Tugas Negosiasi dan Resolusi Konflik

Resume Chapter 10 : Multiple Parties, Groups, and Teams in Negotiation

DISUSUN OLEH :

Kelompok 6

ANGGRAHENI ALFINA DEWI 18311067

NANDIRA MAHARANI 18311073
MUHAMMAD RIO JARIBARDI 18311095
SRINDRA PRATIWI A 18311117
FAUZAN DIHARSYA 18311134
ARNE ALZA A 18311137
AZEL THARIQ E 18311146

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
 2020

Sifat Negosiasi Multipartai Sifat Negosiasi Multipartai

Mencatat faktor-faktor yang membuat negosiasi multipartai menjadi lebih sulit mengelola
daripada negosiasi satu lawan satu. Kami mengomentari beberapa tahapan dan fase utama
musyawarah multipartai. Untuk setiap fase, kami mempertimbangkan berbagai strategi yang
dapat dilakukan digunakan untuk mengelola negosiasi multipartai secara efektif. Kami
menunjukkan cara-cara negosiasi multipartairumit dan sangat rentan terhadap kerusakan dan
menunjukkan bahwa mengelolanya efektif membutuhkan komitmen sadar dari para pihak dan
fasilitator saat mereka bekerja menuju perjanjian multipartai yang efektif.

Perbedaan antara Negosiasi Dua Pihak dan Negosiasi Multiparty

Negosiasi multipartai berbeda dari musyawarah dua pihak dalam beberapa hal penting. Di
setiap kasus, perbedaan inilah yang membuat negosiasi multipartai lebih kompleks,
menantang, dan sulit untuk dikelola.

Jumlah Pihak Perbedaan pertama adalah yang paling jelas: Negosiasi multipartai
memiliki lebih banyak negosiator di meja. Dengan demikian, negosiasi menjadi lebih besar.
Perbedaan pertama adalah yang paling jelas: Negosiasi multipartaimemiliki lebih banyak
negosiator di meja. Dengan demikian, negosiasi menjadi lebih besar. Ini menciptakan
tantangan untuk mengelola beberapa perspektif berbeda dan memastikan bahwa masing-
masing pihak memilikinywaktu yang cukup untuk berbicara dan didengar. Masing-masing
pihak dapat bertindak sebagai kepala sekolah yaitu mewakili kepentingannya sendiri.

Kompleksitas Informasi dan Komputasi

Perbedaan kedua dalam negosiasi multipartai adalah lebih banyak masalah, lebih banyak
perspektif tentang masalah, dan lebih banyak informasi total (fakta, angka, sudut pandang,
argumen, dukungan dokumenter) diperkenalkan. “Salah satu Konsekuensi paling mendasar
dari peningkatan jumlah pihak adalah negosiasi situasi cenderung menjadi kurang jelas, lebih
kompleks, dan karena itu, dalam beberapa hal, lebih menuntut. Dengan bertambahnya
ukuran, akan ada lebih banyak nilai, minat, dan persepsi terintegrasi atau diakomodasi.

Kompleksitas Sosial

Perbedaan ketiga adalah bahwa dengan bertambahnya jumlah partai, maka sosial lingkungan
berubah dari dialog satu lawan satu menjadi diskusi kelompok kecil. Hasil dari, semua
dinamika kelompok kecil mulai mempengaruhi cara para negosiator berperilaku. Pertama,
bagaimana caranya Proses yang berkembang mungkin tergantung pada orientasi motivasi
para pihak terhadap masing-masing lain.
Kedua, tekanan sosial mungkin berkembang untuk kelompok agregasi untuk
bertindak secara kohesif, namun para anggota berada dalam konflik satu sama lain dan tidak
dapat kompak kecuali mereka dapat menemukan yang dapat diterima larutan. Anggota
membandingkan diri mereka satu sama lain, mengevaluasi diri mereka sendirimelawan satu
sama lain, dan mencoba menggunakan berbagai taktik pengaruh untuk membujuk satu sama
lain menuju sudut pandang mereka. Tekanan kuat untuk menyesuaikan diri berkembang
seiring dengan tekanan anggota anggota lain untuk mengadopsi perspektif atau definisi
umum dari masalah atau untuk mendukung solusi tertentu. Selain itu, para pihak dapat
mengembangkan dinamika disfungsionalnya sendiri. Misalnya, jika para pihak ingin bersatu
dalam upaya kolektif mereka, mereka dapat mencobanya untuk menghindari atau
meminimalkan konflik dengan meremehkan perbedaan mereka atau mungkin tidak berhasil
perbedaan mereka secara memadai untuk mencapai solusi yang efektif.

