
dan mengevaluasi kemungkinan trade-off di antara berbagai tujuan.

Pengaruh Langsung Tujuan pada Pilihan Strategi

Ada empat cara tujuan memengaruhi negosiasi:

1. Keinginan bukanlah tujuan, terutama dalam negosiasi. Keinginan mungkin terkait

dengan minat atau kebutuhan yang memotivasi tujuan, tetapi itu sendiri bukanlah
tujuan. Harapan adalah fantasi, harapan bahwa sesuatu mungkin terjadi; tujuan adalah
target khusus dan terfokus yang dapat secara realistis mengembangkan rencana untuk
dicapai.
2. Sasaran seseorang mungkin, tetapi tidak harus, terkait dengan sasaran pihak lain.
Kaitan antara tujuan dua pihak menentukan masalah yang harus diselesaikan dan
seringkali menjadi sumber konflik. Pada awalnya, tujuan saya adalah mendapatkan
mobil dengan harga murah, dan tujuan penjual adalah menjualnya dengan harga (dan
keuntungan) setinggi mungkin; jadi, "masalah" adalah harga yang akan saya bayar
untuk mobil itu. Jika saya bisa mencapai tujuan saya sendiri, tanpa pihak lain, saya
mungkin tidak perlu bernegosiasi.
3. Ada batasan atau batasan untuk tujuan yang "realistis" (Jika yang kita inginkan
melebihi batas-batas ini (yaitu, apa yang mampu atau bersedia diberikan pihak lain),
kita harus mengubah tujuan kita atau mengakhiri negosiasi. Tujuan harus bisa dicapai.
Jika tujuan saya “membeli mobil ini dengan harga murah” tidak mungkin karena
penjual tidak akan menjual mobilnya dengan “murah” (perhatikan bahwa “murah”
adalah tujuan yang ambigu pada saat ini), saya akan harus mengubah tujuan saya atau
mencari mobil lain untuk dibeli, (dan mungkin dari dealer yang berbeda).
4. Sasaran yang efektif harus konkret, spesifik, dan terukur. Semakin kurang konkrit,
spesifik dan terukur tujuan kita, semakin sulit untuk (a) mengkomunikasikan kepada
pihak lain apa yang kita inginkan, (b) memahami apa yang diinginkan pihak lain, dan
(c) menentukan apakah tawaran yang diberikan memenuhi tujuan kita . “Untuk
mendapatkan mobil dengan harga murah” atau “menyetujui a
5. Negosiator harus menentukan dengan tepat seberapa besar pembayaran yang dapat
diperoleh dengan nyaman dari gajinya dengan suku bunga saat ini dan menambahkan
apa yang tersedia untuk uang muka agar dapat menegosiasikan dengan tepat berapa
yang bersedia dia bayarkan sebulan . Tapi seperti yang Anda lihat, angka ini pun tidak
sepenuhnya jelas.
Pengaruh Tidak Langsung dari Tujuan pada Pilihan Strategi

Sasaran sederhana dan langsung sering kali dapat dicapai dalam satu sesi negosiasi dan
dengan strategi negosiasi yang sederhana. Akibatnya, kita sering kali membatasi pandangan
kita tentang dampak mengejar tujuan jangka pendek, terutama bila dampaknya jangka
panjang. Pemikiran jangka pendek ini mempengaruhi pilihan strategi kita; dalam
mengembangkan dan membingkai tujuan kita, kita mungkin mengabaikan hubungan
sekarang atau masa depan dengan pihak lain demi kepentingan yang sederhana untuk
mencapai hasil yang substantif saja. Sebagai satu contoh saja, misalkan nenek tercinta yang
sudah lanjut usia memutuskan bahwa dia terlalu tua untuk mengemudi dan bertanya apakah
Anda ingin membeli mobilnya. Dia bilang dia tidak tahu apa-apa tentang mobil dan hanya
ingin menjualnya kepada Anda karena dia mempercayai Anda untuk merawatnya. Anda
membelinya, dan kemudian menyadari bahwa meskipun itu adalah penawaran yang bagus,
itu adalah peminum bahan bakar yang sangat besar sehingga Anda menghabiskan terlalu
banyak uang dalam seminggu dalam bentuk uang bensin. Anda menyadari bahwa tujuan
Anda yang sebenarnya adalah "mobil hemat bahan bakar yang terjangkau", bukan hanya
"mobil yang terjangkau".