Kompleksitas Prosedural

Cara keempat di mana negosiasi multipartai lebih kompleks daripada proses dua pihak adalah
proses yang harus mereka ikuti lebih rumit. Dalam satu dalam satu negosiasi, para pihak
secara bergiliran mempresentasikan masalah dan perspektif mereka,menantang perspektif
orang lain, atau menggerakkan negosiasi dari awal tahap ke tahap selanjutnya. Ketika lebih
banyak pihak yang terlibat, aturan prosedural menjadi jauh kurang jelas.

Kompleksitas Logistik

Cara kelima di mana negosiasi multipartai mungkin lebih kompleks berkaitan dengan jarak
fisik antara para pihak saat mereka mencoba untuk menyelesaikannya perbedaan mereka dan
mencapai kesepakatan. Jika pesta tidak berada di ruangan yang sama satu sama lain; harus
berkomunikasi melalui media elektronik seperti telepon, konferensi video, email, atau
obrolan web; atau secara fisik jauh dari satu sama lain, kemungkinan besar terjadi pesta untuk
merasa terputus secara sosial dari satu sama lain dan bereaksi kurang positif satu sama lain.
Fisik jarak dapat mempengaruhi seberapa besar pihak mempercayai satu sama lain, cara
mereka menafsirkan perilaku tidak jelas atau ambigu dari pihak lain, dan kesediaan untuk
melanjutkan negosiasi satu sama lain sebagai strategi resolusi konflik.

Kompleksitas Strategis

Terakhir, negosiasi multipartai lebih kompleks secara strategisdaripada dua partai. Dalam
negosiasi satu lawan satu, negosiator hanya perlu memperhatikan perilaku negosiator lain;
strategi, oleh karena itu, didorong oleh tujuan negosiator, tindakan pihak lain, dan taktik yang
mereka gunakan masing-masing. Dalam negosiasi multipartai, kompleksitas meningkat
secara signifikan.
Pertama, pertukaran ini tunduk pada pengawasan oleh penonton. Negosiator akan
menjadi peka untuk diamati dan mungkin merasakan kebutuhan untuk menjadi tangguh
dalam menunjukkan ketegasan dan keteguhan hati mereka (baik untuk pihak lain dan untuk
pengamat atau penonton).
Kedua, negosiator yang memiliki beberapa cara untuk mengontrol jumlah pihak di
meja
(atau bahkan di dalam ruangan) mungkin mulai bertindak secara strategis, menggunakan
kontrol ini untuk mencapai tujuan mereka. Taktik yang digunakan akan ditentukan oleh
kepentingan strategis yang akan dilayani dengan menambah pihak lain.
Ketiga, negosiator dapat secara eksplisit terlibat dalam pembentukan koalisi sebagai
cara untuk mendapatkan dukungan. Para pihak dapat secara eksplisit atau implisit setuju
untuk saling mendukung posisi masing-masing tambahkan bobot kolektif pada pandangan
gabungan mereka dan kemudian gunakan koalisi ini untuk mendominasi proses negosiasi
atau bentuk penyelesaian yang diinginkan.
Akhirnya, hubungan adalah kekuatan paling signifikan dalam membentuk partai mana
yang akan dimasuki koalisi satu sama lain dalam negosiasi multipartai. Ketika suatu
hubungan sudah ada, pesta secara ekstensif memasukkan dimensi waktu ke dalam
musyawarah dan negosiasi sampingan mereka satu sama lain. Jadi, apa yang telah dilakukan
para pihak di masa lalu, dan / atauapa yang mereka pikir dapat mereka lakukan untuk satu
sama lain di masa depan, memiliki dampak yang kuat pada saat ini diskusi.

Dinamika Apa yang Dapat Membuat Negosiasi Multipartai Efektif?

Kelompok yang efektif dan anggotanya melakukan sesuatu yang berikut :

1. Uji asumsi dan kesimpulan. Dalam kelompok yang efektif, setiap anggota membuat
asumsi dan kesimpulannya jelas dengan mengartikulasikannya dan memeriksanya
keluar dengan orang lain. Asumsi dan kesimpulan yang tidak dicentang dapat
menyebabkan tidak berdasar kesimpulan.

2. Bagikan informasi yang relevan sebanyak mungkin. Dalam negosiasi yang kompetitif,
para pihak cenderung menggunakan informasi secara strategis sementara berbagi
sangat sedikit dengan pihak lain berusaha mendapatkan banyak informasi dari orang
lain. Namun, kelompok yang efektif membutuhkan jenis berbagi informasi yang
terjadi dalam negosiasi integratif untuk memaksimalkan informasi yang tersedia bagi
para pihak untuk mencari solusi yang sesuai dengan kepentingan dari semua. Dengan
demikian, para pihak harus mendiskusikan kepentingan mereka, tetapi tidak
mengungkapkan walkaway mereka atau BATNA.

3. Fokus pada minat, bukan posisi. Seperti dalam negosiasi integratif, musyawarah
multipartai harus menggunakan prosedur yang memunculkan kepentingan yang
mendasari individu anggota, bukan hanya posisi yang mereka nyatakan: berbagi
informasi, mengajukan pertanyaan, dan menyelidiki minat atau kebutuhan yang
mendasarinya.

4. Jelaskan alasan di balik pernyataan, pertanyaan, dan jawaban seseorang.

Pengungkapan
kepentingan mengharuskan kita menjelaskan kepada orang lain tentang apa yang
paling penting dan tentang kita tunjukkan alasan mengapa hal-hal itu penting.

5. Bersikaplah spesifik menggunakan contoh. Para pihak harus mencoba untuk

membicarakan secara spesifik perilaku, orang, tempat, dan peristiwa yang dapat
diamati secara langsung. Hal umum dapat menyebabkan kesalahpahaman atau
ambiguitas yang dapat membuat pemecahan masalah keluar jalur.

6. Setuju tentang arti kata-kata penting. Peserta harus berhati-hati sepenuhnya

menjelaskan dan mendefinisikan kata kunci atau bahasa yang mungkin menjadi
bagian dari perjanjian.

7. Tidak setuju secara terbuka dengan anggota grup mana pun. Jika para pihak menahan
ketidaksepakatan mereka, konflik terpaksa dilakukan di bawah tanah, yang pada
akhirnya dapat menyebabkan ketidakmampuan mencapai konsensus atau untuk
menerapkan rencana yang mungkin disetujui semua orang. Ketidaksepakatan bisa
menjadi produktif tanpa menyinggung.

8. Buat pernyataan, kemudian undang pertanyaan dan komentar. Keragaman sudut

pandang harus tidak hanya disediakan untuk ketidaksetujuan dengan orang lain, tetapi
 juga harus diundang dari lainnya: Dorong orang lain untuk mengklarifikasi
pemahaman mereka tentang minat Anda dan kebutuhan.

9. Rancang cara bersama untuk menguji ketidaksepakatan dan solusi. Kembangkan

proses untuk mengkonfirmasikan fakta, memverifikasi interpretasi peristiwa, dan
memunculkan alasannya ketidaksepakatan sehingga pemecahan masalah dapat
bergerak maju. Proses ini bisa difasilitasi oleh siapa saja yang tidak terlibat langsung
dalam debat utama. Kami kembali ke ini tunjukkan nanti di bab ini.

10. Diskusikan masalah yang tidak bisa didiskusikan. Grup sering kali memiliki sejumlah
masalah yang mereka pertimbangkan undiscussable: anggota kelompok yang tidak
bekerja sesuai harapan (atau yang berperilaku buruk) atau menantang bos di ruangan
itu. Mendapatkan masalah ini di atas meja mungkin penting bagi kelompok untuk
menjadi produktif.