Strategi versus Taktik

Bagaimana strategi dan taktik terkait? Meskipun garis antara strategi dan taktik mungkin
tampak kabur, satu perbedaan utama adalah skala, perspektif, atau kedekatan. Taktik adalah
gerakan adaptif jangka pendek yang dirancang untuk memberlakukan atau mengejar luas
(atau tingkat yang lebih tinggi) strategi, yang pada gilirannya memberikan stabilitas,
kontinuitas, dan arahan untuk perilaku taktis. Misalnya, strategi negosiasi Anda mungkin
bersifat integratif, dirancang untuk membangun dan memelihara hubungan yang produktif
dengan pihak lain sambil menggunakan pendekatan pemecahan masalah bersama untuk
masalah tersebut. Dalam mengejar strategi ini, taktik yang tepat mencakup mendeskripsikan
minat Anda, menggunakan pertanyaan terbuka dan mendengarkan secara aktif untuk
memahami minat orang lain, dan menemukan opsi untuk keuntungan bersama. Taktik lebih
rendah dari strategi; mereka terstruktur, diarahkan, dan didorong oleh pertimbangan strategis.

Akomodasi, Persaingan, dan Kolaborasi

Persaingan dan kolaborasi telah dijelaskan secara ekstensif di dua bab sebelumnya.
Persaingan dijelaskan di seluruh buku ini sebagai tawar-menawar distributif atau menang-
kalah dan kolaborasi sebagai negosiasi integratif atau win-win. Akomodasi adalah strategi
menang-kalah sebanyak kompetisi, meskipun memiliki keputusan yang pasti gambar yang
berbeda — ini melibatkan ketidakseimbangan hasil, tetapi dalam arah yang berlawanan
("Saya kalah, Anda menang" sebagai lawan dari "Saya menang, Anda kalah").
Selain karakteristik positif mereka, seperti yang dijelaskan dalam tabel, masing-
masing
tiga strategi negosiasi juga memiliki kelemahan yang dapat diprediksi jika strategi tersebut
diterapkan secara membabi buta, tanpa berpikir, atau tidak fleksibel:
 - Strategi distributif cenderung menciptakan pola “kami-mereka” atau “superioritas-
inferioritas” dan dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian terkait kontribusi pihak
lain dan upaya, serta distorsi dalam persepsi motif, kebutuhan, dan posisi.
- Jika seorang negosiator mengejar strategi integratif tanpa memperhatikan strategi
pihak lain, maka pihak lain dapat memanipulasi dan mengeksploitasi kolaborator dan
memanfaatkan itikad baik dan niat baik yang ditunjukkan. Mengejar proses integratif
secara buta juga dapat menyebabkan negosiator berhenti bertanggung jawab kepada
konstituen mereka mengejar proses negosiasi untuk kepentingannya sendiri. Misalnya
negosiator yang mendekati proses dengan sikap agresif "kita bisa menyelesaikan
masalah apa pun" mungkin menghasilkan kesepakatan yang tidak dapat diterima oleh
konstituen mereka.
- Strategi akomodatif dapat menghasilkan pola berulang kali menyerah untuk membuat
orang lain senang atau untuk menghindari pertengkaran. Pola ini membentuk
preseden yang sulit dihancurkan. Hal itu juga bisa membuat orang lain merasa
sejahtera karena kepuasan yang datang dengan "harmoni" dari hubungan yang baik,
yang mungkin sama sekali mengabaikan hadiah yang terakumulasi pada masalah-
masalah substantif.