11. Jaga agar diskusi tetap fokus. Pemimpin tim harus memastikan percakapan itu tetap
pada jalurnya sampai semua orang telah didengar. Kembangkan agenda, dan dapatkan
kursi mengelola prosesnya untuk memastikan bahwa diskusi tidak berkeliaran di
seluruh peta.

12. Jangan mengambil bidikan murahan atau membuat jalur samping yang tidak relevan
atau mengalihkan perhatian kelompok. Gangguan, sarkasme, cerita yang tidak
relevan, dan humor adalah gangguan itu mengalihkan pembicaraan dari tugas dan
fokus. Meskipun beberapa dari perilaku ini adalah Mungkin tak terhindarkan, baik
dalam kelompok yang sangat menyukai satu sama lain maupun yang memiliki
kekuatan konflik, diskusi yang efektif mencoba untuk meminimalkan gangguan ini.

13. Berharap agar semua anggota berpartisipasi dalam semua tahapan proses. Semua
pihak harus bersedia berkontribusi pada semua fase proses berbagi informasi yang
relevan, bekerja untuk membantu mencapai solusi, atau membantu mengelola proses.

14. Bertukar informasi yang relevan dengan pihak yang tidak ada di meja. Jika orang luar
diundang sebagai ahli atau sumber informasi penting, mereka harus diberi pengarahan
lengkap tentang aturan dasar untuk partisipasi dan diminta untuk mematuhinya.

15. Buat keputusan dengan konsensus. Meskipun tidak selalu memungkinkan untuk
membuat suara bulat keputusan, para pihak harus mengupayakan konsensus jika
memungkinkan. Kami kembali berdiskusi "Aturan keputusan" nanti di bab ini.

16. Lakukan kritik diri. Akhirnya, di antara keputusan atau musyawarah besar, jika di
masa depan negosiasi diharapkan, para pihak harus meluangkan waktu dalam evaluasi
postmortem proses dan efektivitasnya. Paradoksnya, kelompok yang tidak bekerja
sama dengan baik jarang meluangkan waktu untuk mengevaluasi proses mereka,
mungkin karena mereka berharap menghindari konflik yang diantisipasi yang
mungkin timbul dari pembahasan disfungsionalitas.
Mengelola Negosiasi Multiparty

Kami mengikuti model itu di sini; dalam menyikapi ketiga tahap ini, kami juga
mengidentifikasi apa yang dapat dilakukan oleh seorang negosiator ketika:

- Individu hanyalah salah satu pihak dalam negosiasi multipartai dan menginginkannya
memastikan bahwa masalah dan kepentingannya sendiri secara jelas dimasukkan ke
dalam final persetujuan.
- Individu ingin memastikan bahwa grup mencapai kualitas tertinggi dan terbaik
kemungkinan kesepakatan akhir.
- Individu tersebut bertanggung jawab untuk mengawasi proses negosiasi multipartai
untuk memastikan bahwa banyak dari kompleksitas strategis dan prosedural efektif
dikelola.

Tahap Prenegosiasi

Tahap ini ditandai dengan banyaknya kontak informal di antara para pihak. Selama tahap ini,
para pihak cenderung mengerjakan sejumlah masalah penting: siapa yang ada di meja,
apakah koalisi dapat dibentuk, peran anggota apa yang akan diambil oleh berbagai partai,
pemahaman konsekuensi dari tidak adanya kesepakatan, dan menyusun agenda.

Peserta Masalah tentang peserta dapat diputuskan atas dasar berikut ini:

- Siapa yang harus dilibatkan jika kesepakatan ingin dicapai (anggota koalisi kunci)?
- Siapa yang dapat merusak kesepakatan jika mereka dikeluarkan (kemungkinan
pemain veto)?
- Yang kehadirannya cenderung membantu pihak lain mencapai tujuannya (diinginkan
anggota koalisi)?
- Yang kehadirannya cenderung menghalangi pihak lain mencapai tujuan mereka
(kunci
blocker koalisi)?
- Status siapa yang akan ditingkatkan hanya dengan berada di meja? (Ini sering menjadi
masalah utama dalam pembicaraan Palestina-Israel di Timur Tengah dan dalam
Perundingan Damai Paris untuk mengakhiri Perang Vietnam ketika Viet Cong
diundang ke meja rapat sebagai pihak yang diakui.)