Bersiap untuk Menerapkan Strategi: Proses Perencanaan

Perencanaan yang efektif membutuhkan kerja keras dengan mempertimbangkan poin-poin

berikut:

1. Tentukan tujuan negosiasi.

2. Mendefinisikan masalah utama yang terkait dengan pencapaian tujuan.
3. Merakit masalah, memeringkat kepentingannya, dan menentukan bauran tawar-
menawar.
4. Mendefinisikan kepentingan.
5. Mengetahui alternatif Anda (BATNA).
6. Mengetahui batasan Anda, termasuk titik resistensi.
7. Menganalisis dan memahami tujuan, masalah, dan poin penolakan pihak lain.
8. Menetapkan target sendiri dan membuka tawaran.
9. Menilai konteks sosial negosiasi (misalnya, siapa yang ada di meja, siapa tidak
ada di meja tetapi memiliki minat yang kuat pada hasil negosiasi, dan siapa
mengamati dan mengkritik negosiasi).
10. Mempresentasikan masalah kepada pihak lain: substansi dan proses.

Sebelum memulai pembahasan ini, kami ingin mencatat empat hal:

- Pertama, kami berasumsi bahwa satu proses perencanaan dapat diikuti untuk kedua
distributif dan proses integratif. Meskipun kami telah menyoroti perbedaannya antara
keduanya dalam dua bab terakhir, kami percaya bahwa dengan pengecualiantaktik
khusus yang ingin digunakan negosiator, dan dengan penekanan selektif pada
 kepentingan dan pilihan versus target dan poin penolakan, satu proses perencanaan
yang komprehensif dapat digunakan untuk salah satu bentuk negosiasi.
- Kedua, pada poin ini di buku, kami telah berkonsentrasi pada distributif dan integratif
proses dan perbedaan di antara mereka. Namun, ada beberapa faktor struktural dan
kontekstual “di luar” meja perundingan yang juga dapat mempengaruhi proses strategi
dan perencanaan (misalnya, apakah ada banyak negosiasi yang perlu “diurutkan”,
bagaimana waktu batas-batas dikelola, peran perbedaan budaya, dan jaringan
hubungan yang lebih luas di antara pihak-pihak di meja dan pengambil keputusan
jauh dari meja.
- Ketiga, kami berasumsi bahwa negosiasi akan dilakukan terutama satu lawan satu
yaitu, anda dan negosiator individu lainnya. Ini adalah model paling sederhana untuk
dipahami dan rencana untuk. Namun, tidak jarang negosiasi memiliki banyak individu
di setiap sisi, agen mewakili negosiator, atau beberapa kelompok pihak diwakili di
meja.
- Akhirnya, sementara kami menjelaskan langkah-langkah ini dengan cara yang relatif
linier, perencanaan yang lengkap dan mutakhir akan membutuhkan tingkat tertentu
bolak-balik antara langkah-langkah untuk memastikan keselarasan strategi dan
rencana. Misalnya, informasi seringkali tidak bisa diperoleh dan diakumulasikan
secara sederhana dan lugas, dan informasi ditemukan dalam beberapa langkah
selanjutnya mungkin memaksa negosiator untuk mempertimbangkan kembali dan
mengevaluasi kembali langkah sebelumnya. Akibatnya, iterasi pertama melalui proses
perencanaan harus dilakukan tentatif, dan negosiator harus cukup fleksibel untuk
memodifikasi dan menyesuaikan sebelumnya langkah-langkah saat informasi baru
tersedia.

Mempelajari masing-masing dari 10 langkah utama secara mendetail.

1. Menentukan Tujuan Negosiasi

Kami membahas pentingnya tujuan negosiasi di Bab 1 dan sekali lagi di awal
dari bab ini. Kami menunjukkan bahwa tujuan dapat bersifat substantif (nyata),
psikologis (tidak berwujud), atau prosedural (bagaimana kita mencapai kesepakatan).
Sasaran dapat memiliki baik langsung maupun tidak langsung efek pada pilihan
strategi.

2. Mendefinisikan Isu Utama Terkait Pencapaian Tujuan

Dalam negosiasi apa pun, daftar lengkap masalah yang dipertaruhkan adalah yang
terbaik berasal dari sumber berikut:
1. Analisis dari semua kemungkinan masalah yang perlu diputuskan.
2. Pengalaman sebelumnya dalam negosiasi serupa.
3. Penelitian yang dilakukan untuk mengumpulkan informasi (misalnya,
mempelajari lingkungan sekitar, memiliki rumah diperiksa, atau membaca tentang
cara membeli rumah).
4. Konsultasi dengan para ahli di industri itu (agen real estat, pemberi pinjaman
hipotek, pengacara, ahli perbaikan rumah, atau teman yang baru saja membeli
rumah).
3. Menyusun Masalah, Memberi Peringkat Kepentingannya, dan Menentukan
Bauran Perundingan
Setelah menyusun masalah dalam sebuah agenda, negosiator selanjutnya harus
memprioritaskannya. Prioritas mencakup dua langkah:

1. Tentukan masalah mana yang paling penting dan mana yang kurang penting.
2. Tentukan apakah masalah tersebut saling terkait atau terpisah.

4. Mendefinisikan Minat

- Substantif, yaitu terkait langsung dengan isu-isu fokus yang sedang dinegosiasikan.
- Berbasis proses, yaitu terkait dengan bagaimana negosiator berperilaku saat mereka
bernegosiasi.
- Berbasis hubungan, yaitu, terkait dengan hubungan saat ini atau masa depan yang
diinginkan antara para pihak.

5. Mengetahui Alternatif Anda (BATNA)

Dalam contoh pembelian rumah, semakin banyak yang diteliti pembeli pasar real estat
dan memahami apa yang tersedia rumah sebanding lainnya, itu semakin dia tahu
bahwa dia bisa meninggalkan kesepakatan khusus ini dan masih bisa diterima pilihan
tempat tinggal. Alternatif (yaitu, alternatif terbaik untuk perjanjian yang
dinegosiasikan ini, atau BATNA) adalah lainnya kesepakatan yang bisa dicapai
negosiator dan masih memenuhi kebutuhan mereka.

6. Mengetahui Batasan Anda, Termasuk Titik Perlawanan

Menetapkan titik resistensi sebagai bagian dari perencanaan sangat penting. Sebagian
besar dari kita pernah terlibat dalam situasi pembelian di mana item yang kami
inginkan tidak tersedia, tetapi kami mengizinkannya diri kita sendiri untuk
dibicarakan menjadi model yang lebih mahal. Apalagi beberapa kompetitif situasi
menimbulkan tekanan kuat untuk menaikkan harga yang harus Anda bayar. Sebagai
contoh, Dalam pelelangan, jika ada perang penawaran dengan orang lain, seseorang
dapat membayar lebih dari sebelumnya direncanakan sebelum lelang. Penjudi, secara
analog, mungkin mengalami kekalahan beruntun dan akhirnya kehilangan lebih
banyak uang daripada yang mereka rencanakan karena mereka tidak melakukan
perlawanan titik. Poin penolakan yang jelas membantu mencegah orang menyetujui
kesepakatan yang kemudian mereka sadari tidak terlalu pintar.

7. Menganalisis dan Memahami Tujuan Pihak Lain, Masalah, dan Poin Resistensi

- Tujuan Pihak Lain

- Masalah Pihak Lain dan Campuran Tawar-menawar
- Minat dan Kebutuhan Pihak Lain
- Titik Perlawanan dan Alternatif Partai Lain

8. Menetapkan Target Sendiri dan Tawaran Pembukaan

Menetapkan Target
 Ada beberapa prinsip yang perlu diingat saat menetapkan titik target:

1. Target harus spesifik, sulit tetapi dapat dicapai, dan dapat diverifikasi.
2. Penetapan target membutuhkan pemikiran proaktif tentang tujuan
seseorang.
3. Penetapan target mungkin memerlukan pertimbangan bagaimana
mengemas beberapa masalah dan tujuan.
4. Penetapan target membutuhkan pemahaman tentang trade-off dan
throwaway.
Menetapkan Tawaran Pembukaan