Koalisi Tidak jarang koalisi sudah ada sebelum negosiasi dimulai (partai yang
mungkin mengetahui kepentingan satu sama lain sebelumnya) atau untuk mengatur koalisi
sebagai antisipasi dari pertemuan semua pihak. Koalisi ini dapat terbentuk untuk
mempromosikan atau memblokir item agenda tertentu.

Mendefinisikan Peran Anggota Jika kelompok sudah memiliki struktur, maka peran
kunci memimpin negosiator, spesialis masalah, ahli teknis, pencatat, dan sebagainya sudah
akan melakukannya telah ditentukan. Tetapi jika mereka belum pernah bertemu sebelumnya,
maka pihak-pihak dapat mulai berebut kunci peran. Beberapa mungkin ingin memimpin,
berpartisipasi secara aktif, dan mempromosikan agenda tertentu; orang lain mungkin ingin
tetap diam dan tidak terlihat; yang lain mungkin ingin bertindak di semacam broker atau
peran pihak ketiga seperti mediator atau fasilitator.

Memahami Biaya dan Konsekuensi Tidak Ada Kesepakatan Negosiator membutuhkan

untuk memahami biaya dan konsekuensi yang akan terjadi jika para pihak tidak setuju.
Sebelumnya dalam teks ini, kami menyarankan kepada para negosiator tentang pentingnya
BATNA secara empat mata pertemuan. Misalnya, sekelompok wakil presiden di sebuah
perusahaan komputer mencoba memutuskan model dan jumlah baris baru komputer pribadi
yang akan dibangun tahun depan. Untuk membuat keputusan ini secara efektif, mereka harus
pertimbangkan apa yang akan terjadi jika mereka tidak setuju.

Mempelajari Masalah dan Menyusun Agenda Mereka juga menghabiskan waktu untuk
menyusun agenda. Ada banyak alasan agenda bisa menjadi bantuan keputusan yang efektif:

- Ini menetapkan masalah yang akan dibahas.

- Bergantung pada bagaimana masalah disebutkan, itu juga dapat menentukan
bagaimana setiap masalah diposisikan dan dibingkai (lihat kembali pembahasan kita
tentang pembingkaian di Bab 6).
- Ini dapat menentukan urutan pembahasan masalah.
- Ini dapat digunakan untuk memperkenalkan masalah proses (aturan keputusan, norma
diskusi, anggota peran, dinamika diskusi), serta masalah substantif, hanya dengan
memasukkan mereka.
- Itu dapat menetapkan batas waktu untuk berbagai item, dengan demikian
menunjukkan pentingnya masalah yang berbeda.

Tahap Negosiasi Formal — Mengelola Proses dan Hasil

Tahap kritis kedua dari negosiasi multipartai adalah apa yang terjadi ketika para pihak
sebenarnya bernegosiasi satu sama lain. Sebagian besar proses negosiasi multipartai
merupakan kombinasi proses diskusi kelompok, dinamika negosiasi bilateral, dan
pembangunan koalisi aktivitas yang dijelaskan sebelumnya dalam teks ini. Diskusi kami
mencakup banyak hal tentang kami tahu tentang bagaimana menyusun musyawarah sehingga
mencapai yang efektif dan didukung hasil. Pendekatan berikut kemungkinan besar akan
memastikan keputusan berkualitas tinggi.

Tunjuk Kursi yang Sesuai Negosiasi multipartai akan berjalan lebih lancar jika sudah jelas
bagi semua orang yang terlibat yang memimpin atau memfasilitasi proses tersebut. Sering
peran ini akan dimainkan oleh salah satu pihak yang berkepentingan, tetapi negosiasi
multipartai dapat dilakukan sangat difasilitasi dengan adanya ketua netral yang dapat
melaksanakan banyak hal taktik yang dijelaskan di sini. Jika memungkinkan, para pihak
harus secara serius mempertimbangkan penunjukan kursi yang memiliki kepentingan kecil
dalam hasil tertentu tetapi memiliki minat yang kuat untuk memastikan bahwa kelompok
bekerja untuk mencapai hasil terbaik.