9. Menilai Konteks Sosial Negosiasi

Menilai konstituen sama dengan menilai semua pihak yang ada di Stadion Sepakbola:
1. Siapa, atau seharusnya, di tim saya di sisi lapangan saya? Mungkin hanya
negosiator (permainan satu lawan satu). Tapi mungkin kami ingin bantuan
lain: pengacara, akuntan, atau seorang ahli untuk membantu kami;
seseorang untuk melatih kita, memberi kita dukungan moral, atau
mendengarkan dengan saksama untuk apa yang dikatakan pihak lain;
perekam atau pencatat.
2. Siapa di sisi lain lapangan? Ini dibahas lebih rinci di bagian selanjutnya
bagian.
3. Siapa yang berada di pinggir lapangan dan dapat memengaruhi
permainan? Siapa negosiasinya setara dengan pemilik, manajer, dan ahli
strategi? Ini termasuk atasan langsung seseorang atau orang yang harus
menyetujui atau mengotorisasi kesepakatan yang dicapai. Yang paling
penting, pertimbangan ini secara langsung mempengaruhi bagaimana
keputusan akan dibuat tentang apa adanya dapat diterima atau tidak dapat
diterima oleh orang-orang di setiap sisi.
4. Siapa di tribun? Siapa yang menonton pertandingan, tertarik padanya,
tetapi hanya bisa secara tidak langsung mempengaruhi apa yang terjadi?
Ini mungkin termasuk manajer senior, pemegang saham, pesaing, analis
keuangan, media, atau lainnya. Ketika beberapa pihak memasuki negosiasi
apakah mereka adalah pihak di pinggir yang aktif dalam negosiasi atau
"pihak yang berkepentingan" yang mungkin terpengaruh oleh penyelesaian
negosiasi akan menjadi lebih kompleks.
5. Apa yang terjadi di lingkungan yang lebih luas tempat negosiasi
berlangsung? Sejumlah masalah "konteks" dapat memengaruhi negosiasi:

10. Mempresentasikan Masalah kepada Pihak Lain: Zat dan Proses

Mempresentasikan dan Membingkai Masalah

Seorang negosiator dapat mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini:

1. Fakta apa yang mendukung sudut pandang saya? Bagaimana saya bisa
memvalidasi informasi ini sebagai yang kredibel?
 2. Dengan siapa saya dapat berkonsultasi atau berbicara untuk membantu saya
menjelaskan atau mengklarifikasi fakta? Catatan apa, file, atau sumber data yang
mendukung argumen saya? Bisakah saya meminta ahli untuk mendukung
argumen saya?
3. Apakah masalah ini telah dinegosiasikan sebelumnya oleh orang lain dalam
keadaan yang sama? Bisa Saya berkonsultasi dengan negosiator tersebut untuk
menentukan argumen utama apa yang mereka gunakan, yang mana berhasil, dan
mana yang tidak?
4. Apa sudut pandang pihak lain itu? Apa minatnya? Apa argumen yang akan dia
buat? Bagaimana saya bisa menanggapi argumen itu dan mencari lebih banyak
posisi kreatif yang melangkah lebih jauh dalam menangani masalah dan
kepentingan kedua belah pihak?
5. Bagaimana saya bisa mengembangkan dan menyajikan fakta sehingga paling
meyakinkan? Visual apa alat bantu, gambar, bagan, grafik, kesaksian ahli, dan
sejenisnya dapat membantu atau membuat kasus terbaik?

Merencanakan Proses dan Menyusun Konteks yang Disajikan Informasi

Seorang negosiator harus mempertimbangkan sejumlah elemen protokol atau proses:

- Agenda apa yang harus kita ikuti?
- Di mana kita harus bernegosiasi?
- Berapa jangka waktu negosiasi?
- Apa yang mungkin dilakukan jika negosiasi gagal?
- Bagaimana kita melacak apa yang telah disetujui?
- Sudahkah kita membuat mekanisme untuk mengubah kesepakatan jika perlu?