Menggunakan dan Merestrukturisasi Agenda Cara kritis untuk mengontrol aliran dan
arah negosiasi adalah melalui sebuah agenda. Ketua atau pihak-pihak yang bernegosiasi dapat
mengajukan dan mengkoordinasikan agenda. Sebuah agenda menambahkan struktur,
organisasi, dan koordinasi untuk diskusi.
 Meskipun sebuah agenda mungkin menambahkan struktur yang dibutuhkan ke dalam
negosiasi yang kompleks, sebuah kelemahan adalah bahwa hal itu dapat secara artifisial
mempartisi masalah yang saling terkait; sebagai akibatnya, masalah dapat didiskusikan secara
terpisah daripada digabungkan atau ditukar untuk mengeksploitasi potensi integratif. Para
pihak menggunakan agenda harus peka terhadap struktur implisit yang diberlakukan, dan
harus peka bersedia untuk menantang dan mengkonfigurasi ulang jika melakukannya akan
memfasilitasi munculnya suatu integratif, kesepakatan berbasis konsensus.

Pastikan Keragaman Informasi dan Perspektif Ada lima langkah proses utama yang
dapat dilaksanakan ketua untuk memastikan adanya ketidaksepakatan yang efektif dan
bersahabat di antara para pihak:

1. Kumpulkan pikiran dan ketenangan Anda sebelum berbicara. Hindari godaan untuk
"menembak dari pinggul" dengan emosi daripada argumen yang masuk akal.

2. Cobalah untuk memahami posisi orang lain. Dalam Bab 7 dan 9, kita membahas
teknik-teknik seperti keterampilan mendengarkan, pencerminan, dan pembalikan
peran untuk memahami lain.

3. Coba pikirkan cara agar Anda berdua bisa menang.

4. Pertimbangkan betapa pentingnya masalah ini bagi Anda. Apakah ini masalah Anda
yang paling penting di perundingan? Mampukah Anda mengorbankan semua atau
sebagian posisi Anda dalam masalah ini untuk keuntungan di tempat lain?

5. Ingatlah bahwa Anda mungkin harus bekerja sama dengan orang-orang ini di masa
mendatang. Bahkan karena marah dan frustrasi, jangan gunakan taktik yang akan
membuat Anda menyesali percakapan besok.

Pastikan Pertimbangan Semua Informasi yang Tersedia Penelitian tentang norma

kelompok menunjukkan bahwa ada beberapa yang bisa merusak diskusi yang efektif:

- Keengganan untuk mentolerir sudut pandang dan perspektif yang bertentangan.

- Percakapan sampingan.
- Tidak ada cara untuk meredakan diskusi yang bermuatan emosional.
- Datang ke rapat tanpa persiapan.

Ada beberapa pengambilan keputusan dan curah pendapat teknik yang sering digunakan
untuk mencapai tujuan ini:

Teknik Delphi Seorang moderator menyusun kuesioner awal dan mengirimkannya

keluar ke semua pihak, meminta masukan.

Brainstorming Dalam brainstorming, para pihak diinstruksikan untuk mendefinisikan

masalah dan kemudian menghasilkan solusi sebanyak mungkin tanpa mengkritik satupun dari
mereka.

Teknik kelompok nominal Teknik kelompok nominal biasanya mengikuti curah pendapat.
Setelah daftar pilihan solusi hasil curah pendapat dibuat, pihak dapat menentukan peringkat,
menilai, atau mengevaluasi alternatif dalam hal sejauh mana setiap alternatif memecahkan
masalah.

Kelola Konflik Secara Efektif Mereka menemukan bahwa kelompok yang

mempertahankan atau meningkatkan kinerja puncak mereka lebih waktu berbagi tiga strategi
resolusi konflik yang umum: (1) Mereka fokus pada konten interaksi dengan pihak lain
daripada gaya pengiriman pihak lain, (2) mereka secara eksplisit mendiskusikan alasan di
balik keputusan yang diambil dalam menerima dan mendistribusikantugas kerja, dan (3)
mereka menugaskan pekerjaan kepada anggota yang memiliki pengalaman tugas yang
relevan daripada menugaskannya berdasarkan kenyamanan atau kesukarelaan. Jadi, banyak
pihak yang harus bekerja sama mengantisipasi bahwa mereka akan menghadapi konflik dan
memiliki mengembangkan berbagai strategi untuk menghadapinya saat mereka muncul.

Tinjau dan Kelola Aturan Keputusan Selain memantau norma diskusi dan mengelola
proses konflik secara efektif, para pihak juga perlu mengelola keputusan aturan yaitu, cara
kelompok memutuskan apa yang harus dilakukan. Dalam kelompok pengambilan keputusan,
pandangan dominannya adalah menganggap bahwa mayoritas berkuasa dan, pada titik
tertentu, mengambil suarasemua anggota, dengan asumsi bahwa setiap opsi penyelesaian
yang menerima lebih dari 50 persen dari suara akan menjadi salah satu yang diadopsi. Jelas,
ini bukan satu-satunya pilihan. Sebaliknya, jika keputusan akan menjadi aturan konsensus,
atau kebulatan suara, maka kelompok tersebut harus bertemu dan bekerja cukup keras untuk
memastikannya kepentingan semua pihak diangkat, dibahas, dan dimasukkan ke dalam
keputusan grup. Memutuskan apakah strategi membangun koalisi atau berbagi posisi,
kepentingan, dan pemecahan masalah diperlukan membutuhkan pendekatan yang berbeda
secara signifikan.

Berusaha keras untuk Perjanjian Pertama Terakhir, jika tujuannya adalah

konsensus atau kualitas terbaik solusinya, negosiator seharusnya tidak berusaha untuk
mencapai semuanya sekaligus. Sebaliknya, mereka harus berjuang untuk kesepakatan
pertama yang dapat direvisi, ditingkatkan, dan ditingkatkan. Seperti yang telah kita
diskusikan, kompleksitas tambahan dari negosiasi multipartai meningkatkan kompleksitas
acara, kemungkinan gangguan komunikasi, dan kemungkinan para pihak akan bernegosiasi
lebih posisional (baik karena dinamika persaingan atau konsekuensinya penonton atau
dinamika konstituensi).
Kekurangannya, tentu saja, banyak pihak mungkin puas dengan solusi pertama entah
karena sudah memasukkan pandangan mereka atau karena kesulitan mencapainya dapat
menghilangkan antusiasme mereka untuk mengerahkan waktu dan energi untuk
memperbaikinya. Perjanjian pertama biasanya mencerminkan posisi yang kuat, vokal
minoritas atau mungkin pandangan kecil jumlah anggota yang kuat.
Resistensi ini untuk musyawarah lebih lanjut oleh pihak-pihak yang senang dengan
kesepakatan pertama dapat diatasi dengan beristirahat setelah kesepakatan pertama dicapai,
memberi semangat para pihak untuk mengkritik dan mengevaluasi kesepakatan pertama, dan
secara eksplisit berencana untuk datang kembali dengan komitmen mencoba perundingan
kesepakatan kedua (renegotiations).
Kelola Perilaku Bermasalah di antara Beberapa Pihak
Berikut ini sejumlah taktik umum untuk menangani perilaku individu yang bermasalah:

1. Bersikaplah spesifik tentang perilaku masalah — tawarkan contoh yang jelas dan
spesifik.

2. Ungkapkan masalah sebagai masalah yang memengaruhi semua orang, bukan hanya
Anda. Gunakan "kami" bukannya "kamu", yang terdengar jauh lebih menuduh dan
cenderung membuat orang lain defensif.

3. Berfokuslah pada perilaku yang dapat dikontrol orang lain. Tujuannya bukan untuk
mengkritik atau mempermalukan, tetapi untuk fokus pada perilaku tertentu yang dapat
dikontrol dan individu memodifikasi.

4. Tunggulah untuk memberikan kritik yang membangun sampai individu tersebut

benar-benar mendengar dan menerimanya. Konsultasikan dengan orang yang
bermasalah secara pribadi dan saat dia tidak dipaksa untuk pergi di tempat lain atau
menangani beberapa masalah besar.

5. Jaga agar masukan tetap profesional. Gunakan nada yang sopan dan jelaskan perilaku
yang menyinggung dan perilaku tersebut berdampak khusus. Jadikan tenor
percakapan dewasa menjadi dewasa, bukan orang tua ke anak.

6. Pastikan pihak lain telah mendengar dan memahami komentar Anda. Minta dia untuk
mengulang atau ucapkan ulang sehingga Anda tahu bahwa Anda telah didengar.

Tahap Kesepakatan

Empat langkah pemecahan masalah utama terjadi selama fase ini:

- Pilih solusi terbaik. Para pihak harus mempertimbangkan alternatif yang telah mereka
pertimbangkan dan memilih satu alternatif atau menggabungkan alternatif ke dalam
paket yang diinginkan memuaskan anggota sebanyak mungkin.

- Kembangkan rencana tindakan. Ini meningkatkan kemungkinan bahwa solusi tersebut

akan diterapkan secara lengkap, efektif, dan tepat waktu. Misalnya, rencana tindakan
yang baik mungkin sertakan daftar langkah-langkah kunci, tujuan yang ingin dicapai
di setiap langkah, saat melangkah harus dimulai dan diselesaikan, sumber daya apa
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan langkah tersebut, dan siapa yang bertanggung
jawab untuk menyelesaikan langkah tersebut.

- Terapkan rencana aksi. Ini mungkin terjadi setelah grup bubar atau di luar ruang
lingkup kelompok, tetapi perlu mengikuti pedoman yang ditetapkan oleh grup. Tanpa
 rencana aksi yang efektif, masalah yang mungkin timbul diakui pada saat ini pasti
akan terjadi.

- Evaluasi hasil dan prosesnya. Melakukan evaluasi proses dan hasilnya bisa sangat
penting untuk memunculkan data tentang efektivitas proses diikuti. Evaluasi ini tidak
perlu dilakukan pada waktu atau tempat yang sama dengan keputusan rapat, tetapi
tidak boleh ditangguhkan atau dihilangkan.

Apa yang Dapat Dilakukan Kursi untuk Membantu berikut adalah beberapa hal yang
dapat dilakukan fasilitator kelompok untuk membuat kelompok terus bergerak penyelesaian
yang berhasil:

- Pindahkan grup untuk memilih satu atau lebih opsi.

- Bentuk dan draf perjanjian tentatif. Tuliskan. Kerjakan bahasa. Tulis susunan kata di
papan tulis, flip chart, atau PowerPoint yang bisa ditampilkan ke semua orang,
sehingga semua bisa melihatnya dan mengeditnya dengan bebas.

- Diskusikan implementasi dan tindak lanjut apa pun atau langkah selanjutnya yang
perlu dilakukan. Membuat yakin bahwa individu yang memiliki peran dalam proses
ini memahami apa yang mereka butuhkan melakukan. Buat penugasan kepada
individu untuk memastikan bahwa langkah-langkah tindakan kunci dirancang dan
dieksekusi. Jadwalkan pertemuan tindak lanjut. Rencanakan pertemuan lain di masa
mendatang untuk mengevaluasi bagaimana kesepakatan itu bekerja.

- Terima kasih atas partisipasi, kerja keras, dan upaya mereka. Jika diskusi Terlebih
sulit atau membutuhkan komitmen waktu yang besar, perayaan kelompok kecil dan
ucapan terima kasih atau hadiah formal mungkin dilakukan. Makan malam atau pesta
bersama untuk merayakan semua kerja keras.

- Atur dan fasilitasi postmortem. Kumpulkan kembali semua pihak untuk berdiskusi
proses dan hasil dan evaluasi apa yang mungkin mereka lakukan dengan lebih baik
atau berbeda lain kali. Ini akan memastikan pembelajaran bagi pihak itu sendiri dan
ketua.